Programa AconteSERInovação e Gestão da Mudança

Torres Vedras

28 de Novembro de 2013

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

«Quem pode fazer a mudança não a quer; Quem quer a mudança não a pode fazer»

Paradoxo da mudança

Nota introdutória

As organizações de modo a fazer face as mudanças e exigências do meio envolvente

implementam mecanismos integrados de planeamento e de controlo de gestão que

permitam responder à transformação organizacional necessária.

Nota introdutória

• Integração de processos cross-functional• Flexibilidade nas estruturas• Globalização de processos• Orientação de Marketing • Reestruturações de negócios• Inovação• Tecnologias de Informação • Gestão do Conhecimento• Competitive Intelligence

Novos Imperativos Organizacionais

Nota introdutória

Quando não existe uma visão sobre o futuro….

Mudanças no ambiente

Strategic drift

Mudanças na organizaçãoMudanças incrementais

Mudançaradical ouestratégica

"Qua

ntid

ade"

de

mud

ança

Ameaças

O caminho

Visão global e abordagem integrada

10

Situação

actual(congelamento)

Transformação

(descongelamen

to)

Futuro(congelamento)

Gestão de Projectos

Gestão da Mudança

Disciplinas Processos Ferramentas

Gestão de Projectos • Iniciação

• Planeamento

• Execução

• Monitorização e controlo

• Fecho

• Iniciação do trabalhos, definição de

projecto, analise de viabilidade;

• WBS, estimativa de custos, afectação de

recursos;

• Controlo, identificação de riscos e

mitigação, relatórios de progresso e

compatibilidade

• Avaliação de desempenho

Gestão da Mudança • Diagnostico

• Visão

• Adesão à visão

• Planeamento

• Implementação

• Reforço

• Mudança Individual;

• Trabalho em equipa;

• Plano de comunicação;

• Mobilização;

• Minimização da resistência.

Gestão completa do ciclo de investimento

Uma boa gestão do ciclo de vida dos investimentos, maximiza a relação

investimento/benefício.

a visão integrada da empresaestratégia · operação · controlo de gestão

Construção de cenários de investimento no tempo

Análise integrada de investimentos (Mérito Técnico, Valor Estratégico, Risco)

Informação prospectivade execução financeira, integrada com o controlo da execução física

Planeamento, execução e controlo dos projectos

Análise dePortfólio

Integração financeira

Gestão de projecto

Gestão de investimentos

Gestão completa do ciclo de investimento

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

A inovação é…

…a conversão de conhecimento

e de ideias em novos ou

melhorados produtos ,

processos e serviços de modo

a criar vantagem competitiva.

Definição

A Inovação é uma prioridade chave para as organizações

Over 60% of respondents indicated that the organization’s strategy depends

“Totally” or “Largely” on innovation for long term success

Over 60% of respondents indicated that the organization’s strategy depends

“Totally” or “Largely” on innovation for long term success

Source: Accenture Innovation Survey, 2007-8

Realidade

Desafios

Principais desafios associados com a gestão de proces sos de inovação:

•Dificuldade em investir nas ideias adequadas para o mercado adequado com os recursos adequados;

•Nenhum processo estruturado em funcionamento para conseguir a colaboração transversal, a transparência ou métricas;

• Dificuldade em medir a inovação;

• Dificuldade em seleccionar as ideias adequadas;

• Poucas oportunidades para todos os empregados contribuírem;

• Falta de coordenação;

• Debate e consenso sobre iniciativas entre pares;

• Longos tempos de desenvolvimento;

Objetivos (1/2)

• Definição de modelos de financiamento de parceiros face àvalorização potencial da investigação realizado - Por forma a criar incentivos a uma investigação prática e orientada a objectivos concretos e mensuráveis;

• Definição do modelo de governance de decisão das iniciativas, visando tornar claro aos colaboradores e parceiros quais os passos, responsabilidades de decisão e stakeholders envolvidos;

