A GESTÃO DE POLÍTICAS SOCIAIS NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DA

GESTÃO PÚBLICA

A GESTÃO DE POLÍTICAS SOCIAIS NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DA

GESTÃO PÚBLICA

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004

Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

Implantação global:REINO UNIDO

NOVA ZELÂNDIAAUSTRÁLIA

outrosCRISE L

FISCA

ADMINISTRAÇÃOBUROCRÁTICATRADICIONAL

INCREMENDE TOMANDA RVIÇOSE

S

REFORMAGERENCIAL

NOVOS DESAFIOS• EFICIÊNCIA• QUALIDADE

Influência:MAIOR PARTE DAS

REFORMAS DOSETOR PÚBLICO

© Francisco Longo y ESADE

AS GRANDES ORIENTAÇÕES E DESAFIOS

Introduzir o planejamento, o controle e a avaliação do rendimento

Descentralizar e criar um espaço

gerencialFlexibilizar a gestão

das pessoas

Aprender a gerir a transversalidade em

ambientes relacionais

Introduzir forças de mercado onde seja

recomendável

TRANSVERSALIDADE E POLÍTICAS SOCIAIS

TRANSVERSALIDADE E POLÍTICAS SOCIAIS

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004

Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

O CONCEITO DE “TRANSVERSALIDADE”• Três interpretações

– Corrente principal (mainstreaming). Dimensão política, corporativa e social.

• Gênero, Sustentabilidade, Capacidade de Acesso, Família, Diversidade,...

– Estratégias corporativas (cross cutting)• Qualidade, Terceirização, Participação, Comunicação,

Despesa,...• Cooperação interdepartamental

– Multilateral e estrutural

– Orientação populacional (target group)• Pobres, idosos, infância, imigrantes, jovens, mulheres,

pesoas portadoras de deficiências, ....

• A posição das políticas e ações transversais– Integradas, superpostas, de segundo plano, embutidas,...

Confusões conceituais

• Dimensão técnica– Multi-Interdisciplinaridade– Tratamento integral (case management)

• Dimensão intra-organizacional– Coordenação operacional funcional (gestão econômica,

recursos humanos, comunicação,...)– Estruturas matriciais– Coordenação-cooperação interdepartamental operacional

• Dimensão interorganizacional– Integração vertical– Cooperação interadministrativa– Cooperação PP

DOIS ENFOQUES PRINCIPAIS (1)• A “visão” populacional

– Visualização da atuação do ponto de vista dos destinatários

– Significado político– Análise de coerência e

consistência• Evitar contradições,

buracos negros, desequilíbrios setoriais

– Comunicação, “accountability”, e participação

– Execução setorial e avaliação transversal

SISTEMÁTICA, EXAUSTIVA E PERMANENTE

IMPOSSIBILIDADE DE SEGREGAÇÃO-ALOCAÇÃO VERTICAL

DOIS ENFOQUES PRINCIPAIS (2)• A “visão” política

– Incorporação de objetivos supra-setoriais e não suscetíveis de setorialização

– Envolve todos os setores e agentes externos

– Há objetivos e avaliação superposta e específica.

• A liderança não é suscetível de delegação

– Requer atuação específica, compromisso, autoridade e incentivos

RELEVANTE, EXPLÍCITA E TEMPORAL

Alinhamento Estratégico

IMPOSSIBILIDADE DE SEGREGAÇÃO-ALOCAÇÃO VERTICAL

APORTE DA TRANSVERSALIDADE

VISÃO/POLÍTICA TRANSVERSAL

POLÍTICAS SOCIAIS E TRANSVERSALIDADE

DESTINATÁRIOS/USUÁRIOSDESTINATÁRIOS/USUÁRIOS

PROMOÇÃO

ASSISTÊNCIA/PREVENÇÃO

ASSISTÊNCIA

Linha de exclusão

CULT

URA,

ESP

ORTE

, COM

UNID

ADE

CULT

URA,

ESP

ORTE

, COM

UNID

ADE

SEGU

RANÇ

A, JU

STIÇ

A,...

SEGU

RANÇ

A, JU

STIÇ

A,...

