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São Carlos
03/06/2015
KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS
PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE
CASO
Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais
Olavo Tárzis Cardozo
OLAVO TÁRZIS CARDOZO
KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS PARA
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto
Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientador: Prof. Msc. Marcelo Ferreira Batista
SÃO CARLOS - SP
2015
OLAVO TÁRZIS CARDOZO
KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS PARA
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto
Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Data de Aprovação: _______________________________
_____________________________________________
Professor Msc. Marcelo Ferreira Batista
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________
Professora Msc. Carla Renata Rufo
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
_____________________________________________
Professor Dr. José Henrique de Andrade
Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus familiares por sempre me apoiarem na busca dos meus objetivos, e
compreenderem a minha ausência em datas especiais, agradeço também a todos os mestres
que colaboraram para o meu desenvolvimento profissional e pessoal. Agradeço a todo o grupo
acadêmico da primeira turma de Processos Gerenciais do IFSP – São Carlos, por toda a
parceria em diversas batalhas, em especial ao Renan Lavandoski Amato e Amanda Soares
pelas diversas conversas, conselhos e opiniões sobre o presente trabalho.
RESUMO
Este estudo de caso tem uma fundamentação teórica para definição e delimitação do
significado do Kaizen e sua conexão e necessidade das ferramentas administrativas, como
também suas definições, possibilitando então alguns passos em direção à cultura Kaizen e a
política de melhoria contínua visando redução de custos com um aperfeiçoamento da
qualidade. Na metodologia foi aplicado um estudo de caso para averiguar a aplicabilidade
destas ferramentas administrativas no campo produtivo, isto é, no chão de fábrica, onde as
coisas de fato acontecem e, junto aos funcionários que ali aplicam sua mão de obra. Como
preconiza o Kaizen, pequenos projetos de melhoria devem ser realizados de forma constante,
mas sempre em conexão com a realidade. Neste ponto foi proposto a padronização,
organização e otimização do controle de “fichas de serviço” em uma empresa do ramo de
manutenção aeronáutica. Com a implantação desta proposta foi possível constatar a melhoria
na qualidade e redução de tempos.
Palavras chaves: Kaizen; Melhoria contínua; Redução de Custos.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Relação entre PDCA e DMAIC ............................................................................. 14
Figura 02 – Escaninhos sem padronização das células produtivas. ......................................... 19
Figura 03 – Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas no escaninho........................... 21
Figura 04 – Diagrama de Ishikawa para as causas dos problemas no escaninho. .................... 23
Figura 05 – Gráfico de Pareto classificando problemas com o escaninho. .............................. 24
Figura 06 - Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas nos escaninhos. ....................... 26
Figura 07 – Comparativo dos valores médios de tempo na busca de fichas - antes e após
ações. ........................................................................................................................................ 26
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – 5W2H aplicada e definição do problema ............................................................ 20
Quadro 02 – Problemas levantados durante brainstorming ..................................................... 22
Quadro 03 – Problemas levantados durante brainstorming relacionados aos 5M´s ................ 23
Quadro 04 – Plano de Ação ...................................................................................................... 25
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5M Método, Mão de obra, Máquina, Material, Meio ambiente
5W2H What, When, Why, Where, Who, How e How much.
DeW Daily & Weekly
DDE Dialogo Diário de Excelência
HH Hora Homem
MASP Método de Análise e Solução de Problemas
OJT On the Job Trainning
PDSA Plan Do Study Analise
PDCA Plan Do Control Analise
DMAIC Define Measure Analise Improve Control
TPS Toyota Production System
WC Work Card
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 8
1.1 OBJETIVO ............................................................................................................................ 9
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 9
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................. 9
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 10
1.4.1 CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................. 10
1.4.2 UNIVERSO DE ESTUDO, AMOSTRA E UNIVERSO AMOSTRAL ........................ 10
1.4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 11
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................. 12
2.1 KAIZEN .............................................................................................................................. 12
2.2 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................................... 13
2.3 CICLO BASE ...................................................................................................................... 13
2.4 PDCA X DMAIC ................................................................................................................. 14
2.7 PARETO ............................................................................................................................. 15
2.8 5W2H .................................................................................................................................. 16
2.9 CINCO PORQUES ............................................................................................................. 16
2.10 ANDON ............................................................................................................................ 17
3 ESTUDO DE CASO: COLETA E ANALISE DE DADOS ................................................. 18
3.1 PROPOSTA DE MELHORIA: PROJETO KAIZEN ESCANINHOS .................................. 20
3.1.1 DEFINE ........................................................................................................................... 20
3.1.2 MEASURE ...................................................................................................................... 21
3.1.3 ANALISE ........................................................................................................................ 21
3.1.4 IMPROVE ....................................................................................................................... 24
3.1.5 CONTROL ...................................................................................................................... 25
3.2 AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO ................................................................................... 26
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 28
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 30
ANEXOS .................................................................................................................................. 32
8
1 INTRODUÇÃO
Grandes corporações e indústrias, pelo fator natural do crescimento, acabam por
burocratizar-se de tal maneira a perder tempo em atividades que não agregam valor ao
produto final, perdendo o foco na essência do negócio, nos diversos setores e ramos
produtivos.
