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4 Estudo de Caso: Souza Cruz S.A.
4.1. Diagnóstico Organizacional
Seguindo o processo proposto por Tomei, Russo e Antonaccio (2008), é
apresentada a seguir um diagnóstico sobre a Souza Cruz S.A., que possibilitará
um maior entendimento sobre seus propósitos de negócio, os valores que a
empresa apresenta como desejados, além de informações importantes sobre sua
estratégia e princípios de gestão de pessoas que podem ser úteis para o
diagnóstico cultural da empresa.
4.1.1. História e Números da Empresa
No dia 25 de abril de 1903, com 16 funcionárias e uma inovadora máquina
de produzir cigarros já enrolados em papel, o imigrante português Albino Souza
Cruz começou a produzir, em um sobrado no centro do Rio de Janeiro, a marca
Dalila, o primeiro produto da nascente Souza Cruz & Cia. Naqueles tempos, a
manufatura de cigarros no Brasil era quase artesanal. No entanto, seus primeiros
cigarros já vinham enrolados em papel, quando a prática era a venda do fumo em
corda, cortado em pedacinhos e enrolado em palha de milho pelos próprios
consumidores.
O sucesso do produto nas tabacarias da então capital federal foi rápido e
obrigou Albino a expandir a produção. Em 1910, a Souza Cruz comprou a
Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro. Para lá foram transferidas suas
instalações industriais e o rapé foi aos poucos sendo substituído pelos cigarros.
Como eram necessários mais recursos e aporte de tecnologia para que a
empresa pudesse acelerar seu ritmo de crescimento, Albino Souza Cruz
transformou a companhia em uma sociedade anônima em 1914, passando o
controle acionário ao grupo BAT (British American Tobacco).
A partir do final da década de 1920, a empresa começou a expandir de
forma intensa sua produção fabril, por meio da instalação de novas fábricas de
cigarros e da aquisição de empresas concorrentes. Em 1927, foram inauguradas as
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primeiras unidades fabris fora do Rio de Janeiro: uma em São Paulo – a fábrica
Brigadeiro Machado – e outra em Salvador. Em 1928, a unidade de Porto Alegre
iniciou sua produção e em 1930 foi a vez da de Recife. Ainda na década de 30, a
Companhia de Cigarros Castellões, de São Paulo, foi adquirida pela Souza Cruz e
foi instalada uma fábrica em Belo Horizonte.
No final dos anos 50, a Souza Cruz consolidou sua liderança na indústria
brasileira de fumo. A estrutura chegou a seis usinas de beneficiamento, oito
unidades fabris que produziam 21 bilhões de cigarros, 130 filiais e depósitos
espalhados pelo país, com uma frota própria de cerca de 300 veículos.
Aproximadamente 20 mil produtores rurais do sul vendiam sua safra de tabaco
para a empresa. Em 1959, o número de empregados da empresa era de 8.090, o
que representava mais de 61% da ocupação na indústria do fumo e cerca de 0,5%
de toda indústria de transformação no país.
No final da década de 60, a Souza Cruz iniciou seu programa de
exportação de fumo. Em 1974, foram inaugurados o centro de pesquisas e
desenvolvimento, no Rio de Janeiro, e a usina de beneficiamento de fumo de Pato
Branco, no Paraná. Em 1978, começou a operar a fábrica de cigarros de
Uberlândia, com capacidade instalada para mais de 60 bilhões de cigarros por ano
– a maior da América Latina até hoje.
Na segunda metade da década de 90, a companhia mudou sua estratégia de
investimento, centrando foco no seu negócio principal. As empresas controladas
ou coligadas foram vendidas. E dentro do seu próprio negócio, houve uma
concentração das atividades de beneficiamento do fumo e produção de cigarros
em poucas unidades, com maior escala de produção. Assim, a empresa, que no
final dos anos 1970 chegou a contabilizar sete usinas e 10 fábricas, entra em 2005
com duas fábricas – a de Uberlândia e a de Cachoeirinha – e três usinas de
beneficiamento de fumo – Santa Cruz, Rio Negro e Blumenau. A ultima fábrica a
ser construída – a de Cachoeirinha (RS), em 2003 – é uma das mais modernas do
mundo, resultado do investimento de mais de R$ 500 milhões.
Esta mudança alavancou o crescimento da Souza Cruz, levando-a a se
tornar a maior indústria de fumo da América Latina. A partir daí, a Souza Cruz
aumentou sua produção, internacionalizou-se, evoluiu tecnologicamente e tornou-
se líder de mercado e referência internacional no marketing de produtos de
consumo de massa.
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A British American Tobacco – controladora da Souza Cruz – é o mais
internacional grupo de tabaco, com cerca de 14% de participação no mercado
global, realizando negócios em mais de 180 mercados. Uma característica
marcante do grupo é sua estrutura descentralizada, com cada companhia local
tendo uma grande liberdade de ação e responsabilidade por suas operações, dentro
de uma grade global de princípios e padrões claramente definidos, a partir da sua
sede em Londres. Com 49 fábricas em 41 países, o grupo BAT produz em torno
de 715 bilhões de cigarros por ano e emprega mais de 50 mil colaboradores em
todo o mundo.
No começo da década de 90, a British American Tobacco decidiu basear o
crescimento dos seus negócios no mundo focando esforços unicamente no ramo
do tabaco - uma decisão que reorganizou e transformou o grupo, que até então
havia diversificado suas atividades. Em 1995, esta orientação incluiu a meta de
reconquistar a posição de líder da indústria mundial do tabaco. Todas as empresas
do grupo adotaram estratégias para atingir este objetivo e, nos últimos anos, a
participação da BAT no mercado aumentou em quase 50%.
Nas suas marcas internacionais, a BAT concentra foco e recursos em
quatro delas: Lucky Strike, Kent, Dunhill e Pall Mall. As vendas destas quatro
marcas representam cerca de 24% do volume total de vendas do grupo. No ano de
2008, o grupo comprou aproximadamente 390 mil toneladas de fumo, cultivadas
por mais 300 mil produtores agrícolas, sendo 80% desse volume proveniente de
economias em desenvolvimento.
4.1.2. Visão, Estratégia e Objetivos Organizacionais
A Souza Cruz demonstra, em suas publicações oficiais, a consciência da
comercialização de um produto cujo consumo está estatisticamente associado a
riscos para a saúde. Por conta disso, a empresa dedica atenção especial a essa
questão, levando em conta a satisfação dos seus clientes, mas também sua
responsabilidade frente às diferentes comunidades com as quais interage. Ao
mesmo tempo, tem o compromisso de não incentivar os não-fumantes a adotar
seus produtos e, em especial, restringir o acesso ao cigarro aos menores de 18
anos.
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A Souza Cruz parte do pressuposto que os consumidores adultos são
capazes de tomar suas próprias decisões. A empresa se empenha em divulgar as
características de seus produtos com o objetivo de mantê-los atualizados e atrair
consumidores de marcas concorrentes, procurando adotar uma série de princípios
de conduta ética e responsável.
A orientação estratégica da organização segue parâmetros internacionais
estabelecidos pela BAT, adaptados às necessidades e características do mercado
local. Os Valores Corporativos, os Princípios de Negócios e os Princípios de
Gestão de Pessoas são exemplos da cultura corporativa compartilhada pelo grupo
no mundo inteiro.
A visão da Souza Cruz é “liderar o mercado brasileiro de produtos de
tabaco de forma responsável e inovadora, assegurando a sustentabilidade do
negócio através do desenvolvimento de nossos talentos e de nossas marcas”
(Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de
2009).
A empresa informa através de seu site que sua estratégia está baseada nos
tópicos “Crescimento”, “Produtividade”, “Responsabilidade” e “Organização
Vencedora”. Este último tópico congregaria as práticas de recursos humanos e a
preocupação na manutenção de talentos na empresa. A figura abaixo demonstra a
forma como a empresa comunica sua estratégia ao público externo:
Figura 16 – Estratégia da Souza Cruz
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
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Para operacionalizar esta estratégia, a empresa determinou que suas
iniciativas estariam sob a perspectiva de alguns objetivos estratégicos, chamados
pela empresa de “focos estratégicos”, citados a seguir:
� Portfólio orientado aos consumidores: construção de um portfólio de
produtos de valor agregado, orientado às necessidades e aspirações dos
consumidores em todos os segmentos, em especial o segmento
Premium.
� Preço & Tributação: gerenciamento de forma proativa e sustentável da
relação preço x tributo de forma a contribuir para a otimização, a
rentabilidade e a competitividade portfólio da empresa.
� Mercado ilegal: iniciativas no sentido de contribuir para o aumento do
valor de mercado da indústria legal de tabaco, através da permanente
mobilização das autoridades competentes (garantindo a visibilidade do
tema) para o combate ao mercado ilegal de cigarros no Brasil.
� Capacitações em Trade Marketing: desenvolvimento de capacitações
únicas em vendas buscando engajar nossos consumidores e clientes,
através de uma comunicação adequada, e com um modelo de
distribuição eficiente e eficaz.
� Capacitações em operações: capacitações em tecnologia e processos de
operações capazes de entregar produtos centrados nas necessidades dos
consumidores com a agilidade requerida pelo mercado, engajando de
forma proativa todos os elos da cadeia produtiva aos objetivos maiores
do negócio.
� Negócio sustentável de fumo: desenvolvimento de iniciativas para
garantir a sustentabilidade do negócio de fumo através do engajamento
e participação dos elos da cadeia – fumicultores, funcionários,
colaboradores e clientes.
� “Nossa Voz”: atuação na construção de um cenário regulatório
equilibrado para a indústria de tabaco, através de uma comunicação
clara e estruturada de posicionamentos da empresa, da ampliação do
engajamento de partes interessadas e do desenvolvimento de programas
sociais abrangentes.
� Pessoas: desenvolvimento de atividades no sentido de incrementar a
atração de talentos através do fortalecimento da marca Souza Cruz-
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BAT; disponibilização de oportunidades de carreira e desenvolvimento
nos diversos níveis da organização; modelo competitivo de
remuneração e benefícios em relação ao mercado; propagação de
processos de comunicação que divulguem os valores da empresa.
4.1.3. Estrutura e Cadeia Produtiva
A Souza Cruz possui estabelecimentos em todo o país, com a matriz da
empresa localizando-se na cidade do Rio de Janeiro. Em abril de 2009, o
Departamento Gráfico, que anteriormente também se situava no Rio de Janeiro,
mudou-se para a cidade de Cachoeirinha no Rio Grande do Sul, para um
complexo que já reúne uma das fábricas, o centro de pesquisas e a central de
processamento de dados da empresa. A outra fábrica de cigarros situa-se em
Uberlândia (MG).
A empresa possui usinas de processamento de Fumo nas principais regiões
produtoras de tabaco: Santa Cruz do Sul (RS), Blumenau (SC), Rio Negro (PR) e
Patos (PB). Estas unidades também sediam a estrutura de assistência técnica
agrícola, que reúne cerca de 150 orientadores agrícolas.
Com uma estrutura de vendas e distribuição que cobre todo o território
brasileiro, a Souza Cruz apresenta seis gerências regionais de marketing, com sede
em Campinas (SP), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Rio de
Janeiro (RJ) e São Paulo (SP). A estrutura também possui seis centrais integradas
de distribuição (CIDs), localizadas em Belo Horizonte (MG), Curitiba (PR), Porto
Alegre (RS), Recife (PE), Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP). Nas instalações
da capital paulista também fica localizado o centro administrativo da empresa.