HABI

TAÇÃ

OHA

BITA

ÇÃO

EMPR

EGO

E GR

EVE

EMPR

EGO

E GR

EVE

PENS

ÕES

PENS

ÕES

SERV

IÇOS

SOC

IAIS

SERV

IÇOS

SOC

IAIS

SANE

AMEN

TOSA

NEAM

ENTO

EDUC

AÇÃO

EDUC

AÇÃOIdosos

Igualdade de gênero

TRANSVERSALIDADE

A GESTÃO DA TRANSVERSALIDADE

A POSIÇÃO DAS CHEFIAS• Posição “lateral” • Liderança política não orgânica• Gestão indireta de recursos• Resultados alocados aos setores (não capitalizáveis)• Posição visualizada como privilégio e controle• Estrutura de trabalho pequena

TAREFAS PRINCIPAIS• A gestão relacional • A produção técnica e política especializada• A avaliação e a comunicação

RECURSOS PARA A GESTÃO TRANSVERSAL

• Informação• Capacidade de análise• Capacidade de identificação de objetivos • Influência política para a adoção de objetivos • Capacidade de formulação de estratégias • Capacidade de relação e de empatia• Estrutura organizacional qualificada• Recursos para a gestão de incentivos

1- Conhecimento2- Relações

ELEMENTOS METODOLÓGICOS

• Assegurar a toda a organização a capacidade de acesso à informação e ao conhecimento. Evitar a opacidade da produção“especializada”.

• Manter abertos e ativos os canais formais e informais de relação • Facilitar a visualização do enfoque transversal• Estabelecer níveis de envolvimento de geometria variável dos

órgãos verticais na visão transversal. • Evitar a vinculação da visão transversal a uma única estrutura

vertical ou setorial • Evitar assumir funções executivas e de gestão operacional para

evitar dois efeitos negativos:– Desviar a atenção do órgão transversal para a gestão

operacional – Introduzir elementos de concorrência pelos recursos

• Assegurar a transparência horizontal das informações• Centrar a avaliação do resultado em indicadores de outcome

OS AGENTES DA TRANSVERSALIDADE

• Liderança de máximo nível político• Liderança executiva clara. Orientação relacional• Separação dos escopos transversais dos setoriais.

Exclusividade da liderança política e gerencial (neutralidade setorial)

• Capacitação técnica e agregação de valor• Disponibilidade de

– Dirigentes sênior – Técnicos especializados– Formuladores e avaliadores de políticas públicas– Peritos– Gerentes e produtores de informação (documentaristas,

pesquisadores, “navegantes”...),

FINANCIAMENTO DA TRANSVERSALIDADE

• TRANSVERSALIDADE é igual a RELEVÂNCIA E PRIORIDADE

• Esta opção não tem credibilidade sem recursos para:– Reforçar a ação vertical (principal)– Apoiar a gestão transversal (baixo)

• FONTES DE FINANCIAMENTO1. Incremento orçamentário líquido.2. Incremento da produtividade dos recursos

existentes.3. Reestruturação da alocação atual de recursos.

CUSTO E BENEFÍCIO DA TRANSVERSALIDADE

• CUSTO– Custo da unidade transversal– Custo da política transversal – Custo organizacional e operacional. Incremento da

complexidade organizacional. Custos de transação – Custo de dependência e “accountability” para as unidades

verticais

• BENEFÍCIO – Melhora do ajuste à realidade social e à demanda social. – Melhor capacitação para a abordagem e o tratamento de

problemas específicos.– Melhor integração da atuação setorial e territorial. – Melhora da consistência e da coerência da atuação corporativa

(eficiência e sinergias)– Melhora da visibilidade social da atuação corporativa.

CONCLUSÕES

• Excepcionalidade da visão transversal• Focalização na dimensão política e estratégica antes de

na operacional • Atuação através das linhas setoriais

• ERROS A EVITAR– Os órgãos transversais como contrapeso dos

departamentais– Os órgãos transversais como alternativa para os

departamentais

A GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS

A GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004

Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

CENÁRIO

DESAFIOS

COESÃO SOCIAL

SERVIÇOS DE BEM-ESTAR SOCIAL

TRABALHO

ASSISTÊNCIA À EXCLUSÃO SOCIAL

HABITAÇÃO

RENDAS

COMPETITIVIDADE INTERTERRITORIAL

INFRAESTRUTURAS

SISTEMAEDUCATIVO

POLÍTICA PRODUTIVA

CAPITALSOCIAL

SUSTENTABILIDADEECONÔMICA

EQUILÍBRIOORÇAMENTÁRIO

LIMITES DA PRESSÃO FISCAL

LIMITE DO DÉFICIT E DA DÍVIDA

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

QUALIDADEPRODUTIVA

EQUILÍBRIO

EFETIVIDADE

EQÜIDADEORGANIZAÇÃOOPERACIONAL

TERRITÓRIOCORPORAÇÃO

EFICÁCIAEFICIÊNCIA

O NOVO ESTADO DO BEM-ESTAR

• Interdependência entre desenvolvimento social e econômico

• Políticas sociais públicas fortes• Sustentabilidade econômica e organizacional das

políticas sociais• Revisão dos valores dominantes das políticas sociais

públicas

• Integração e complementariedade setorial

EXAUSTIVIDADE-UNIVERSALIDADE-GRATUIDADEVERSUS

FOCALIZAÇÃO-PRIORIDADE-REDISTRIBUIÇÃO

POLÍTICAS SOCIAIS: ELEMENTOS DE GESTÃO

• O estabelecimento de objetivos: do input ao outcomeDa visão setorial à visão “social”