• Definição dos processos de suporte à cadeia de valor de inovação desde a identificação de ideias até à sua materialização em produtos ou solução;

Objetivos (2/2)

• Definição de um modelo de business case para análise integrada de cada investimento (custo/benefício, valência técnica, valor económico, risco, alinhamento, entre outros critérios);

• Definição conjunta de um modelo de custeio e de val orização dos projectos de investigação;

• Definição de objectivos e requisitos para um sistem a de suporte informático, de forma a diminuir o risco e custo de uma implementação futura;

• Implementação de sistemas colaborativos , de baixo custo, que suportem o modelo preconizado.

Requer Comprometimento Organizacional

Requer um processo

Innovation Process ManagementInnovation Process ManagementOs Processos são necessOs Processos são necessáários para encorajar, rios para encorajar,

identificar e entregar soluidentificar e entregar soluçções inovadoras!ões inovadoras!

Inovar: Identificar e seleccionar ideias

Classificação pelos Pares e Revisão

ClassificaClassifica çção pelos ão pelos Pares e RevisãoPares e Revisão

Construir plano de negócios sucinto

Construir plano de negócios sucinto

Criar Equipa de Projecto

Construir Plano de Negócios detalhado

Criar Equipa de Projecto

Construir Plano de Negócios detalhado

SelectSelectDefineDefineEvaluate

EvaluateFormulateFormulateCaptureCaptureStrategizeStrategize

ImplementaçãoImplementaImplementa ççãoão

Captura de Ideias

Realizar Pesquisa

empresarial

Captura de Ideias

Realizar Pesquisa

empresarial

Revisão (Dep.

Inovação)

Análise de Portfolio

Aprovações

Revisão (Dep.

Inovação)

Análise de Portfolio

Aprovações

Definir e Prioritizar a Estratégia

de Negócio

Definir e Prioritizar a Estratégia

de Negócio

Revisão (Dep.

Inovação)

Análise de Portfolio

Aprovações

Revisão (Dep.

Inovação)

Análise de Portfolio

Aprovações

Benefícios da inovação

Alargar o Pipeline de Ideias:• Desenvolver uma cultura de inovação• Envolver mais as pessoas adequadas na altura adequada• Facilitar a participação colaborativa

Formalizar o Processo de Inovação:• Balancear a criatividade com a disciplina do processo• Assegurar que as decisões e acções chave são tomadas na altura adequada• Segurar e gerir o capital intelectual

Optimizar o retorno do investimento (ROI) e o Time to Market:•Fornecer critérios de selecção estratégicos e objectivos para maximizar a relevância•Capitalizar oportunidades de negócio, melhorando a rapidez e robustez da selecção de ideias•Maximizar o retorno financeiro das ideias seleccionadas•Optimizar a alocação de orçamento de acordo com o valor estratégico

Estabelecer objetivos claros para os projetos inovação

Objetivos SMART

–Specific

–Measurable

–Attainable

–Results-oriented

–Time bound

em sintonia com os objetivos estratégicos

Estabelecer objetivos claros

Definir claramente os requisitos a serem cumpridos

•Definir as fronteiras

•Estabelecer, com os stakeholders, os requisitos do produto/serviço e

do projeto de inovação

•Estabelecer os critérios de sucesso dos projetos de inovação

Estabelecer objetivos claros

Business Case

• Avaliação financeira

• Avaliação técnica (risco)

Scoring Models

• Alinhamento com o negócio

• Alinhamento técnico

• Definição de prioridades

• Melhor configuração

• Priorização e critérios obrigatórios

Matriz de Decisão

• Go (medir o ROI)

• Explorar a incerteza

Modelos de decisão

Scoring models

Critérios Peso Projecto A Projecto B Projecto C

Lucro potencial 5 5 5 3

Facilidade de comercialização 3 4 3 4

Facilidade de produzir/suportar 1 4 3 2

Classificação ponderada −−−− 41 37 29

Escolha óbvia

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

Nota introdutória

"It's not the strongest species that survive, nor t he most intelligent, but the most responsive to change".

