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CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL
A relação entre a Arquitetura Empresarial e o
BPM Plug & Play
Abril de 2011
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 2
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
AGENDA
Maturidade em BPM
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 3
CSC: uma empresa global de serviços de negócio e tecnologia.
$16.2B* In Revenue
OPERAMOS EM 3 LINHAS DE NEGÓCIOS
40%
22%
38%
CSC: US$16.2 bilhões (dólares americanos) em receita, considerando para o período de 12 meses concluído em 31 de dezembro de 2010. Observação: A soma das receitas por setor podem não corresponder ao total em função de arredondamentos e eliminações corporativas.
North American Public Sector (NPS)(Setor Público Norte Americano)
$6.2B Revenue
Managed Services Sector (MSS)(Setor de Serviços Gerenciados)
$6.5B Revenue
Business Solutions & Services Sector (BSS)(Setor de Serviços e Soluções de Negócios)
$3.5B Revenue
COMERCIAL GOVERNO
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 6
Desde 1959, ajudamos nossos clientes a obter vantagem competitiva de todas as ondas de tecnologia.
Nossos
93.000 profissionais
atendem
clientes
em mais de
90 países
AT R AV É S D O M U N D O – Q U A N D O A E N T R E G A É C R U C I A L
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Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
AGENDA
Maturidade em BPM
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Regulatório
Demanda por
flexibilidade
Mudanças nos
negócios
Foco em Funções Foco em Processos
Foco em resultados
Complexidade
Competição
Introdução
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Processos ocorrem cross funcio-
nalmente na organização como
uma série de ações & passos
criando valor para os clientes.F
INA
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ND
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PR
OD
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ÃO
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ÃO
TE
CN
OL
OG
IA
Visão Funcional x por Processos:
Negócios são estruturados, geren-
ciados e medidos através de unida-
des funcionais e departamentais.
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BPM – Histório de BPM da CSC*
1993 2003 2003 20092005
Michael Hammer
James Champy *
Howard Smith *
Peter Fingar
Howard Smith *
Peter Fingar
Charles Poirier *
Ian Walker *
Dennis Dickstein
Robert Flast *
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NOSSA ABORDAGEM – BPM Plug & Play
A abordagem BPM
Plug & Play enfatiza a
conexão entre os elementos
desse modelo de gestão.
A idéia principal é que a
empresa não reinvente, mas
identifique os elementos
existentes e desenvolva
formas de conectá-los.
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BPM Plug & Play - Elementos
Alinhamento Estratégico
Governança de Processos
Gestão porProcessos
Gestão de Processos
Arquitetura Empresarial
PESSOAS TECNOLOGIA
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DESAFIOS COMUNS
Alinhamento Estratégico
Redução de Custos
Habilitadores: TI e Pessoas
Visibilidade e Integração
para tomada de decisão
Excelência Operacional
Governança
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Arquitetura Empresarial
“Alinha todos os domínios da mudança:
processos de negócio, organização,
localização, dados, aplicações e tecnologia.
Uma compreensão clara da arquitetura
empresarial garante que a transformação
dos domínios da mudança de sistemas de
informação (dados, aplicações e
tecnologia) estejam alinhados com os
domínios de transformação do negócio
(processos, organização e localização por
toda a empresa.”
CSC Catalyst
BPM Plug & Play e o elemento ArquiteturaEmpresarial
MODELO CSC, PARA ARQUITETURA EMPRESARIAL
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Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
AGENDA
Maturidade em BPM
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Arquitetura Empresarial
“Alinha todos os domínios da mudança:
processos de negócio, organização,
localização, dados, aplicações e tecnologia.
Uma compreensão clara da arquitetura
empresarial garante que a transformação
dos domínios da mudança de sistemas de
informação (dados, aplicações e
tecnologia) estejam alinhados com os
domínios de transformação do negócio
(processos, organização e localização por
toda a empresa.”
CSC Catalyst
BPM Plug & Play e o elemento ArquiteturaEmpresarial
MODELO CSC, PARA ARQUITETURA EMPRESARIAL
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Organization
Business
Process
Location
Data Technology
Application
Organização
Localização
Tecnologia
Aplicação
DadosDados
Processos
de Negócio
Modelo CSC, utiliza como base o
TOGAF Framewok
Recursos da CSC membros do
OPEN GROUP
TOGAF
Arquitetura EmpresarialEm que base estamos suportados
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BPM – Arquitetura Empresarial
Estratégia
Processos
Competências
Estrutura
OrganizacionalRegras de Negócio
Desempenho
Organizacional
Governança
Iniciativas Estratégicas
Riscos e Controles
Sistemas
Dados
Iniciativas Estratégicas
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Estratégia
Organização
Processos
Dados/ Aplicações
ARQUITETURA
DE
NEGÓCIO
ARQUITETURA
DE
TECNOLOGIA
Tecnologias
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
ARQUITETURA EMPRESARIAL
Inte
gra
ção
Arquitetura EmpresarialGrande desafio
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Estratégia Desenho doRepositório
Desenho doProcesso Implementação
Mapear situação atual Implementar plano de comunicação
Implementar repositório
Implementarprocesso
Identificar melhores práticas
Desenhar situação futura
Conceituar arquitetura empresarial
Construir Estratégia da arquitetura
Mapear stakeholders
Desenhar Framework da arquitetura empresarial
Contextualizar a arquitetura empresarial
Refinar modelo de processo
Pesquisar habilitadores tecnológicos
Definir habilitadortecnológico
Elaborar plano de implementação
Elaborar plano de implementação
Roadmap da Arquitetura Empresarial
Construir Diretrizes
Elaborar plano de comunicação
Definir a governança para arquitetura de empresarial
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Aplicações Dados
Cadeia de Valor Fluxo de Valor
Macro Processos Processos
IndicadoresElementos de
Gestão
Elementos
EstruturantesPlantas
Operacionais
Objetivos e
direcionadores do
NegócioLocalização
BPM – Arquitetura Empresarial
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Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
AGENDA
Maturidade em BPM
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Empresa: Companhia de Água da AUS
Os executivos da companhia acreditam que ao utilizar a disciplina de
Arquitetura Empresarial, seriam capazes de estabelecer uma visão clara
de como a empresa iria responder aos seus desafios operacionais ao
longo dos próximos cinco anos e com isso desenvolver um mecanismo
eficaz para priorizar as decisões de investimento.
Havia uma risco na organização, já que decisões de investimento
estavam sendo realizadas com base em "boas idéias", sem ligação direta
entre programas atuais e o estado futuro desejado da organização,
existia também uma preocupação na falta de sinergia entre os programas
voltados ao negócio e os projetos voltados a tecnologia da informação.
Objetivo: O papel da arquitetura empresarial, neste contexto, era assegurar que as
capacidades empresariais necessárias para o desenvolvimento do negócio, estivessem
sendo realizadas no curso correto,no momento certo, com o mínimo de riscos.
Ajustando a Arquitetura Empresarial com osnovos desafios estratégicos
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• Aumento da demanda por serviços
• Aumento na expectativa dos clientes
• Retenção do conhecimento vs
aposentadorias
• Incertezas políticas e regulamentações
• Desafios com os recursos e crescimento
da necessidade de alianças estratégicas
Definir iniciativas necessárias
para os desafios identificados
Principais desafios
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• Otimização dos ativos
• Gestão integrada do trabalho
• Otimização do método de gestão
• Serviços ao clientes interativos
• Gestão da demanda e fornecimento
• Qualificação da força de trabalho
para alta performance
• Integração dos processos de
negócio
• Gestão do conhecimento com
visão para o negócio
• Inteligência visual
• Alinhamento do negócio com a
gestão da informação
Principais iniciativas
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• Qualificação da força de trabalho
para alta performance
• Integração dos processos de
negócio
• Gestão do conhecimento com
visão para o negócio
• Inteligência visual
• Alinhamento do negócio com a
gestão da informação
• Otimização dos ativos
• Gestão integrada do trabalho