A empresa possui ainda um investimento em Cuba através da empresa
Brascuba, associação entre a Souza Cruz e o governo de Cuba para a produção de
cigarros, situada no município Diez de Octubre, próximo a Havana. A empresa,
também possui uma joint venture com a Ambev, voltada para a otimização de
compra de materiais e serviços, cuja sede é em São Paulo.
A figura abaixo demonstra a abrangência dos estabelecimentos industriais
e comerciais da Souza Cruz:
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Figura 17 – Estabelecimentos Industriais e Comerciais da Souza Cruz
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
Para obter a sua matéria-prima, a Souza Cruz atua de maneira integrada
com cerca de 40 mil famílias de agricultores, principalmente nos três estados da
região Sul do Brasil, em um sistema de parceria operando desde 1918. A empresa
fornece insumos e presta orientação aos produtores em todas as fases da cultura de
produção do fumo, além de garantir a compra de toda a produção. Os produtores
típicos são minifundiários com propriedades que têm, em média, 20 hectares de
extensão, dos quais apenas 10% são empregados na produção de fumo, durante
cerca de quatro meses ao ano. Em geral, uma colheita rende aproximadamente
dois mil quilos de fumo por hectare. Os fumos cultivados são do tipo Virgínia ou
Burley, que correspondem a 90% da produção de fumo da Souza Cruz.
A alta produtividade e estabilidade do mercado fazem desta a principal
atividade econômica das pequenas propriedades espalhadas por quase 700
municípios, nos três estados da região Sul. Grande parte do interesse dos
agricultores na produção vem do fato de que o fumo é, no Brasil, um dos poucos
produtos agrícolas que, devido ao sistema integrado de produção, tem a venda de
toda a produção garantida e apresenta altos níveis de sustentabilidade. Os
investimentos realizados - como construção de estufas, paióis e galpões - são
financiados junto à rede bancária pela empresa.
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A Souza Cruz desenvolve programas voltados para a qualificação e o
aperfeiçoamento do agricultor e para o melhor rendimento e aproveitamento da
propriedade, abordando temas como qualidade da safra, reflorestamento,
diversificação de culturas e conservação e melhoramento do solo e da água.
A região sul do Brasil, composta pelos estados do Rio Grande do Sul,
Santa Catarina e Paraná, é a principal região brasileira de cultivo de fumo,
concentrando mais de 90% da produção nacional, especialmente os fumos claros
para cigarros. O Estado do Rio Grande do Sul tem a maior participação, com 50%
da área plantada, seguido de Santa Catarina, com 33%, e Paraná com 17%. No
restante do país, especialmente no Nordeste, concentra-se a produção de fumos
escuros, destinados principalmente à produção de charutos e cigarrilhas. A
Associação dos Fumicultores do Brasil estima que a produção de fumo seja a
fonte complementar de renda de cerca de 218 mil famílias nesses estados, com
importante contribuição social, envolvendo direta e indiretamente mais de 2,4
milhões de pessoas no processo.
O Brasil, além de ser o 2º maior produtor de tabaco do mundo, é o líder na
exportação mundial do produto há 15 anos. Cerca de 85% do fumo produzido no
Brasil é destinado à exportação com cerca de 688 mil toneladas de fumo
exportadas em 2008 segundo estimativas do Ministério da Agricultura.
A etapa seguinte da cadeia produtiva do fumo é a produção dos cigarros
que, na Souza Cruz, é feita em duas unidades. A mais nova das fábricas da Souza
Cruz fica localizada em Cachoeirinha, região metropolitana de Porto Alegre (RS)
e foi inaugurada no dia do centenário da Souza Cruz, 25 de abril de 2003. Em
Minas Gerais, fica a fábrica Uberlândia, a maior unidade do gênero na América
Latina, com cerca de 900 colaboradores.
A Souza Cruz conta com um Departamento Gráfico que é responsável pela
produção das embalagens da empresa, verticalizando este processo. Contando
com 280 colaboradores diretos, em três turnos de produção, o Departamento
Gráfico produz 200 milhões de metros quadrados (mais de 16.000 toneladas) de
rótulos, envoltórios, estojos, ponteiras e forro impresso, que embalam os produtos
da Souza Cruz, correspondendo a 95% das demandas da empresa por estes
materiais.
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4.1.4. Valores Corporativos
A Souza Cruz estabeleceu alguns valores que são comunicados e
propagados pela empresa como os valores desejados e estimulados. Estes valores
corporativos descrevem as crenças fundamentais da empresa e são destinados a
todos os colaboradores, em todos os níveis de atuação e áreas funcionais, e
servem de referência no trabalho cotidiano, desde o processo de comunicação e
relacionamento até a tomada de decisão. A seguir é apresentado um resumo destes
valores, assim como o posicionamento da empresa sobre as atitudes que
demonstrariam estes valores. Estas atitudes são comunicadas na organização
visando tangibilizar seus valores e traduzi-los em ações práticas, e proporcionam
material vasto para a análise da cultura da organização.
� Diversidade: a empresa entende que as diferenças podem ser utilizadas
como alavanca que potencializa o surgimento de idéias e soluções, e
que o ambiente de trabalho deve estar aberto para as diferenças entre as
pessoas. Todos deveriam ser estimulados a demonstrar e a compartilhar
seus pontos de vista, seu trabalho e seu valor.
� Atitudes que demonstram: estimular as diferenças de crenças,
sexo, raça, cor, idade, idéias, religião e origem social; respeitar
características e experiências pessoais; integrar gerações,
estilos, cultura e formação; valorizar e reconhecer habilidades
diferentes; criar um ambiente favorável à integração; entender
que existem outras formas de pensar.
� Atitudes que não demonstram: valorizar somente pessoas com
o mesmo modo de pensar; sentir-se dono da verdade; evitar o
envolvimento dos críticos e contrários nas discussões de suas
idéias; evitar o contato pessoal na solução de conflitos;
conviver somente com pessoas que apresentam o mesmo estilo
de vida.
� Mente Aberta: a Souza Cruz procura criar um ambiente favorável à
criatividade e à mudança, estimulando o envolvimento e contribuição
de todos, para que estejam sempre abertos aos diferentes pontos de
vista.
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� Atitudes que demonstram: aceitar os erros inerentes à
experimentação; estar predisposto a ouvir idéias sem se prender
a paradigmas e pré-julgamentos; colocar e sustentar as idéias
com argumentos consistentes; ser transparente, falar
diretamente o que pensa; criar condições que permitam a troca
de idéias; priorizar e estimular a comunicação face a face; dar e
receber bem feedback; saber ouvir; ser positivo; ter espírito
colaborador; desafiar as pessoas e estimular a geração de novas
idéias; valorizar a ousadia.
� Atitudes que não demonstram: postura extremamente crítica e
não contributiva; apresentar postura pessimista; ressaltar os
pontos negativos em detrimento dos pontos positivos;
imposição de idéias; utilização de informação como fonte de
poder; atenção extrema a pequenos detalhes devido à vaidade
pessoal; resistência à mudança; apresentar postura arrogante e
irônica.
� Espírito Empreendedor: a Souza Cruz estimula o pragmatismo, a
criatividade e inovação. É esperado que as pessoas se superem e façam
o negócio da empresa prosperar, aprendendo com as falhas e
celebrando os sucessos.
� Atitudes que demonstram: ser visionário e apresentar busca
constante por oportunidades de evolução; postura de iniciativa
e coragem para desafiar os padrões; traduzir idéias em ações;
ter capacidade de execução e articulação; ter energia para
persistir; demonstrar entusiasmo e alegria pelo que faz; celebrar
e reconhecer as conquistas com a equipe; compartilhar a visão e
os valores da organização; acreditar que o modelo corrente não
garante o sucesso no futuro; transformar o erro em
oportunidade de aprendizado; avaliar, assumir e suportar o
risco.
� Atitudes que não demonstram: trabalhar sob demanda e sem
espírito crítico; acreditar que celebrar o positivo tira o foco do
negativo; valorizar apenas idéias com impacto no curto prazo;
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preocupar-se somente com "o quê" e não com o "como";
utilizar "politicagem" como forma de obter resultados.
� Liberdade com responsabilidade: para estimular a autonomia, dentro
dos padrões éticos e de negócio, a Souza Cruz acredita que as pessoas
têm a liberdade para tomar decisões, dentro dos seus níveis de
competência, e conduzir a organização de forma ágil e eficiente em
direção aos seus objetivos.
� Atitudes que demonstram: assumir decisões e conseqüências a
curto, médio e longo prazos; saber quando delegar e estimular a
equipe para tomar decisão; demonstrar autoconfiança e
confiança na equipe; ter discernimento para tomar decisões,
assumir riscos e reportá-los quando necessário; ter
discernimento e flexibilidade na gestão da equipe; envolver as
pessoas necessárias no processo decisório; conhecer os limites
e aspirações da equipe e definir claramente papéis; guiar as
decisões pelos padrões éticos, nível de delegação de autoridade
e diretrizes do negócio.
� Atitudes que não demonstram: realizar cobranças agressivas,
exigindo o domínio de todos os detalhes; assumir postura
arrogante sem ter humildade para consultar outros; construir
barreiras para determinados assuntos, tornando-se indisponível
para discussões; esconder os problemas; proteger-se de
problemas através do envolvimento desnecessário de pessoas;
entregar somente as ações compromissadas mediante cobrança
constante; tolerar indisciplina, incompetência e desvios no
processo decisório; usar sua posição para tirar vantagens
pessoais das situações; negligenciar ou assumir riscos
desnecessários, além do seu nível de delegação; apropriar-se
dos resultados do trabalho da equipe ou de outros; utilizar
indevida ou desnecessariamente o nome de superiores como
instrumento de pressão; exigir constantemente o seu
envolvimento na tomada de decisão, ainda que seja um nível de
competência abaixo do seu.
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4.1.5. Princípios de Negócios
A Souza Cruz, através das publicações em seu site, entende que sua
atuação no mercado de cigarros pode gerar maior cobrança por parte das diversas
partes interessadas, em relação à sua conduta empresarial. Neste sentido, percebe-
se uma intenção de definir padrões de comportamento que sustentem as práticas
da empresa, resumidos num conjunto de condutas chamado pela empresa como
princípios de negócios.
A empresa comunica internamente três princípios básicos de negócios,
quais sejam: benefício mútuo, gestão responsável do produto e boa conduta
empresarial, cada um deles apoiado pelos valores anteriormente mencionados.
O princípio do benefício mútuo é a base sobre a qual a empresa constrói
sua relação com as diversas partes interessadas (stakeholders) e envolve a
intenção corporativa de agregar valor para os acionistas no longo prazo e
compreender e considerar as necessidades de todas estas partes relacionadas.
Além disso, a empresa informa que procura proporcionar ambientes de trabalho
que facilitam a criatividade de seus empregados, além de benefícios para as
comunidades nas quais mantém operação. Adicionalmente, fornecedores e outros
parceiros comerciais devem ter a oportunidade de se beneficiar nas relações
comerciais com a empresa.