Charles Darwin

• Multi-causal da mudança...

Contexto… da mudança

Mudança na organizações

A Mudança é uma questão de sobrevivência: adaptação ao meio envolvente, incremental ou não incremental...

• Mudanças “Estruturais ”

• Mudanças “Processuais ”

• Mudanças no “mind-set” das Pessoas

• Mudança na Cultura da Organização

(Lógica Dominante…)

Dirigidos

& ...

Dirigentes

Análise e LógicaDominanteE

vent

os -

dad

os Valores eExpectativas

Estratégiacompetitiva

Medidas deperformance

Reforço decomportamento

Cada organização possui um paradigma cultural próprio que influência a forma como

uma organização se vê a si própria e como vê o ambiente.

Cada organização possui um paradigma cultural próprio que influência a forma como

uma organização se vê a si própria e como vê o ambiente.

• Lógica Dominante : Para mudar é necessário renegar o sucesso (old friends)

Mudança nas organizações

• Paradoxo da Mudança– Quem quer a mudança não a pode fazer; quem pode fazer a mudança

não a quer

• A procura de um enquadramento– A mudança imposta (por organograma) não funciona

– A introdução de TI´s não é suficiente per si

– Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema...

– A “conversão religiosa” das pessoas é ineficiente

Ciência

&

Arte...

Premissas iniciais

Abordagem para a mudança

A abordagem ideal assenta em:

• Sistematizar o Contexto da mudança

• Atenção simultânea ao Conteúdo e às Pessoas

• Praticar casos (o Processo de implementação)

Ser analítico Ser emocional

KLewin

Definição– Hard complexity ou difficulties

• Situações onde se procura a quantificação ou a optimização de uma solução

• E.g. Melhoramento de alocação de recursos , etc

• Pode ser analisado através de relações causa-efeito

• Situações de mudança “incremental ” --> científico

– Notas• Têm menores implicações (estão mais isoladas do contexto e têm

poucas interacções com a Organização como um todo)

• Pode-se distinguir claramente as prioridades• Têm uma base quantitativa: objectivos e indicadores de

performance)• Existe um entendimento “factual” sobre a situação

Tipos de mudança

Definição – Soft complexity ou messes

• A descrição do evento é âmbiguo• Existem várias interpretações e interacções entre variáveis

• E.g. Introdução de novas formas de trabalhar

• Deve-se distinguir a multi-causalidade de eventos

– Notas• Têm amplas implicações (extensíveis à “Organização”)

• Existem várias interacções entre “situações” que não podem ser isolados do contexto da organização

• Têm objectivos subjectivos, indicadores também qualitativos • Existe uma certa dose de incerteza sobre o tipo de solução

“previsível” e não existe “consenso” sobre a definição do próprio problema

Tipos de mudança

Tipos de mudança

Exemplos dos dois métodos complementares:

Métodos hard

• Revisão dos processos e procedimentos organizacionais;

• Sistema de métricas definido em função dos objetivos;

• Implementação da plataforma tecnológica;

• Formação no modelo de Gestão de Projetos.

Métodos soft

• Desenvolvimento de equipas;

• Mobilização das pessoas;

• Gestão das competência;

• Desenvolvimento individual e coletivo.

Atenção:

“Para quem

só conhece

o martelo…”

Abordagem integrada

O sucesso não depende exclusivamente da

qualidade técnica do modelo ou dos respetivos

sistemas de suporte;

• deverá contemplar os dois tipos de métodos

identificados para garantir que esta ação coletiva

atinja os objetivos definidos.

Hard

Soft

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

A dinâmica organizacional:

existe vida para além do organograma ?

Nota introdutória

ParteFormal

Parte Informal

• As Organizações face ao ambiente competitivo: Como se adaptam?