• Os setores de intervenção: equilíbrio setorialA gestão da demanda “profissional”A construção da carteira global

• As estratégias de provisãoMercado, incentivo, monetarização, serviço

• O modelo de intercâmbioAspectos tributários, preços de acesso-co-pagamento, preços re-distributivos

• O sistema de produçãoDireto, terceirizado, subvencionado, mercantilizado

A FUNÇÃO DA CARTEIRA

Cidadania

AdministraçãoPública

SERVIÇOS

SERVIÇOS E IMPACTO SOCIAL

NÍVEL OPERACIONAL

NÍVEL CORPORATIVOSetores

Sub-setoresProgramasSERVIÇOS

S1 S2 S3 S4 S9 S10 S11 S12S5 S6 S7 S8

Oferta GlobalCATÁLOGO DE SERVIÇOS

Unidade de serviçoSERVIÇO

S7 OUTCOMES

POLÍTICAS SOCIAIS E GESTÃO HORIZONTAL

• Orientação no sentido do outcomeRelativização do output setorial

• Integração e equilíbrio setorial Visão horizontal

• Integração horizontal da carteiraEficiência e eficácia global

• Estratégias complexas de intercâmbio e relaçãoCoerência política e corporativa horizontalOrientação no sentido de segmentos de população

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL

Conceitos básicos

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL

Conceitos básicos

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004

Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: NOÇÃO

A AH inclui as diversas formas de coordenação não hierárquica (oude hierarquia enfraquecida) utilizadas para o desenho e implementação de políticas públicas, bem como para a gestão e a prestação de serviços públicos.

Inclui pressupostos de articulação, bilateral ou multilateral:

• intraorganizacional: ou seja, dentro das fronteiras de uma única organização pública

• interorganizacional: ou seja, quando afeta mais de umaorganização

a AH interorganizacional pode ser:

• pública/pública

• pública/terceiro setor

• pública/privada

ATUALIDADE DA ARTICULAÇÃO HORIZONTAL

MUDANÇAS ORGANIZACIONAISHiperespecialização técnica

Diversificação > FragmentaçãoDesenhos descentralizados

MUDANÇAS NO MAPA DE ATORES

O sistema político-administrativo se desenvolve, na horizontal e na vertical, em múltiplas organizações

O Estado deixa de ser protagonista único

MUDANÇAS NA DEMANDA SOCIAL

Problemas complexos (wicked problems) que

excluem soluções autárquicas

Demanda não setorializada

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: ÂMBITOS E NÍVEIS

Nívelestratégico

Nívelgerencial

Níveloperacional

Âmbitointerorganizacional

Âmbitointraorganizacional

3 GARANTIR PADRÕES DE QUALIDADE DE DECISÕES DESCENTRALIZADAS

RegularidadeCoesãoConsistência técnica Eficiência

4 INTEGRAR INTERDEPENDÊNCIAS TRANSVERSAIS NAS POLÍTICAS E SERVIÇOS PÚBLICOS

de produto

de território

de cliente

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: FINALIDADES

1 FACILITAR O ACESSO A INFORMAÇÕES LATERAIS RELEVANTES

2 DOTAR O PROCESSO DECISÓRIO DE ELEMENTOS NECESSÁRIOS

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1)

Comunicação informal: baseada em contatos e intercâmbios não formalizados

Protocolos de intercâmbio de informação: acordos de fornecimento – normalmente recíproco - de informações úteis

Pontos de ligação: postos de trabalho que ligam, de maneira não hierárquica, duas unidades

Comissões e comitês: reuniões institucionalizadas e estáveis

Acordos de consulta: estabelecem compromissos de escuta anteriores à tomada de decisões

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2)

Mecanismos de resolução de discrepâncias: procedimentosacordados para tratar diferenças e buscar critérios comuns

Instâncias de decisão conjunta: procedimentos acordados para tomar decisões de comum acordo

Grupos de trabalho: são constituídos para um objetivo definido, geralmente com caráter temporal

Comunidades profissionais: espaços formalizados de intercâmbio, consulta e estabelecimento de critérios comunsentre técnicos da mesma ou de diferentes disciplinas