O princípio da gestão responsável do produto é utilizado para atender as
demandas do consumidor com relação a um produto lícito que está associado a
riscos de sérias doenças. A empresa entende que seus produtos e marcas devem
ser desenvolvidos, manufaturados e comercializados de forma responsável,
suportados por processos de comunicação que divulguem mensagens claras e
precisas sobre os riscos associados ao consumo de fumo. Além disso, a Souza
Cruz acredita que o impacto do consumo de cigarros à saúde deva ser reduzido ao
mesmo tempo em que deve ser respeitado o direito de adultos informados
escolherem os produtos de sua preferência. Os produtos da empresa devem ser
comercializados de forma responsável e direcionados aos consumidores adultos e
já fumantes, havendo políticas específicas vedando a venda a menores de idade.
A empresa mantém um posicionamento sobre a forte regulação que seu
produto sofre em diversas esferas governamentais, defendendo que as
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regulamentações existentes equilibrem os interesses de todos os setores da
sociedade, incluindo os consumidores de produtos de tabaco e a indústria do
fumo.
O princípio da boa conduta empresarial suporta as práticas com as quais os
negócios devem ser administrados. A empresa comunica a postura de que os
funcionários devem apresentar altos padrões de comportamento e integridade em
e estes padrões não devem ser comprometidos em razão dos resultados. Através
deste princípio de negócio, a empresa implementa suas iniciativas de preservação
do meio-ambiente.
4.1.6. Princípios de Gestão de Pessoas
Com o objetivo de estabelecer o posicionamento da Souza Cruz quanto à
gestão de pessoas e ao relacionamento com o ambiente profissional externo,
foram desenvolvidos pela empresa os princípios de gestão de pessoas, que são
sustentados pelos quatro valores corporativos. Estes princípios levam em
consideração a satisfação dos colaboradores com a performance dos negócios e
permitem que os esforços de responsabilidade social da companhia comecem por
práticas junto ao funcionário, suportando a intenção de se posicionar como uma
das empresas mais desejadas para se trabalhar. Através destes princípios, a Souza
Cruz demonstra o quanto a empresa está empenhada na relação de emprego,
comprometendo-se a operar com altos padrões de políticas, práticas e
procedimentos em gestão de pessoas.
O desenvolvimento desses princípios ocorreu em 2001, quando a British
American Tobacco, controladora da Souza Cruz, escolheu para participar da
definição de suas políticas de RH, empresas do grupo cujas práticas de trabalho
eram consideradas modelo, entre elas a Souza Cruz. Contribuições de todo o
mundo foram enviadas para a elaboração do documento, que foi analisado pelos
mercados locais quanto aos possíveis impactos. Após a aprovação global,
elaborou-se o documento final para discussão com fornecedores, parceiros,
comissão de direitos humanos e respectivas categorias representantes dos
colaboradores.
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No que se refere às relações justas de trabalho, a empresa pretende
proporcionar um clima de confiança, visando garantir que os colaboradores
possam expressar idéias, dúvidas, dificuldades, problemas e sugestões
relacionados ao trabalho, e buscar uma solução rápida que satisfaça a todos os
envolvidos. Com esta postura, a empresa procura assegurar que seus funcionários
estejam cientes dos procedimentos adequados e que saibam como praticá-los.
Adicionalmente, a empresa tem como norma a não-contratação de parentes
próximos ou pessoas de estreito relacionamento pessoal com administradores e
gerentes, e procura, sempre que possível, analisar o perfil ético dos candidatos às
posições na companhia.
A empresa entende que o trabalho temporário (por prazo determinado) é
essencial para atender os requisitos e ciclos das suas operações, especificamente
quanto à compra, o processamento e a armazenagem da safra de fumo,
estabelecendo que estes contratos seguirão os padrões com respeito à natureza
destas relações e em conformidade com a legislação social. A Souza Cruz
comunica manter uma relação respeitosa entre todos os seus colaboradores,
independentemente de nível e posição hierárquica. Como tal, a empresa possui
iniciativas no sentido de evitar qualquer conduta inadequada que venha a afetar a
dignidade das pessoas no trabalho, em especial qualquer conduta que motive
intimidação, hostilidade, humilhação ou assédio moral.
A Souza Cruz possui uma política específica de “Erradicação do Uso de
Mão-de-Obra Infantil na Produção de Fumo”, e esta política também se aplica às
demais atividades da empresa. Assim sendo, a empresa proíbe, no âmbito de suas
dependências, o trabalho noturno, perigoso, insalubre e penoso aos menores de 18
anos, e de qualquer trabalho a menores de 16 anos.
Em relação à gestão de desempenho, a empresa espera que seus
colaboradores contribuam para o sucesso da Souza Cruz e para seu crescimento
como empresa e negócio. Desta forma, os colaboradores são responsáveis por seu
desempenho e mecanismos internos garantem que os objetivos estejam claros a
todos, assim como a empresa se propõe a dar retorno aos envolvidos em termos de
desempenho, promovendo ou corrigindo ações que favoreçam os resultados.
Através do Programa de Participação nos Resultados (PnR), a empresa
também se propõe a definir qual a expectativa dos padrões de desempenho
esperados em nível empresarial ou de unidades de negócio, incentivando o
111
envolvimento dos colaboradores na melhoria dos processos, na análise dos
resultados e na formulação de ações geradoras de resultados.
Em relação às normas de conduta ética, a organização espera que todos os
funcionários respeitem as leis brasileiras e que utilizem elevados padrões de
conduta ética nas suas atividades. A empresa procura ainda influenciar para que a
cultura organizacional preserve sua reputação junto à comunidade, acionistas,
clientes, fornecedores, governo e colaboradores. Condutas organizacionais que
protejam a corporação de perdas financeiras decorrentes de extorsão, fraude,
roubo ou outras práticas desonestas são estimuladas e todos os funcionários
precisam conhecer e compreender as normas de conduta ética, que representam
uma política à parte.
A Souza Cruz menciona em suas comunicações oficiais que reconhece que
cada um de seus colaboradores tem aspirações pessoais e profissionais, para cuja
realização procurará contribuir, inclusive através de programas de treinamento.
Neste sentido, percebe-se através da verificação de suas atividades de
desenvolvimento que a empresa procura criar oportunidades para desenvolver
competências úteis à carreira profissional dos seus colaboradores, valorizando
suas possibilidades na própria Souza Cruz e aumentando o grau de
empregabilidade no mercado e na comunidade em que atuam.
A empresa procura implementar práticas e condutas que suportem uma
maior qualidade de vida no trabalho, procurando desenvolver suas atividades e
operações dentro dos limites de carga horária estabelecidos na legislação social. A
empresa reconhece que em situações específicas e conforme as demandas
empresariais, períodos de trabalho mais extensos poderão ser exigidos, contudo
expressa preocupação em possibilitar que seus funcionários consigam equilibrar o
trabalho e os interesses pessoais.
Em referência às práticas de remuneração e benefícios, a Souza Cruz
reconhece a necessidade de que suas práticas de remuneração sejam competitivas
e compatíveis com os objetivos e resultados esperados. A empresa mantém uma
estrutura de cargos e salários estruturada que leva em consideração diversos
fatores como qualificação, habilidades, desempenho, resultado alcançado,
produtividade e tempo no cargo. Adicionalmente, a empresa mantém um
programa de participação nos resultados que se propõe a reconhecer e
recompensar seus funcionários pela contribuição para os resultados da empresa. A
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competitividade do programa é assegurada através de pesquisas comparativas e
levantamentos feitos no mercado de trabalho local. A empresa comunica que é seu
objetivo utilizar a remuneração e os benefícios como uma ferramenta ativa para
desenvolver e manter uma cultura de motivação e de alto desempenho.
Através da análise das práticas de gestão de talentos, percebe-se que a
organização mantém uma elevada preocupação com a disponibilidade sustentável
de um contingente de talentos, em todos os níveis, que possam garantir a cultura
de alto desempenho e a influência que exerce sobre outras empresas do grupo
British American Tobacco, principalmente através de expatriações de executivos.
A organização mantém objetivos internos que visam preencher suas vagas
gerenciais, prioritariamente através de recursos internos. A contratação de talentos
via processos de recrutamento externos também ocorrem – a empresa acredita nos
benefícios decorrentes de novas idéias advindas de pessoas contratadas
externamente – contudo percebe-se que estas contratações externas tendem a
ocorrer para níveis mais básicos da organização. Este ponto parece ser
particularmente válido para os níveis gerenciais, havendo um grande foco na
contratação de trainees e a prática de formação interna de seus executivos.
4.2. Desempenho Organizacional
4.2.1. Análise do Desempenho Organizacional
Para a análise do desempenho organizacional, serão abordados três
enfoques que podem contribuir para o entendimento do desempenho de forma
mais ampla: a abordagem mercadológica, a financeira e a econômica. A visão
conjunta destas três abordagens não esgota as formas de mensuração do
desempenho corporativo, mas sugerem informações importantes para a
compreensão do mesmo.
4.2.1.1. Desempenho Mercadológico
O Brasil atualmente representa o sétimo mercado consumidor de cigarros
no mundo e a Souza Cruz mantém uma posição de liderança há décadas no país, a
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despeito das flutuações de volume, regulamentações do setor e crescimento do
mercado ilegal de cigarros. Existem 16 empresas operando no mercado brasileiro
e cerca de 229 marcas disponíveis aos consumidores. Além disso, a atuação das
empresas deste setor é altamente pulverizada, por conta dos mais de 400 mil
pontos de venda distribuídos por todos os Estados da Federação.
Um dos fatores fundamentais deste setor é a regulamentação sobre o
mesmo, característica não apenas do mercado brasileiro. Advertências na
embalagem, advertências na comunicação de marcas e restrição à comunicação
apenas aos pontos de venda são exemplos destas regulamentações. As figuras
abaixo demonstram, utilizando-se como exemplo a América Latina, como se dá a
evolução das restrições e regulamentações a que este setor está exposto.
Figura 18 – Evolução da Regulamentação do Setor de Cigarros
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
Baixo nível de
regulamentação
Baixo nível de
regulamentação
Nível Moderado
de regulamentação
Nível Moderado
de regulamentação
Alto nível de
regulamentação
Alto nível de
regulamentação
2002
2012 (estimativa)
114
A empresa tem conseguido ao longo dos anos sustentar sua posição de
liderança no cenário competitivo, através principalmente de seu portfólio de
marcas. Apesar da queda dos volumes de venda desde o início de década de 90,
devido a diversos fatores como o fortalecimento do mercado ilegal e a liberação
do controle governamental de preços, a participação de mercado da empresa se
manteve alta durante todo o período. Os gráficos abaixo apresentam os volumes
de venda e a participação de mercado da Souza Cruz desde 1968.
Figura 19 – Volumes de Venda e Participação de Mercado
Fonte: Grigorovski (2004)
115
A estratégia da empresa para a manutenção e expansão desta posição
competitiva passa por um portfólio de marcas que, através de uma parceria intensa
com varejistas, possa entregar programas de marketing efetivos para os
consumidores.