– As organizações como sistemas abertos ?

– As organizações como sistemas fechados ?

• As organizações e os seus sub-sistemas:

• Parte Formal

• Parte Informal

• Inputs, Outputs

“O Iceberg Organizacional”

Organizações como sistemas

Ambienteexterno

Outputs

Concretização de objectivosda organizaçãoSatisfação dos empregados

Inputs

MateriaisRecursos

Organização

Sub-sistemaformal

Sub-sistemainformal

Sistema Organizacional (como organismos)

Organizações como sistemas

“Não há problemas de mudança;

existem sim problemas de gestão”

Mudança organizacional

E no plano Empresarial ?

• O Ambiente Externo (níveis de turbulência) induz a mud ança acelerada.

– “Taxa Interna de mudança = Taxa externa de mudança”, Jack Welsh

criatividade

direcção

delegação

coordenação

colaboração

gestão pela cultura

revolução

evolução

Fase 1 ............................................................ Fase 6

- idade +

-di

men

são

+

O Ciclo de vida das organizações

A Mudança Organizacional, historicamente, baseou-se em abordagens top-

down exclusivamente analíticas

• Reengenharia

• Downsizing

• CRM (?)

Consoante a natureza das situações, deverão existir abordagens

diferentes, de modo a aumentar a eficácia do proces so:

•Existem duas estratégias para a mudança

–HARD SYSTEM MODEL FOR CHANGE (HSMC)

–SOFT SYSTEM MODEL FOR CHANGE (SSMC)

Hard

Soft

Mudança organizacional

O SOFT SYSTEM MODEL FOR CHANGE (SSMC) está para além da “mudança por decreto”, sendo um modelo consequência de:

•Pressupostos de Decisão

•Pressupostos Organizacionais

•Pressupostos de Gestão

•Em conclusão...

11

22

33

Mudança organizacional

Pressupostos de Gestão: O processo de mudança

Comunicação e Negociação

O Indíviduo,Os Grupos

Influência, Motivação

A mudança: Arte e

Ciência

Política, Poder,

Conflitos

Cultura

Normas e Processos

Estratégia Estrutura

Mudança organizacional

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

Lei da Situação de Kurt Lewin: C = f (P,M) ;

em que C =comportamento, f =função; P = personalidade, M = meio

Lei da Situação de Kurt Lewin: C = f (P,M) ;

em que C =comportamento, f =função; P = personalidade, M = meio

Como Fazer a mudança acontecer ?

•Segundo Kurt Lewin, o processo de mudança propriamente

dito passa pelas seguintes fases:

I) Descongelamento (através de STI´s ? … Cavalo de Troia);

ii) Avanço: através de novos comportamentos provenientes de

(a) alteração psicológica (comportamentos)

(b) alteração do enquadramento (e.g. processos, sistemas, etc)

iii) Re-congelamento através de reforços positivos (institucionalizar).

Abordagem para a mudança

KLewin

Do descongelamento…

... até ao reforço

P

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o

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d.

Abordagem para a mudança

Fase 1a -Diagnosticar a situação corrente… (1/2)

• Compreender o Problema de Gestão(Muitas vezes estamos a fazer o diagnóstico porque há um sintoma qualquer… E.g. Taxa de crescimento decrescente; diminuição de quota de mercado; ameaça da concorrência, necessidade de inovação empresarial )

– Contexto Externo• PETS (e SWOT…)• Diamante Porter - Ambiente competitivo da Indústria• Ciclo de Vida do Produto• Outras ferramentas de Análise Estratégica

– Contexto Temporal Lato• Buyers Market: Qual a nossa adequação ao ambiente externo ?

