タックマンモデル

理論と

ロボット人事研究所 代表 チームマネージメントパートナー

瀧田 勝彦

「谷」をくぐるために必要なノウハウはＵ理論にあり！

チームづくりで重要な２つの理論

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はじめに

このたびは、「人の成⾧と会社の成功を導くチームビルディング」をご購入いただき、

また、未公開の「第９章」へお申込みいただき、大変ありがとうございます。

チームビルディングについて、分かりやすく、書いたのですが、いかがだったでしょうか?

電子書籍にも書きましたが、組織で成果を出そうと思った場合に、「人と人は違う!」という

ことを理解していることが重要です。

多くの組織では、同じ目標を目指しながら、「考え方」の違いで問題が起きています。

それは人の「思考」の違い、「ハーマンモデル」によって引き起ることだと説明しました。

その「違い」があることが理解できていても、いざ、その場になると、その「違い」を受け入れるこ

とが難しいのです。

その「違い」を乗り越えることができる理論が「U 理論」です。

この未公開の第 9 章では、概念的で、難解だと言われている「U 理論」について、私なりに

解釈している内容をお伝えしたいと思っています。

問題解決に有効な考え方だと思いますので、ぜひ、参考にしていただければと思います。

平成 29 年 8 月

株式会社ロボット人事研究所

代表 チームマネジメントパートナー 瀧田 勝彦

第９章 タックマンモデルと U 理論

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第１節 「タックマンモデル」のおさらい

それでは、さっそく、内容に入っていきましょう!

書籍の中で、「グループ」から「チーム」に変わるための重要な考え方として「タックマンモデル」

を説明しました。

人が集まって成果を上げようという場合に、まずは「期待感」があります。

「このメンバーならうまくいきそう・・・」という期待感です。

しかし、その「期待感」は⾧くは続きません。

すぐに、問題に直面するからです。

その問題は、メンバーの力を合わせないと、乗り越えることはできません。

メンバーの力を合わせるためには、「自己開示」が必要です。

「自己開示」をすることで、「強み」と「弱み」を交換することができるからです。

しかし、この「自己開示」がなかなかうまくいきません。

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なぜならば、人は自分の「弱み」を見せたがらないし、他人の「弱み」を指摘して、波風を立

てようとは思わないからです。

特に、立場が複雑に絡み合う「職場」であれば、なおさら難しいのです。

「嵐」から「秩序」への移行を「谷をくぐる」という言い方をしました。

電子書籍でもお伝えしましたが、この「谷をくぐる」ために、必要なものは「ビジョン」です。

「ビジョン」を達成するという「信念」が谷の底を支え、「嵐」から「秩序」へと移行することができ

るのです。

理屈ではわかるのですが、具体的にどのようにすれば「谷をくぐれる」のでしょうか?

そのヒントが「U 理論」にあります。

それでは、いよいよ、「U 理論」について説明をしたいと思います。

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第 2 節 「U 理論」の入門の入り口

「Ｕ理論」はマサチューセッツ工科大学のオットー・シャーマン氏によって、世界の様々な領域

に渡る最も著名なリーダーへのインタビューやイノベーターたちとの仕事を通じた経験を元に生

み出された理論です。

U 理論――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

出版社:英治出版社

608 ページの分厚い本です。

全てを読み切るのは、なかなか大変です。

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この分厚い本を分かりやすくしたのが、この本。

人と組織の問題を劇的に解決する U 理論入門

出版社: PHP 研究所

U 理論を翻訳した中土井僚氏が日本人向けに書いているので、こちらのほうが読みやすい

かもしれません。

事例もたくさん紹介されているので、イメージがわきやすいと思います。

ただ、こちらも 429 ページもあります。

本格的に勉強したいわけではないけれど、U 理論を体系的に学びたいのであれば、丁寧に

書かれているので、お勧めです。

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それでも、ちょっと・・・という人には、漫画もあります。

マンガでやさしくわかる U 理論

出版社: 日本能率協会マネジメントセンター

「U 理論」は理論というより、感覚的な部分があるので、漫画のほうがストーリーとして理解で

きるように思います。

これ以外にも、「U 理論」について書かれている書籍はあるかもしれませんが、一般的に、「U

理論」はわかりづらいと言われています。

そのわりづらい「U 理論」を、ここまでしてお勧めするには理由があります。

それは・・・

この「Ｕ理論」が、「タックマンモデル」を実践するのに、一番わかりやすい考え方だからです。

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「タックマンモデル」だけだと、理解できないことでも、「U 理論」と一緒に学ぶことで理解できる

