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7/18/2019 Administrao da Produo em Espaos de Manufatura Enxuta
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Centro Universitrio Central Paulista - UNICEP
Programa de Ps Graduao Lato Sensu
Mdulo
Administrao da Produo
em Espaos de Manufatura Enxuta
Prof. Dr. Josadak Astorino Marola
So Carlos SP
2015
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Ementa
I : , .
M F ( M)
.
D (
). D . D
(M M ). D
( , ,
, , ) ,
. O (). E
.
Bibliografia Bsica
HINE, .; ALO, D. G I M E L
M. : IMAM, 2000.
OMACK, J..; JONE, D.. A L
. J: E, 2004, 11 .
OMACK, J..; JONE, D.. L . J:E, 2006.
Vdeos
F 01 5 A I IMAM
F 02 5 A II IMAM
F 3 J IMAM
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Revistas
G & (FCA)
A (A)
L
Sites Recomendados
://...
://...
://...
://...
Carga horria total
24
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Metodologia
E , ,
,
.
Critrios de avaliao
A , ,
5 . E
. .
CurriculumVitaeresumido do professor
D E M E
E C (EEC ), M E M
E E C (EEC ), E
M F C (FCA DE).
M (M) M I
(A) D G F
E A (FEA ).
25 , ,
C , L
, E , , B
I A, FC FMC B.
/
A , D I B, M
C, A C, M M C, F B,D, I, , .
D G C
A E E
NI A A ,
A M C
G .
NICE, NIAA NIFEB.
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Administrao da Produo em
Espaos de Manufatura Enxuta
Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM
Captulo I Captulo II Captulo II
Administ rao da produo em espaos de manufatura Enxuta
Estrutura do mdulo
Introduo Paradigmas de Gestoda Manufatura
Captulo III Captulo IV
Produo EnxutaSistema Toyota de
Produo
Captulo IV
Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM
Fluxo de Valor -Mapeamento e Guiapara a obteno daManufatura Enxuta
5S Kanban
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Captulo 01
Introduo
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Custo do dinheiro;
Alguns problemas atuais da indstria
Introduo
Elevados nveis de inventrios;
Produo por previso de vendas (antecipao);
Incertezas na previso de vendas;
Tem-se estoque mas freqente no se ter o que est
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vendendo;
Concentrao do faturamento no final do ms;
Constante diversificao das linhas de produtos.
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Dificuldades de programao;
Atendimento a pequenas encomendas;
Alguns problemas na Indstria de manufatura
Introduo
Atrasos de entregas;
Extensos tempos de espera;
Competitividade de preos;
Baixa qualidade;
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Desperdcios;
Ociosidade e baixa produtividade;
Homens e mquinas no podem ficar sem ter o que fazer(superproduo).
Que importa quase tudo, do petrleo aos alimentos;
Cujos ndices de desemprego e inflao, um dos mais
Como entender um pas:
Introduo
atualmente a segunda potncia econmica;
Cujas taxas de crescimento, so constantes esurpreendentes.
???
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Esse pas chama-se JAP O
Milagre Japons ou Realidade Japonesa?
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Os japoneses investem em robs para melhorar arodutividade
falsa a crena que:
Introduo
Os robs melhoram as condies de trabalho
A verdade que:
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que envolvem e motivam as pessoas
1. S funciona no Japo;
2. Fora do Japo, s em empresas japonesas;
3. S para empresas com muitos japoneses;
13 mitos das tcnicas japonesas
Introduo
4. A cultura Oriental diferente;
5. S para o ramo automobilstico;
6. Como confiar nos fornecedores;7. Pode se reduzir estoques por outros meios;
8. MRP e MRPII so melhores;
9. Ainda muito cedo;
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10. Nossa empresa muito pequena, ou muito grande....
11. KANBAN moda;
12. Conhecemos tudo;
13. Acabou a inflao;
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1. Conhecimento tcnico transfervel;
Nove lies a copiar do JapoR. Schonberger
Introduo
.
3. Qualidade se faz no desenvolvimento do produto eprocesso de produo;
4. Diferentes culturas no so obstculos;
5. Simplicidade;
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.
7. Estoques devem ser evitados;
8. Auto-controle;
9. Integrao.
Captulo 02
Paradigmas de gesto daManufatura
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Manufatura gil
CiberneticidadeAd
Evoluo dos Sistemas de Manufatura
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Manufatura Responsiva
Flexibilidade
Velocidade
Pontualidade
Manufatura Enxuta
umentodograu
visoholstica
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Manufatura em Massa custo produtividade
Caractersticas da produo em massa eproduo enxuta
Foco (eficincia)
Fatores
Atravs da estab ili dade e
Produo em Massa
Atravs da personal izao,
Produo Enxuta
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Meta
Mercado
Desenvolvimento, produo,comerc ializao e entrega de
mercadorias e servios a preossuficientemente baixos
disponveis a todos
Grande e homogneo
Baixo cus to ual idade
Desenvolvimento, produo,comerc ializao e entrega demercadorias e servios com
suficiente variedade epersonalizao que atenderia a
vontade de todosFragmentado e Nichos
heterogneos
Baixo cus to al ta ual idade
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Demanda
Ciclo de Vida dosProdutos
consistente, produtos e servios
padronizados
Estvel
Ciclo longo paradesenvolvimento e vida
produtos e servios
personalizados
Instvel
Ciclo pequeno paradesenvolvimento e vida
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OrganizaoOrganizao dodo trabalhotrabalho emem gruposgrupos;;
Caractersticas do Projeto do trabalho na
Produo Enxuta
Paradigmas de Gesto da Manufatura
PolivalnciaPolivalncia dodo trabalhador,trabalhador, queque consisteconsiste nanamultifuncionalidademultifuncionalidade entreentre fabricao/fabricao/ manutenomanuteno //controlecontrole dada qualidadequalidade // gestogesto dada produoproduo;;
ExigidaExigida maior maior participaoparticipao dosdos trabalhadorestrabalhadores (em(emrelaorelao produoproduo fordista)fordista).. OcorreOcorre alargamentoalargamento dosdos
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MaioresMaiores desafiosdesafios parapara osos trabalhadorestrabalhadores;;
PagamentoPagamento porpor habilidadeshabilidades..
OO grupogrupo ouou oo trabalhadortrabalhador nono controlacontrola seuseu ritmoritmo.. OsOs
Caractersticas do Projeto do trabalho na ProduoEnxuta
Paradigmas de Gesto da Manufatura
obedecidosobedecidos pelopelo eventualeventual ocupanteocupante dede determinadodeterminado postoposto..MetasMetas fixadasfixadas externamenteexternamente aosaos gruposgrupos;;
MaiorMaior possibi lidadepossibi lidade dosdos trabalhadorestrabalhadores participaremparticiparem dedemelhoriasmelhorias nana suassuas tarefastarefas;;
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volumevolume constante)constante);;
AA flexibi lidadeflexibil idade dede alocaoalocao dede postospostos dede trabalhotrabalho tornatorna--sesevitalvital parapara queque aa produtividadeprodutividade globalglobal possapossa serser obtidaobtida..
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Empurrado:Condies para
disparar produo:disparar produo:1.1. Disponibil idade do materialDisponibilidade do material2.2. Presena da ordem no programa definidaPresena da ordem no programa definida
a partir de previsesa partir de previses
Nivelamento da ProduoParadigmas de Gesto da Manufatura
..Demanda
Diferena entresistemas puxados
e empurrados
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Puxado:Condies paraCondies para
disparar produo:disparar produo:1.1. Sinal vindo da demanda (quadradoSinal vindo da demanda (quadrado KanbanKanban
com menos de dois produtos (no exemplo)com menos de dois produtos (no exemplo)2.2. Disponibilidade do equipamentoDisponibilidade do equipamento3.3. Disponibilidade do materialDisponibilidade do material
Sistemas de Produo Puxada / EmpurradaSistemas de Produo Puxada / Empurrada
Sistema Puxado:
Paradigmas de Gesto da Manufatura
mov menta o o tra a o compete opera osubseqente;
cada estao de trabalho puxa o output da estaoprecedente medida que ele necessrio. (Kanban);
Sistema empurrado:
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Quando termina o trabalho em uma estao, o output empurrado para a estao seguinte.