Para eliminar este tipo de comportamento é muito importante a aplicação da Gestão da
Qualidade, onde dentre suas várias ferramentas administrativas existentes, podemos aplicar
algumas delas na busca da raiz dos problemas, analisar qual e ação irá mitigar mais
rapidamente o problema, fazer o levantamento dos gaps da qualidade, mapeando os processos
de ponto a ponto; a aplicação destas ferramentas evidenciará os gargalos das atividades.
No pós-guerra, juntamente com a reestruturação da TOYOTA, o termo Kaizen ganhou
força e emprego nas indústrias. A melhor tradução para o português do termo Kaizen é a
melhoria gradual e contínua, de pessoas, tarefas, produtos, empresas e corporações. Tendo
como alvo sempre a melhoria, pois o nível perfeito é muito abstrato, quando se alcançar
determinado nível de excelência a realidade será outra e, com novos problemas, necessitando
assim da melhoria contínua.
Segundo May (2007, p 178) “O Kaizen tem três passos: primeiro, criar um padrão;
segundo, seguí-lo; terceiro, encontrar um caminho melhor, em sucessão infinita”.
A justificativa de criar um padrão já tendo em mente que possui um período de tempo
útil finito, segundo o mesmo autor, se dá pelo fato da necessidade de mensuração dos
resultados, pois com um processo padronizado é possível gerar dados e alimentar indicadores
de forma confiável, gerando também conhecimento organizacional, pois se a cada produto ou
serviço tivermos procedimentos diferentes, nunca conseguiremos ter uma previsão correta de
lead-time e tack-time por exemplo. Já com um processo padronizado, qualquer novo padrão
que seja implementado já será possível averiguar os benefícios impactando diretamente nos
indicadores.
9
1.1 OBJETIVO
O objetivo geral desta pesquisa é tratar da proposição de melhorias no processo de
interação do mecânico e o escaninho do setor de manutenção, com base na filosofia Kaizen.
Para realização deste objetivo geral, os seguintes objetivos específicos são necessários:
Definir filosofia Kaizen;
Identificar ferramentas administrativas;
Encontrar processos com oportunidades de melhorias;
Propor ferramentas administrativas e, se possível, verificar os resultados.
1.2 JUSTIFICATIVA
Pode-se justificar esta pesquisa pela necessidade de inserção das empresas cada vez
mais em um mercado globalizado e competitivo, diminuindo custos com matérias-primas,
sobras, retrabalhos e não menos importante o lead-time, pois a empresa que será usada para
estudo de caso é um prestadora de serviços de manutenção aeronáutica, ou seja, enquanto
estiver sendo desenvolvido este serviço, o equipamento estará fora da linha, parado, e não
agregando valor para a companhia.
Com isso, todo e qualquer tipo de redução, principalmente de tempo, e que não seja na
qualidade e confiabilidade, é extremamente bem vinda para empresas de todos os portes e
setores, em especial na área de manutenção aeronáutica.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Definido os objetivos, temos a seguinte problemática para a pesquisa: “Como propor
melhorias através do KAIZEN no processo de interação dos mecânicos com os escaninhos do
setor de manutenção?”.
10
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste tópico esta definida a metodologia utilizada neste trabalho, assim como sua
abrangência e escopo.
1.4.1 CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA
De acordo com a forma clássica de classificação de pesquisas citado por Silva e
Menezes (2000), do ponto de vista de sua natureza a pesquisa é aplicada, pois “objetiva gerar
conhecimentos para aplicações práticas dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve
verdades e interesses locais”.
Quanto à abordagem do problema, Silva e Menezes (2000, p.20) a classificariam em
qualitativa, pois:
“Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicos no processo de pesquisa qualitativa. Não requer os uso de
métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem
a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem”.
