brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br

Brito (2012), os escritórios de

gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para

a melhoria da eficiência institucional.

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Observa-se atualmente que o mercado exige nas organizações uma forte

dependência dos resultados de projetos. Segundo Kerzner (2002, p.15), “o

gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é uma arma competitiva

que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes”.

As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos e

administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidades definidos. Ao se

analisar as informações apresentadas por Samora (2011), mostradas na Figura 1, pode-se

ilustrar a transformação de oportunidades organizacionais em ações estratégicas e sua

implementação em projetos.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora elementos

repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não

muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto [PMI, 2013]. O gerenciamento

de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos

de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos.

Esses cinco grupos de processo são: Iniciação; Planejamento; Execução;

Monitoramento e Controle e Encerramento. O gerenciamento de um projeto

normalmente inclui, mas não se limita a: identificação dos requisitos; abordagem das

diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no

planejamento e execução do projeto; estabelecimento, manutenção e execução de

comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;

gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e

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a criação de suas entregas; equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem,

mas não se limitam ao escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

Segundo o PMI (2013) “um escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou

PMO em inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de

governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,

metodologias, ferramentas e técnicas.” As responsabilidades de um PMO podem variar,

desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a

responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Existem vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e estas variam em

função do grau de controle e influência nos projetos organizacionais, tais como:

• De suporte: Os PMO’s de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a

informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua

como repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.

• De controle: os PMO’s de controle fornecem suporte e exigem conformidade

através de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas

ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e

ferramentas especificas, ou conformidade com a governança. O nível de controle

exercido pelo PMO é médio.

• Diretivo: os PMO’s diretivos assumem o controle dos projetos através do seu

gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.

O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e

avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. “O

PMO é a ligação natural entre portfólios, programas e projetos da organização e os

sistemas de medição corporativos (ex. Balanced Scorecard)” [PMI, 2013].

Um PMO pode ter autoridade para atuar como uma parte interessada integral e

um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto, fazer recomendações,

encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme a necessidade. Além disso, o PMO

pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e mobilização de recursos e projetos

compartilhados ou dedicados. A principal função de um PMO consiste em apoiar os

gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam a:

gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo

PMO; identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de

gerenciamento de projetos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de

gerenciamento de projetos através da auditoria em projetos; desenvolvimento e

gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos

compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e coordenação das

comunicações entre projetos.

Como a maioria das organizações possui uma estrutura bem funcional e pouco

projetizada, a criação de um escritório de projetos requer um processo de

conscientização e aculturamento organizacional que deve ser planejado e executado de

forma gradual. Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) são necessários os seguintes

passos para criação e amadurecimento de um escritório de projetos numa organização:

1. Definir os serviços que serão prestados pelo escritório de projetos, assim como

obter o acordo do gestor de escritório de projetos e da alta direção da empresa, afim

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de que os objetivos do escritório de projetos estejam alinhados com os objetivos

estratégicos da empresa.

2. Definir as competências e papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles

determinarão a quantidade do apoio que pode ser fornecido.

3. Definir e anunciar o início do escritório de projetos. Ter um plano para sucessos

iniciais no a apoio a gerentes de projetos e dirigentes, e anunciar os sucessos iniciais.

4. Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direção e gerentes de

projetos sejam entendidas e atendidas. Com a criação do escritório de projetos os

gerentes de projetos podem ser liberados de algumas atividades de rotina e requisitos

adicionais podem aparecer.

5. Alinhar o desenvolvimento dos serviços de escritório de projetos de forma a

atender continuamente as necessidades de negócio e dos gerentes de projetos.

6. Refinar e desenvolver as habilidades e papéis do escritório de projeto a medida que

a demanda e aceitação por parte da alta direção e de seus clientes internos crescerem.

7. Zelar para que a qualidade e eficiência dos produtos entregues e serviços prestados

a seus clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores

possíveis.

Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) são entendidos como principais

clientes do escritório de projetos a alta direção, os gerentes ou líderes de projetos, os

membros de equipes de projetos, os gerentes funcionais e os stakeholders como

recebedores dos produtos do projeto. Os autores ainda afirmam que as responsabilidades

e objetivos dos escritórios de projetos, assim como os serviços e produtos por ele

fornecidos, podem variar de organização para organização. Para Kendall (2003) e

Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos escritórios de projetos nas

organizações a permitir uma condução dos projetos de forma alinhada com os interesses

da alta direção, construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e

qualidade das entregas, coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho

dos projetos, detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes

nos projetos da organização, valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades

em gerenciamento de projetos, implementação de serviços de apoio para gerenciamento

de projetos.

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Outro novo formato que o PMO esta assumindo é o virtual. O Virtual PMO

funciona sem um espaço pré-definido para o trabalho. Permite ao time o trabalho

distribuído, porém com resultados integrados. Tem como alicerce uma forte infra-

estrutura de tecnologia e informática. Tem por objetivo ser um centro de apoio ao time,

oferecer um ambiente de discussões entre o time e o cliente. Representar o repositório

de informações ao projeto; permitir o trabalho fisicamente distribuído (VARGAS,

2002). Observa-se na Tabela 1 as principais diferenças entre um PMO Tradicional e um

PMO Virtual.

Tradicional Virtual

Recursos colocados Recursos distribuídos, conectados tecnicamente.

Trabalho Serial e Sequencial Trabalho paralelo e caótico

Discussões Face a Face Discussões eletronicamente controladas

Troca de Papel Troca de documentos eletrônicos

Informação distribuída Informações globalizadas

Armazenamento local de informações Armazenamento global de informações

Baseado em Poder Baseado em resultado e confiança

Presença marcante de hierarquia Menos hierárquica e mais trabalho em rede

Local físico é indispensável Meios de comunicação e tecnologia é indispensável

Normalmente restrita a esfera da companhia Permite contemplar outras empresas e elementos de cadeia.

O modelo PMO Maturity Cube (Pinto et al., 2010) resume os principais padrões

de tipificação já criados em apenas duas dimensões essenciais: O escopo de influência e

a abordagem de atuação. O escopo de influência de um PMO é dado pela abrangência da

sua atuação dentro da organização. Existem três possibilidades mutuamente

excludentes: o PMO corporativo, que abrange a organização como um todo; o PMO

departamental, que abrange uma área, departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou

seja, apenas uma parte da organização; e, por fim, o PMO programa-projeto, que tem

como abrangência apenas um projeto ou programa da organização. A abordagem de

atuação diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de

caráter estratégico, tático ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três

tipos de atuação. O PMO Maturity Cube prevê que o grau de maturidade de um PMO é

resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização

como um todo. Considerando então que o PMO gera valor por meio das funções que

exerce, as quais são traduzidas em serviços para seus clientes, a maturidade de um PMO

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pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele provê cada serviço sobre a sua

responsabilidade. O modelo PMO Maturity Cube é o resultado da união dos conceitos

apresentados anteriormente, consolidados em um modelo específico para a avaliação de

maturidade de PMOs, o qual pode ser utilizado em qualquer tipo de organização.

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A.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamentoestratégico?

Nível Atual NívelDesejado

Nível 0 - O PMO não executa essa função.

Nível 1 - O PMO participa informalmente e eventualmente do processode planejamento estratégico da organização.

X

Nível 2 - O PMO participa informalmente e regularmente do processode planejamento estratégico da organização.

Nível 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo deplanejamento estratégico da organização.

X

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