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Na Produo Empurrada, cada processo produz o mximopossvel, sem considerar se o processo cliente precisa ou no.
Produo em Massa e Lgica de Empurrar a
Produo
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Na Produo Empurrada se observa:
programao da produo totalmente centralizada;
muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor;
pouca preocupao com a qualidade dos produtos;
grandes estoques intermedirios;
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muita gerao de perdas;
Programao da produo baseada essencialmente em previses de venda ;
Ordens de produo entrando em vrios pontos do sistema;
Isolamento entre processos cliente e fornecedor.
No curto prazo: nivele a rodu o ara reduzir esto ues
Produo Puxada
Paradigmas de Gesto da Manufatura
No mdio prazo: Make-to-Order com um tempo de resposta rpido;
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buscar um relacionamento estvel para el iminar surpresas para clientes e fabricantes.
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PrevisoPreviso
Produo Empurrada
Paradigmas de Gesto da Manufatura
PCPPCP
PedidoPedido
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ProcessoA
ProcessoB
ProcessoC
PrevisoPreviso
Produo Puxada
Paradigmas de Gesto da Manufatura
PCPPCP
PedidoPedido
PedidoPedido
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ProcessoA
ProcessoB
ProcessoC
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Processo Puxador
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4puxar puxar puxar
supermercado
cliente
FLUXO
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Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4puxarFIFO FIFO cliente
FLUXO
Produo Puxada
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Operador A Operador B
Ey
Ex Px
Px
PyPx Px Px
Px
Px
No FezFez
Fornecedor
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?
OK
Adiantado
Atrasado
OK
Faa
No FaaCliente pede
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Captulo 03
Manufatura EnxutaJust In Time (JIT)
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Just in Time (JIT)
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uma filosofia deproduo
Just in Time (JIT)
faz parte do JIT
uma tcnica para:
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programar e controlar a produoe uma ferramenta para
administrar o JUST-IN-TIME
Produzir:
Just in Time (JIT) :
Just in Time (JIT)
os pro u os que o c en e quer;
nas quantidades que o cliente quer;
com qualidade perfeita;
instantaneamente (tempo desnecessrio deproduo igual a zero);
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sem perdas (inventrio intil igual a zero);
com mtodos que permitam o desenvolvimentopessoal (com motivao).
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1. Produo somente das unidades mnimas
Produo JIT
Just in Time (JIT)
necessrias, na menor quantidade possvel,no menor tempo possvel.
2. MARKET-IN e no PRODUCTION-OUT
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3. Eliminao de tudo que no adiciona valor aoproduto (perdas)
Esforar-se para usar os mais simples e baratos meiospara:
JIT um compromisso de
Just in Time (JIT)
p ane ar
programar
controlaro fluxo de material atravs dos processos de
manufatura.
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Eliminar as razes de existncia do inventrio
Qualidade 100% atravs de melhorias de processo
Trabalhar no piso da fbrica e resolver os problemas naorigem;
Evitar desculpas.
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Atender rapidamente as demandas do mercado qualquer produto ual uer uantidade
JIT uma filosofia que visa ......
Just in Time (JIT)
a qualquer hora Reduzir o tempo de processamento
tempo de esperas Manter mnimo nveis de estoques
materiais em processos
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matrias-primas Produzir em pequenos lotes com
freqentes preparaes pequenos tempos de preparao
um programa s para reduo de inventrio;
um sistema ara controle de esto ues
Just in Time no
Just in Time (JIT)
uma tcnica de programao;
um programa somente para os fornecedores; uma nova disciplina;
um projeto de administrao de materiais;
um fenmeno cultural
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um programa que substitui o MRP e MRPII;
uma soluo para uma adminis trao sem dinheiro;
uma cura para todos os males.
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PRODUO JUST-IN-TIME
Just in Time (JIT)
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CAMINHO PARA A EXCELNCIA NA MANUFATURA
fabricar o que necessrio
A necessidade da FLEXIBILIDADE
Just in Time (JIT)
fabricar na quantidade certa;
fabricar no menor tempo; fabricar no tempo solicitado
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Fabricar a pea quando for sol icitada pelo mercadoe no quando a produo julgar necessrio.
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Fontes de Des erdcio MudasFontes de Des erdcio Mudas
JIT Princpio fundamental
Eliminar perdas no agrega valor ao produto
Just in Time (JIT)
1.1. Produo excessivaProduo excessiva
2.2. Filas e Tempos de esperaFilas e Tempos de espera
3.3. Movimentaes desnecessriasMovimentaes desnecessrias
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..
5.5. Desperdcio no processamentoDesperdcio no processamento
6.6. Perda na movimentaoPerda na movimentao
7.7. Defeitos no produtoDefeitos no produto
Objetivos do JITObjetivos do JIT
Eliminar as paralisaes;Eliminar as paralisaes;
Just in Time (JIT)
Tornar o sistema flexvel;Tornar o sistema flexvel;
Reduzir os tempos de setup e os lead times;Reduzir os tempos de setup e os lead times;
Eliminar o desperdcio;Eliminar o desperdcio;
Minimizar o materialMinimizar o material -- emem processo;processo;
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. .
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Nveis de estoque reduzidos;
Benefcios do Sistema JIT
Just in Time (JIT)
Espao necessrio reduzido;
Qualidade do produto melhorada;
Lead times reduzidos;
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a or ex a e no m x e pro u os.
Escoamento da produo mais suave;
Benefcios do Sistema JIT (continuao)
Just in Time (JIT)
Nveis de produtividade aumentados;
Partic ipao dos trabalhadores na soluo deproblemas;
Presso para uma boa relao de venda;
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ecess a e e m o- e-o ra n re a re uz a.
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fazer a coisa certa na primeira vez - eliminao dos defeitosprocessos de qualidade.
Elementos do JUST IN TIME
Just in Time (JIT)
re u o o empo e prepara o - ex a e e roca eferramentas;
tamanho do lote = 1 - o melhor tamanho do lote;
carga uniforme da fbrica - balanceamento como ummecanismo de controle;
diversifi cao da capacidade - operrios polivalentes;
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controle pela visibilidade - medida de comunicao por
atividade; manuteno preventiva - operao perfeita e sem defeitos;
convenincia de uso - projeto adequado atravs doprocesso;
Plant layout compacto - mnima movimentao;
Rede de fornecedores - ampliao da fbrica;
Elementos do Just in Time
Just in Time (JIT)
Envolvimento do operrio - Crculos Controle Qualidade (CCQ)
Manufatura celular- Mtodos de produo por fluxo unitrio;
Sistema KANBAN - Sinais de reabastecimento/Sistema dereposio;
Processo capaz de melhorar a qualidade;
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etorno me ato e n orma es e m to os auto para a econtrole de qualidade;
Mtodos de produo prova de falhas para uma aproveitamentomximo;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas idias.
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FBRICA &EQUIPAMENTO
ENVOLVIMENTODAS PESSOAS
Amplitude do Sistema JIT
Just in Time (JIT)
Tecnologia de Grupo
Manuteno produtiva
MTODOS
Motivao & Confiana
Postura e atitudes
Administrao no pisode fbrica
Grupos de Melhorias
Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM QUALIDADE NA FONTE
Controle pelo KANBAN
Reduo do set-up
FORNECEDORESE CLIENTES
Entregas JIT
CompradorComprador
Camada de Fornecedores
Just in Time (JIT)
Fornecedor Fornecedor
FornecedorFornecedor
Primeira Camada de Fornecedores
Segunda Camada deFornecedores
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Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Terceira Camada deFornecedores
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Redes de Fornecedores Tradicionais
Just in Time (JIT)
CompradorComprador
FornecedorFornecedor
FornecedorFornecedor
FornecedorFornecedor
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FornecedorFornecedorFornecedorFornecedor FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor
EscoamentoObjetivo
Resumo dos objetivos do JIT e da sua estrutura
Just in Time (JIT)
Eliminar as paralisaesTornar o s istema flexvel
Reduzir os tempos de setup e o s lead times
Eliminar os desperdciosMinimizar os estoques
rpido ebalanceado
Objetivosde apoio
primordial
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Projeto doproduto
Projetodo processo
Elementos doquadro de
pessoal
Planejamento damanufatura
Estrutura de
Um SistemaJIT
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Estrutura de um Sistema JITEstrutura de um Sistema JIT
Projeto do produto;
Just in Time (JIT)
Projeto do processo;
Quadro de pessoas/elementos organizacionais;
Planejamento e controle da manufatura.