As informações mais recentes sobre a performance da empresa, publicadas
pela mesma em seu site, dão conta dos resultados demonstrados abaixo:
Figura 20 – Resultado Mercadológico da Souza Cruz - 2008
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
4.2.1.2. Desempenho Financeiro
Para proceder a uma análise do desempenho financeiro da Souza Cruz nos
últimos cinco anos, algumas verificações clássicas de análises de demonstrativos
contábeis foram executadas. Estas análises são mencionadas por Brigham et. al
(2001) e Blatt (2001) e consideram o balanço patrimonial e o demonstrativo de
resultados dos exercícios. A seguir é apresentado o balanço patrimonial da Souza
Cruz neste período:
116
Tabela 16 – Balanço Patrimonial da Souza Cruz de 2004 a 2008
2008 2007 2006 2005 2004
ATIVO CIRCULANTE:
Caixa e Equivalentes de Caixa 969,3 619,4 1.377,7 1.547,9 1.183,2 Contas a Receber 478,2 486,8 449,4 445,3 386,3 Estoques 833,9 874,9 900,9 754,2 635,2 Tributos a Recuperar 23,1 18,5 18,5 19,8 18,8 Despesas Antecipadas e Outros 104,1 94,2 98,5 96,0 106,5
2.408,6 2.093,8 2.845,0 2.863,2 2.330,0
ATIVO NÃO CIRCULANTE:
Contas a Receber 13,8 13,8 11,6 9,8 6,8 Estoques 3,3 16,4 11,3 12,6 19,5 Tributos a Recuperar 16,2 12,8 65,1 67,4 96,6 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 177,7 184,0 154,1 98,5 71,0 Empréstimos a Receber 27,7 20,1 12,0 21,9 30,7 Depósitos Judiciais 81,3 70,0 64,4 52,4 44,4 Despesas Antecipadas 45,0 49,2 54,2 67,4 59,1 Investimentos em Sociedades Controladas e Coligada 4,2 3,6 0,1 0,2 3,0 Imobilizado 829,3 752,2 694,6 660,0 648,8 Outros 6,6 11,3 13,6 20,0 32,7
1.205,1 1.133,4 1.081,0 1.010,2 1.012,6
TOTAL DO ATIVO 3.613,7 3.227,2 3.926,0 3.873,4 3.342,6
PASSIVO CIRCULANTE:
Empréstimos e Financiamentos 51,7 205,6 769,2 729,5 402,6 Fornecedores 81,5 91,7 76,9 96,0 49,0 Imposto de Renda e Contribuição Social 58,9 71,9 99,8 49,9 94,0 Tributos a Recolher sobre Vendas 376,6 298,7 289,2 268,5 279,1 Remuneração dos Acionistas 36,1 32,6 513,9 369,7 303,0 Salários e Encargos Sociais 173,6 137,2 94,2 102,9 61,0 Adiantamentos de Clientes 60,3 86,1 58,9 60,7 139,1 Provisões para Contingências 0,3 8,2 13,2 13,0 9,0 Provisões Operacionais 66,8 73,1 101,2 70,2 66,4 Outras Contas a Pagar 81,7 96,3 109,9 77,7 44,8
987,5 1.101,4 2.126,4 1.838,1 1.448,0PASSIVO NÃO CIRCULANTE:
Empréstimos e Financiamentos 285,3 186,0 Provisões para Contingências 140,9 107,9 93,2 74,6 64,7 Provisões Operacionais 48,1 47,0 Tributos a Recolher e Outras Contas a Pagar 12,2 25,0 25,8 23,7 27,6 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 0,1 0,1 0,2 0,3 0,2 Incentivos Fiscais 296,6 281,9
497,9 461,9 119,2 383,9 278,5PATRIMÔNIO LÍQUIDO:
Capital Social Realizado 625,3 625,3 625,3 625,3 625,3 Reservas de Capital 1,9 1,9 512,4 485,4 451,3 Reservas de Lucros 342,3 341,7 425,3 424,6 422,5 Ajustes de Avaliação Patrimonial 56,3 (82,9) Lucros Acumulados 1.102,5 777,9 117,4 116,1 117,0
2.128,3 1.663,9 1.680,4 1.651,4 1.616,1
TOTAL DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 3.613,7 3.227,2 3.926,0 3.873,4 3.342,6
SOUZA CRUZ S.A.
BALANÇOS PATRIMONIAIS CONSOLIDADOS EM 31 DE DEZEMBRO - EM MILHÕES DE REAIS
Consolidado Lei S.A.Consolidado - IFRS
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
O ativo total da empresa apresentou um crescimento de cerca de 8% no
período, a despeito de possíveis alterações contábeis decorrentes da mudança do
princípio contábil adotado. O ativo circulante representou cerca de 70% do ativo
total, principalmente devido à forte posição de caixa e à necessidade de se manter
altos estoques por conta da safra agrícola.
117
O passivo circulante, por sua vez, reduziu-se de 83% para 66% do passivo
total e compreende basicamente os empréstimos realizados pela empresa e por sua
posição de impostos a pagar, em decorrência da alta carga tributária à que o
produto está exposto.
O patrimônio líquido apresentou evolução de cerca de 30% do período,
mesmo com a forte política de distribuição de dividendos que é característica da
Souza Cruz.
O demonstrativo de resultados compreendendo os anos de 2004 a 2008 é
apresentado na tabela abaixo:
Tabela 17 – Demonstrativo de Resultados da Souza Cruz de 2004 a 2008
2008 2007 2006 2005 2004
RECEITA BRUTA DE VENDAS 11.046,4 9.958,0 8.699,5 7.965,0 7.514,9Tributos sobre Vendas 5.745,8 5.111,3 4.458,5 4.238,0 4.034,9RECEITA LÍQUIDA DAS VENDAS 5.300,6 4.846,7 4.241,0 3.727,0 3.480,0Custo dos Produtos Vendidos 2.287,1 2.166,6 1.849,9 1.570,3 1.500,4LUCRO BRUTO 3.013,5 2.680,1 2.391,1 2.156,7 1.979,6Despesas (Receitas) Operacionais
Com Vendas 722,1 641,2 650,6 606,4 495,9 Gerais e Administrativas 770,1 826,4 664,9 621,6 459,7 Outras Receitas Operacionais, Líquidas (82,2) (96,6) (32,0) (38,2) 53,6LUCRO OPERACIONAL 1.603,5 1.309,1 1.107,6 966,9 970,4RESULTADO FINANCEIRO
Receitas Financeiras 84,4 111,7 121,9 80,3 74,8 Despesas Financeiras (40,8) (51,7) (79,1) (50,1) (33,0) Receitas com Variações Cambiais, Líquidas 40,5 21,1 (18,9) (39,0) (19,5)LUCRO OPERACIONAL 1.687,6 1.390,2 1.131,5 958,1 992,7
Resultado de Equivalência Patrimonial 8,6 3,5 (2,3) (1,8) (2,0)
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 1.696,2 1.393,7 1.129,2 956,3 990,7Imposto de Renda e Contribuição Social
Corrente 442,5 390,0 360,1 291,7 261,7 Diferido 4,1 (29,9) (55,0) (28,1) (3,0)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 1.249,6 1.033,6 824,1 692,7 732,0
Lucro líquido por ação básico e diluído do capital social no fim do exercício - R$ 4,09 3,38 2,70 2,27 2,39
Apuração do EBITDA (lucro antes dos efeitos financeiros, impostos sobre a renda, depreciação e amortização):
Lucro operacional antes do resultado financeiro 1.603,5 1.309,1 1.107,6 966,9 970,4 Depreciação e Amortização 127,4 117,5 126,6 134,1 142,8 Resultado de Equivalência Patrimonial 8,6 3,5 (2,3) (1,8) (2,0)EBITDA 1.739,5 1.430,1 1.231,9 1.099,2 1.111,2EBITDA por ação do capital social no fim do exercício - R$ 5,69 4,68 4,03 3,60 3,64
SOUZA CRUZ S.A.
DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO CONSOLIDADAS EM 31 DE DEZEMBRO - EM MILHÕES DE REAIS
Consolidado - IFRS Consolidado Lei S.A.
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
A receita líquida da empresa cresceu aproximadamente 52%, e a margem
bruta cresceu cerca de 1%, passando de 26,3% em 2004 para 27,3% em 2008. O
lucro operacional cresceu 65% e o lucro líquido aproximadamente 70%,
demonstrando forte consistência da entrega dos resultados financeiros.
118
O retorno sobre o ativo total cresceu de 22% para 34% e o retorno sobre o
patrimônio líquido apresentou crescimento de 45% para cerca de 59%. Além dos
patamares altos de retorno, a empresa conseguiu evoluir estes índices ao longo do
tempo, atingindo indicadores importantes em 2008.
A geração de caixa operacional, medida através do EBITDA cresceu cerca
de 56% e esta geração de caixa sobre o ativo total partiu de um patamar de 33%
para aproximadamente 48%.
4.2.1.3. Desempenho Econômico
A Souza Cruz, por ser uma empresa aberta, com cerca de 25% de suas
ações comercializadas na bolsa de São Paulo, disponibiliza um conjunto de
informações vasto, possibilitando uma análise ampla sobre o preço da ação da
empresa. Como o preço da ação reflete a expectativa de ganhos futuros de acordo
com a análise dos agentes de mercado (ASSAF NETO, 2000), é possível se
verificar o desempenho econômico – passado e projetado – levando-se em
consideração alguns aspectos relacionados às práticas da empresa no mercado de
capitais.
A tabela abaixo apresenta algumas informações sobre a negociação de
ações da empresa na bolsa de valores:
Tabela 18 – Negociações de Ações da Souza Cruz
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
O comportamento da cotação da ação da Souza Cruz em 2008 apresentou
um padrão defensivo, caracterizado por se sustentar, de forma consistente, frente
às oscilações de mercado. Apesar do número reduzido de negócios em bolsa,
quando comparado com outras ações como Petrobrás ou Vale do Rio Doce, a ação
da Souza Cruz tem sido procurada por investidores pela característica de intensa
119
pagadora de dividendos, como é demonstrado na figura abaixo. Empresas que
distribuem dividendos de forma consistente no tempo apresentam desempenho
econômico superior (BRIGHAM et al., 2001).
Figura 21 – Remuneração aos Acionistas – Valores em Milhões de Reais
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
O caráter defensivo da ação da empresa pode ser observado na figura
abaixo, que demonstra o comportamento da ação frente às oscilações decorrentes
do agravamento da crise financeira global ao final de 2008. A sustentação da
cotação da ação em patamares muito próximos aos anteriormente registrados
demonstra a confiança do investidor nos resultados futuros da empresa.
Figura 22 – Cotação da Ação da Souza Cruz x Ibovespa em 2008
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
120
A resultante de um desempenho econômico sustentável é a valorização
consistente da empresa no mercado de capitais. A figura abaixo demonstra a
evolução do valor de mercado da empresa.
Figura 23 – Evolução do Valor de Mercado da Souza Cruz em Bilhões de Reais
Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.
4.2.2. Cultura e Desempenho segundo Gordon
O modelo de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) foi utilizado durante as
entrevistas visando investigar o relacionamento entre a cultura e o desempenho da
organização. Conforme mencionado na seção introdutória do trabalho, utilizamos
a premissa de que a Souza Cruz opera num mercado altamente restritivo e
dinâmico e este fato pode ser observado na seção que verificou o desempenho
mercadológico da empresa. Segundo Gordon (1985 apud FREITAS, 1991), as
dimensões culturais mais proeminentes em empresas que operam em mercados
dinâmicos e que apresentam alto desempenho são: alcance organizacional,
encorajar iniciativa pessoal, resolver conflitos e orientação para a ação.
