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Anexo 1
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) surgiu como conseqüência de
um estudo que buscou identificar o que as empresas de sucesso tinham em
comum. Realizado, inicialmente, na década de 80 identificou um conjunto de
conceitos, comuns a essas empresas. Qualquer empresa, independente do
tamanho ou segmento pode ser beneficiada pelo MEG®.
Segundo a FNQ (2014), o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do
Exterior”. É uma metodologia de autoavaliação, avaliação, e reconhecimento
das boas práticas de gestão das empresas. (FNQ, 2014).
O MEG e os Fundamentos da Excelência
O MEG é alicerçado por 11 Fundamentos, denominados Fundamentos da
Excelência, que são a base teórica de uma boa gestão e 8 critérios. Da
mesma forma que o mercado e as empresas, os Fundamentos são dinâmicos
e atualizados sistematicamente.
De acordo com a FNQ (2014), os 11 Fundamentos da Excelência são
conceituados como segue:
1. Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional: busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias, que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de
qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
Partes Interessadas: indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse
comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera.
. Clientes
. Força de Trabalho
. Acionistas e os proprietários
. Fornecedores
. Sociedade
5. Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação
do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se
em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
6. Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
8. Valorização das Pessoas: criação de condições para que as pessoas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de
espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social: atuaçãoo que se define pela relação ética e
transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se
relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
Os Critérios de Excelência
Os Fundamentos são colocados em prática por meio de 8 Critérios, conforme
o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, representado na Figura 1.
Figura 1 – Modelo de Excelência em Gestão
Fonte: FNQ (2014)
A figura 1 representa os Critérios de Excelência e simboliza a organização,
considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente. O MEG foi
construído buscando lembrar uma célula viva e representa a organização e
sua relação com o todo.
Conforme a FNQ (2014), podemos descrever cada critério da seguinte forma:
Critério 1 – Liderança
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e
controle externo sobre a sua direção;
o engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua
causa;
o controle de resultados pela direção.
Critério 2 – Estratégias e Planos
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das
estratégias;
os processos referentes ao estabelecimento de metas;
a definição e o acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.
Critério 3 – Clientes
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e
mercado;
e a comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Critério 4 - Sociedade
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da
sociedade e do meio ambiente;
os processos relativos ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organização.
Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informações na organização;
o desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de
diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
Critério 6 - Pessoas
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto
desempenho;
o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu
bem-estar.
Critério 7 - Processos
Este critério aborda:
os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos
de apoio;
os processos relativos aos fornecedores;
os processos econômico-financeiros.
Critério 8 - Resultados
Este critério aborda:
os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados
de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado;
os níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
O MEG e o Ciclo PDCA
Conforme Tavares (2007), o Ciclo PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e
Agir), foi criado por Walter A. Shewhart e se tornou amplamente conhecido
através da divulgação por Willian Deming. É uma ferramenta que auxilia o
controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o
gerenciamento das atividades de uma organização
De acordo com a FNQ (2013), o sucesso de uma empresa relaciona-se
diretamente com sua capacidade de atender necessidades e expectativas de
seus clientes. Estas necessidades e expectativas devem ser identificadas e
entendidas, possibilitando que sejam traduzidas em valor necessário para
captar e reter clientes.
Conforme a FNQ (2013), para que possa se estabelecer no mercado, a
empresa também precisa identificar, entender e satisfazer necessidades e
expectativas da sociedade e dos públicos com os quais interage – de forma
ética, cumprindo leis e preservando o ambiente.
Estas informações possibilitam que a liderança estabeça os princípios da
organização, que coloque em prática e vivencie os fundamentos da
excelência. Através do exemplo da liderança é possível estabelecer uma
cultura de excelência na organização. Os líderes sistematizam a análise do
desempenho e definem as ações de melhoria, sempre que necessário, desta
forma consolidando o aprendizado organizacional.
A FNQ (2013) aponta que os líderes são responsáveis pela formulação das
estratégias que direcionam a organização para o seu desempenho,
determinando sua posição competitiva. Estas estratégias são desdobradas em
todos os níveis da organização, através de planos de ações de curto e longo
prazo. Os recursos necessários são destinados, assegurando sua
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das
estratégias e monitora os planos de ações, respondendo rapidamente às
mudanças nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de
planejamento (P) do ciclo PDCA.