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Projeto do Produto
Just in Time (JIT)
eas pa ron za as;
Projeto modular; Qualidade.
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Projeto do ProcessoProjeto do Processo Pequenos lo tes;
Just in Time (JIT)
Clulas de manufatura;
Limi tao do estoque de material-em-processo;
Melhoria da qualidade;
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ex a e e pro u o;
Baixos nveis de estoque.
Benefcios de Pequenos LotesBenefcios de Pequenos Lotes
Reduz o estoque;
Just in Time (JIT)
Menos retrabalho;
Menos espao para estoque; Problemas so mais visveis;
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A operao de balanceamento facilitada.
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Flexibi lidade de ProduoFlexibi lidade de Produo Diminui o tempo deDiminui o tempo de paralizaoparalizao reduzindo o tempo dereduzindo o tempo de
troca;troca;
Just in Time (JIT)
Utiliza manuteno preventiva para reduzir asUtiliza manuteno preventiva para reduzir asparalisaes;paralisaes;
Treina os trabalhadores para ajudar quando ocorreremTreina os trabalhadores para ajudar quando ocorreremar alosar alos
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Reserva capacidade para clientes importantes.Reserva capacidade para clientes importantes.
Quadro de Pessoal / Elementos OrganizacionaisQuadro de Pessoal / Elementos Organizacionais
Trabalhadores como ativo;
Just in Time (JIT)
Trabalhadores para mltiplas funes;
Melhoria contnua;
Contabilidade dos custos;
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Liderana/gerncia de projetos.
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Planejamento e Contro le da ManufaturaPlanejamento e Contro le da Manufatura
Carregamento nivelado;
Just in Time (JIT)
Sistemas de contro le visuais;
Estreito relacionamento com fornecedores;
Nmero reduzido de transaes a processar.
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A meta bsica da tecnologia do escoamento da demandanuma organizao de servios fornecer uma respostatima ao consumidor com a mais alta ualidade de
JIT no setor de Servios
Just in Time (JIT)
servios e menor custo possvel.
Eliminar interrupes; Tornar o sistema flexvel;
Reduzir os tempos de setup e processamento;
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Eliminar desperdcios;
Minimizar os nveis de estoque;
Simplificar o processo.
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Comprometimento da alta administrao;
Converso para um sistema JIT
Just in Time (JIT)
Decidir quais partes necessitam mais esforos;
Obter o apoio dos trabalhadores;
Comear tentando reduzir os tempos de setup;
Converter as operaes gradualmente;
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onver er os ornece ores para ;
Preparar-se para os obstculos.
Just-in-time: Sistema de produo no qual a
JIT / Produo Enxuta
Just in Time (JIT)
sincronizados, geralmente em pequenos lotes;
JIT tpico de sistemas de produo enxuta;
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Captulo 03
Produo Enxuta O Sistema Toyota da
Produo
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Caracterstica do Sistema Toyota de Produo
Taiichi Ohno
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Quando um consumidor compra um produto, ele o
faz porque esse produto tem um certo valor paraele.
Eliminar todo e qualquer desperdcio
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No importa o quanto possa ser di fci l, encare umdesafio para reduzir o lead time como um meio deaperfeioar a eficincia .
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Just Just--inin--TimeTime(peas e produt os necessrios,
quando necessrios e naquantidade necessria)
JidokaJidoka(descobrir anormalidades eproblemas dentro de umdeterminado processo de
forma
Auto nom ia e umambiente altamentemotivador no local detrabalho.
Esclarecimento dos
Pilares do Sistema Toyota de Produo
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Fluxo de materiais just-in-timeao longo do processo
Organizarprocessos
Mtodo deMovimentao
Troca rpidade ferramentas
Mtodo depuxar o fluxode materiais
Mtodo defornecerinformaes
Mtodo derestringir asu er rodu o
autnoma)
Garantia da qualidade na fonte
Mtodo de pararas mquinase l inhas
Seqncia deautomao comum toque humano
Mtodo dereparao
Controle visual
Mtodo dedescobertade problemas
Mtodo desoluo de
roblemas
Juntar foras paraobter o mximo deconhecimento. Desejode excelncia.
Respeito ao i ndivduoRespeito ao i ndivduo
Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM
Organizar
operaespadro
etc...
e avar as
Mtodo dereparao dedefeitos etc...
POKA YOKE
etc...
Produo NiveladaProduo Nivelada( melhor fabricar tudo de maneira equilibrada)
ClulasClulas
emem UU MultiMulti--
Mtodos da Produo Enxuta
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
funcionalfuncional
ReduoReduosetset--upup
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Viso parcial doViso parcial do STP;STP;
Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Conjunto articulado deConjunto articulado demtodos emtodos e tcnicas;tcnicas;
Atacam os desperdciosAtacam os desperdciosde formade forma sistmica;sistmica;
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para o clientepara o cliente..
Reduo do lead-time
Eliminao de inventrios
sReduo de custos pela eliminao de perdasAumen to d e luc ros sob recrescimento econmico lentoAument o da r eceita
Controle de QualidadeTotal
Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Auto nomao(Jidoka)
Reduo do tempo de processamento
Produo sincronizadaQualidade assegurada
Sistema Kanban
Produo no tempo exato Flexibilidade da
mo-de-obra(Shojinka)
adaptado s variaes de demandaRespeito
condio humana
Aumen to d a moral
dos trabalhadores
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Melhoria das atividades por pequenos grupos
Reduo do tempode preparao
OperaesPadronizadas
Layout do postode trabalho
Operrios commltiplas funes
Produo unitria emlinhas balanceadasPequeno lote de produoAdmi nis trao
funcional
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FocoFoco emem cadacada produtoproduto ee nono fluxofluxo dede valor valor
Sistema Toyota de Produo
Viso
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
maismais dodo queque emem organizaes,organizaes, ativos,ativos,tecnologiastecnologias ee planosplanos dede carreiracarreira;;
IdentifiqueIdentifique quaisquais atividadesatividades soso desperdciosdesperdciosee quaisquais agregamagregam valorvalor;;
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otimizarotimizar oo todotodo..
Sistema Toyota de Produo
Princpios
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Especifique oEspecifique o VALORVALOR pelo ponto de vista dopelo ponto de vista doclientecliente final;final;
IdentifiqueIdentifique oo FLUXOFLUXO DE VALORDE VALOR para cadapara cadafamlia defamlia de produto;produto;
Faa o produto fluir (Faa o produto fluir (FLUXOFLUXO););
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ss m, o c en e po e puxarss m, o c en e po e puxar
PUXADAPUXADA););
Enquanto voc busca aEnquanto voc busca a PERFEIO.PERFEIO.
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Sistema Toyota de ProduoValor
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
clientecliente;;
PerguntePergunte comocomo osos seusseus produtosprodutos eeprocessosprocessos atuaisatuais desapontamdesapontam asasexpectativasexpectativas dede seusseus clientesclientes emem termostermos dede::
re o,re o, ualidade,ualidade, entre aentre a ee res ostares osta aa
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mudanasmudanas..
IdentifiqueIdentifique todastodas asas etapasetapas requeridasrequeridas parapara
Sistema Toyota de Produo
Fluxo de Valor
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
movermover oo produtoproduto dodo pedidopedido atat aa entregaentrega;;
QuestioneQuestione:: Por Por queque istoisto necessrio?necessrio? OO quequeaconteceriaaconteceria comcom oo desempenhodesempenho sese estaesta etapaetapafossefosse eliminada?eliminada?
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causacausa dada maneiramaneira comocomo asas empresasempresas sosoorganizadasorganizadas ee decisesdecises prviasprvias sobresobre ativosativosee tecnologiastecnologias..