Legitimidade: Externa

Diagnosticar a

situação

corrente

Modelo OD

Fase 1a -Diagnosticar a situação corrente… (2/2)

• Compreender o Problema de Gestão

– Contexto Interno• Ciclo de Vida da Organização (é fator explicativo?)• Estratégia e Estrutura• Normas & Tarefas; Nova tecnologia• Relações entre grupos e funções (intra e inter grupos)• Competências• Estilos de liderança• Processo de recrutamento, avaliação e gestão de carreiras

Diagnosticar a

situação

corrente

Quem

faz ?

Modelo OD

Fase 1b

Desenvolver uma visão criadora para a mudança .

•Vetores que conduziram à criação de uma visão para o futuro

•Como foi sentida a necessidade (como se quebra a lógica dominante)

– Modelo To-Be Gap Analysis• Pto. de vista do Cliente (Imagem de futuro na pessoa do Cliente)• Missão da Empresa

Desenvolver

uma visão...

Ansiedade ?

Verificar alinhamento entre:

Missão, Perfil Funcional e Perfil de Competências

Modelo OD

Fase 2Ganhar adesão para a visão. (1/3)

– Como ganhar a confiança e adesão dos intervenientes

Ganhar

adesão

para a visão

• Buy-in da Mudança (desde a fase anterior…e diagnóstico)

• Fazer participar (envolver) os agentes diretos

• Comunicar e Negociar

• Garantir “Agentes da Mudança” (inc. nas equipas…)

– Princípios de Pugh

Modelo OD

Fase 2Ganhar adesão para a visão. (2/3)

Ganhar

adesão

para a visão

• Princípios de Pugh

– P1: Organizações são Organismos• Antecipar implicações para os Grupos existentes

– Comunicar & Persuadir (PODER DOS GRUPOS)

– P2: Organizações são também sistemas políticos, para

além de sistemas de alocação racional de recursos

• Antecipar implicações ao nível individual:

– Posição/exposição, Gestão de Carreira

– ...Mas também: (PODER e STATUS DAS PESSOAS)

Modelo OD

Fase 2Ganhar adesão para a visão. (3/3)

Ganhar

adesão

para a visão

– P3: Todos os membros fazem parte do sistema racional edo sistema político

• Os comentários (feedback) têm de ser tidos em conta -processo de Comunicação

– P4: A Mudança é mais facilmente compreendida por pessoas bem sucedidas , confiantes nas suas capacidades e na sua motivação

• Esforço para motivar face à visão• Esforço para Identificar Agentes da Mudança

Modelo OD

Uma hierarquia para a Comunicação *

Falta de

Vontade

Comunicar

O quê,

Porquê,

Quando...

Educar e treinar

em novas

competências, etc

Definir Objectivos,

Medir, Coaching,

Recompensar,

Reconhecer

* in “O Lado Humano da

Mudança”

Modelo OD

Fase 3.Desenvolver plano de ação. (1/5)(rumo ao futuro)

• Conteúdo da Mudança…mas não só. É necessário continuar a ter em atenção para “o processo da mudança”

Desenvolver

plano de acção

– Quem lidera o plano de ação ?– O que é necessário mudar (conteúdo)– Onde a transformação terá lugar

Modelo OD

Fase 3.Desenvolver plano de ação. (2/5)

O Papel do Agente da Mudança– Muitas vezes os “gestores intermédios” podem não ter as

competências necessárias, motivar resistência ou estarem ocupados com o dia-a-dia…

– O facilitador do processo da mudança pode ter peso formal ou não, ser exterior ou não à empresa

Desenvolver

plano de acção

QuemQuem

Modelo OD

Fase 3.Desenvolver plano de ação. (3/5)

• Competências do Agente da Mudança– Papel: liderança informal– Orientação: aos resultados E gerir risco– Comunicação: entusiasmo e relacionamento– Negociação: gestão de conflitos– Ênfase de gestão: domínio político

• Ao nível do próprio processo:– Grau Hierárquico (se relevante): ultrapassar bloqueios– Competências: tarefa & experiência (tácito)– Credibilidade: reputação…informal (?)– Liderança: tácito…de novo