De acordo com a FNQ (2013), as pessoas que fazem parte da organização
precisam ser capacitadas, acompanhadas, motivadas e satisfeitas,
encontrando um ambiente propício à busca constante pela cultura da
excelência.
Desta forma, os processos são executados e gerenciados de forma
adequada, o que permite criar valor para o cliente, aperfeiçoar o
relacionamento com estes e com seus fornecedores. Os custos e
investimentos são planejados e controlados e, assim, os riscos financeiros são
calculados, quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), os resultados são mensurados em
relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas,
sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e
fornecedores.
Para a FNQ (2013), implementar práticas de gestão e acompanhar a dinâmica
dos ambientes internos e externos, possibilitam o acompanhamento de metas
e eventuais correções de rumo, gerando efeitos e resultados positivos para os
negócios.
Os resultados, apresentados sob forma de informações e conhecimento,
retornam à organização, complementando o ciclo PDCA, com a etapa
referente à ação (A).
A FNQ (2013) aponta, que é nesta etapa que é formulada a inteligência da
organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos
intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
Ter conhecimento da empresa, através de uma visão sistêmica e com
profundidade oportuniza a melhoria da gestão. Através do SEBRAE, MBC
(Movimento Brasil Competitivo), Gerdau e FNQ (Fundação Nacional da
Qualidade), foi desenvolvida uma metodologia de avaliação de gestão das
empresas, padronizada nacionalmente, que reconhece e premia as melhores
práticas de gestão, estimulando a competitividade empresarial: o MPE Brasil –
Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas.
O objetivo do projeto é promover uma maior sensibilização dos conceitos
sobre competitividade, qualidade, gestão, inovação e produtividade, ajudando
no desenvolvimento das micro e pequenas empesas brasileiras.
De acordo com a FNQ (2014), a avaliação se dá por meio da utilização de um
questionário de autoavaliação, que tem como base o MEG - Modelo de
Excelência da Gestão®. O MEG é um instrumento de mudança de realidade,
dando ao empresário e à empresa a visao do antes e depois, possibilitando a
tomada de decisões e visualização de novas oportunidades de negócios.
O Programa ALI tem como premissa aplicar o diagnóstico que visa avaliar o
grau de maturidade em gestão das MPEs, através de um instrumento
consolidado que é o questionário do MPE Brasil e que também subsidia o
Prêmio MPE. Este questionário será detalhado na Unidade Temática 5 que
abordará “Diagnósticos e Plano de Ação”, durante a Capacitação.
Referências:
EAD Pré Curso – Interpretação dos Critérios de Avaliação -
Compromisso e Rumo à Excelência. Disponível em
. Acesso em 15 jun. 2014.
http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/sa2014/.../precurso_ica_2014.ppthttp://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/sa2014/.../precurso_ica_2014.ppt
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.
Disponível em: . Acesso em 25 mai. 2014
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.
Disponível em: . Acesso em: 25 mai. 2014.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.
Disponível em: . Acesso em 20
mai. 2014
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestaohttp://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestaohttp://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestaohttp://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestaohttp://www.fnq.org.br/parcerias/mpe-brasil
Anexo 2
A Visão Sistêmica na Pequena Empresa
Conforme Rocha (2011), gestão é uma prática integrada que interage com
todas as áreas da organização. Deve, necessariamente, alinhar os propósitos,
as pessoas e os processos da empresa, gerando sincronia entre todos. Uma
gestão bem sucedida leva à diferenciação competitiva da empresa, num
ambiente em que a mudança é permanente.
O contexto do ambiente empresarial e a velocidade das mudanças dificulta a
percepção por parte do empresário de que a organização é um sistema vivo e
que é preciso entendê-la sistemicamente.
As organizações e seu ambiente de negócio devem viver em total sincronia.