Segundo Gil (1991, apud Silva e Menezes, 2000, p. 21), pelo ponto de vista de seus
objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória: visando proporcionar maior intimidade com
o problema para torna-lo explicito. Tem por conteúdo o levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas envolvidas com o problema em questão, análise de exemplos,
assumindo no geral levantamentos bibliográficos e estudos de caso, definindo assim o seu
procedimento técnico, em um estudo de caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
1.4.2 UNIVERSO DE ESTUDO, AMOSTRA E UNIVERSO AMOSTRAL
O universo de estudo se trata de empresas de transporte aéreo.
A amostra utilizada no estudo de caso é uma Empresa de Transporte Aéreo que possui
bases nas principais cidades do território brasileiro e em destinos estratégicos no exterior.
Realiza o transporte aéreo de cargas e principalmente o de pessoas.
A unidade amostral será o setor de manutenção, especificamente o de Checks
programados de aeronaves. Este é um setor bastante estratégico, motivo pelo qual é o foco da
11
análise. Esta unidade de manutenção está localizada no interior paulista, a qual presta serviços
de inspeção, manutenção, testes e reparos em aeronaves e seus componentes, Esta base possui
aproximadamente 1500 funcionários, sendo que aproximadamente 500 funcionários ligados
ao setor em estudo.
1.4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Como a essência deste projeto experimental tem o foco aplicado, a coleta de dados se
deu pela combinação de observação direta e participante. A observação participante, segundo
Yin (2005, p. 121) trata-se de uma modalidade especial de observação, na qual você não é
apenas um observador passivo, podendo assumir uma variedade de funções dentro do estudo
de caso e de fato participar dos eventos que estão sendo estudados.
Durante essa modalidade de coleta de dados foi sempre levado em conta o cuidado
com os vieses possíveis, como por exemplo, os apresentados por Yin (2005, p. 122-123),
como o fato do pesquisador ter menos habilidade de atuar como observador externo, assumir
posições ou ter de advogar posições contrárias a das boas práticas científicas, perseguir um
fenômeno comumente conhecido, ter pouco tempo para fazer anotações ou perguntas de
diferentes perspectivas, grande distância física entre objeto de estudo e o pesquisador.
O roteiro de observação, a cerca da rotina dos funcionários da produção em busca de
oportunidades de melhorias, teve como pauta os seguintes tópicos:
Desperdícios de tempo;
Desperdícios de materiais;
Tarefas que não agregam valor ao produto final;
Tarefas rotineiras e frequentes;
Desorganização.
12
2 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo da revisão de literatura sobre as ferramentas administrativas que compõem o
MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é o de gerar conhecimento explicito para
aplicar a uma atividade, que neste estudo de caso não faz parte do core bussines, porém faz
parte da rotina diária de mais de 500 funcionários.
Como solicitado pelos gestores, é preciso focar na redução de custos, desde materiais ao
emprego de hora-homem, em atividades secundárias, por não serem regidas por autoridades
do setor da companhia, sendo assim, um pouco mais flexíveis.
2.1 KAIZEN
Para Imai (1994 apud SIMÕES, 2007), Kaizen significa o contínuo melhoramento,
envolvendo todos na empresa, de gerentes a operários. Para a filosofia da administração de
empresas japonesas, o conceito Kaizen surgiu de Kai, que significa mudança, e de Zen, que
significa para melhor. Isso devido a estratégia de que a empresa necessita de maior eficiência
em seus produtos e processos, para se manter competitiva. (SIMÕES, 2007)
Ainda para Imai (1994 apud SIMÕES, 2007), a essência do Kaizen se dá através de
melhoramentos pequenos e graduais, que parte de ideias para manter e melhorar os padrões, já
por meio de grandes investimentos, tecnologias e ou equipamentos, se têm a inovação, pois
gera melhoramentos radicais.
Simões (2007) coloca em pauta a melhoria de manutenção, que a define por manter os
padrões estabelecidos através de disciplina e controle de processos, ficando a cargo da
gerência a manutenção dos novos padrões.
O ponto de partida de um processo de melhoria é a identificação da necessidade e o seu
problema. Uma vez identificados, o Kaizen necessita da combinação de ferramentas de
solução de problemas, e quando atingido um novo nível, as melhorias devem ser
padronizadas. (SIMÕES, 2007)
Simões (2007) sumariza o Kaizen em um esforço contínuo, com efeitos cumulativos,
mostrando uma evolução constante ao longo do tempo, ou seja, não apenas aperfeiçoar os
padrões, mas também para mantê-los. Para que a filosofia Kaizen se mantenha viva, a
gerência deve através de suas ações, apoiar esses movimentos de forma consciente e
constante, a integralizar o programa de melhoria contínua, que compreende uma política e
também uma cultura. Ainda para este mesmo autor, entende-se por política um conjunto de
13
valores definidos como verdade e que servem de orientação para o comportamento de um
determinado grupo de pessoas, e como cultura, o conjunto de valores incorporados pelo grupo
em questão, e podendo ser constatado pela observação do comportamento natural do mesmo.