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (3)

Unidades integradoras: constitui-se uma autoridade formal sobre o objeto a ser integrado, mas que não pressupõe o comando hierárquico sobre as pessoas das unidades que devem cooperar

Estrutura matricial: rompe a unidade de comando, criando situações de dupla dependência, e tenta promover a coordenaçãoestimulando a negociação entre dirigentes do mesmo nível

Acordos de prestação: criam fórmulas de colaboração entre duasou mais organizações para a prestação de serviços, que podemestabelecer:

• Padrões comuns

• Acesso indistinto do usuario

• Protocolos de distribuição de tarefas e aplicação de recursos

• Órgãos e serviços compartilhados

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS POR ÂMBITO E FINALIDADE

COMISSÕES/COMITÊS GRUPOS DE TRABALHO

UNIDADES INTEGRADORAS COMUNIDADES PROFISSIONAISESTRUTURA MATRICIAL ACORDOS DE PRESTAÇÃO

4INTEGRAR INTERDEPENDÊNCIAS TRANSVERSAIS

COMISSÕES/COMITÊSGRUPOS DE TRABALHO

PONTOS DE LIGAÇÃOCOMUNIDADES PROFISSIONAIS

3GARANTIR A QUALIDADE DAS DECISÕES DESCENTRALIZADAS

COMISSÕES/COMITÊS ACORDOS DE CONSULTA

MECANISMOS DE RESOLUÇÃO DE DISCREPÂNCIASINSTÂNCIAS DE DECISÃO CONJUNTA

2DOTAR O PROCESSO DECISÓRIO DE ELEMENTOS NECESSÁRIOS

COMUNICAÇÃO INFORMALPROTOCOLOS DE INTERCÂMBIO

COMISSÕES/COMITÊSPONTOS DE LIGAÇÃO

1FACILITAR O ACESSO A INFORMAÇÕES LATERAIS RELEVANTES

INSTRUMENTOSÂmbito intraorganizacional Âmbito interorganizacional

FINALIDADE

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: A COORDENAÇÃO INFORMAL

POR QUE É ÚTIL E IMPORTANTE PARA A AH?

• É mais rápida e reduz custos

• Não afeta o status quo formal

• Pode lidar com informações sensíveis

• Pode evitar bloqueios e enfrentamentos institucionais

• Enfrenta melhor os problemas menos previsíveis (não formalizáveis)

• Multiplica a capacidade de acesso e influência

• Se adapta a qualquer finalidade, âmbito e nível de AH

• Multiplica a eficácia dos demaisinstrumentos

QUE FATORES A FACILITAM?

• As normas de reciprocidade

• A rotação de pessoas

• Os estilos de direção poucohierárquico-formais

• As características de certasprofissões

• A criação de espaços de contato e intercâmbio

O GERENTE PÚBLICO DE PROGRAMAS SOCIAIS

O GERENTE PÚBLICO DE PROGRAMAS SOCIAIS

ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004

Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

A VISÃO CONVENCIONAL DO DIRIGENTE PÚBLICO

ESTRATÉGIA

DIRIGENTE

© Francisco Longo e ESADE

QUE DIRIGENTE PÚBLICO?

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO DO AMBIENTE POLÍTICO

GESTÃO OPERACIONAL

© Francisco Longo e ESADE

O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

As competências são características subjacentes de uma pessoa, causalmente relacionadas a um comportamento de êxitono local de trabalho

(RICHARD BOYATZIS)

AS COMPETÊNCIAS: ESCALA DE PROFUNDIDADE

CONHECIMENTOS EHABILIDADES TÉCNICASNECESSÁRIOS PARA O

DESEMPENHO DO CARGO

CAPACIDADES COGNITIVAS:TIPOS DE INTELIGÊNCIA,

MEMÓRIA, MODOS DE RACIOCÍNIO

COMPETÊNCIASEMOCIONAIS

AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DA LIDERANÇA

CONSCIÊNCIA DE SI MESMO

Reconhecimento das própriasemoções

Valorização adequada de nós mesmos

Autoconfiança

CONSCIÊNCIA DOS DEMAIS

Empatia

•Consciência organizacional•Serviço

GESTÃO DAS RELAÇÕES

Influência

•Capacidade de inspirar•Catalisador da mudança•Desenvolvimento de pessoas

•Trabalho em equipe e colaboração•Gestão de conflitos

AUTOGESTÃO

Autocontrole emocional

•Integridade•Adaptabilidade

•Orientação para o êxito•Iniciativa•Otimismo

A IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Perfil de competências

observação codificação

comportamentos de êxito