のではないか?と思います。

そのため、本章では、「タックマンモデル」を理解するために、「U 理論」を学ぶというスタンスで

お伝えしたいと思います。

つまり、「谷をくぐる」には、どうしたらよいのか?

そんな観点で「U 理論」を学んでいただければと思います。

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第３節 「U 理論」とは?

「Ｕ理論」を図にするとこんな感じです。

「Ｕ理論」は７つのステップで説明がされます。

１．ダウンローディング

人は未知なもの、好ましくないものに出会ったときに、自分の経験に照らして解釈をする。

２．観る

頭の中で起きている混乱に動揺することなく、目の前の事象、状況、情報に意識がむけら

れている状態。

３．感じ取る

自分の過去の解釈を壊し、見えなかったものを観ようとする。

４．プレゼンシング

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こだわりがなくなり、新たな解釈や考え方が湧き上がってくる。ここから未来が出現し、イノ

ベーションが生まれる。

５．結晶化

新たな解釈や考え方を自分の感覚としてカタチにしようとしているプロセス。

６．プロトタイピング

試行錯誤しながらアウトプットするプロセス。

７．実践

新しいやり方、仕組み、習慣として実体化する。

重要なのが「ダウンローディング」です。

自分の常識を覆す考え方や自分と異なる価値観によって、居心地の悪さを感じる出来事を

どう解釈するか?です。

「タックマンモデル」でいう「嵐」の入り口です。

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思っていることを言い合うということは、自分と違う「考え方」や「価値観」を突き付け合うという

ことです。

通常、自分と違う「考え方」や「価値観」が目の前に現れると、

これは間違っている!

この人は分かっていない!

この人、嫌い!

と瞬間的に思ってしまいます。

これが、「ダウンローディング」です。

「ダウンローディング」は自動的な反応なので、意識しないと否定的な感情に支配されます。

この自動的な反応をおさえて、客観的に観ることが大切です。

「人と人は違う」という前提に立てば、自分と異なる「考え方」や「価値観」を頭ごなしに否定

してはいけないのです。

自分と異なる「考え方」や「価値観」を認めないことは、今の時代、非常に危険なことです。

なぜなら、お客様や取引先など自社を取り巻く環境が多様化している中で、柔軟性が求め

られているからです。

しかし、自分と異なる「考え方」や「価値観」を受け入れることは簡単ではないと思います。

そんな時にどうしたらよいのか・・・・

それは、「保留」して「観る」ということです。

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良い悪い、正しい間違っているの判断をせず、ありのままに「観る」ということです。

逆に、人は未知なもの、好ましくないものが目の前に現れた時に、これを観なかったり、観な

いふりをすることを「盲目状態」「立てこもり」と言います。

この方向へ進んでいくと「傲慢」になります。

つまり、違いを認めず、自分の価値観に合わないものを排除します。

こうなると、最後は人の話を聴かなくなり「破壊」へと進みます。

図にするとこんな感じです。

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「そして、誰もいなくなった」という状態です。

誰も本音で話してくれる人がない・・・

「孤独」な状態が待っています。

これでは問題は解決するどころか、悪化する一方です。

では、そうならないようにするにはどうすればよいのでしょうか?

「ダウンローディング」の時点に戻る必要があります。

「ダウンローディング」とは自動的な反応です。

人は思い込みの生き物です。

「見たことを信じる」のではなく、「信じていることを見たい」のです。

自分の嫌いな人は、イヤな人に見えます。

自分の嫌いな人が、イヤな人でないと困るのです。

自分が嫌いな人が良い人だったら、その人を嫌いになった自分がイヤな人になってしまうじゃ

ないですか!(笑)

こうならないように「保留」をしましょう!