Simões (2007, p. 30) diz que “[...] a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à
satisfação do cliente interno e externo, a organização do ambiente de trabalho, incentivo a
sugestões [...]”. Nos próximos tópicos serão abordadas as ferramentas a sustentar a filosofia
Kaizen.
2.2 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Para Deming Apud May (2007, p. 77) “Uma meta sem um método é cruel.”. É
imprescindível uma metodologia aplicada na busca de metas, pois assim cria-se um padrão de
geração de conhecimento público ou organizacional, para que se tenha um roteiro durante a
criação do projeto, ou mesmo que se possam fazer comparativos de fases específicas numa
análise depois de concluído.
2.3 CICLO BASE
O aprendizado pode ser decodificado em um ciclo base de quatro fases:
I. Questionamento;
II. Resolução;
III. Experimentação;
IV. Reflexão.
Este ciclo básico, além de bastante intuitivo para geração de conhecimento, é
conhecido como o método científico. Quando aplicado pela primeira vez sem o intuito
científico, foi denominado de PDSA ( Plan- Do- Study- Act) pelo estatístico Walter Shewhart.
Daí então, seu aluno Dr. W. Edwards Deming, repassou este conceito aos japoneses no pós-
guerra em 1950, momento o qual recebeu algumas alterações e se consolidou como PDCA
(Plan – Do – Check – Act ) ou ciclo Deming (MAY, 2007).
14
2.4 PDCA X DMAIC
É comum o questionamento quanto às diferenças das metodologias PDCA e DMAIC
Define – Measure –Analise – Improve – Control (Do inglês: Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar, respectivamente.) , através de uma analise superficial não é notado
diferenças significativas, pois as duas tem por objetivo uma profunda análise e solução de
problemas, através de um cunho do pensamento científico.
O Método DMAIC deriva da metodologia MAIC, criada pela Motorola em seus
esforços para atingir maior competitividade, aprimorada e sedimentada como parte integrante
do programa seis sigma pelo sucesso que a GE (General Electric) obteve com o seu uso
(FRANZ e CATEN, 2003)
Como explicitado pela Fig. 01, os dois métodos podem ser equiparados.
Figura 01 - Relação entre PDCA e DMAIC
Fonte: Franz e Caten (2003).
Portanto, os dois métodos possuem as mesmas bases, e os mesmos objetivos. O
diferencial bastante prático do Método DMAIC frente ao PDCA é a diluição da Fase P (Plan)
em outras 4: D (Define), M (Measure), A (Analyse), I (Improve). Dependendo da
complexidade do problema a ser mapeado, o maior número de subdivisões ajuda na
organização do projeto, facilitando o foco em etapas específicas.
2.5 BRAINSTORMING
O Brainstorming nada mais é do que um método de organização do levantamento de
hipóteses em grupo, como colocado por Ferreira, et al. (2014, p.303). Segundo Behr, Moro,
15
Estabel (2008) o Brainstorming é uma ferramenta simples, realizada em grupo, para
evidenciar problemas e que pode ser utilizada em qualquer situação. Meireles (2001, p.20)
reforça que esta é “uma ferramenta associada à criatividade” e específica que ela deve ser
utilizada na fase de planejamento.
No início da reunião é definido um tema de enfoque, assim, caso o tema seja sobre um
problema, deve ser levantado todas as ações hipotéticas que levam a tal problema. Devendo
sempre ser regido por um líder que deve sempre garantir que não seja perdido o foco e deve
também registrar todos os pontos levantados durante a reunião.
2.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU CAUSA E EFEITO
Esta ferramenta, geralmente é combinada com um Brainstorming quando ainda não
foram listados os possíveis motivos que geram o efeito dado como tema, e serve justamente
como método para evidenciar e organizar causas relacionando-as aos 5Ms, que são: máquina,
mão-de-obra, método, materiais e meio-ambiente, como dito por Behr, Moro, Estabel (2008).
Pode ser empregado sempre que desejar ter um efeito desdobrado em suas causas,
adquirindo assim uma visão do sistema que compõe tal fenômeno, facilitando a interpretação
e servindo de base para encontrar a causa raiz.
Para construção de um diagrama de Ishikawa Behr, Moro, Estabel (2008), sugerem o
seguinte processo: definir o problema, ou efeito, a ser analisado. Em seguida, pode ser feito
um breve brainstorming para levantamento das causas que criam o problema.