Desenvolver

plano de acção

Conduzir

Grupos

Conduzir

Grupos

Modelo OD

QuemQuem

Fase 3.Desenvolver plano de ação. (4/5)

• Papéis no Processo de Mudança Desenvolver

plano de acção

O Patrocinador

O Agente da

Mudança

O Objecto de

Mudança

Forças contra a

Mudança

O advogado da

mudança

Orientação, motivação e apoio

Acção, Implementação

Contra implementação

(legitima a mudança)

Modelo OD

QuemQuem

Fase 3.Desenvolver plano de ação. (5/5)

• Matriz de Pugh (OD)

– Colunas: Tipo de Transformação necessária• mudar o comportamento• mudar as estruturas-sistemas• mudar o contexto (enquadramento)

– Linhas : Nível da intervenção • a organização• inter-grupos• grupos• indivíduos

Desenvolver

plano de acção

O quê

OndeO quê

Onde

Modelo OD

Fase 4

Implementar a mudança.

• Algumas Ferramentas:

– Questionários: obter feedback do processo; motivar discussão – Workshops & confrontação entre grupos: discussão aberta– Negociação & comunicação– Team Building : liderança de grupos, envolvimento– Short-term wins : obter massa crítica para a mudança

Implementar

a mudança

Modelo OD

Short-Term Wins:

• Demonstram que os sacrifícios valerama pena; justificam os custos, no c/p

• Incentivo para os agentes da mudança: os reforços positivos motivam e encorajam

• Fine-tunning da visão ou da estratégia: a gestão de topo precisa de dados concertos, para avaliar a justiça das decisões estratégicas

• “Tiram o tapete” aos cínicos e resistentes: melhorias claras no desempenho dificultam as tentativas de resistência

• Mantêm os chefes envolvidos: a hierarquia gosta de saber que o projeto “está sobre controlo”

• Criam inércia: são como uma bola de neve, que transformam os neutros e/ou relutantes em apoiantes ativos

Implementar

a mudança

Modelo OD

Fase 5

Avaliar e reforçar a mudança.

• Quais os fatores de avaliação ? – Questionários– Focus groups– Indicadores de negócio quantitativos– Indicadores de negócio qualitativos

Avaliar e

reforçar a

mudança

Modelo OD

Fase 5

Avaliar e reforçar a mudança.

• Como fazer o reforço do processo ?(Institucionalizar a mudança)

– “Alteração na fisiologia”– Novos Processos de trabalho e práticas– Sistemas retributivos (Gestão por objetivos)– Gestão de carreiras– Planos de formação, etc

Nota: O reforço é essencial. Muitas vezes a mudança é ráp ida no topo e na base; a gestão intermédia pode resistir à consolidaç ão do processo

Avaliar e

reforçar a

mudança

Modelo OD

Síntese – Gestão da Mudança

• Mudança = aprender � experimentar � falhar

• Para aprender é preciso:

- saber reconhecer um problema (multi-causal…)- motivação e capacidade para gerar novas soluções – e

experimentar com risco de errar (e errar em grupo)- observar os resultados da aplicação da mudança para a

validar

• Assim, é necessário uma cultura propícia à mudança…mas a mudança irá desafiar a cultura existente (paradoxo…)

Modelo OD

Síntese - Fatores críticos de sucesso

• “Descongelamento ” (Para além do “diagnóstico” e “visão”):• Criar uma ansiedade para a mudança maior que o risco e a inércia• Cavalos de troia - STI´s: Abalar o status-quo• Antecipar/Criar Clima de Crise para induzir a mudança (face a nºs de

mercado, etc)

• Discernimento sobre o tipo de mudança necessária : incremental ou radical

• Cultura permeável à inovação e aprendizagem

• Envolvimento e Participação (Estilo de Liderança ...): Empowerment & atitudes individuais (competências...)