という話です。

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いったん、「保留」ができれば、「観る」ことができます。

「観る」ことができると、今まで観えなかったものが観えてきます。

その時に、大事なことは、人は未知なもの、好ましくないものを受け入れる不安や嫌悪感を

「手放す」ということです。

手放すと不思議なもので、新しい何かが湧き上がってきます。

この「新しいものをやってみよう!」という感覚が「プレゼンシング」です。

個人的な話で恐縮ですが、半年前に会社を辞めて、独立した時は不安で一杯でした。

変わらなきゃ!と思っていたものの、何をしたら良いのか?分かりませんでした。

しかし、まずは、今までの実績（過去の成果）を手放したことによって、自分の中に何かが

生まれ、新しいもの（ブログを書いてみよう）に向かうことができました。

もし、私が手放すことに躊躇していたら、電子書籍を出版することもなかったと思います。

実は、私は書くことが苦手でした。

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そんな私が、毎日ブログを書き、メルマガを書き、電子書籍を出版する。

半年後に、こんな風になるなんて、思いもよりませんでした。

これは、過去の延⾧線上にはない「自分」が急に現れた感覚です。

それは、まさに「プレゼンシング」が起こったということだと思っています。

ここで、誤解のないようにお伝えしたいことは、「ダウンローディング」で「保留」して手放せば、

すべてが上手くいくというわけではないということです。

実際は、保留して、観て、感じ取る場面では、必死です。

上手く行くか行かないかのギリギリのところを進むことになります。

時には上手くいかず、心が折れそうになることもあります。

そんな時は、「観ない」の方向へ向かいたくなる衝動にかられます。

そのほうが楽ですから…

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しかし、

この先に待っているのは「破壊」です。

ここで、あきらめることなく、「観る」ことにチャレンジします。

こうした試行錯誤を繰り返して、その過程で何かを手放すことで、新しい何かが生まれてくる

のです。

五里霧中の中にいたのに、ある日突然視野が開けた!なんていう経験をしたことがある方も

いるのではないか?と思います。

それがまさに「プレゼンシング」です。

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理論というと難しい印象を持たれるかもしれませんが、何となくわかっていただけるのではない

でしょうか?

実は、これと「タックマンモデル」の谷をくぐる感覚が同じだと思うのです。

自分の常識を覆す考え方や自分と異なる価値観によって、居心地の悪さを感じる出来事

が起こった時に、まずは、「保留」し、「観る」。

そして、

今まで見えなかったものを「感じ取る」。

あとは、湧き上がってくるのを待つだけです。

その先は待つしかありません。

「そんなの理論でもなんでもない!」と思うなら、否定していただいてもかまわないのですが、そ

うなると、どうなると思いますか?

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「盲目状態」「立てこもり」状態になり、この状態が続くと「傲慢」になります。

そして、その先に待っているのは「破壊」です。

上に向かって行くか、下に向かって行くかです。

「タックマンモデル」は、「嵐」に向かう時に、「戻る」という選択肢がありましたが、

「U 理論」は、「戻る」とい選択肢がありません。

これが「Ｕ理論」の威力です。

つまり、「嵐」（下）に向かって行くしかないのです。

第 2 節で、「Ｕ理論」が、「タックマンモデル」を実践するのに、一番わかりやすい考え方だとお

話していましたが、いかがだったでしょうか?

