Post on 21-Apr-2015
2011.1
Gestão do Fator Humano –Uma Visão Baseada em Stakeholders
A Nova Ambiência Competitiva
Inúmeras transformações afetaram a gestão de pessoas no século XX.
A análise pode ser feita:• ponto de vista da sociedade;• pela forma como as organizações competem;• da perspectiva do cliente; e• das transformações dos indivíduos que
compõem as organizações e nelas atuam.
Era Industrial substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção.
Era Pós-Industrial industrialização se mantém em larga escala, porém diferencia-se pelo maior número de empregos no setor de serviços.
Era Informacional capital que pode ser gerenciado 24 horas por dia.
Capada Obra
A TI torna-se o ingrediente decisivo do processo de trabalho.
Avanço tecnológico Revolução do tempo
Revolução da comunicação
Capada Obra
Obriga que as empresas sejam mais competitivas,
flexíveis e ágeis.
1) o poder de barganha dos clientes;2) o poder de barganha dos fornecedores; 3) a ameaça da entrada de novos concorrentes; 4) a ameaça dos produtos substitutos; 5) a força dos concorrentes existentes.
Capada Obra
Modelo de Porter
Vantagem Competitiva
Stalk: tempo é a vantagem-chave.
Prahalad: conceito, nos anos de 1990, de competências essenciais da organização capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados.
Ghemawat: chega à conclusão de que as vantagens que sustentavam o sucesso de longa duração das empresas eram o porte, o acesso superior aos recursos e clientes, e restrições enfrentadas pelos concorrentes. Construção da Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).
Capada Obra
Recursos geradores de VCS:
possibilidade de criação de valor e serem raros;
difíceis de serem imitáveis;
difíceis de serem percebidos;
imperfeitamente substituíveis;
duráveis
Capada Obra
Fontes de VCS baseiam-se na imitabilidade e substituição imperfeitas de recursos valiosos, raros e duráveis.
A imitabilidade imperfeita pode ser o resultado de três condições:
• condições históricas únicas que envolvem um conhecimento idiossincrático, que pode ser difícil dos concorrentes compreenderem;
• ambigüidade causal: os recursos intangíveis são imperfeitamente imitáveis porque são difíceis de serem observados e compreendidos, e os competidores não percebem diretamente seus resultados imediatos;
• complexidade social: abrange o conhecimento tácito de relações interpessoais, com os stakeholders e a cultura organizacional. Ou seja, são difíceis de serem replicados, pois estão embutidos em complexos sistemas sociais.
Capada Obra
O modelo VRIO
• Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?
– Um recurso ou capacidade gera valor para uma organização quando é capaz de gerar um lucro maior para a organização ou reduzir os custos de operação desta organização.
• Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?– Se todas as empresas possuírem os mesmos
recursos elas terão a mesma performance. Performance diferente é fruto de recursos que geram valores diferentes. A raridade existe quando poucas ou apenas uma empresa possuem o recurso ou capacidade no mercado.
• Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?– Se um recurso que gera valor e é raro, mas pode
ser facilmente imitado, ele irá gerar somente vantagem competitiva temporária para a organização.
– A dificuldade de imitação ajuda a sustentar a vantagem competitiva da organização.
• Fatores que dificultam a Imitabilidade: – Condições históricas únicas– Ambigüidade causal– Complexidade social – Patentes
• Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?– A estrutura e as políticas internas da empresa
devem estar orientadas para a exploração do recurso valioso, raro e difícil de imitar.
• Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?
• Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?
• Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
• Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?
FONTE: BARNEY, 2007, pg. 67
Um recurso ou capacidade é:
Valioso? Raro?Custoso
de imitar?
Explorado pela
Organização?
Implicações Competitivas
Força ou fraqueza
Não - - Não Desvantagem competitiva
Fraqueza
Sim Não - Sim Paridade competitiva
Força
Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Força distintiva
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Força sustentável
• A diferenciação é valiosa para uma organização?
• A diferenciação é rara para uma organização?
• Sim, toda vez que ocorrer diferenciação do produto ela gera valor para a organização. Só há diferenciação quando o consumidor está disposto a pagar mais. E a diferenciação é rara, se não fosse rara não seria diferenciação. O desafio é mantê-la rara e impedir imitações.
Duplicação Possível Características do produto
Possibilidade de Duplicação Custosa
Customização do produtoMarketing (promoção e relacionamento)Associação com outras empresasMix de produtosCanais de distribuiçãoComplexidade do produto
Normalmente Duplicação Custosa
Timing do lançamentoLocalização ReputaçãoAssociação entre as funções Atendimento e suporte
Capital organizacional + Capital humano
Capital Social Organizacional
Ativo estratégico por excelência
Capada Obra
IDENTIFICAÇÃO DE VALORES INDIVIDUAIS:
Quem sou eu?
• Responda individualmente ao questionário disponibilizado, indicando como você avalia o rol de valores apresentado, efetuando o somatório conforme a orientação disponível no formulário.
• Verifique quais são os valores mais destacados e menos destacados no resultado final.
IDENTIFICAÇÃO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:
Quem será meu sócio/parceiro?
• Agora, com a folha dos VALORES INDIVIDUAIS procure identificar e se reunir com pessoas que apresentem OBJETIVOS e VALORES parecidos com os seus.
• Evite formar grupos apenas por amizade ou conhecimento prévio. • Confirme a comunhão dos VALORES e OBJETIVOS conversando
(baixinho, sem muito barulho) com o candidato a parceiro.
RELATO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:
Quais são nossos objetivos e valores comuns?
• Agora, reunidos escrevam em uma única folha quais são OBJETIVOS comuns. Considerem apenas o aspecto TRABALHO / PROFISSÃO / NEGÓCIOS.
• Respondam ao formulário de VALORES ORGANIZACIONAIS, indicando qual o grau na escala DESEJÁVEL vocês teriam interesse em possuir em uma empresa.
• A partir disto, pensem na formatação de um negócio, uma empresa, um empreendimento relacionado aos objetivos comuns.
A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os
comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.
• Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que:
• - definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores;- definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores;- facilitam a colaboração entre os empregados;- facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e- facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais
perenes de uma empresa.• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e
atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo:• - Como os empregados devem se portar, individualmente?
- Como os empregados se relacionam entre si?- Como os empregados se relacionam com os clientes?- Como a empresa trata seus clientes?- Como a empresa faz negócios?- Como nos relacionamos com a comunidade?- Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?- Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?
A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• Resumidamente, os valores:
• - Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados.- São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a Visão.- São o suporte, o estofo moral e ético da empresa.
• E finalmente, mas não finalizando: a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.
• Caso contrário, é pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina.
• Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros.
EXEMPLO DE VALORES• Humanismo• Criatividade• Equilíbrio• Transparência (Natura)
• Respeito e comprometimento mútuos• Participação e trabalho em equipe• Objetivos e metas claros e definidos• Reconhecimento pela contribuição para os resultados• Desenvolvimento pessoal e profissional• Valorização da vida e do meio ambiente• Inovação e Qualidade
Empreendedorismo e ousadia (Boticário)
ALINHAMENTO ENTRE VALORES INDIVIDUAIS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
RELAÇÕES ENTRE VALORES ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTO