3,2 Estrutura Organizacional – Modelo de Drucker

Peter Drucker, após estudar modelos de estrutura organizacional concluiu que os modelos deveriam envolver as seguintes variáveis:

Análise das atividades:

Qual o trabalho que se deve fazer? Quais tipos de trabalho podem ser reunidos? Qual a importância deve ter cada atividade na estrutura da organização?

Essas questões possibilitarão uma adequada análise das atividades desenvolvidas pelos órgãos, favorecendo a montagem de uma estrutura otimizada para o alcance dos objetivos da organização;

Análise das Decisões:

Mostra qual a estrutura de alta administração necessitada pela empresa e qual a autoridade e responsabilidade que devem ter os diferentes níveis de gerência operacional.

Se a preferência pessoal, em lugar das necessidades objetivas da empresa, tiver o direito de controlar a origem das decisões, tornam-se impossíveis a organização eficiente e o bom desempenho.

A principal causa do fracasso das empresas na consolidação de seu desenvolvimento é o fracasso do dirigente principal na delegação de decisões que já não mais devem caber-lhe.

Um grande instrumento de decisão para qualquer organização complexa é o guia de competências (banco de talentos).

Análise das relações:

A tendência de analisar o trabalho do chefe apenas em função das atividades que dirige, isto é, de cima para baixo, é um erro.

Deve ser analisada, de início, a contribuição que sua atividade deve dar à unidade maior da qual é parte. As relações de baixo para cima devem ser analisadas em primeiro lugar, em seguida à dos pares, que é a contribuição que um gerente de uma determinada área dá a outro gerente de outra área.

Esta análise torna-se importante para determinarmos qual tipo de estrutura é necessária e também de como deve ser a alocação de pessoal nessa estrutura.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração em Tempos de Grandes Mudanças. Pioneira: 1996

A estrutura das competências pessoais

A estrutura das competências pessoais é organizada em quatro conjuntos (física, afetiva, do cotidiano e acadêmica).

Na competência física são levadas em consideração a agilidade e resistência que o profissional deve apresentar no desempenho de uma determinada tarefa.

Na competência afetiva podem ser observados aspectos relacionados ao temperamento, tato e equilíbrio emocional.

A competência do cotidiano está associada aos aspectos sociais onde experiências costumeiras podem auxiliar o indivíduo no aprendizado de novas práticas.

No segundo nível é possível perceber as categorias básicas das competências pessoais (f ísica, afetiva, do cotidiano e acadêmica), que figuram como estruturantes para a definição da competência pessoal. No seu nível elementar, estão as especializações das competências que criam conexões com as necessidades organizacionais, e assim potencializam a realização de objetivos que são valorizados nos indivíduos.

Que nos modelos estudados para sua tese de administração em gestão de pessoas, existe a preocupação na integração de políticas de recursos humanos com os objetivos de uma determinada organização. Ela ainda enaltece a importância do desenvolvimento de competências pessoais, que além de contribuírem para a instituição, também propiciam satisfação pessoal, combinando indivíduos e funções de maneira apropriada, e assim promovendo o desenvolvimento da administração de recursos humanos.

Desta forma, o conceito de competência pessoal está intimamente relacionado com a mobilização de conhecimentos, atitudes e habilidades, porém não se limitam a um estado de formação educacional ou capacitação profissional e são percebidas como qualidades que diferenciam os indivíduos e que potencialmente auxiliam na execução de tarefas. Distinguir competências pessoais em indivíduos é uma tarefa complexa, pois, baseia-se em padrões, normas e valores de cada sociedade. Avaliações efetivas de comportamento são rótulos ajustados e adequados a requisitos que refletem contextos sociais. O esforço em traçar competências pessoais é uma forma de mobilizar atitudes e saberes para o desenvolvimento do indivíduo e da organização.