2.7 PARETO
O Diagrama de Pareto também é conhecido como curva ABC, pois destaca elementos
de um grupo pela sua importância, como afirmado por Meireles (2001) o diagrama de Pareto
pode:
Selecionar os itens mais importantes de uma série;
Permitir a estratificação de dados, isto é, a divisão de um conjunto de dados em partes.
Meireles (2001) define o uso do Diagrama de Pareto quando há a necessidade de
ressaltar a importância relativa de elementos de uma listagem, importância a qual fica
classificada em três classes, A, B, C.
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Aprofundando um pouco mais o estudo sobre estratificar, que nada mais é que dividir
os dados em diferentes camadas ou subpopulações, extraindo assim mais informações dos
dados brutos resultado de análises. Em 1897 Vilfredo Pareto, economista italiano, estava
pesquisando sobre a distribuição de renda, e concluiu que 80 por cento da riqueza estava
concentrada em vinte por cento da população. Recentemente Juran, aplicando o mesmo
diagrama de classificação, classificou problemas de qualidade em vitais e triviais, denomindo-
o em método de Análise de Pareto, onde a maioria dos problemas decorrem de uma pequena
quantidade de causas vitais, a regras dos 80/20, pois geralmente oitenta por cento dos
problemas estão relacionados a vinte por cento das causas, mas sendo apenas como uma
afirmação orientativa, pois no intuito de identificar quais as causas mais significativas, o
diagrama de Pareto é o caminho, Meireles (2001).
2.8 5W2H
Segundo Behr, Moro, Estabel (2008), 5W2H é uma maneira de estruturar o
pensamento de uma forma bem organizada e sistemática. Os cinco W correspondem às
palavras de origem inglesa What, When, Why, Where e Who e o dois H, refere-se à How e
How much. A tradução é: O quê, Quando, Por quê, Onde, Quem, Como e Quanto.
Aplicação desta ferramenta ajuda na segregação de tarefas de um processo, e deixa de
forma estruturada e lógica, para o padrão gerencial, conclui Behr, Moro, Estabel (2008).
2.9 CINCO PORQUES
Segundo Ohno (1988 apud HAMAOUI, 2013) quanto a um problema, não se deve
atacá-lo imediatamente. Devem-se perguntar ao menos cinco vezes o porquê o erro aconteceu,
para que dessa forma possa-se encontrar a causa raiz do problema, e trabalhar para mitigar o
problema, prevenindo que o erro não volte a aparecer. Esta ferramenta é nomeada de cinco
Por quês.
Segundo Ballé (2012), para colocar em prática os cinco porquês, você deve primeiro:
I. Ter uma imagem mental clara de como os processos técnicos deveria funcionar.
II. Ser capaz de identificar corretamente o ponto de causa onde o processo técnico se
comporta mal.
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III. Listar os fatores potenciais da variação e testá-los um a um até que você possa
confirmar a principal relação entre causa e efeito.
IV. E depois perguntar por quê.
2.10 ANDON
O significado literal para a palavra japonesa Andon, é lanterna, teve origem no sistema
japonês de produção e era apenas para solicitar assistência no posto de trabalho, se
desenvolvendo e ganhando força com o surgimento do TPD (Toyota Production System) e da
produção Lean (GREENFIELD, 2009).
Atualmente o sistema Andon possui dois grandes objetivos fundamentais:
Dar alertas sobre problemas que possam surgir.
Auxiliar na indicação de eficiência da produção.
18
3 ESTUDO DE CASO: COLETA E ANALISE DE DADOS
Durante observação dos processos desenvolvidos no gemba (campo de produção) da
empresa em questão, ficou claro que o core-bussines é regido por diversos órgãos
regulamentadores de várias nacionalidades, as quais determinam que deva ser seguido
estritamente o que rege os manuais de manutenção dos equipamentos fornecidos pelo
fabricante, e suas periodicidades.
Dado tal engessamento, foi focalizado e identificado tarefas que não agregam valor ao
produto final, mas que fazem parte da rotina dos quase 500 funcionários do setor de
manutenção, e compreendem valor relevante em sua carga horária, como burocracias
relacionadas à documentação, determinação de prioridades, busca por materiais, são
exemplos.