Contudo, a definição de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) para
mercados dinâmicos apresenta uma diferença fundamental para a premissa
mencionada no capítulo introdutório. Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) define
empresas que operam em mercados dinâmicos como “fabricantes de produtos
altamente competitivos e que utilizam em seus processos produtivos alguns
121
elementos de alta tecnologia” (GORDON, 1985 apud FREITAS, 1991, p. 107). A
Souza Cruz comercializa um produto com baixo nível de inovação, cuja evolução
tecnológica do processo produtivo é limitada, mas está imersa em um mercado em
que as demandas da sociedade, consumidores e acionistas são reconhecidamente
altas. Desta forma, é fundamental a distinção entre o dinamismo do ambiente
externo, motivada pela controvérsia do produto da empresa, e a relativa
estabilidade do mercado em que a Souza Cruz opera, seja pelas características do
produto – básico, com baixo nível de inovação – seja pela estabilidade dos
volumes comercializados – segundo a empresa, o mercado brasileiro de cigarros
apresenta relativa estabilidade de volumes com uma moderada tendência de
queda.
Desta forma, utilizaremos neste trabalho, para efeito de análise, as
dimensões culturais mencionadas pelo autor como características de empresas de
alto desempenho que operam em mercados estáveis: clareza de direção,
integração, contato administração superior e clareza de desempenho. Baixos
scores foram relatados pelo autor para estas empresas nas dimensões alcance
organizacional e encorajar iniciativa.
O resultado da pesquisa é apresentado a seguir:
122
Figura 24 – Resultado da Pesquisa – Dimensões Culturais de Gordon
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Clarez
a de
Dire
ção
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to d
e RH
% Muito Importante % Neutro % Pouco Importante
Ranking
1
2
3
4
5
Desenvolvimento de RH
Integração
Resultado esperado segundo Gordon
Integração
Clareza de direção
Clareza de desempenho
Compensação
Contato administração superior
Resultado da Pesquisa
Clareza de direção
Clareza de desempenho
Ênfase no desempenho
Fonte: consolidação dos questionários respondidos pelos entrevistados
O resultado da pesquisa sugere que a Souza Cruz apresenta três das cinco
dimensões culturais investigadas por Gordon (1985) como esperadas para
empresas estáveis de alto desempenho. As três primeiras dimensões – clareza de
direção, clareza de desempenho e ênfase no desempenho – relacionam-se com as
práticas de orientação para resultado e pragmatismo de Hofstede (1990),
analisadas a seguir. As outras duas – desenvolvimento de RH e integração podem
ser relacionadas à prática de orientação para os empregados.
As altas pontuações das dimensões clareza de direção e clareza de
desempenho sugerem que a empresa utiliza o sistema de metas como processo de
controle da administração e de reforço de uma cultura voltada ao alto desempenho
(TATIKONDA E TATIKONDA, 1998).
Apenas 46% dos entrevistados concordaram com ênfase que a empresa
estimula a liberdade de agir, inovar e assumir riscos, o que poderá também ser
123
percebido na análise da prática “orientação para resultados” de Hofstede, em que
metade dos entrevistados apresentou uma visão conservadora, evitando incorrer
em riscos. Esta dualidade orientação para resultados x conservadorismo parece
estar presente na cultura da Souza Cruz, o que num primeiro momento parece
denotar certo paradoxo. A influência da matriz inglesa, a posição de liderança no
mercado brasileiro e a controvérsia de seu produto, talvez sejam atributos que
contribuam tanto para a postura conservadora quanto para o alto desempenho da
empresa.
A dimensão “resolução de conflitos” apresentou apenas 29% dos
entrevistados a classificando como muito importante na cultura da empresa.
Dentre os participantes da pesquisa, 61% de posicionaram neutros quanto à
influência desta dimensão para o desempenho da organização. A aversão ao
conflito aberto ou ao encorajamento da resolução de conflitos é corroborada pela
análise abaixo da prática “orientação aos empregados” de Hofstede (1990). A
empresa parece evitar a confrontação, mas não o conflito: alguns entrevistados
mencionaram que o conflito, desde que bem conduzido e respeitoso para com o
funcionário, pode ser útil para um ambiente desafiador e criativo.
Outra dimensão que suporta esta prática é “desenvolvimento de RH”, em
que 89% dos entrevistados mencionaram ser esta dimensão muito importante na
cultura da empresa. A maioria dos entrevistados demonstrou satisfação com as
iniciativas corporativas que visam o planejamento de sucessão e o
desenvolvimento dos funcionários através de programas de treinamento e planos
de desenvolvimento.
O resultado da pesquisa sugere que, segundo o modelo de Gordon (1985
apud FREITAS, 1991), a Souza Cruz apresenta características culturais que
apóiam o alto desempenho e que estão alinhadas com a estratégia da organização
– crescimento, produtividade, responsabilidade e organização vencedora. Os
valores desejados da empresa – mente aberta, liberdade com responsabilidade,
espírito empreendedor e diversidade parecem manter alguma congruência com as
dimensões culturais mais pontuadas. Este relacionamento pode ser observado na
figura abaixo:
124
Figura 25 – Valores desejados Souza Cruz x Dimensões Culturais de Gordon
4.3. Diagnóstico Cultural – Manifestações Visíveis
A seguir, será apresentada a análise das manifestações visíveis da empresa
utilizando-se os modelos de Trice e Beyer (1984) e Hofstede (1990) e valendo-se
dos resultados das entrevistas realizadas e das observações referentes aos
principais artefatos visíveis.
4.3.1.
Ritos segundo Trice e Beyer
As descrições sobre os ritos presentes na Souza Cruz decorrem de
observações realizadas pelo pesquisador assim como respostas dos entrevistados a
perguntas direcionadas visando obter a percepção dos mesmos acerca dos
principais ritos da empresa. Uma breve explicação sobre o que se entende por
cada tipo de rito proposto por Trice e Beyer (1984) foi realizada aos entrevistados,
de forma a se obter respostas consistentes entre os mesmos.
Os entrevistados mencionaram como exemplos de ritos de passagem os
processos de indução corporativa o qual os novos funcionários são submetidos –
consistindo em um ciclo de apresentações e visitas a várias áreas da empresa, de
forma que a pessoa conheça a empresa e em menor escala os processos de
avaliação de desempenho, que podem determinar a evolução da carreira dos
Diversidade
Mente Aberta Espírito Empreendedor
Liberdade com
Responsabilidade
Integração
Alcance Organizacional
Resolução de conflitos
Clareza de direção
Contato administração superior
Encorajar iniciativa pessoal
Clareza de desempenho
Ênfase no desempenho
Orientação para ação
Desenvolvimento de RH
Não relacionada: compensação
125
indivíduos. Segundo os entrevistados, quando o funcionário é promovido ao nível
gerencial ou à gerência sênior, em decorrência de sucessivas avaliações positivas
de performance, a mesma pode adquirir um caráter de rito de passagem.
Como mencionado por Trice e Beyer (1984), os ritos de degradação são
relativamente raros nas organizações modernas, de forma que não se observou
nem se verificou através dos entrevistados a ocorrência destes ritos na empresa.
Alguns entrevistados mencionaram que este tipo de rito poderia ser possível no
passado, quando, segundo os mesmos, a empresa apresentava características de
uma cultura muito voltada para os resultados e menos preocupada com as pessoas.
Ao se prover uma breve explicação do que seriam os ritos de reforço, a
grande maioria dos entrevistados citou o mesmo conjunto de iniciativas,
constituindo-se de processos de celebração e reconhecimento desenvolvidos nos
diversos sites da empresa. A Souza Cruz mantém três programas desta natureza: o
“Destaque”, que visa reconhecer trimestralmente iniciativas pessoais e ou times
que contribuíram com a melhoria de algum processo ou a entrega de algum
resultado tangível para a empresa; o “Excelência”, que procura reconhecer
semestralmente iniciativas de maior peso, como projetos com envolvimento
multidisciplinar; e o “Golden Leaf”, onde grandes iniciativas de todas as áreas
competem no sentido de se determinar qual ou quais as melhores do ano.
Os ritos de renovação parecem ser amplamente utilizados, principalmente
durante os processos de planejamento e início de ano. As diversas áreas da
empresa realizam workshops e eventos de planejamento estratégico com o
objetivo de traçar as diretrizes necessárias ao próximo período e estabelecer um
senso maior de equipe.
Os entrevistados não mencionaram nenhum rito de redução de conflito que
estivesse formalmente estabelecido, mas citaram que processos internos de
negociação fazem parte do dia-a-dia e que existem diversos grupos de trabalho e
comitês internos em que processos decisórios participativos ocorrem. Contudo, os
entrevistados associaram a existência destes comitês ao modelo de gestão da
empresa e não à existência de um fórum de negociação. Neste sentido, talvez a
visão dos entrevistados não tenha alcançado todos as razões para o
estabelecimento destes grupos de trabalho, possivelmente pela dificuldade de
perceberem os pressupostos básicos e invisíveis que direcionam a cultura da
organização (SCHEIN, 1984).
126
Os ritos de integração mencionados pela maioria dos entrevistados podem
ser resumidos em dois tipos de eventos proporcionados pela empresa: a festa de
fim de ano, chamada “Abração”, que ocorre simulteamente em todas as
dependências da organização num dia em que toda a empresa para e não há
operação; e os eventos que envolvem a gerência sênior da empresa, normalmente
também utilizados para discussões sobre a estratégia da empresa.
4.3.2. Práticas segundo Hofstede
O modelo de práticas de Hofstede (1990) foi utilizado no sentido de se
verificar as manifestações da cultura da Souza Cruz através de suas estórias, ritos
e símbolos. Através da aplicação do questionário simplificado proposto por Chow
et al. (2001), composto de 18 pares de questões, procurou-se verificar qual o
entendimento do entrevistado sobre as seis dimensões ou práticas propostas por
Hofstede (1990). A relação entre os 18 pares de questões e as práticas de Hofstede
podem ser observadas na tabela a seguir:
Tabela 19 – Questões - Práticas de Hofstede
Práticas Questões
Orientação à resultados 1a, 2a, 3a 1
Orientação à processos 1b, 2b, 3b
Orientação para a função 4a, 5a, 6a 2
Orientação aos empregados 4b, 5b, 6b
Profissional 7a, 8a, 9a 3
Paroquial 7b, 8b, 9b
Sistemas fechados 10a, 11a, 12a 4
Sistemas abertos 10b, 11b, 12b
Controles rígidos 13a, 14a, 15a 5
Controles flexíveis 13b, 14b, 15b
Pragmático 16a, 17a, 18a 6
Normativo 16b, 17b, 18b
O resultado consolidado das entrevistas é apresentado abaixo. Em seguida,
apresentamos uma análise da percepção dos entrevistados sobre cada prática.
127
Figura 26– Resultado da Pesquisa: Práticas de Hofstede
4.3.2.1. Orientado para Processo x Orientado para Resultado
Segundo a consolidação das entrevistas realizadas, a cultura da Souza Cruz
apresenta características contundentes de orientação a resultados. De fato, ao se
analisar as respostas aos três pares de perguntas que visaram analisar esta
dimensão cultural, três fatos se sobressaem: apenas uma pessoa apresentou
entendimento contrário à maioria na questão 2; houve unanimidade quanto à
percepção dos entrevistados sobre a pergunta 3 – relacionada ao grau de esforço
dos indivíduos para o atingimento objetivos corporativos – e os entrevistados não
apresentaram consenso quanto à questão 1, relacionada com a identificação dos
indivíduos com desafios e riscos. Considerando-se as respostas às perguntas 2 e 3
apenas, 98% dos entrevistados concordaram que a Souza Cruz apresenta uma
postura voltada aos resultados corporativos.
Este grau de concordância e a ausência de consenso sobre a questão 1
parece denotar que outras dimensões podem ter sido depreendidas nesta questão,
como por exemplo conservadorismo versus arrojo nos negócios. Esta é uma
variável que pode ser melhor interpretada através das tipologias culturais e valores
organizacionais, uma vez que a empresa pode apresentar uma postura voltada aos
resultados ao mesmo tempo em que valoriza a tradição e o conservadorismo.