Entender este contexto dinâmico, antecipar-se as necessidades dos clientes,
identificando mudanças de expectativas e se adptando a elas, são caminhos
importantes para que as empresas busquem a diferenciação. Para isso,
devem desenvolver em seu ambiente interno a cultura da inovação,
apresentando novas alterantivas de produtos e serviços através da utilização
de materiais diferenciados, atendendo melhor e mais rápido o dinamismo do
mercado, diferenciando-se da concorrência e promovendo ganhos de
competitividade para as empresas. Chamamos à isso de sincronismo da
organização em relação ao ambiente de negócios.
De acordo com Rocha (2011), para que ocorra o sincronismo organizacional,
três fatores fundamentais devem estar alinhados para o sucesso: estratégia,
processos e pessoas, apresentados na Figura 2.
Figura 2: Visão Geral do Sincronismo Organizacional
Fonte: Rocha (2011)
Ainda, de acordo com Rocha (2011), o alinhamento destes três fatores é
essencial para que as áreas de uma empresa trabalhem de forma
sincronizada, tendo grande comprometimento, resultando em eficiência e
eficácia para o negócio, aumentando, em muito, as possibilidades de atingir o
sucesso.
Com base no conceito apresentado, de nada adianta uma estratégia clara se
os processos da empresa não estiverem bem estruturados. Da mesma forma,
ter uma estratégia alinhada aos processos, mas não ter pessoas preparadas e
capacitadas para executá-los, levará a empresa a obter sempre os mesmos
resultados, continuando a ter os mesmos problemas.
Orientar e preparar as pessoas para as ações que desempenham, tem sido
uma das formas que os gestores das diversas funções que compõem o
contexto organizacional, encontraram para aumentar a competitividade e
produzir melhores resultados.
IndicadoresIntegrados
Estratégia
Processos
Pessoas
Muitos empresários ainda detêm uma visão cartesiana no processo de gestão,
atribuindo problemas e dificuldades aos outros e não olhando para si e para o
contexto onde se encontram.
De acordo com Senge (1990) e Capra (1996), a visão cartesiana introduzida
por René Descartes entende o conhecimento derivado apenas da
racionalidade, observando as coisas de forma isolada. Já a visão sistêmica é
apresentada como um todo integrado, onde as partes são interdependentes
umas das outras.
As diferenças entre as duas visões estão apresentadas na Figura 3.
Figura 3 – Visão Cartesiana e Visão Sistêmica
Fonte: o autor, 2014.
No momento em que as empresas passam a adotar a visão sistêmica,
também passam a entender os impactos das decisões entre as funções
Processos
Visão de um único processo
Visão Cartesiana Visão Sistêmica
Processos
Visão integrada de todos os processos, identificando o
impacto de cada um no Todo da Organização.
Marketing
Produtos básicos concebidos e vendidos para o mercado
de massa.
Marketing
Trabalha a concepção do produto junto ao cliente, para que
a venda seja uma consequência, considerando
o cliente um ser completo, inteligente,
composto por corpo, mente e espírito
Finanças
Apenas paga as contas
Finanças
Fator decisivo para a tomada de decisão, interagindo
diretamente com todas as áreas da empresa.
Pessoas
Funcionário desempenha bem apenas uma atividade, de
forma isolada, preocupando com seu
resultado.
Pessoas
Funcionário desempenha bem suas atividades, entendendo
o impacto destas nos seus resultados e nos da
empresa em que atua.
organizacionais. Estas funções devem caminhar juntas, visando a consecução
dos objetivos da empresa.
É fundamental ter conhecimento do fluxo das informações e saber que a
qualidade das mesmas influeciam na etapa seguinte. Por exemplo, se uma
nota fiscal for registrada com valor incorreto na sua entrada, é provável que o
pagamento da mesma seja efetuado de forma errada, gerando problemas
para a empresa e para o fornecedor.
Ações isoladas, como um planejamento de marketing, sem considerar a
empresa como um todo, podem produzir pouco ou nenhum resultado e ainda
gerar um desembolso significativo de recursos, sejam eles financeiros ou
humanos.
O MEG e a Visão Sistêmica
De acordo com a FNQ (2014), uma das formas de se colocar em prática a
visão sistêmica de uma Organização é através do Modelo de Excelência da
Gestão®, que alinha de forma harmônica e integrada pessoas com
processos voltados para a geração de resultados e informações e
conhecimento para a Organização. Este modelo também envolve a
liderança enquanto negócio, definindo as estratégias e planos ou a
liderança desempenhando seu papel de gestor.
Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades dos clientes,
bem como satisfazer as necessidades da sociedade e dos públicos com os
quais interage, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade
social, ambiental e econômica (FNQ, 2014).
Referências:
CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, 1996.
CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. 1. ed. digital.
Saraiva, 2011.
SENGE, P. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende.
Editora Best Seller, 2006.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.
Disponível em: . Acesso
em: 15 jun. 2014.
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizancionalhttp://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizancional
Anexo 3
A Gestão e o Planejamento na Pequena Empresa
O mundo vive tempos de intensa competitividade e para as empresas em
geral, manter ou ampliar seu espaço no mercado globalizado não é tarefa
fácil. Para as pequenas empresas os desafios são ainda maiores, face às
dificuldades encontradas, sejam elas em termos de recursos físicos, humanos
ou financeiros. Crescer e se manter competitiva passa a ser um objetivo
constante, onde é preciso ousar para ocupar um espaço diferenciado no
mercado.
É importante conhecer a realidade das pequenas empresas brasileiras.
Conforme o Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio do SEBRAE
(2010), pesquisas do IBGE, apontam que a maioria das pequenas empresas
brasileiras, reúne características comuns, assim identificadas:
- Gestão informal – a falta de separação entre o patrimônio pessoal e o
empresarial, compromete a formulação de estratégias e análise
detalhada da situação em que se encontra a empresa;
- Gestão centralizadora – a presença de colaboradores com laços
familiares dificulta a racionalização de cargos, funções, salários e
responsabilidades;
- Pouco conhecimento de processos e controles – o empresário
dedica tempo maior para a operação e menor para o desenvolvimento
de estratégias competitivas.
O grande desafio é estabelecer vínculos, através de um atendimento e
acompanhamento continuados, que possibilite o crescimento das empresas e
o desenvolvimento empresarial dos empresários, levando à melhoria contínua.
Conforme Araújo e Gava (2011), em tempos de incerteza, empresas que
buscam estar à frente e ter uma performance de sucesso, precisam estar
constantemente em movimento, em busca de novos conhecimentos, adotando
um comportamento estratégico diferenciado onde a atualização permanente é
fundamental.
Para fazer frente aos novos desafios, é preciso acessar novas técnicas e
ferramentas, definindo novas formas de criar vantagens competitivas. O
crescimento e desenvolvimento exigem conhecimentos e habilidades
específicas e nem sempre as empresas estão preparadas. Todo negócio tem
um ciclo de vida, que inicia com o sonho de seu fundador, passa por erros e
acertos, aproveitamento de oportunidades e o momento onde é preciso dar o
próximo passo, profissionalizando e criando condições favoráveis e
sustentáveis para permanecer no mercado, de forma consolidada e
sustentável.
Empresas só serão selecionadas pelo mercado, quando este entender que há
agregação de valor. Quem agir de forma proativa e com maior agilidade,
certamente, estará à frente, plantando hoje, mas com um olhar no futuro.
O Planejamento na Pequena Empresa
Segundo Peter Drucker (2009), planejamento é uma tomada de decisão
antecipada. Um processo contínuo de, sistematicamente e com maior
conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos.
Organizar, de forma sistemática as ações necessárias à execução dessas
decisões e através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir
o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
, agindo-se deste ou daquele modo.
A realidade da pequena empresa é que na maioria das vezes não há um
planejamento formal e a empresa vai tomando decisões sem ter uma visão de
todo o contexto.
Conforme Milagres (2011), o planejamento tem a ver com fazer planos, parar
para pensar antes de fazer as coisas, vem antes da ação. Estratégia tem a ver
com fazer escolhas, priorizando o que é mais importante e relevante. Aqui o
parar para pensar também é essencial e uma das formas que as empresas o
fazem é através de reuniões mensais, onde conversam sobre estratégia,
como estão fazendo as coisas e se estão se aproximando dos objetivos
estabelecidos.