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「タックマンモデル」と「U 理論」を重ね合わせると、こんな感じになります。

「嵐」と聞くと、身構えるイメージがありますが、むしろ、逆に「手放す」ことが必要です。

それは、自分の持っている「価値観」「考え方」を、いったん脇において、「違い」を受け入れる

ことでもあります。

「違い」を受け入れ、手放して、信念ももって進んでいけば、やがて「秩序」が生まれ、考えて

いたことがカタチになり、ビジョンが達成するのです。

「タックマンモデル」だけだと、イメージがわかなかったと思いますが、「U 理論」と一緒に学ぶこと

で理解を深めていただけたのではないか?と思います。

以上で、お伝えしたいことは、全てです。

本章を読んでいただくことで、皆さんのチームビルディングへの理解が深まれば幸いです。

最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

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瀧田 勝彦 （たきた かつひこ）

㈱ロボット人事研究所 代表取締役

チームマネジメントパートナー

特定社会保険労務士

●プロフィール

昭和 46 年 3 月生まれ。立教大学法学部国際比較法学科卒業。大手建設会社に入社した後、28

歳の時に中小企業の三代目として、ゴルフ場とホテル、温泉を経営する会社に後継ぎとなる。

担当する温泉館を黒字化するなど成果を上げるも、会社の経営の方向性の違いから、祖父であ

る会⾧と意見が合わずに辞任。辛苦を共にした社員を見捨ててしまったという自責の念に苦し

みながらも、社会保険労務士して開業。㈲人事・労務代表の矢萩先生と出会い、労務トラブル

の解決、人事制度の構築など、15 年間、人事と労務の実務経験を積む。平成 29 年 1 月に独立

し『ゲーム』と『質問』を多用したチームビルディングの手法を使いながら、今いるメンバー

で 3 倍の利益を上げるコンサルティングを行っている。

●主な著書

・ 「儲けをうみだす人事制度 ７つのしくみ」（ナナブックス）㈲人事・労務共著

・ 「会社が得する就業規則」新版（ＷＡＶＥ出版」）㈲人事・労務共著

・ 「社員も喜ぶ 101 の社内ルール」（かんき出版） ㈲人事・労務共著

その他多数

●主な講演実績

・ 「社⾧・総務部⾧がやる労務トラブルの防ぎ方」（日本経営合理化協会）

・ 「会社を救う就業規則」（東京商工会議所目黒支部）

・ 「ゲームと質問で利益を倍増させるチームのつくり方」（東京商工会議所台東支部）

その他多数

●ロボット人事研究所に込めた２つの想い。

１つ目は、人のマネジメントを体系化したいという想いです。

人のこころは虚ろいやすく、変わりやすい・・・

それ故、人のマネジメントを体系化するのは困難だと言われてきました。再現性がなく、成果

が見えづらい為に、コンサルティングに向いていないと私も思っていました。

しかし、チームビルディングを学んでいくうちに、人のマネジメントも体系化できるのではな

いか?と思い始めました。そして、試行錯誤の末、ある程度は体系化ができてきました。

体系化できるということは、再現性の高いということです。ロボットは同じことを正確に再現

してみせることができます。

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人のマネジメントもロボットのように再現性高く、お客様の期待に確実に応えられるようにし

たい!これが、ロボット人事に込めた想いです。

人のこころを体系化するのは簡単なことではありません。しかし、人事コンサルタントを名乗

る以上、再現性を突き詰めなければなりません。だからこそ、会社の名前に研究所をつけまし

た。

２つ目は、人事の業務をオートメーション化したいという想いです。

人事の仕事を考えたときに、ルーチンワークとマネジメントの２種類あります。

ルーチンワークは、難しくはありませんが、やらないと法違反になりかねない大事な仕事です。

それに対して、マネジメントは、やらなくてもすぐに問題になりませんが、放っておくと、人

が辞めていったり、労務トラブルになったり、後で大きな面倒なことになります。

私が一緒にお仕事をさせていただいている 50 名未満の会社では、人事の専門の社員さんはい

ることは、まずありません。たいていは、経営者自身か、経営者の身内の方がやっていること

が多いです。

経営者がルーチンワークに時間を割かれるほど、非効率的なことはありません。人事の業務を

オートメーション化して、経営者の皆さんをルーチンワークから解放し、生産性の高い仕事を

していただきたい。

そのルーチンワークを引き受けるために、税理士さんと協力して人事の業務をオートメーショ

ン化していきたいと思っています。