Este resultado parece ser consistente com as características culturais de
organizações de alto desempenho, onde o foco em resultados normalmente se
sobrepõe à visão processual como objetivo final corporativo. O alto desempenho
Orientado à Processo
Orientado para a função
Profissional
Sistemas Fechados
Controles Rígidos
Prágmático
Orientado à Resultado
Orientado aos Empregados
Paroquial
Sistemas Abertos
Controles Flexíveis
Normativo
82%18%
70%30%
52% 48%
64%36%
24% 76%
61%39%
Orientado à Processo
Orientado para a função
Profissional
Sistemas Fechados
Controles Rígidos
Prágmático
Orientado à Resultado
Orientado aos Empregados
Paroquial
Sistemas Abertos
Controles Flexíveis
Normativo
82%18%
70%30%
52% 48%
64%36%
24% 76%
61%39%
128
consistente da empresa, assim como sua posição de destaque no grupo BAT
podem ser influenciados por esta postura voltada aos resultados corporativos.
4.3.2.2. Orientado para a Função x Orientado aos Empregados
Os entrevistados apresentaram o entendimento de que a Souza Cruz possui
uma preocupação maior com seus funcionários do que com o trabalho ou a
conclusão de uma tarefa específica. Contudo, esta percepção pode apresentar
algumas variações, de acordo com a interpretação das respostas às três questões
que procuraram investigar esta prática (questões 4, 5 e 6).
A questão 4 procurou investigar o quanto as pessoas consideram a opinião
de outras durante o processo decisório e 93% dos entrevistados entendem que as
decisões são tomadas através de um processo colaborativo, com a realização de
grupos ou comitês, o que demonstra uma percepção de que as pessoas são
envolvidas e as decisões não ocorrem de forma centralizada. As questões 5 e 6
procuraram investigar o mesmo ponto, contudo apresentam uma dimensão
diferente: o relacionamento da empresa com a vida pessoal de seus funcionários.
De acordo com os resultados, 63% os entrevistados entendem que a empresa
apresenta uma preocupação com o bem-estar e a família de seus funcionários. Em
relação à preocupação com os problemas pessoais dos empregados, não se
verificou uma tendência, uma vez que houve divisão exata quanto ao
posicionamento dos entrevistados.
Este resultado pode demonstrar que a empresa apresenta uma preocupação
com seus funcionários prioritariamente nos assuntos relacionados ao trabalho e às
tarefas, o que não significa obrigatoriamente que não exista a preocupação com o
bem-estar das pessoas na organização. Os resultados parecem demonstrar que esta
preocupação é reduzida à medida que os aspectos pessoais dos empregados são
levados em consideração. Adicionalmente, é possível que as iniciativas
corporativas visando o bem-estar do funcionário tenham maior ênfase ou sucesso
dentre as pessoas com mais tempo de empresa, uma vez que 100% dos
entrevistados com mais de 15 anos na empresa apresentaram a percepção de que a
empresa possui orientação a pessoas.
129
Hofstede (1990) afirma que organizações que apresentam uma tendência à
orientação a pessoas podem ser orientadas a resultados, mas normalmente a
empresa trabalha de forma a atingir metas estabelecidas previamente.
Organizações com maior orientação à função, normalmente são estimuladas a
ultrapassar os padrões de mercado, independentemente da meta acordada.
Adicionalmente, Denison (1984) verificou haver correlação positiva entre
empresas que empregam processos decisórios participativos e empresas que
apresentam alto desempenho.
4.3.2.3. Paroquial x Profissional
Hofstede (1990) menciona que esta prática pode estar relacionada com o
grau de sofisticação tecnológica que a empresa ou unidade de negócio apresenta e
com o nível educacional do público gerencial. Organizações profissionais
participariam de mercados onde a tecnologia é importante, além de apresentar
corpo gerencial altamente especializado.
As percepções dos entrevistados sobre esta prática não apresentam
congruência, uma vez que aspectos de culturas profissionais e paroquiais estão
presentes nas respostas. É importante ressaltar que alguns entrevistados
mencionaram ter respondido à pergunta 7 – referente ao fato das normas da
empresa influenciarem comportamentos em suas vidas particulares –
considerando o setor em que a empresa atua. Adicionalmente, alguns
entrevistados disseram concordar com um processo de contratação que leve em
consideração outros aspectos além dos técnicos ou relacionados às capacidades do
candidato. Em relação à percepção quanto ao planejamento do futuro, a maioria
dos entrevistados mencionou que apesar da empresa possuir uma preocupação
com o futuro, a visão de curto prazo pode ser prioritária em determinadas
ocasiões.
4.3.2.4. Sistema Aberto x Sistema Fechado
O resultado das entrevistas sugere que a Souza Cruz apresenta um
moderado grau de abertura a pessoas externas e novos funcionários. As respostas
130
dos entrevistados às questões 10 e 12 sugerem que a emprega é aberta às pessoas
vindas de fora, mas que o processo de socialização e adaptação destas pessoas
pode levar algum tempo para se consolidar, dado que 75% dos entrevistados
concordam que quase todos se adaptam à organização e 50% entendem que os
novos empregados precisam de mais de um ano para se adaptar à organização.
De fato, foi possível verificar algumas iniciativas da organização no
sentido de aperfeiçoar o processo de socialização de novos funcionários, através
da estruturação de um programa chamado “Souza Cruz Prazer em Conhecer”.
Neste programa, os novos funcionários participam de visitas às principais
instalações da empresa, conhecendo in loco o processo produtivo e de vendas da
empresa. Os recém-contratados recebem um conjunto de informações sobre o
negócio e podem, através destas visitas, conhecer pessoas que poderão ser
contatadas no futuro caso o novo funcionário necessite de alguma ajuda sobre
algum detalhe da empresa.
Hofstede (1990) sugeriu correlação entre a presença de mulheres no quadro
gerencial e de liderança da empresa com uma cultura aberta e este fator pode ter
influenciado os resultados da pesquisa na medida em que a empresa, apesar de
apresentar elevado número de mulheres no nível gerencial, não as possui em sua
diretoria. Outra correlação sugerida por Hofstede (1990) é a influência que a
cultura nacional exerce sobre esta prática. A Souza Cruz, por ser uma empresa de
origem brasileira, mas com controle inglês, pode apresentar características das
duas culturas nacionais – que segundo Hofstede (2009) possuem aspectos em
determinado grau diferentes (ver figura 5).
4.3.2.5. Controle Rígido x Controle Flexível
Segundo as respostas dos entrevistados às questões propostas por Chow et
al. (2001), a Souza Cruz apresenta características que sugerem controles flexíveis,
mas a análise das questões e a percepção geral dos entrevistados parecem trazer
informações adicionais importantes à análise.
A questão 13 – relacionada com a preocupação da empresa com o controle
de custos – obteve 57% de respostas em consonância com o entendimento de que
os controles da empresa são rígidos quanto aos custos e não se observou
131
diferenciação nas respostas por conta da área de atuação na empresa: gerentes
financeiros e de marketing – usualmente as áreas responsáveis pela gestão
financeira e investimentos em marcas e distribuição, respectivamente –
apresentaram percepções semelhantes quanto à este aspecto.
Alguns entrevistados informaram que não conseguiram compreender as
questões 14 e 15 como relacionadas ao grau de controle da empresa. Segundo os
entrevistados, a questão 14 abordaria uma questão cotidiana da empresa – o
respeito aos horários das reuniões – não apresentando relação com o nível de
controle da empresa. A questão 15 foi compreendida pela maioria dos
entrevistados como relacionada à sua liberdade de expressão sobre a empresa em
diversos fóruns de discussão, internos e externos. Nesta questão, 89% das pessoas
se sentem à vontade para conversar de forma descontraída sobre a empresa e seu
trabalho e alguns entrevistados valorizaram este fato em decorrência do setor em
que a empresa atua. Além disso, alguns entrevistados ao analisarem a questão 14
comentaram que participam de reuniões em demasia e este aspecto foi levantado
por Hofstede (1990) como sendo característica de uma cultura de controles
flexíveis.
4.3.2.6. Normativo x Pragmático
A percepção dos entrevistados sobre esta prática sugere uma moderada
tendência à cultura normativa, contrariando algumas afirmações de Hofstede
(1990), principalmente relacionadas à presença da empresa em um mercado
competitivo e controle privado. Este aspecto é explicado pelos entrevistados por
conta do setor em que a empresa opera: alguns entrevistados comentam que a
empresa necessita, por atuar num setor controverso, disseminar e implementar
altos padrões éticos e de conduta, dada a intensa demanda da sociedade decorrente
dos riscos associados ao produto que comercializa. Esta explicação de alguns
entrevistados parece corroborar com o modelo de Gordon (1991) que considera as
demandas do ambiente externo como influenciadoras da cultura organizacional,
com influência direta nos valores e pressupostos da organização.
Por outro lado, alguns entrevistados comentam que um dos esforços da
empresa é a entrega de resultados – o que demanda algum pragmatismo – num
132
ambiente interno regido por códigos de conduta rígidos. A tendência apenas
moderada para uma cultura de característica normativa pode representar este jogo
de forças interno. Outro fator a ser considerado é o fato da empresa possuir
poucos competidores no mercado brasileiro (ainda que se considerem os
competidores informais, o total de players do mercado chega apenas a pouco mais
de uma dezena), o que, segundo Hofstede (1990) poderia contribuir para a
caracterização de uma cultura normativa.
4.4. Diagnóstico Cultural - Caracterização Segundo as Tipologias
A entrevista com a amostra dos gerentes da Souza Cruz também abordou a
percepção deste público quanto às características da cultura da Souza Cruz, à luz
de quatro tipologias mencionadas no referencial teórico. Estas tipologias visam
caracterizar a cultura da empresa através de dois fatores em cada tipologia,
normalmente associando estes fatores à intensidade com que os mesmos podem
ser observados nos diversos tipos culturais.
4.4.1. Tipologia de Handy
Esta tipologia procura investigar o entendimento dos entrevistados quanto
ao grau de formalização e centralização da empresa.
A cultura de tarefas foi mencionada por 75% dos entrevistados,
demonstrando uma percepção de que a cultura da Souza Cruz apresentaria alta
formalização e baixa centralização. Segundo Tomei et al. (2008), alguns valores
que caracterizam este tipo de cultura são pragmatismo, flexibilidade e
profissionalismo; tais valores foram observados na análise das práticas de
Hofstede (1990) mencionada anteriormente.
Os entrevistados que apresentam esta percepção, a baseiam em diversos
fatores. Alguns, apesar de concordarem que a cultura de tarefas é a que caracteriza
a cultura da Souza Cruz, alertam para a existência de características da cultura de
papéis. Assim, o grau de formalização da cultura da empresa parece ser alto, mas
o grau de centralização sugerido pela pesquisa pode ser indeterminado ou estar em
transição. Adicionalmente, a empresa apresentaria uma cultura de papéis e uma
133
cultura de poder para 11% e 14% dos entrevistados, respectivamente. Os valores
mencionados por Tomei et al. (2008) que estão relacionados a estes tipos culturais
e que podem estar presentes na cultura da Souza Cruz são segurança (por conta do
aspecto conservador discutido anteriormente) e foco em resultado (já verificado
nas práticas de Hofstede).