Tipos de Planejamento
Segundo Oliveira (2002), podemos considerar três tipos de planejamento:
estratégico, tático e operacional. Estes se referem aos níveis de decisão
dentro de uma organização, conforme representado na figura 4.
Figura 4 – Niveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2002)
De acordo com Oliveira (2002), o conceito para cada um dos tipos de
planejamento é:
O Planejamento Estratégico foca a empresa como um todo e é um processo
onde se define uma direção a ser seguida e seu desenvolvimento é de
responsabilidade dos níveis mais altos. É aqui que se definem os objetivos
estratégicos de longo prazo e as ações que permitirão a empresa alcançá-los.
O Planejamento Tático tem foco em uma determinada área ou resultado da
empresa e o objetivo principal é a utilização dos recursos de forma eficiente
para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Já o Planejamento Operacional, prevê a formalização, com bases nos planos
de ação ou planos operacionais.
O Planejamento Estratégico e suas Etapas
Podemos definir o planejamento em três etapas:
1. Análise
- Diagnóstico e entendimento do contexto atual da empresa;
- Definição ou revisão do direcionamento estratégico da empresa
(ideologia): Valores, Negócio, Missão e Visão de Futuro;
- Avaliação estratégica – ambiente interno e externo;
- Definição da postura estratégica.
2. Formulação
- Identificar objetivos estratégicos: o que deve ser alcançado e o que é
crítico para o sucesso da empresa;
- Determinar indicadores e metas;
- Planejar ações para alcançar as metas.
3. Execução e Acompanhamento
- Disseminar o planejamento;
- Implantar e acompanhar o planejamento.
Etapa 1 – Análise
1. O Direcionamento Estratégico (Ideologia)
Também conhecido como Ideologia, é a definição ou a revisão da identidade
da empresa.
- Valores são eternos, no que acreditamos. São princípios ou crenças
relativos a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da
empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Exemplo: Fé, Lealdade, Amor, Humildade, Segurança, Retorno financeiro,
Alegria, Honestidade, Liberdade, Poder, Integridade, Beleza, Fraternidade,
Aprendizado, Crescimento, Reconhecimento.
- Negócio é o presente e orienta a atuação da empresa no mercado. Pode
estar focado no produto (restrita) ou no benefício (ampla).
Exemplo:
- Missão representa o presente – quem somos hoje? É o propósito da
existência da empresa em seu negócio. Deve ter como componentes:
- Negócio (benefício para o cliente)
- Forma de atuar, e
- Competências distintas.
Produto Benefício
Fedex: Encomendas Montblac: Canetas Coca-Cola: Bebidas Petrobras:`Petróleo Copenhagen: Chocolates Natura: Cosméticos
Fedex: Paz de espírito Montblac: Personalidade Coca-Cola: Conveniência Petrobras: Energia Copenhagen: Sentimento Natura: Bem estar
- Visão de Futuro é a busca do crescimento e desenvolvimento. A
expressão do que a empresa deseja ser.
Diretrizes para definição de uma Visão de Futuro:
1) Deve ser clara, mas não tão limitada a ponto de restringir a
iniciativa;
2) Deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses e aos
valores de todos os interessados;
3) Deve ser possível de implementar;
4) Deve exigir esforço, tirando a empresa da zona de conforto.
2. A Avaliação Estratégica
A avaliação estratégica é realizada através do cruzamento de cenários para
se identificar quais serão os objetivos estratégicos da empresa, com maior
possibilidade de assertividade.
A ferramenta utilizada é a Matriz SWOT, criada por Kenneth e Cristensen,
professores da Harvard Business School. A SWOT é uma sigla que estuda a
competitividade das organizações considerando quatro variáveis: Strengths
(Fo
as).
Em português esta ferramenta é chamada de Matriz FOFA, assim chamada
porque é o resumo das palavras Forças (F), Oportunidades (O), Fraquezas (F)
e Ameaças (A).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz FOFA é fazer
o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas à organização, com
seus pontos fortes e fracos. A Matriz FOFA é uma das ferramentas mais
utilizadas na gestão estratégica competitiva.
Conforme Oliveira (2002), o
as que a empresa consegue, os quais proporcionam uma vantagem
operacional no ambiente em que atua. O es
m a proporcionar uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial.