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Sistema Toyota de Produo
Fluxo de Valor
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
CorteCorteinicialinicial
ImpressoImpressoCorteCorteFinalFinal
Fluxo de ValorFluxo de Valor
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MontadoraMontadoraProdutoacabado
Matria-prima
Sistema Toyota de Produo
Fluxo de Valor
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
valorvalor dede modomodo queque elaselas ocorramocorram emem umaumaseqnciaseqncia rpidarpida;;
ExijaExija queque cadacada etapaetapa nono processoprocesso sejaseja::
capazcapaz (certo(certo oo tempotempo todo,todo, 66
))
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sempresempre disponveldisponvel (TPM)(TPM)
adequadaadequada ee comcom capac idadecapac idade dede evitar evitargargalogargalo ((rightright--sizedsized toolstools))
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Sistema Toyota de Produo
Takt Time
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
SincronizaSincroniza oo ritmoritmo dada produoproduo paraparaacompanharacompanhar aa velocidadevelocidade dasdas vendasvendas
Takt TimeTempo de trabalho disponvel por turno
Volume da demanda do cliente por turno=
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Takt Time 27.000 seg455 ps
= =59 segundos / pea
Prximo estado futuro Estado futuro
A busca da perfeio
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Estado futuro
Estado atual
Estado atual
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Estado original
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Tempo total = at 8 semanas Tempo de processa/o = 6 horas
-
Fbrica de Bicicletas - Incio
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Tubos bao
Curvaturado tubo
Soldado frame
Estoquede peasdo frame
Estoquede
Compon.
Estoque deacabados
eEx edi o
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MontagemFinal
Estoquede frames
Pinturado frame
Lavagemdo frame
Estoque de
corterebarbchanfrar
curva
Fbrica de Bicicletas Estgio Intermedirio
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
u a e ao
Clula bike alumnio
ucomponentessolda
Lavar pintar montar
corterebarbchanfrar
curva
solda
Lavar pintar montar
rea livre
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Clula bike titnioExpedio
corterebarbchanfrar
curva
solda
Lavar pintar montar
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Expedio
Tempo total: 3 dias Tempo processo: 6 horas
Fbrica de Bicicletas - Final
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
EstoqueTubos
compon
Corte MontagemAlugado para outra empresa
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Curva
Lavar
Solda
Chanfrar
--
Aspectos da conduta gerencial associados aoSistema Toyota de Produo
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
dodo seuseu modomodo ..
QuandoQuando algumaalguma coisacoisa problemaproblema dede todos,todos, elaelatornatorna--sese problemaproblema dede ningumningum..
OO gerentegerente questionaquestiona oo algor itmoalgoritmo dada soluosoluo dede
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pro emaspro emas ouou me or asme or as en aen a ver car ver car sese o aso as asasoportunidadesoportunidades foramforam aproveitadasaproveitadas))..
DecisoDeciso prximaprxima dodo conhecimentoconhecimento..
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-
Aspectos da conduta gerencial associados ao
Sistema Toyota de Produo
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
responsabilidade quase sempre bem definida
nfase em faa a coisa certa
Os gerentes da Toyota trocam muito o Sim pelo
Por que
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Sem problemas significa problema
Esconder problemas atrapalha o sistema
Captulo 05
Fluxo de Valor Mapeamento e Guia paraobteno da Manufatura
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nxu a
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toda ao (agregando valor ou no) necessria para
Fluxo de Valor
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
razer um pro u o por o os os uxos essenc a s acada passo.
Seguir o fluxo de produo desde a matria - prima ato consumidor final.
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-
processos individuais.
Seguir a trilha da produo do produto e desenhar
Mapeamento
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
material e do fluxo da informao.
Ento formular um conjunto de questes - chave edesenhar um mapa do estado futuro.
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.
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PeloPelo mapeamentomapeamento dodo fluxof luxo dede valorvalor..
Por onde comeas a Produo Enxuta???Por onde comeas a Produo Enxuta???
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
EstaEsta umauma ferramentaferramenta dede planejamentoplanejamento queque permitepermiteenxergarenxergar dentrodent ro dada fbricafbrica qualqual oo melhor melhor f luxofluxo ondeonderealmenterealmente agregaagrega--sese valor valor ee ondeonde realmenterealmente estestocorrendoocorrendo desperdciosdesperdcios..
TudoTudo issoisso uxado uxado elaela demandademanda dodo cliente,cliente, ueue oo ueue
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interessainteressa atenderatender..
A manufatura enxuta comea pelo mapeamento dasituao atual.
Quando preciso enxugar???
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Ajudar a visualizar ineficincias e a cr iar indicadores
para avaliao do progresso no cho de fbrica.
Uma forma de se fazer isto pelo processo CMS -Current State Mapping (Mapeamento da Situao Atual) .
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ajuda a identif icar o todo.
Mapeamento como ferramenta essencial
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
ajuda a definir as fontes de desperdcio no fluxo devalor.
reune tcnicas e conceitos enxutos, de modo que nose apliquem tcnicas de forma isolada.
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forma a base de um lano de im lementa o - no se
Mapeamento como ferramenta essencialMapeamento como ferramenta essencial
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
constri uma casa sem uma planta)
uma ferramenta que descreve como a organizaodeveria estar e como chegar l.
most ra a relao ent re f luxo de informao e do fluxo
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de material.
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o fluxo de material o que estamos acostumados a lidar eo fluxo de informao o que diz para cada processo o
Mapeamento de Material e de Informao
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
que deve ser feito em seguida;
o fluxo da informao to importante quanto o fluxo domaterial.
Pergunta chave
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Como fluir a informao de modo que um processosomente seja acionado quando o processo seguintesolicitar?
deve se reportar a pessoa mais influente da fbrica;
Gerente de fluxo
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
l imites funcionais e dos departamentos;
deve buscar a melhoria do Fluxo de Valor (Kaizen);
lidera a criao dos mapas de fluxo (situao atual efutura);
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monitorar a implantao e andamento;
deve por a mo na massa e guiar-se pelosresultados.
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escolha um processo ou produto especfi co mas queagregue valor.
Como mapear???
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
desenhe as etapas de processamento de material e deinformao pois no se melhora um sem o outro;
desenhe o estado da situao atual em uma nicafolha;
mapeie o estado futuro do f luxo de valor
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A perfeio vem com o tempo e por isso mapear emdois dias.
designe um Gerente de Fluxo de Valor com poderespara realizar mudanas e com conhecimento de todo o
Como mapear ???
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
processo.
pratique de maneira formal at que consiga agirracionalmente.
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compreenda o fluxo de seqncia de processoscaminhando por todo fluxo de valor;
Dicas de Mapeamento
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
comece da expedio e volte por todo o f luxo;
comece pelo processo mais prximo ao consumidor;
cronometre pessoalmente os tempos (ajuda a visualizaro estado futuro);
mapeie pessoalmente o fluxo de valor para ser realmente
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entendido;
desenhe a mo ( lpis e borracha ).
comece pelas demandas do consumidor.
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
a seguinte forma:
CLIENTE
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A rea crtica classif icar as def in ies de valor doproduto a parti r da tica do consumidor.
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abaixo se deve colocar uma caixa de dados pararegistrar as necessidades do cl iente, como abaixo :
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
CLIENTE
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X peas /ms
Entrega diria
Paletizado
desenhar os processos bsicos na parte inferior daesquerda para a direita de acordo com a seqncia
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
de produo e no de acordo com ay-out.
JUNO
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Desenhar uma Caixa de Dados para cada Caixa deProcessos.
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Tempo de Ciclo ( T / C ) o tempo entre afabricao ou operao de uma pea e outra outempo que um operador leva at que repita seuprimeiro movimento;
tempo de agregao de Valor ( VA ) o tempo dos
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transformam o produto de uma maneira que ocliente est disposto a pagar;
Lead Time ( L/ T ) o tempo que uma pea leva entreo incio do fluxo de valor e o seu fim.
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
menor que L / T.
uti lza-se para o mapeamento do Fluxode Valor dias, minuto ou segundo,como unidade de medida.