Modelo OD

Agenda

• Enquadramento para a mudança

• Processo de inovação

• Contexto da mudança

• Mudança organizacional

• Modelo Organization Development

• As Pessoas na mudança

Competências comportamentais

• A incerteza da envolvente competitiva faz com que as pessoas, os grupos, as empresas tenham de estar constante semi-equilíbrio: Isto é a CRIAR, a APRENDER e a MUDAR

• A adopção de nova atitude de liderança, um novo desenho organizacional, uma forte visão, novos relacionamento e valores partilhados implica Multi-disciplinariedade e Mudança.

A óptica da “Aprendizagem” é a chave para a sustentação das vantagens competitivas, isto é, determina a viabilidade das organizações.

Competências comportamentais

Os processos de mudança habituais (resolução de problemas) têm má

reputação devido a três ordens de razões…

1. Criando incertezas , a mudança tende ser encarada pela sua

vertente negativa ;

2. A mudança, tal como habitualmente encarada e implementada, cria

vencedores e perdedores -> conflitos ;

3. Algumas pessoas não têm qualquer dúvida em compreender que a

mudança lhes acarreta efeitos nefastos . É, por conseguinte

humanamente compreensível que resistam.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Núcleo de mudança positiva – Os processos podem ser mais eficazes e

mais positivos para as várias partes envolvidas se se verificarem três

condições:

1. É oferecida às pessoas a possibilidade de ter um futuro melhor ;

2. As pessoas são chamadas a participar no processo ;

3. É-lhes transmitida a ideia de que o seu potencial será canalizado

para melhorias nelas próprias, nas suas organizações e nas suas

comunidades.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

A construção destas imagens positivas do futuro passa pela colocação

inteligente de que ajudam a construir esse mesmo futuro.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Sinais de negatividade:

• Resignação : o alienado;

• Resistência : o “do contra”;

• Resistente : “Está bem…”;

• Revolta : o incivilizado.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Indivíduos positivos:

• Auto-estima;

• Auto-eficácia generalizada;

• Locus de controlo interno;

• Estabilidade emocional.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Outras características de pessoas positivas:

• Auto-confiança;

• Esperança;

• Optimismo;

• Bem-estar subjectivo;

• Inteligência emocional;

• Resiliência.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Confiança : o ingrediente chave

A confiança facilita:

•A participação;

•A consistência de atos e palavras;

•A atuação baseada na boa-fé;

•A clarificação da lógica subjacente às decisões;

•A lealdade;

•O foco na resolução em vez da culpa.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Necessidades “Espirituais ” básicas:

• Desejo do individuo de ser único ;

• Desejo de estar em união com algo maior do que ele próprio;

• Desejo de ser útil ;

• Desejo de ser compreendido pelos outros e de compreender como se ajusta a

um contexto mais vasto.

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

• A equipa como solução! O triângulo de fatores de avaliação da eficácia da equipa:

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

• Mudança Individual – elaboração de uma matriz de competências

adequado ao grau de maturidade da organização;

• Trabalho em equipa – definição de um calendário de sessões periódicas

acompanhadas de planeamento das atividades e esclarecimento de

duvidas;

• Plano de comunicação - apresentação dos desafios e resultados

obtidos;

• Plano para a Mobilização - realização de sessões de sensibilização que

garantirá o alinhamento com as boas prática comportamentais;

• Minimização da resistência – analise dos resultados dos possíveis

focos de falta de adesão, dos riscos e dos constrangimentos e definição

de um plano de resolução e mitigação (formação, acompanhamento on-

site…).