Especificamente para este estudo foi abordado um desperdício recorrente de tempo,
relativo a busca por documentos, como descrito a seguir. No dia a dia do funcionário que
trabalha no setor produtivo, de manutenção de aeronaves, após o líder determinar a aeronave,
o sistema e a atividade em que o funcionário irá trabalhar, o mesmo deve se dirigir-se ao
escaninho de fichas de manutenção programada destinada aquele avião. Aparentemente se
trata de uma simples atividade, porém, este funcionário se depara com mais de 1000 fichas de
manutenção, agrupadas verticalmente no escaninho. Naturalmente se identificou a falta de
padronização, a falta de organização e a falta de recursos básicos, atrelados aos nove
escaninhos existentes na empresa. Apesar de existirem três células produtivas e cada uma
possuir três escaninhos próprios, onde o funcionário concentra seus esforços, é comum o
fluxo de mão de obra entre as células, devido a períodos com menor demanda de determinada
equipe/especialidade ou forças-tarefas e projetos especiais. A Figura 02 demonstra a condição
do escaninho durante a realização da primeira observação realizada na empresa, trata-se de
uma aeronave em fase de testes finais, após conclusão de inúmeras fichas.
19
Figura 02 – Escaninhos sem padronização das células produtivas.
Principalmente quando ocorre troca de funcionários de uma célula para outra, o que na
teoria era para ser intuitivo, pois o objetivo e o resultado final das três células são iguais, gera
a necessidade uma readaptação em seus hábitos e métodos nesta nova célula. Isto é devido,
principalmente, a falta de padronização da organização dos escaninhos entres tais células.
Existem ainda linhas as quais não possuíam semelhança alguma entre seus próprios
escaninhos. Isto tem gerado diversos problemas, como por exemplo, a perda de tempo na
busca de determinada ficha em uma coluna que não possui a mesma posição em outro
escaninho, a devolução inadvertida de fichas nas colunas e, em casos mais graves, a inversão
de fichas em escaninhos de aeronaves diferentes, gerando um grande problema ao mecânico
que terá que encontrar a ficha para dar sequencia no serviço.
Observado tal lacuna de eficiência e, embasado pelo referencial teórico, observamos
uma oportunidade de melhoria e começamos a idealizar um Kaizen para os escaninhos, visto
que estavam à margem do processo central, mas que consumiam muitas HH (hora-homem)
dos funcionários, e poderiam gerar graves consequências pela longa busca das fichas ou em
último caso a perda de fichas. A metodologia aplicada para esta oportunidade de melhoria foi
o MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), fundamentado pelo ciclo
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DMAIC e suas ferramentas correlatas para definição do problema, sua medição, análise,
sugestão de melhorias e o controle de ações.
3.1 PROPOSTA DE MELHORIA: PROJETO KAIZEN ESCANINHOS
Conforme as observações realizadas como citado anteriormente, finalizada a coleta e
interpretação dos dados, foi definida a aplicação da filosofia Kaizen e as ferramentas
administrativas aplicáveis aos escaninhos da empresa, iniciando assim um projeto de aumento
da qualidade, com a metodologia DMAIC, como será descrito abaixo:
3.1.1 Define
Para definição, delimitação de ação do projeto foi utilizada a estrutura de perguntas
5W2H, dada a realidade da situação. Elaborada um quadro e preenchido com as respostas,
mostradas no Quadro 01 para uma melhor compreensão do assunto a ser analisado. O termo
how foi suprimido devido falta de utilidade no caso deste tópico.
Quadro 01 – 5W2H aplicada e definição do problema
5W2H
What? O que? Perda de tempo
Who? Quem? Mecânicos
When? Quando? Busca de fichas
Where? Onde? Escaninhos
Why? Por que? Desorganização
How much? Quanto? Tempo médio de 1 minuto
Com a estruturação das respostas acima citadas, foi elaborado o seguinte problema:
Durante a busca de fichas nos escaninhos, os mecânicos estão perdendo tempo devido à falta
de organização. Em alguns casos as fichas não são encontradas gerando atraso na execução
das tarefas.
21
3.1.2 Measure
Para medição da situação atual do problema, focamos em um indicador quantitativo, e
através de uma amostragem probabilística, com base em 20 amostras casuais simples,
dividida entre equipes que estavam trabalhando em escaninhos diferentes, como mostrado na
Figura 03:
Figura 03 – Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas no escaninho.
Com os dados das amostras registrados, foi possível constatar um tempo médio de 59s
empregado na procura de fichas, cada vez que o mecânico necessitasse ir ao escaninho.
3.1.3 Analise
Com a etapa measure bem estruturada, foi realizado uma reunião com os
coordenadores da área, para que tivessem conhecimento da atual situação deste processo, e
para definirmos um goal (meta) para o projeto, o qual ficou estabelecido uma meta de redução
de desperdício no tempo de procura das tarefas em 50 % do tempo empregado atualmente.