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JUNO
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
precisamos desenhar umaCaixa de Dados para cadaCaixa de Processos eadicionar dados . T / C = 2,5 dias
L / T = 5,0 dias
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Disponibil idade = 85%Tempo til = 85%
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
caso encontre ponto de acumulo deestoque importante desenhar comum tringulo .
E
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3 dias
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Desenhando o mapaDesenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
desenhe agora seufornecedor(es) na partesuperior esquerda do papeljuntamente com a Caixa deDados de seu(s) fornecedor(es).
Fornecedor
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,Estabilizador e deriva
Asa = 11 diasMotor = 6,0 dias
Inferior = 4,0 dias
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
esen e um cam n o e uma se alarga para indicar o movimento dos
produtos tanto do fornecedor paraa estocagem do montador como domontador para o consumidor.
Fornecedor
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o Fluxo de Informao adicionado de duas formas.
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
quando flui de forma convencional : linha estreita
quando flui de forma eletrnica : linha em raio
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o Fluxo de Informao desenhado da direita para aesquerda.
existem Fluxo de Informao mais complicados;
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
em empresas os supervisores contam estoques e
fazem ajustes com base nestas informaes.
chamado V Ver e desenhado em forma deculos.
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durante o levantamento pode-se verif icar pontos em quea produo na verdade empurrada.
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
cada processo produz em seu ritmo e gera lotes detamanhos que fazem sentido a partir de sua prpriaperspectiva, e no da t ica de f luxo de valor.
deve ser representado por uma linha listrada.
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devemos adicionar a chamada linha do tempo que
Desenhando o mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
diferenas entre o tempo real de transformao e o
tempo total de produo.
XX XX
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DiasDiasSegundosSegundos
DiasDias
XX
SegundosSegundos
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como encontramos o f luxo de valor.
Mapeamento da Situao Atual
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Mapeamento da Situao Futura
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como ser o fluxo aps as melhorias identi ficadas erealizadas.
Ma eamento das condi es atuais do cho-de-fbr ica,
Mapeamento da Situao Atual
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
criando uma referncia de quo distante as plantasindustriais esto de uma realidade enxuta.
Cons iderando que o mapa auxi lia na identi ficao dasinef ic incias da produo, este pode ainda fornecer osindicadores para avaliao do progresso durante a
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implementao.
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Guia para atingir a Produo Enxuta(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Tempo de trabalho por Turno (s)TAKT TIME = ---------------------------------------------------------
Demanda do Cliente por Turno
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cada processo deveria produzir alm de fornecer dados de como est o nvel atual e o que necessrio para que se alcancem melhor ias.
No mapa do estado futuro, o TAKT TIME anotado dent ro
(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
.
Para que se produza de acordo o TAKT TIME deve
fornecer uma resposta rpida aos problemas , eliminar as causas de paradas de mquina no planejadas eeliminar tempos de troca em processo posteriores.
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de cada vez com cada item sendo passado imediatamentede um estgio do processo para o seguinte sem nenhumaperda entre eles.
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Fluxo Contnuo nada mais do que produzi r uma peade cada vez .
(2) Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Com cada i tem sendo passado imediatamente de umestgio do processo para o seguinte sem nenhumaperda entre eles.
Quando se introduzi r um Fluxo Contnuo el iminandodois rocessos,deve-se fundi r as caixas de rocesso.
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Uma boa abordagem pode estar em incio com acombinao de um Fluxo Contnuo e um pouco deFIFO ( First in Fi rst out ).
Existem algumas razes para que no seja aplicado o Fluxo
(3) Use supermercados para controlar a produoonde o fluxo contnuo no possvel
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
,
alguns processos so pro jetados para operar em tempos de
ciclos muito rpidos ou muito lentos e necessitammudar para atender ml tiplas faml ias de produtos.
alguns processos esto dis tantes do processo seguinte e o
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ranspor e e uma pea e ca a vez rrea .
alguns processos tem Lead Time elevado ou os processosno so confiveis.
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Processos de Lead Time elevado ou processo delead time no confiveis
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
estes processos ao processo seguinte atravs de umsistema puxado baseado em supermercado.
o objetivo ter uma maneira de dar a ordem exata daproduo ao processo anterior, sem tentar prever ademanda osterior e ro ramar o rocesso anterior.
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no cho de fbrica, os su ermercados devem estar
(3) Use o supermercado para controlar a produoonde o fluxo contnuo no possvel
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
localizados prximos ao processo de fornecimentopara ajudar aquele processo a ter uma noo visual
das necessidades e usos do cliente.
o responsvel vem ao supermercado e ret ira o materialque necessita.
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com isso acionado o Kanban que aciona a produodos processos anteriores.
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(4) Tente enviar a programao do cliente parasomente um fluxo
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
no mapa do situao futura , o puxador o processode produo que controlado pelos pedidos dosclientes externos.
com produtos sob encomenda e job shops, o ponto de
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dos processos iniciais.
a maioria dos departamentos preferem produzir grandeslotes e evitar mudanas.
(5) Nivele o Mix de Produo
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
porm agrupar os mesmos produtos e produz-los todos
de uma vez dificulta o atendimento ao cliente quequerem algo diferente que se produz neste instante.
nivelar o Mix significa distribuir a produo de
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de tempo.
quanto mais se nivela, mais apto para responder aocliente ( Lead Time e o estoque menor ).
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Quando se libera grandes lotes de trabalho para osprocessos seguintes, alguns problema ocorrem, taiscomo:
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
no h noo de Takt Time. o volume de produo ocorre de forma irregular
podendo causar sobrecarga extra no sistema. difcil avaliar adiantamentos ou atrasos. com uma grande quantidade de trabalho liberado
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para o cho-de-fbrica, cada processo no fluxo devalor pode alterar a seqncia dos pedidos.
responder as mudanas dos clientes maiscomplicado.
estabelecer um ritmo de produo nivelado cria umfluxo de produo previsvel que, por sua natureza,
(6) Nivele a produo atravs da puxada inic ial (cont.)
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
serve e a er a para pro emas para a oma a r p ade aes corretivas.
o incremento controlado de produo chamado dePITCH .
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quantidade de embalagens ou um mltiplo por fraodeste.
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Exemplo:
Se o TAKT TIME de 20 se undos e em cada embala em
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
existem 15 peas, seu PITCH :
PITCH = 20 segundos x 15 peas = 300 segundos ou 5 minutos.
Concluso:
-
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puxador para produzir o volume do PITCH e deve-seret irar a quantidade de produtos acabados relat iva a umPITCH.
O PITCH ode ser considerado como a referncia do
(6) Nivele a produo atravs da puxada inic ial (cont.)
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
tempo da administrao .
Se ocorrer a checagem da produo a cada PITCH, possvel rapidamente responder a problemas e mantero TAKT TIME.
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Assim como no deseja transferi r material em grandequantidade, tambm no se deseja transfer ir instruoe produo em grandes lotes.
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atravs da redu o dos tem os de trocas e roduzindo
(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas aspeas todo dia
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
lotes menores nos processos anteriores, estesprocessos sero capazes de responder as mudanasposteriores mais rapidamente.
por sua vez, eles iro necessitar menos estoque nossupermercados.
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um objetivo inicial fazer ao menos todas peas tododia para peas com al tos vo lumes.
(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas aspeas todo dia (cont.)
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Entende-se como objet ivo ideal, ter um tempo de troca de10% em relao ao tempo total disponvel.
Para produzir lotes pequenos com maior freqncia,deve-se reduzi r o tempo de troca e /ou melhorar o tempode uti lizao das mquinas.
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A produo empurrada;
Existe f luxo contnuo, uma vez que se fabrica lotes uni tr ios
Caractersticas da Situao Atual
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
e no h estoque de mater ial acabado nem entre as etapasdo processo;
O MRP comanda as compras de materiais e a produo,atravs do GRP;
O GRP (Gerenciamento por Rede de Precedncias) alimentado pelo MRP e informa a produo o que montar e
=
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crtico); O concei to de TAKT TIME j forte, pois regula as diferentes
posies e montagens do processo produtivo;
Mapeamento do Processo
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
envolve uma descrio grfica das atividades no cho-de-fbrica;
permite a qualquer um visual izar e entender o que estacontecendo.