Competências comportamentais

Como se criam equipas positivas (20 sugestões):

1. Destaque o que está bem;

2. Persiga a excelência : como processo, não como estado;

3. Cultive a transparência;

4. Seja justo(a);

5. Apoie e facilite a criação de redes de apoio;

6. Reconheça a importância de climas organizacionais saudáveis;

7. Pratique a ética e os valores;

8. Apreenda com e divulgue os bons exemplos;

9. Exponha as consequências negativas das lideranças tóxicas;

10. Faça a compaixão um fator da vida organizacional;

Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação

Competências comportamentais

Como se criam equipas positivas (20 sugestões):

11. Crie significado para os trabalhadores;

12. Afira a zona energética em que se encontra a organização;

13. Estimule e recompense comportamentos positivos;

14. Identifique os valores predominantes… na prática;

15. Entenda o trabalho do gestor como exercício de sabedoria;

16. Avalie o impacto da organização na sociedade;

17. Não se esqueça que as pessoas não são … recursos humanos;

18. Não se esqueça que a organização deve mudar mas permanecer a

mesma;

19. Empurre a organização para o lado positivo;

20. De novo : nenhuma pessoa é um numero.

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Competências comportamentais

Linhas de orientação para a equipa:

• Auxiliar a aprender – mais do que ensinar;

• Auxiliar o colaborador a descortinar e definir as suas metas;

• Colocar-se ao serviço – não controlar;

• Detetar oportunidades de aprendizagem;

• Escutar ativamente;

• Facultar ao colaborador as pistas que lhe permita superar-se a si

próprio;

• Fazer critica construtiva;

• Fornecer feedback;

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Competências comportamentais

Linhas de orientação para a equipa:

• Gerar orgulho no colaborador e reconhecer o mérito;

• Induzir o colaborador a aproveitar o seu potencial;

• Inspirar confiança;

• Reconhecer a independência e autonomia do colaborador;

• Ser competente e empenhado;

• Ser paciente – mas sem perder o norte da proatividade;

• Ser sincero na relação.

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Competências comportamentais

Linguagem controlacional versus construtiva:

Linguagem controlacional(processo de afirmação)

Linguagem construtiva(meio para a cooperação)

Quer mudar a percepção do outro Compreende a percepção do outro

Detecta e põe em evidência as contradições do outro

Coloca-se no lugar do outro

Procura identificar os pontos fracos do outro Realça os pontos fortes do outro

Quer ter razão Não quer tirar a razão ao outro

Disputa Negoceia

Qualifica o que vem do outro Desqualifica o que vem do outro

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Competências comportamentais

Linguagem controlacional versus construtiva:

Linguagem controlacional(processo de afirmação)

Linguagem construtiva(meio para a cooperação)

Considera o outro como opositor Considera o outro como parceiro

Pratica a “esgrima verbal” Procura entender a razão do outro

Usa linhas e “ entrelinhas” Fala directamente

Mostra rigidez Denota flexibilidade

Expões problemas Sugere formas de resolução de problemas

Ataca as ideias do outro Aproveita as ideias do outro

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Competências comportamentais

Saber escutar

–Saber ouvir, a chave da empatia , é também crucial para a

competência na comunicação .

–Ser bom ouvinte – fazer perguntas inteligentes, ter espírito aberto e

compreensivo, não interromper, procurar fazer sugestões –

representa cerca de 1/3 das avaliações das pessoas sobre se

alguém com quem trabalham é ou não comunicativo eficaz.

–Compreensivamente, saber ouvir conta-se entre as capacidades

comerciais mais frequentemente ensinadas. (Goleman, 1998)

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Competências comportamentais

Em resumo – Temos que usar a Inteligência Emocional

O que é a Inteligência Emocional?

A emoção torna o pensamento mais inteligente, e a inteligência permitepensar e usar de modo mais apurado as emoções.

A Inteligência Emocional representa a capacidade para conciliar emoções e razão:• Usar as emoções para facilitar a razão;• Raciocinar inteligentemente acerca da emoções.

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Motivação

Reforço positivo ou “presente”Serve para reconhecer comportamentos eficazes tendo como objetivo a replicação dos mesmos

impacto tanto no desempenho quanto na motivação

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OBRIGADO

Até 12 de Dezembro?É sobre a aplicação da Gestão de Projetos!

Peter Balikó937221202

pbaliko@hotmail.com