A seguir apresentamos algumas transcrições das opiniões coletadas:
“a cultura é de tarefas, principalmente no que se refere ao trabalho
em equipe, que é realizado de forma intensa e muitas vezes multi-
setorial. A organização também apresenta algumas características da
cultura de papel, com grande foco em processos e instituições.”
“a Souza Cruz está em transição da cultura de papéis para a cultura
de tarefas...”
“a empresa estimula projetos/iniciativas multifuncionais e
reconhece/recompensa bons desempenhos...”
“somos uma cultura de papéis, apesar de também apresentarmos
características da cultura de tarefas.”
4.4.2. Tipologia de Sethia e Von Glinow
A tipologia de Sethia e Von Glinow (1985 apud FREITAS, 1991) trabalha
com a intensidade com que a organização é preocupada com as pessoas ou com o
desempenho, numa abordagem similar à proposta por Blake e Mouton (1997).
Segundo 71% dos entrevistados, a cultura da Souza Cruz apresenta
características de uma cultura integrativa, enquanto que 29% entendem que a
empresa se aproxima de uma cultura exigente, demonstrando grande foco da
empresa em resultados. Algumas opiniões dos que classificaram a cultura da
empresa como integrativa podem ser observadas abaixo:
134
“os resultados são priorizados, porém através das pessoas. É um
ambiente competitivo porém o trabalho em grupo é muito
importante.”
“apesar de estarmos mais próximos de uma cultura integrativa,
também utilizamos e aplicamos em nossas atividades um pouco da
cultura cuidadosa, sem sermos paternalistas.”
“os objetivos individuais são desafiadores e alinhados aos objetivos
corporativos/estratégia da empresa. O reconhecimento/bônus é
alinhado ao desempenho/entrega de resultados.”
A cultura da empresa parece equilibrar a preocupação com pessoas e a
entrega do resultado corporativo, contudo o desempenho aparece de forma mais
contundente nos relatos dos entrevistados do que a preocupação com as pessoas.
Esta é reconhecida pela maioria das pessoas que participaram da pesquisa, mas os
relatos dos que classificaram a cultura da Souza Cruz como exigente dão conta de
uma percepção em que há espaço para se trabalhar o equilíbrio entre vida pessoal
e profissional. Sinais de transição também foram relatados, como se pode verificar
através das transcrições abaixo:
“o ambiente é competitivo, mas não agressivo. O desempenho
organizacional é alavancado através das pessoas e as mesmas são
recompensadas sim, porém em detrimento de um equilíbrio entre
vida pessoal e profissional. O foco em meta/resultado, em geral é
muito maior.”
“ainda apresentamos características da cultura exigente, mas estamos
caminhando para a integrativa.”
“movimentos recentes na interação com os funcionários demonstram
com clareza a preocupação da organização em migrar da cultura
exigente para a cultura integrativa. Acredito que este objetivo esteja
sendo alcançado.”
135
Alguns dos valores mencionados por Tomei et al. (2008) que estão ligados
à cultura exigente foram observados na análise das práticas de Hofstede (1990) e
nas dimensões culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991): foco em
resultado, pragmatismo e profissionalismo.
4.4.3. Tipologia de Daft
A tipologia de Richard Daft procura verificar se os focos estratégicos da
organização são internos ou externos e se as demandas do ambiente em que a
empresa está inserida a fazem apresentar características de estabilidade ou
adaptabilidade/flexibilidade.
A cultura adaptativa foi mencionada por 64% dos entrevistados, enquanto
que a cultura de missão foi apontada como a mais característica por 29% dos
respondentes. As respostas demonstram também a possibilidade de haver uma
transição da cultura de missão para a cultura adaptativa, à medida que as
demandas do ambiente externo são intensificadas. As transcrições de opiniões
abaixo suportam esta afirmação:
“ainda não estamos inteiramente nesse quadrante, pois ainda
apresentamos algumas características da cultura de missão, mas já
nos aproximamos mais da cultura adaptativa.”
“predomina a cultura adaptativa. Entretanto, em algumas áreas e/ou
sites da companhia podem ocorrer desvios para culturas de clã ou de
missão.”
“cultura de missão, porém aspiracional para cultura adaptativa.”
Se a empresa está num processo de transição, da cultura de missão para a
cultura adaptativa, em decorrência da necessidade de maior flexibilidade frente ao
às demandas do cenário externo, este fato pode ser um indício de que os valores
da cultura organizacional estão sendo influenciados pelo ambiente externo, no
sentido de garantir a entrega dos resultados corporativos à luz da nova dinâmica
de mercado. Esta é a descrição do modelo de Gordon (1991) mencionado no
136
capítulo introdutório, e parece ser corroborado pelas percepções dos entrevistados
quanto à cultura da Souza Cruz.
Além disso, esta transição pode estar sendo mediada pela característica
conservadora da cultura da empresa (dualidade conservadorismo x alta
performance mencionada anteriormente), uma vez que a cultura adaptativa
apresenta aspectos como inovação, criatividade e capacidade de assumir riscos.
A influência do ambiente externo é mencionada por vários entrevistados e
a concentração das percepções nas culturas adaptativa e de missão demonstram
que o foco estratégico da empresa parece ser primordialmente externo. O
questionamento sobre a capacidade atual de adaptação da empresa e a estabilidade
que a empresa vivencia em decorrência do setor em que atua são também
comentadas por alguns entrevistados. As transcrições abaixo auxiliam no
entendimento das percepções:
“a organização é extremamente focada nos objetivos e resultados.
Essa cultura está alinhada ao ambiente que a empresa está inserida.
Todavia, acredito que as pressões externas devem provocar a
necessidade de adaptação.”
“apresenta foco estratégico, incentiva a inovação e a postura
questionadora, porém liberdade e flexibilidade nem sempre são
evidenciados, pois as decisões são muito centralizadas.”
“a cultura é adaptativa, mas a inovação e a postura questionadora não
são amplamente usadas.”
Tomei, Russo e Antonaccio (2008) afirmam que os valores observados nas
de missão podem ser a competitividade e o foco em resultado, discutidos
anteriormente.
4.4.4. Tipologia de Deal e Kennedy
Deal e Kennedy (1982 apud Tomei et al. 2008) procuraram considerar o
grau de risco do ambiente em que a organização está inserida e a velocidade em
137
que a organização e seus membros recebem um feedback sobre suas estratégias e
decisões.
Nesta tipologia cultural não houve consenso entre os entrevistados. O
entendimento sobre as características de cada tipo cultural foi de difícil
entendimento para os mesmos e, apesar das instruções expressas para que um tipo
cultural fosse escolhido – ainda que não satisfizesse totalmente as características
da cultura da Souza Cruz – 21% dos respondentes optaram por não apontar qual
cultura mantinha semelhança com a empresa, segundo a tipologia de Deal e
Kennedy.
Dentre os respondentes, 41% optaram pela cultura “macho”, 27%
consideraram a cultura de processo como mais adequada, 18% entendem que a
cultura da Souza Cruz se aproxima da cultura “work hard/play hard” e 14%
pensam que a cultura “aposte sua companhia” seria a mais congruente com a
empresa.
De fato, Tomei et al. (2008) mencionam valores que a Souza Cruz parece
apresentar – de acordo com as análises anteriores – pertencentes aos quatro tipos
culturais de Deal e Kennedy: foco em resultado (cultura “macho”), pragmatismo
(cultura “aposte sua companhia”), flexibilidade (cultura “work hard/play hard”) e
segurança (cultura de processo). A seguir são apresentadas algumas transcrições
das respostas dos entrevistados que suportam o fato de que não houve consenso.
“nenhuma delas se aplica totalmente. Acredito que a orientação é
para longo prazo também. É uma empresa agressiva com orientação
às normas e ao indivíduo.”
“a cultura “macho” é a que mais se aproxima, apesar de nenhuma
delas se enquadrar na cultura da empresa. O que eu excluo na cultura
escolhida é a agressividade e o individualismo.”
“escolho a cultura “macho”, porém com duas ressalvas: há também
direcionamento de longo prazo e as pessoas são capazes de conviver
com o ambiente incerto.”
138
“nenhuma se aplica à empresa. A menos extrema seria a cultura
“macho”, porém com ressalvas: não é voltada para a tomada de
riscos e as decisões são conservadoras.”
“maior identificação com a cultura de processo, embora não exista
total enquadramento na definição. Por exemplo, o cumprimento das
tarefas é importante.”
4.5. Valores Organizacionais
Conforme mencionado anteriormente, a última parte da entrevista
compreendeu a investigação dos valores organizacionais, através de uma
adaptação do conjunto de 40 valores propostos por Tomei et al. (2008). Esta
adaptação consistiu na utilização dos valores que pudessem ser corporativos e
pessoais, resultando numa lista de 26 valores – o que contribuiu para a
simplificação do roteiro da entrevista.
4.5.1. Valores Característicos
Em geral, os entrevistados não apresentaram dificuldade em evidenciar os
valores que seriam característicos da cultura da Souza Cruz, o que pode estar
relacionado com o fato de que não havia um limite máximo de valores que
poderiam ser selecionados. A frequência com que os 26 valores foram
selecionados é apresentada na tabela abaixo:
139
Tabela 20 – Resultado da Pesquisa: Valores Característicos da Souza Cruz
Valores pouco citados
como característicos
Citações: < 50%
das entrevistas
Valores moderadamente
citados como característicos
Citações: >50% e <75%
das entrevistas
Valores muito
citados característicos
Citações: >75%
das entrevistas
Otimismo Ousadia Perseverança
Pragmatismo Comunicação Honestidade
Autonomia Obediência Socialmente responsável
Liderança Visionária Justiva Foco em resultado
Transparência Polivalência Resiliência
Visão de conjunto Flexibilidade
Inovação Vivacidade funcional
Foco em realização Visão Estratégica
Ética no trabalho Iniciativa
Comprometimento Profissionalismo
Competitividade
Dentre os valores mais citados como característicos, pode-se perceber certa
congruência com as práticas de Hofstede (1990), as dimensões culturais de
Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) e as tipologias estudadas. Cerca de seis
valores mais citados como característicos apresentam relacionamento com o
desempenho organizacional: perseverança, foco em resultado, vivacidade
funcional, visão estratégica, profissionalismo e competitividade. Estes valores
suportam a orientação a resultados verificado nas práticas de Hofstede (1990) e a
ênfase e clareza de desempenho evidenciadas pelo modelo de Gordon (1985 apud
FREITAS, 1991). A flexibilidade também é um valor que parece estar presente
em todos os modelos utilizados.
4.5.2. Alinhamento Cultural
Neste trabalho, consideramos a abordagem sugerida por Cable e Judge,
(1996), Chatman (1989), O’Reilly III et al. (1991) e Tomei et al. (2008) em que o
alinhamento cultural é mensurado de acordo com a congruência entre valores
individuais e organizacionais. Para a análise do grau de alinhamento cultural, os
critérios abaixo foram utilizados para se estabelecer que o entrevistado apresenta
140
alinhamento em determinado valor. Em quaisquer outras situações, considerou-se
que o participante não apresentou alinhamento para determinado valor.
� Na visão do entrevistado, o valor foi selecionado como característico e
muito importante;
� Na visão do entrevistado, o valor não foi selecionado como
característico e foi selecionado como pouco importante.
Em média, os entrevistados apresentaram alinhamento com 63% dos
valores listados. A tabela a seguir demonstra o padrão de alinhamento dos
participantes.