Dado a condição atual e suas metas, foi colocado em prática ferramentas de
levantamento, análise dos problemas e seu impacto. A primeira a ser utilizada foi durante uma
reunião com as equipes que ocorre diariamente, com intuito de programar o dia de trabalho e
enaltecer as prioridades. Durante uma das reuniões foi aplicado um Brainstorming
estruturado, para que todos da equipe pudessem citar o problema que mais impactava nas
atividades relacionadas ao escaninho. O Quadro 02 demonstra as ideias relacionadas às
dificuldades frente aos escaninhos e que tornam as tarefas relacionadas à documentação muito
22
dispendiosas. Estes treze principais itens registrados foram relacionados aos 5M’s conforme
Quadro 03.
Quadro 02 – Problemas levantados durante brainstorming
ITEM BRAINSTORMING
1 Perda de fichas
2 Fichas guardadas no escaninho errado
3 Perda de FR (TAG)
4 Pressa na saída do turno
5 Assinatura de AOC
6 Falta de folha de passagem de serviço
7 Ficha colocada em lugar errado
8 Subdivisões inadequadas
9 Dificuldade na localização das fichas DAILY e WEEKLY
10 Escaninho desorganizado
11 Escaninhos diferentes entre as linhas
12 Falta identificação da equipe na passagem de serviço
13 Falta de grampeador médio
23
Quadro 03 – Problemas levantados durante brainstorming relacionados aos 5M´s
Item BRAINSTORMING 5M´S
1
2
3
4
5
Perda de fichas
Fichas guardadas no escaninho errado
Perda de FR (TAG)
Pressa na saída do turno
Assinatura de AOC
1. Mão de obra
6 Falta de folha de passagem de serviço 3. Material
7
8
9
10
11
12
Ficha colocada em lugar errado
Subdivisões inadequadas
Dificuldade na localização das fichas daily e weekley
Escaninho desorganizado
Escaninhos diferentes entre as linhas
Falta identificação da equipe na passagem de serviço
4. Método
13 Falta de grampeador médio 5. Máquina
Em seguida foram agrupados no diagrama de Ishikawa (Figura 04) conforme
numeração dos itens da Quadro 03. Com isto pode-se ter uma clara visão onde é que esta
concentrado a principal parte dos problemas.
Figura 04 – Diagrama de Ishikawa para as causas dos problemas no escaninho.
Perda de tempo nos escaninhos
Mão de obra
Método
MaterialMeio-ambiente
Máquina
13
661 2
3 4
5
7 8
109
1211
24
Com esta visualização, definiu-se onde deverá ser concentrado os esforços, pois
quando colocados esses dados no gráfico de Pareto (Figura 05), temos a informação de que se
melhorado esses dois M’s (Método e Mão-de-obra), já será solucionado oitenta e cinco por
cento dos atuais problemas.
Figura 05 – Gráfico de Pareto classificando problemas com o escaninho.
3.1.4 Improve
Após discusões a cerca dos problemas elencados, com o intuito de sintetizá-los e
agrupa-los ao máximo possivel em sua causa-raíz, através dos 5 porquês, foi levantado uma
série de planos de ação que foram colocados como a proposta de melhoria para o processo em
estudo. O formulário de controle de ações utilizado pode ser encontrado no ANEXO 01, onde
se define responsáveis pela implementação, datas de conclusão e eventuais atrasos caso haja
durante execução das ações.
O Quadro 04 exibe todas as ações sitetizadas e propostas para resolução do problema e
o agrupamento das ações correlatas, para facilitar a gestão.
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Quadro 04 – Plano de Ação
Subgrupos de
ação Item Planos de ação
Material
1 Comprar grampeadores (pequeno e médio)
2 Identificar com o nome da linha (grampeador)
3 Fixar nos escaninhos (grampeador)
4 Definir responsável por abastecer os grampeadores (grampeador)
5 Pessoal que abastece grampos e tags será responsável por abastecer
folha de passagem de serviço (WC)
6 Instalar andon
Escaninhos
7 Fazer levantamento das necessidades de subdivisões comuns entre as
equipes/linhas/turno.
8 Definir etiqueta ideal das subdivisões
9 Elaborar modelo padrão
10 Validar modelo
11 Identificação numérica dos escaninhos
12 Definir local para armazenar folhas de passagem de serviço
Método de
utilização 13 Desenvolver método de utilização do escaninho
Mão de obra 14 Elaborar DDE (OJT) para conscientizar o correto uso do escaninho
Documentação
15 Criar campo de identificação da equipe na folha de passagem de
serviço
16 Verificar possibilidade de desmembrar documento por equipe D & W
17 Definir local para armazenar fichas D & W. (caso seja desmembrado)
3.1.5 Control
Das ações citadas, só não foi aprovado as de número 16 e 17, devido restrições de
orgãos regulamentadores, as demais, todas foram aplicadas. Daí então, chegou o momento de
refazer as medições para aferir os novos resultados e verificar se a meta foi atingida. Uma
nova amostragem do indicador “Tempo de Procura”, foram coletados os dados mostrados na
Figura 06 e comparados com os obtidos anteriormente.