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Por esta razo :
Mapeamento do Processo
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
multinacional, que inclu i representantes da produo,engenharia, manuteno e movimentao de materiais.
para reunir os dados de mapeamento que devem derivardas condies existentes no cho de fbrica, ae ui e deve caminhar elo mesmo, da onta a onta,
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seguindo o fluxo de produo.
a meta deve se ajudar qualquer um a entender oproduto, processo, e fluxo de informao.
O fluxo do produto o caminho pelo qual cada um passaatravs da produo, antes de ser enviado para o cliente.
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
comunicada durante o processo de produo.
O f luxo de mater iais deve seguir a parti r do recebimentodos mater iais, como so movimentados, abastec idos eem que quantidades so utilizados durante a
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.
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Para mapear os diferentes f luxos, equipe deve coletaras seguintes informaes :
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ndice de produtividade (tempo disponvel d ivididopelo nmero de peas boas);
ndice de rejeio (nmero de peas produzidas queso reprocessveis);
modeobra (nmero de operadores no processo) -Atual x Necessrio;
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horas trabalhadas (nmero de horas disponveis pordia, o nmero de turnos por dia e nmero de turnospor semana).
tempo de troca de produtos - set up (tempo requeridopara mudana de um produto por outro, do ltimoproduto bom de um lote para produto bom do lote
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seguinte); tempo de troca de ferramenta (total de tempo
necessrio para a troca de moldes, estampos e outros); tempo de ciclo real de cada mquina; nveis de estoque ( quantidade e local izao de todas
as peas incluindo matrias-primas e produtos
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; outros itens a serem levantados.
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A equipe deve iniciar pelo levantamento dos dados parauma semana em todos os turnos, e se necessr io iniciar a coleta de dados no r rio rocesso.
Tempo do Mapeamento
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Ser necessr io obter dados sobre um longo perodo detempo, o suf ic iente para que estes ref li tam o tamanho deum lote.
Em alguns casos, isto pode ser uma semana ou mais.
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Aps todas in formaes serem levantadas, a equipepode comear a esboar uma imagem das atuaiscondies do cho de fbrica.
O pr imeiro passo ser determinar as necessidades dosclientes.
Construo do Mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
O mapa dever representar a planta de montagem.
Este dever incluir uma relao com as necessidadesdos clientes.
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O prximo passo ser traar os processos bsicos deproduo, usando as legendas de processo.
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Sobre cada passo do processo, a equipe dever escreveras informaes dentro de cada box, com tempo de
Construo do Mapa
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
cic lo, de set up, e de operao.
Como o fluxo de mater iais seqenciado, os analistasprecisaro identificar os locais onde os estoques seacumulam .
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n o en car es as reas com r ngu os para n car
armazenagem.
O mapeamento do cho de fbrica, deve ser feito comuma pequena prancheta, papel, lpis e borracha.
Recomendao
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Mapa da Situao Atual
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o objetivo de mapear o fluxo de valor destacar asfontes de des erdcio e elimin-las atravs da
Mapa do Estado Futuro
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
implementao de um fluxo de valor em um estadofuturo.
a meta construir uma cadeia de produo onde osprocessos individuais so articulados aos seusclientes para que cada processo produza, o mais
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prximo possvel, da necessidade do processoseguinte.
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Mapeamento da Situao Futura
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
identificadas e realizadas.
Indica se, neste mapa, as ferramentas a seremuti lizadas no trabalho e sua ordem de aplicao.
Desta maneira ossvel enxer ar e riorizar as
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implementaes.
Serve ao planejamento da implementao da produoenxuta prat icamente apenas na pr imeira vez em que
Mapeamento da Situao Futura
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
.
medida que vamos realizando as melhorias, ela deveser atualizada.
Deve-se tornar uma ferramenta viva de planejamento e
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.
Um verdadeiro instrumento de melhoria continua.
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MantmMantm--sese oo fluxofluxo contnuocontnuo nana produoproduo dede lotelote unitrio,unitrio,
buscandobuscando--sese atender atender comcom rapidezrapidez aa diversidadediversidade queque oo
Caractersticas da Situao Futura
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
OO MRPMRP suportarsuportar oo planejamentoplanejamento dada produo,produo, enquantoenquanto oo
controlecontrole dodo chocho--dede--fbricafbrica f icafica aa cargocargo dada programaoprogramao
puxadapuxada dodo KanbanKanban,, OO fechamentofechamento dodo circuitocircuito sese farfar atravsatravs
dada trocatroca dede cartescartes;;
OO MRPMRP ser,ser, ento,ento, responsvelresponsvel pelopelo planejamentoplanejamento dodo planoplano--
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mestremestre ee emissoemisso dede ordensordens dede fabricaofabricao parapara oo produtoprodutofinal,f inal, almalm dodo planejamentoplanejamento dede produtosprodutos compradoscomprados cujoscujos
fornecedoresfornecedores nono acei temaceitem atenderatender aa empresaempresa nono prazoprazo
necessrionecessrio parapara viabilizarviabilizar umum KanbanKanban;;
As necessidades reais de materiais no processo produt ivo sosinalizadas atravs do KANBAN;
Caractersticas da Situao Futura
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
f inal, que est conduzido pelo takt time;
Os fornecedores, atravs de um sistema de parceria garantema entrega JIT, com compra por KANBAN;
Cada item retirado do supermercado um carto que vai aofornecedor em forma de pedido de compra.
A varia o dos lead times rovocada elo mix de rodutos
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remediada pelo sistema de puxar proposto, de maneira abalancear e nivelar a produo em funo da demanda, semresul tar em fal ta de alguns i tens e excesso de outros;
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Com o sistema puxado, no haver necessidade deemisso de ordens de fabricao intermedirias
Caractersticas da Situao Futura
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
(programao e controle);
Os materiais sero dispostos na linha atravs de kits af im de faci li tar o contro le e reduzi r os transportes entreo almoxarifado central e a linha de produo;
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Atravs do HEIJUNKA BOX ser possvel nivelar econtrolar o mix de produo do ms de forma simples etransparente.
Mapa da Situao Futura
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Mapearam? Enxergaramnovas
sim
Ciclo de Melhoria Contnua
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
EntoPlanejem
sim
Planejaram? Ento atualizem o
Atualizaram?
oportunidades?
sim
sim
sim
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Ento Implementem
sim
Implementaram?
mapa
sim
sim
Captulo 05
5S Princpios e RegrasGerais
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Como fazer o desenvolvimento do produto e
servio com qualidade
5S Princpios e Regras Gerais
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Seja Organizado !!!
5S Princpios e Regras Gerais
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5S Princpios e Regras Gerais
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O 5s um permanente processo de educaoque vai gerar qualidade no trabalho realizado.
Definio do 5S
5S Princpios e Regras Gerais
Seiri (utilizao)
Seiton (organizao)
Seiso lim eza
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Seiketsu (asseio)
Shitsuke (auto-disciplina)
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a capacidade de definir osa capacidade de defini r osmateriais necessrios emateriais necessrios e
Seiri Senso de Utilizao
5S Princpios e Regras Gerais
desnecessrios existentes nodesnecessrios existentes nolocal de trabalholocal de trabalho..
SeparaSepara-- se as coisas teis, dasse as coisas teis, dascoisas inteis. Assim no secoisas inteis. Assim no se
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,,
ganhando mais espao,ganhando mais espao,segurana e tranqilidade.segurana e tranqilidade.
Seiri Vantagens
5S Princpios e Regras Gerais
, ,equipamentos e documentos desnecessrios.
Reduo de tempo de procura e melhor visualizaodo local de trabalho.
E o principal, eliminar compras desnecessrias.
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Identificar os materiais que fazem parteIdentificar os materiais que fazem partedo seu universo dedo seu universo de trabalho.trabalho.
Seiri Como realiz-lo
5S Princpios e Regras Gerais
TomeTome as providencias necessrias.as providencias necessrias.
SeSe o material usado f reqentementeo material usado freqentementecolocar no prprio local decolocar no prprio local de trabalho.trabalho.
SeSe usado esporadicamente colocar no usado esporadicamente colocar no
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almoxarifado.almoxarifado.