Tabela 21 – Padrão de Alinhamento Cultural dos Entrevistados
Percentual dos valores com alinhamento
0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%
% dos Entrevistados 0% 29% 36% 36%
Tempo médio de empresa em anos 0 7,0 7,5 12,6
A tabela acima permite verificar que a maioria dos entrevistados
apresentou alinhamento com a maioria dos valores sugeridos. Além disso, é
possível perceber que o tempo médio de empresa é maior para o sub-grupo de
participantes que apresentou um maior percentual de valores alinhados. Ya-Ping e
Zheng (2008) evidenciaram que o alinhamento cultural pode influenciar na
performance organizacional e individual. Os resultados acima podem sugerir que
o alinhamento cultural apresenta relacionamento com o alto desempenho da
empresa e com a baixa rotatividade do grupo gerencial da empresa (a amostra de
entrevistados tem em média 9,2 anos de tempo de empresa).
Ao se restringir a análise aos valores citados pelos entrevistados como os
mais característicos, os percentuais de entrevistados que apresentam elevado grau
de alinhamento são superiores aos demonstrados na tabela acima, evidenciando
que um contingente maior de pessoas apresenta alto alinhamento cultural com os
valores mais característicos da empresa. A tabela a seguir demonstra estes dados:
141
Tabela 22 – Padrão de Alinhamento Cultural dos Entrevistados para os Valores Mais
Característicos
Percentual dos valores citados como os mais característicos que
apresentam alinhamento
0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%
% dos Entrevistados 0% 11% 43% 46%
Tempo médio de empresa
em anos 0 8,7 7,4 10,9
Ao se analisar quais valores apresentaram maior ocorrência de
alinhamento, pode-se verificar que 6 dos 11 valores citados como mais
característicos apresentaram alinhamento na maioria das entrevistas:
perseverança, foco em resultado, visão estratégica, iniciativa, honestidade e
competitividade. A tabela abaixo apresenta estas informações e os valores citados
como mais característicos da cultura da Souza Cruz são destacados (*):
Tabela 23 – Valores com Maior Ocorrência de Alinhamento
Percentual das entrevistas que apresentaram alinhamento
0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%
Otimismo Ousadia Perseverança (*)
Pragmatismo Comunicação Polivalência
Obediência Justiça Foco em resultado (*)
Autonomia Socialmente responsável (*) Visão Estratégica (*)
Liderança visionária Resiliência (*) Iniciativa (*)
Transparência Flexibilidade (*) Honestidade (*)
Inovação Vivacidade funcional (*) Competitividade (*)
Visão de conjunto Ética do trabalho
Profissionalismo (*)
Comprometimento
Foco em realização
4.6. Discussão dos Resultados
A análise da cultura da Souza Cruz através dos diversos modelos
discutidos no referencial teórico pode proporcionar observações advindas da
complementaridade dos métodos que se mostraram úteis para uma análise
142
abrangente dos valores da empresa. Esta análise conjunta parece ser
particularmente interessante neste estudo, em que a cultura organizacional foi
delineada primordialmente através das percepções dos entrevistados, apesar da
utilização da observação participante do pesquisador. A seguir, esta análise
conjunta é apresentada, demonstrando a contribuição de cada modelo para a
discussão dos resultados da pesquisa.
O modelo de valores proposto por Tomei et al. (2008) possibilitou
evidenciar quais valores seriam mais característicos da cultura da Souza Cruz.
Estes valores estão listados a seguir:
Tabela 24 – Valores mais Citados como Característicos da Cultura da Souza Cruz
Valores mais
citados como característicos da Cultura da Souza Cruz
Definição
Perseverança Capacidade de persistir enfrentando as adversidades. Cultiva o inconformismo. Tem garra para vencer obstáculos
Honestidade Ser verdadeiro. Integridade Socialmente responsável Participa de atividades comunitárias. Tem preocupações sociais.
Foco em resultado Persegue o lucro, o valor agregado do acionista e a busca da maximização a riqueza do acionista.
Resiliência
Tolerância ao ‘stress’. Capacidade de manter padrões adequados de discernimento e ação diante de condições desfavoráveis (não estruturadas, de pressão, de incerteza, de oposição, de riscos de tempo). Trabalha sobre pressão.
Flexibilidade Adapta-se as mudanças. Rápido em obter vantagem das oportunidades. Adaptação às mudanças
Vivacidade funcional Tem grande energia e sabe concentrar esforços para alcançar resultados.
Visão Estratégica
Sabe planejar. Decide antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. Busca informações, estabelece metas, planeja e monitora sistematicamente.
Iniciativa Capacidade para tomar as decisões em face de problemas que surjam. Capacidade de enfrentar os obstáculos. Pró-atividade.
Profissionalismo
Experiência no ramo de atividade. Leva em conta o conhecimento do trabalho, bem como a utilização destes seus conhecimentos em situações de resolução de problemas práticos.
Competitividade Capacidade de se envolver em atividades que exigem habilidades de competição e disputa por maximização de resultados.
Através da análise das descrições destes valores, foi possível se identificar
um padrão, em que tais valores puderam ser classificados em dois sub-grupos:
valores que suportam ou estão relacionados ao desempenho, cujo foco é interno; e
valores com foco externo, relacionados à ligação da empresa com o ambiente
143
externo ou aos seus diversos stakeholders. Esta classificação é apresentada
abaixo:
Tabela 25 – Classificação dos Valores Característicos da Cultura da Souza Cruz
Valores empregados no contexto do
Desempenho Organizacional
Valores empregados no contexto do
Ambiente Externo
Perseverança Honestidade
Foco em resultado Socialmente responsável
Vivacidade funcional Resiliência
Visão Estratégica Flexibilidade
Profissionalismo Iniciativa
Competitividade
A análise das tipologias culturais que foram reconhecidas pela maioria dos
entrevistados como similares à cultura da Souza Cruz permite estabelecer o
relacionamento dos valores acima com os valores característicos destas tipologias,
segundo Tomei et al. (2008):
Tabela 26 – Tipologias Culturais similares à Cultura da Souza Cruz
Orientada para o desempenho
Foco igual para a tarefa e pessoas
Adaptável e flexível
Estimula o trabalho em equipe
Alta preocupação com pessoas
Forte expectativa sobre o desempenho
Desempenho através do grupo
Detecta e reage às mudanças
Liberdade de informação
Iniciativa e criatividade
Deal & Kennedy
Características
Inconclusivo
Hardy
Sethia & Von Glinow
Daft
Tarefas(75% dos
entrevistados)
Integrativa(64% dos
entrevistados)
Adaptativa(71% dos
entrevistados)Visão de conjunto
Comprometimento
Ousadia
Iniciativa (**)
Inovação
Iniciativa (**)
Visão Estratégica (*)
Perseverança (*)
Autonomia
Iniciativa (**)
Inovação
Profissionalismo (*)
Comunicação
Pragmatismo
Polivalência
Flexibilidade (**)
Competitividade (*)
Valores relacionadosTipologias
Os valores assinalados estão contidos na lista dos valores mais
característicos da empresa e percebe-se que os valores empregados no contexto do
desempenho organizacional (*) e os valores empregados no contexto do ambiente
144
externo (**) estão presentes em todas as tipologias que se aproximam da cultura
da Souza Cruz, não havendo concentração de uma das duas classificações de
valores. Este fato demonstra coerência entre as respostas dos entrevistados e
indício de que estas tipologias podem caracterizar a cultura da empresa.
Os resultados decorrentes das práticas de Hofstede (1990) e das dimensões
culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) sugerem demonstrar também
relacionamento entre estas práticas e dimensões culturais e os valores mais
característicos da cultura da organização, além de também evidenciar algum
equilíbrio entre os valores relacionados com o desempenho organizacional e os
valores relacionados com ambiente externo. A tabela abaixo apresenta este
relacionamento:
Tabela 27 – Relacionamento entre Práticas e Dimensões Culturais e os Valores Mais
Característicos da Souza Cruz
Práticas
de Hofstede
Dimensões Culturais
de Gordon
Clareza de Direção
Clareza de Desempenho
Ênfase no Desempenho
Valores empregados no
contexto do Desempenho
Organizacional
Orientação a resultados
Integração
Orientação aos empregados
Sistemas abertos
Controles flexíveis
Valores empregados no
contexto do Ambiente
Externo Normativo
Desenvolvimento de RH
Inconclusivo Profissional x Paroquial
A observação dos valores que apresentaram maior alinhamento de acordo
com as percepções dos entrevistados, sob a ótica desta classificação de valores
pode ser observada abaixo:
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Tabela 28 - Valores com maior Alinhamento x Classificação dos Valores
Valores com maior ocorrência de
Alinhamento Cultural
Valores empregados no contexto do Desempenho
Perseverança Foco em resultado Visão Estratégica Competitividade
Valores empregados no contexto do Ambiente Externo
Iniciativa Honestidade
Estes resultados, quando analisados conjuntamente, sugerem que a cultura
da Souza Cruz apresenta – na percepção do corpo gerencial – valores que
suportam o foco no alto desempenho organizacional ao mesmo tempo em que
possibilitam a empresa estar preparada para as demandas do ambiente externo e
dos principais stakeholders. Os dados analisados sugerem um equilíbrio entre
estes dois sub-grupos de valores, demonstrando que a cultura da empresa possui
valores que possibilitam a entrega dos resultados e a sobrevivência num ambiente
externo dinâmico, onde as demandas dos diversos stakeholders são intensas.
Valores como resiliência, flexibilidade, honestidade e responsabilidade
social são características da cultura da empresa e podem estas presentes por conta
das demandas dos diversos stakeholders e do ambiente externo, como sugere o
modelo de Gordon (1991) sobre a influência do ambiente externo nos valores
organizacionais.
Os valores desejados e difundidos pela empresa (mente aberta, diversidade,
liberdade com responsabilidade e espírito empreendedor) parecem considerar os
valores mencionados pelos entrevistados como característicos da cultura da
organização. Além disso, os resultados sugerem que as práticas de Hofstede
(1990) e as dimensões culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) também
estão presentes nestes valores difundidos pela empresa. A tabela a seguir resume
estes relacionamentos.
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Tabela 29 – Valores Desejados pela Souza Cruz x Modelos Abordados
Clareza de desempenho
Clareza de direção
Ênfase no desempenhoIntegração
Desenvolvimento de RH
Dimensões Culturais Gordon (1985)
Controles Flexíveis Orientação para as Pessoas Controles Flexíveis Orientação à ResultadosPráticas Hofstede
(1990)
Competitividade (*)
Resiliência (**)Socialmente responsável
(**)
Honestidade (**)Flexibilidade (**)
Profissionalismo (*)
Valores desejados pela Souza Cruz
Mente Aberta DiversidadeLiberdade com
ResponsabilidadeEspírito Empreendedor
Valores Tomei,
Russo e Antonaccio
(2008)
Perseverança (*)
Foco em resultado (*)
Vivacidade funcional (*)
Visão Estratégica (*)
Iniciativa (**)
Ao incorrer nos estímulos decorrentes do ambiente externo, na figura das
diversas demandas da sociedade, funcionários e consumidores, a Souza Cruz
parece procurar desenvolver valores que possibilitem a empresa fazer face a estas
demandas, sem prejuízo do desempenho organizacional, uma vez que outros
valores organizacionais são desenvolvidos no sentido de, concomitantemente e em
equilíbrio, proporcionar a entrega de resultados corporativos superiores.