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Figura 06 - Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas nos escaninhos.
Já na Figura 07, pode-se observar o comparativo do tempo médio antes e depois das
ações aplicadas. Na primeira coluna que refere-se ao tempo empregado na busca de fichas
antes das ações, foi verificado uma média de cinquenta e nove segundos, já na segunda
coluna, dezessete segundos, que é o tempo médio depois das ações aplicadas. A linha
vermelha trata-se da meta definida no início deste estudo de caso, que foi pretendido uma
redução de cinquenta por cento no tempo empregado na procura de fichas.
Figura 07 – Comparativo dos valores médios de tempo na busca de fichas - antes e após ações.
Ainda no comparativos dos dados, perante a meta inicial, superou-se em vinte e dois
pontos percentuais, perfazendo uma redução total de incríveis setenta e dois por cento de
tempo desperdiçado, com uma média de dezessete segundos.
3.2 AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO
Para conclusão deste projeto e inicio do efeito cíclico DMAIC, foram definidas
algumas ações de acompanhamento para solidificar os ganhos alcançados pelas ferramentas.
Foi proposto uma periocidade semanal das seguintes tarefas:
tempo (s)
tempo (s)
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Atualizar o ANDON de acordo com não conformidades;
Nenhuma não conformidade = Verde
De uma a três não conformidades = Amarelo
Mais de três não conformidades = Vermelho
Gerar e organizar os dados evidenciando as principais não conformidades;
Consultar mecânicos semanalmente quanto à correta alocação das fichas nos
escaninhos;
28
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como apresentado ao longo do desenvolvimento da pesquisa, foi levantado um
refencial teórico a cerca do Kaizen e suas ferramentas correlatas a serem integralizados à
politica da empresa e sua cultura organizacional. Isso possibilitou assim a estruturação de um
estudo de caso com objetivo de aplicar essa filosofia, e averiguar as melhorias obtidas para a
empresa.
A execução de um evento Kaizen como este, com a aplicação das ferramentas
administrativas, compreende apenas o primeiro passo da proposta do kaizen, pois o segundo
passo, de importância igual ou superior, se trata da conservação dos ganhos obtidos, e se fosse
possível colocar num gráfico o desenvolvimento Kaizen, garantindo assim a ascendência da
resultante. Uma peça chave para isso é o constante apoio e fiscalização pela gerencia, gerando
valor para o processo de melhoria contínua, só assim conseguindo atingir a cultura
organizacional de melhoria.
Durante as reuniões para a escolha do processo de estudo, foi impressionante a
quantidade de oportunidades de melhorias, apesar do engesamento de diversos processos
devido à orgãos regulamentadores. Com a definição dos Escaninhos como foco de estudo
foram realizadas reuniões com equipes que integram esse processo, a fim de aplicar as
ferramentas em busca da causa raiz de seus problemas e, posteriormente, para estudo das
soluções. Durante outra reunião com a gerência, dada a propensão a melhorias e o baixo custo
de investimentos, como preconiza a filosofia Kaizen, foi aprovado todas as ações levantadas
pelo estudo, ainda em tempo hábil de implementá-las afim de registrar neste trabalho.
A melhoria do processo se deu por meio da redução de setenta e dois por cento do
tempo médio aplicado para busca de fichas nos escaninhos, gerando assim uma maior
disponibilidade dos funcionários da produção para executar as tarefas que agregam real valor
ao produto da empresa, além do vies satisfação dos funcionários que necessitam dos recursos
do escaninhos, devido a sua padronização e disponibilidade de recursos necessários. Este
resultado de redução de tempo, superou em vinte e dois ponto percentuais a meta estabelecida
para este processo antes do desenvolvimento do estudo em busca da causa raiz e sua solução.
Ficou comprovada a eficácia das ferramentas administrativas juntamente com o
Kaizen, e a sua potencialidade para superar níveis competitivos maiores, como o do mercado
globalizado que a empresa em questão integra, pois caso não seja equiparado os níveis de
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qualidade, preço e tempo de entrega da unidade, não seria surpreendente que a empresa
buscasse esses serviços de manutenção em outros países.
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REFERÊNCIAS
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019652008000200003&lang=pt
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31
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