SeSe no necessrio, descartar.no necessrio, descartar.
So os locais adequados eformas corretas para guardarmateriais necessrios.
Seiton Senso de Organizao
5S Princpios e Regras Gerais
Torna rpido e fcil sua
localizao. Este senso visa deixar cadaEste senso visa deixar cada
objeto no seu lugar certo.objeto no seu lugar certo.
Inclusive eti uetar avetas eInclusive eti uetar avetas e
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etc., para todo mundoetc., para todo mundoidentificar.identificar.
O local de trabalho tornaO local de trabalho torna--sesebem melhor.bem melhor.
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Rapidez, facilidade e controleRapidez, facilidade e controlena busca de documentos ena busca de documentos e
Seiton Vantagens
5S Princpios e Regras Gerais
ferramentas;ferramentas;
EstabeleceEstabelece o que cada um deveo que cada um deveusar, fazendo com que hajausar, fazendo com que hajauma reduo na perda deuma reduo na perda detempo;tempo;
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Estimula aEstimula a criatividade ecriatividade e reduzreduzoo r isco de acidentes.risco de acidentes.
Padronizar a nomenclatura,adotando nomes, cores e
Seiton Como realiz-lo
5S Princpios e Regras Gerais
procedimentos padres emtoda a empresa.
Padronizar a maneira deguardar ferramentas.
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Utilizar a comunicao visualusando gravuras e cores.
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O termo Seiso utilizadoquando se quer referir alim eza do ambiente de
Seiso Senso de Limpeza
5S Princpios e Regras Gerais
trabalho, mquinas eferramentas.
Sugere que limpeza sejasinnimo de inspeo.
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Este senso abrange os 5
sentidos.
Seiso Senso de Limpeza
5S Princpios e Regras Gerais
Olfato, paladar, viso, audio
e tato.
A idia manter o local de
trabalho sem re lim o. Pois
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muito mais fcil manter alimpeza, do que sujar elimpar toda hora
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higiene no local de trabalho;
el imina o de des erdcios;
Seiso Vantagens
5S Princpios e Regras Gerais
reduo de riscos deacidentes;
auto-conhecimento deferramentas e
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maior satisfao notrabalho.
Limpar tudo: ferramentas, equipamentos,
mesas, bancadas, arquivos, armrios, etc..
Seiso Como realiz-lo
5S Princpios e Regras Gerais
Aps o uso, limpe ferramentas, equipamentos,
mesas e etc.
Olhe para cima verificando pontos de sujeira.
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,
antes de limpar melhor no sujar.
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Zelar pela limpeza e conservao dascondies fsicas e sade no local de trabalho.
Seiketsu Senso de Asseio
5S Princpios e Regras Gerais
Condies fsicas so as mquinas eferramentas.
E sade so os sons, visual izao, l inguagemna comunicao e cuidado de si mesmo.
ss todostodos teremterem cuidadocuidado comcom aa higienehigiene emem
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todostodos osos locais,locais, deixandodeixando saudvelsaudvel tantotanto oocorpo,corpo, quantoquanto aa mentemente..
Segurana e boascondies fsicas no
Seiketsu Vantagens
5S Princpios e Regras Gerais
Melhoria das reas
comuns: vestirios,refeitrios sanitrios.
Condies de
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sade..
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Buscar constantemente a conservao das
Seiketsu Como realiz-lo
5S Princpios e Regras Gerais
.
Manter e melhorar os procedimentos operacionais ede segurana.
Adotar uniforme limpo e bem conservado.
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,
sanitrios e vestirios.
Visa consolidar osVisa consolidar os
Shitsuke Senso de Auto-disciplina
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pr nc p ospr nc p os s cos oss cos ossensos desensos de utilizaoutilizao,,organizaoorganizao,,limpezalimpeza ee asseioasseio
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TrataTrata--se de cumprir osse de cumprir os
Shitsuke Senso de Auto-disciplina
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outros quatro sensos.outros quatro sensos.
Seguir as orientaes eSeguir as orientaes ecolaborar com oscolaborar com oscolegas de equipe.colegas de equipe.
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e respeitar a opinio doe respeitar a opinio dopessoal.pessoal.
Cumprimento natural dosprocedimentos.
Shitsuke vantagens
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Disciplina moral e tica
Cult ivo de bons hbitos
Efetivao da administrao
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Garantia da qualidade devida.
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Utilizar de maneira racional a comunicao visual /procedimentos com linguagens simples.
Shitsuke Como realiz-lo
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Promover reunies semanais com as equipes emensais com os funcionrios, tratando sobre osistema 5s.
Descobri r as causas de comportamento inadequadoafim de elimina-las.
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Incentivar a dedicao e adeso, para obter ocomprometimento de todos os funcionrios daempresa.
Apl icando o 5S a empresa e
Resultados
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mais estimulados e
motivados produzindo mais,elevando a empresa e suaparticipao no mercado.
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Refugos e Retardos
Esperas
ContrataesInadequadas;
Inimigos da Qualidade
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Quebra de Mquinas eEquipamentos
Falhas de Manuteno
Informaes Erradas eDemoradas;
Excesso de Manuseio;
Fluxos Atravancados;
Desconhecimento doProcesso;
Irresponsabilidade;
Mau treinamento e
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Alteraes no Pedido;Orientao Incompleta;
Ausncia deComprometimentoParticipativo.
Captulo 06
Kanban
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-
Entrevista com Taiichi OhnoNagoya (Japo, 23 set 1985)
Kanban
sistema de produo que pudesse confundiroutras empresasaqui no Japo e no exterior.
- A idia do Kanban nasceu do supermercado dos EUA, e nsinicialmente o chamvamos de Sistema Supermercado deProduo. Mas, usando este nome, tnhamos absoluta certezade que os americanos passariam a utilizar rapidamente estatcnica, como esto fazendo agora.
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- O Kanban deve ter incio sempre dentro de uma rea daempresa, passar paulatinamente para outra, ter suas falhascorrigidas e consolidado internamente, para s depois sepassado ao fornecedor. um trabalho contnuo e permanente deaperfeioamento.
Kanban uma alavra a onesa araKanban uma alavra a onesa ara
Sistema Kanban de Controle da Produo
Kanban
registro visvel.registro visvel.
Sistema de controle de produo semSistema de controle de produo sempapeladapapelada
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da demanda do passo seguinte.da demanda do passo seguinte.
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Elementos Principais do Kanban
Kanban
Quadro
Contentores ou contenedores
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Disco
Exemplo de Cartes Kanban
Kanban
X
Nome
Qte Peso Unitrio (gr.)
3.250 679,84Localizao Classe (semanas)
Laminao 1Quantidade de Placas
Pressionella 4,5 Litros
Polida e Antiaderente
390 x 2,10 mole Operao Descrio10 Desbaste a frio
20 Guilhotina
Laminador 01Laminador 02
Laminador 03
Laminador 04
Laminador 05
Laminador 06
30
Cdigo: 235555113
Descrio: Prestocolor Disney Montada
Cor: Amarelo Vivo
Quantidade: 4000 ps/cx
Contentor: B3
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(a) Frente (b) Verso
Espessura de Desbaste
385
4
50 Forno de recozimento
60 Estoque de discos
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Exemplo de Quadro Kanban
Kanban
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Quadro Kanban
Exemplo de Quadro Kanban
Kanban
4
6
A B C FED G H I J Identificaodo item
Informaes
adicionais
Nmero de
cartes em
Urgente
Ateno
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3
ca a a xa
Normal
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Exemplo de contentores kanban
Kanban
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1. Um sis tema de controle de f luxo de mater ial no cho-de-fbrica e que pode se estender ao cont role do materialdistribudo ou recebido de fornecedores com esto ues
Sistema Kanban
Kanban
tendendo a ZERO
2. Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodosde trabalho e prticas de movimentao de materiais queidentificam as reas que apresentam problemas e avaliaros resultados das mudanas;
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3.Kanban nasceu da necessidade de desenvolver umsistema de fabr icao de automveis de mui tos tiposdiferentes em pequenos nmeros na mesma linha demontagem (Taiichi Ohno).