• Otimização do método de gestão
• Serviços ao clientes interativos
• Gestão da demanda e fornecimento
Foco no resultado do negócio
Habilitadores chaves para o resultado do negócio
Principais iniciativas – Definição das caracteríticas
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Otimização
dos ativos
Otimização
do método
de gestão
Gestão
integrada do
trabalho
Serviços ao
clientes
interativos
Gestão da
demanda e
fornecimento
Qualificação da força de
trabalho para alta
performance
Integração dos
processos de negócio
Gestão do
conhecimento com
visão para o negócio
Inteligência visual
Alinhamento do negócio com a gestão da informação
Impactos principais
Impactos secundários
Identificando e classificando os impactos
2011/12 2012/13 2013/14 2014/15
AÇÃO 1
AÇÃO 2
Ação 5
Ação 8Ação 7
AÇÃO
29
Qualificação da força de trabalho para alta performance
AÇÃO 15
AÇÃO 14
AÇÃO 12
AÇÃO 9
AÇÃO 25
AÇÃO 24
AÇÃO
26
Otim
iza
çã
o d
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ativo
s
Inte
gra
çã
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pro
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Otim
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AÇÃO 17
Se
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s inte
rativo
s AÇÃO 20
AÇÃO 21
AÇÃO 22
AÇÃO 13AÇÃO 19
AÇÃO 16
AÇÃO 10
Ação 6
Ação 4
AÇÃO 11
AÇÃO 18
AÇÃO 3
AÇÃO 23
AÇÃO
28
Integração dos processos de negócio
Gestão do conhecimento com visão para o negócio Inteligência visual
AÇÃO
30
AÇÃO
31
AÇÃO
32
AÇÃO
33
Ação
34
AÇÃO
37
AÇÃO
36
AÇÃO
35
AÇÃO
27
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 30
Arquitetura de processos Arquitetura de dados
Arquitetura de aplicação Arquitetura de tecnologia
Matriz de ações
Análise de impactos nas diversas arquiteturas da companhia
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Análise de impacto
Alto
Baixo
Identificação dos impactos na Arquitetura de Processos com as ações priorizadas
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Análise de impacto
Alto
Baixo
Identificação dos impactos na Arquitetura de Processos com as ações priorizadas
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Análise de impacto
Alto
Baixo
Identificação dos impactos na Arquitetura de Processos com as ações priorizadas
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Análise de impacto
Alto
Baixo
Identificação dos impactos na Arquitetura de Processos com as ações priorizadas
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Plano de Migração para
transformação utilizando
a Arquitetura
Transformando a Organização
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Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
AGENDA
Maturidade em BPM
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Maturidade BPM - CSC
Maturidade em BPM não pode ser
medida pela existência ou não de
práticas de gestão ou elementos de
BPM, mas sim pela capacidade de
conectá-los em torno desse modelo
de gestão.
Gerir a maturidade é um meio das
Organizações viabilizarem a evolução
contínua, identificando oportunidades de
melhoria nas dimensões diretamente
ligadas aos processos e mapeando
capacidades organizacionais que
precisam ser desenvolvidas para
sustentação dessas melhorias.
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Maturidade em BPM
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Maturidade em BPM
Elementos de
BPMBaixa Conexão 1 2 3 4 5 Alta conexão
Alinhamento
estratégico
Objetivos estratégicos
não alinhados à
cadeia de valor, fluxos
de valor,
macroprocessos e
processos.
Objetivos estratégicos
totalmente alinhados à
cadeia de valor, fluxos de
valor, macroprocessos e
processos.
Produtos dos
processos não
identificados e
priorizados
Produtos dos processos
totalmente identificados e
priorizados
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Maturidade em BPM
0
1
2
3
4
5
Alinhamento estratégico
Arquitetura
Governança
Gestão de Processo
Gestão por Processos
Tecnologia
Pessoas
Maturidade em BPMAvaliação
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Selecionar
Ferramentas
de BPM
BPM Projeto 2
BPM Projeto n
Desenvolver
estratégia e roteiro de
BPM
Avaliação
BPMBPM Projeto 1
Contínua Evolução dos
Serviços do BPCC
Contínuo Refinamento do
Modelo de Gestão
Estabelecer um
BPCC
Escolha &
Construção do
Piloto de BPM
NOSSA ABORDAGEM – ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL
OBRIGADA
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