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PAINEL
KANBAN entre 2 Processos ( 2 elos)
Kanban
KANBAN
DE
MOVIMENTAO
KANBAN
ORDEMDE PRODUO
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Processo
Anterior SUPERMERCADO
Processo
Posteriorretiraretira
Sistema de puxar a produo
Ordem de Produo(Em processo)
Tipos de Kanban
Kanban
Movimentao(Requisio)
KANBAN De Disparo
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De Fornecedores
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Kanban de ProduoKanban deMovimentao
Processo Centro de trabalhoCentro de trabalhoNo. de item
precedente
Kanban
No. prateleira
estocagem
No. de item
Nome do item
capacidade docontenedor
No. deemisso
Tipo decontenedor
Materiais necessrios
codigo locao
Nome do item
capacidade docontenedor
No. deemisso
Tipo decontenedor
subseqenteCentro de trabalho
Locao no
estoque
Locao no
estoque
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Nome e cdigo Centro de trabalho Local estocagem
Kanban de Fornecedores Externos
Kanban
No. de item
Nome do item
capacidade docontenedor
No. deemisso
Tipo decontenedor
para entrega
Horrios de
entregas
Ciclo deentregas
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Sistema de puxar a produo
KANBAN em todos os processos
Kanban
Fundio UsinagemMontagem
desubconjunto
supermercado
supermercado
supermercado
supermercado
MontagemFinal
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PCP
AlmoxarifadodeProdutosAcabados
Suprimentosou Fornecedor ExpedioConsulta eaciona
1) usar um kanban para cada contentor ou embalagem de peas.
2) kanban est sempre fixao ao produt o fsico.
3) s podem ser usados c ontentores padronizados para cada tipo de pea.
Regras de funcionamento do sistema Kanban
Kanban
4) o peocesso posterior deve retirar, no processo anterior, as peas necessrias, nas quantidadesnecessrias e no local e tempo necessrio.
5) o processo posterior deve produzir somente as quantidades de peas requisitadas pelo
processo anterior.
6) no permitido trazer ou fabricar, sem um kanban de movi mentao ou de produo.
7) nunca trazer ou fabrique mais que a quantdade indicada no kanban.
8) os kanbans devem ser usados na ordem cro nolgica das entradas.
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9) as peas acabadas devem ser coloc adas no lugar indicado com o kanban.
9) o nmero de kanbans deve ser minim izado sempre.
NMERO MNIMO DE KANBANS 2 ( SISTEMA DE 2 GAVETAS)
NMERO MXIMO DE KANBANS PRODUO DIRIA 10%
NMERO TIMO DE KANBANS INFLUNCIA DO SUPERVISOR
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FRMULAS :
K = D x (Te + Tp + Tf + Tt) x (1 + )A T
K = D x L x (1 + )
A
Determinao dos Kanbans
Kanban
K = NMERO DE KANBANS (CONTENTORES)
D = DEMANDA MDIA DIRIA (CONSUMO) PARA UM DADO MS
Te = TEMPO DE ESPERA (DIA OU FRAO DO DIA)Tp = TEMPO DE PREPARAO DA MQUINA OU EQUIPAMENTO (DIA OU
FRAO DO DIA)Tf = TEMPO DE FABRICAO DE UMA UNIDADE (DIA OU FRAO DO DIA)Tt = TEMPO DE TRANSPORTE (DIA OU FRAO DO DIA)
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=
L = LEAD TIME TOTAL (somatria de todos os tempos anteriores e divisopela jornada de trabalho
A = QUANTIDADE DE PEAS POR CONTENTOR
= COEFICIENTE DE SEGURANA (%)
CONTROLE EFETIVO DO MATERIAL EM PROCESSO :1 KANBAN = 1 CONTENTOR
1.Introduza um determinado nmero de kanbans. (frmula, kanbansextras etc)
Reduo do nmero de Kanbans como ummtodo de melhoria da produtividade
Kanban
2. Compete ao supervisor observar os kanbans que no esto sendomovimentados, retire-os.
- retire kanbans de movimentao para estudar problemas demovimentao,- retire kanbans de produo par estudar problemas depreparao de mquinas, etc
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.em processo e apontara a existencia de problemas.
4. Identifique as causas dos problemas e corrija-as.
5. Ao estabilizar o processo, retire mais kanbans.
6. Repita at atingir o nmero mnimo de kanbans.
Pag. 90
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SIM : Sistema de Inventrio Mnimo (General Motors)
Outras denominaes do JIT - Kanban
Brasil
Kanban
SACS: Sistema de Atendimento Conforme Solicitao
(Sacia)
PAC: Produo Auto-Controlada (J.I.Case)
PAC - Produo Atravs de Cartes (Valmet)
SLP: Sistema de Lotes Pequenos (Villares)
SEM: Sistema de Estoques Mnimos (Tilibra)
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SER: Sistema de Estoques Reduzidos (Villares)MCN: Material Conforme Necessidades
MIEP: Mnimo Inventrio em Processo
PZI: Programa Zero Inventrios
SAMP: Suprimento Automtico de Material Produtivo
Outras denominaes do JIT - Kanban
Brasil
Kanban
o swagen
LGICO: Lucro Operacional Pelo Gerenciamento doInventrio e Ciclo de Operaes (Westinghouse);
SACI: Sistema de Auto Controle de Inventrio (Ford);
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CFM: Continuous Flow Manufaturing (IBM)
SIMA: Sistema Integrado de Manufatura (Sharader)
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ZIPS: Zero Inventories Production Systems (Omark);
Outras denominaes do JIT - KanbanOutros Pases
Kanban
MAN: Material As Need (Harley-Davidson);
PIP: Partness In progress (Hyster);
CEDAC: Cause And Effect With The Addition Of Cards;
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Bibliografia
Al liprandini, D. Transparncias do mdulo de Sistemas da Produo.MBA UFSCAR, fevereiro de 2008.
nes, . ; ay or, . u a para a mp emen a o a manu a ura enxu a Lean Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.
Womack, J.P.; Jones, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas LeanThinking. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004 11 ed.
Womack, J.P.; Jones, D.T. Solues Enxutas Lean Solutions. Rio deJaneiro; Elsevier, 2006.
Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM
Cunha, Marclio. Manufatura Enxuta, 2009. Disponvel emhttp://www.marciliocunha.com.br (acesso em 05/10/2009.
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Texto 1 - Paradoxos do Sistema Lean
Apesar da aparente obviedade e simplicidade, no to fcil entender o Sistema Lean. Umdos motivos mais fascinantes, que leva a essas dificuldades de compreenso, a existncia deuma srie de paradoxos que questionam o chamado senso comum.
Alguns desses paradoxos:
Fazer em lotes parece ser melhor do que fazer um de cada vez.
A idia de fazer um produto de cada vez, do comeo ao fim, em fluxo contnuo, desafia oentendimento comum de que mais produtivo fazer grandes lotes, pois desta maneiraaparentemente economizamos tempo de duas maneiras: atravs da reduo dos tempos deciclo decorrente do aprendizado por especializao e tambm da reduo da freqncia comque se realizam trocas ou preparaes.
De fato, tais impresses tm embasamento lgico, pois tais fenmenos acontecem. Masquando atentamos para a fluidez dos materiais ao longo do fluxo de valor e reconhecemos olead time como indicador-chave de desempenho, percebemos que existem maneirasalternativas para atenuar os efeitos de tais fenmenos. Reduzir tempos de troca e garantir a
execuo do trabalho padronizado so exemplos de medidas que podem ser tomadas paratanto.
Dar autonomia para o operador parar a linha pode piorar a produtividade.
Um dos pilares fundamentais do Sistema Lean jamais permitir que problemas sejam passados
a diante. Trata-se da essncia de jidoka.A operao deve estar apta a detectar problemas e
quando o fizer deve, imediatamente, interromper sua atividade e alertar os responsveis.
Assim, dar autonomia para as pessoas envolvidas diretamente com o trabalho para que eles
interrompam o processo quando detectarem anomalias algo fundamental.
Mas, em alguns casos, esta idia pode trazer a falsa impresso de que a produtividade sermenor, pois haver muitas pa