Oliveira (2002), dispõe que as oportunidades e ameaças compõem a análise
externa da empresa e são variáveis incontroláveis, que podem favorecer as
suas ações estratégicas, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto
durarem. As ameaças criam obstáculos para a empresa, à sua ação
estratégica, mas poderão ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil..
É importante o ol
ada pela
empresa como um todo, devendo focar em determinados aspectos
micos
-
-de-obra, concorrentes, entre outros.
A análise realizada através da matriz FOFA, representada na figura 5, deve
distinguir onde a empresa está hoje e onde ela estará no futuro.
Figura 5 – Matriz FOFA
Fonte: o autor, 2014.
3. Postura Estratégica
De acordo com Oliveira (2002) a análise FOFA possibilita identificar o tipo de
postura estratégica a adotar, diante de seu ambiente, de acordo com alguns
cruzamentos:
- Oportunidades + forças = postura estratégica de Desenvolvimento
- Oportunidades + fraquezas = postura estratégica de Crescimento
- Ameaças + forças = postura estratégica de Manutenção
- Ameaças + fraquezas = postura estratégica de Sobrevivência
É importante que as empresas aproveitem todas as oportunidades possíveis,
através da estratégia certa no momento certo.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
FORÇAS
FATORES EXTERNOS
FATORES INTERNOS
Matriz FOFA
Postura Estratégica de Sobrevivência
Quando o cruzamento das ameaças e das fraquezas prevalecer na matriz
FOFA, a postura estratégia apontada é a de Sobrevivência e só deve ser
adotada quando não houver outra alternativa, pois as ações indicadas para
esta situação são o desinvestimento e redução de custos ou até mesmo o
encerramento do negócio.
Postura Estratégica de Manutenção
É apontada quando o cruzamento entre as forças e ameaças for o mais
representativo. A empresa apresenta vários pontos fortes, o que possibilita
que ela mantenha sua posição no mercado. Deve, neste caso, manter
investimentos de forma moderada, procurando manter uma estabilidade e
equilibrar o fluxo de receitas e despesas, para alcançar o resultado
estabelecido e melhorar sua participaçãoo no mercado. É característico de
uma empresa que está em fase de maturidade, já tem conhecimento e
experiência em relação à empresa e ao mercado. Neste caso sugere-se,
também, trabalhar com uma segmentação de mercado, buscando uma
especialização, possibilitando obter vantagens sobre os concorrentes. Avaliar
também se algum produto ou serviço deverá ter descontinuidade.
Postura Estratégica de Crescimento
Embora as fraquezas, neste caso, sejam representativas, o ambiente mostra
possibilidade de se obter boas oportunidades. É comum neste tipo de postura,
que a empresa lance novos produtos e/ou serviços e procure aumentar suas
vendas. Estratégias de inovação também são recomendáveis.
Postura Estratégica de Desenvolvimento
Os pontos fortes e as oportunidades se destacam neste tipo de postura e é o
momento da empresa buscar desenvolvimento, através da busca de novos
mercados ou clientes e também de novas tecnologias, o que permite ampliar
os negócios no mercado.
Etapa 2 - Formulação
Identificação dos Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas e Ações
1. Objetivos Estratégicos
Segundo Oliveira (2002), Objetivos Estratégicos são os resultados que a
organização pretende atingir. É a revelação de onde a empresa pretende
chegar.
Perguntas que devem ser feitas para a definição dos objetivos estratégicos:
Qual é o meu negócio?
Como quero ser nos próximos 12 ou 24 meses?
Como quero trabalhar?
Em que mercado? Para quais clientes?
É importante ter critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total,
número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores. Assim
os resultados poderão ser avaliados na etapa de controle.
Os objetivos estratégicos podem ser definidos com foco em quatro áreas da
empresa: finanças, mercadológica, processos e pessoas, para que a visão
sistêmica aconteça e todos busquem um resultado comum, sempre visando o
alcance da Visão de Futuro da Empresa.
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
- aumentar o faturamento
- ampliar mercados
- reduzir custos
- aumentar a lucratividade
- alinhar as pessoas à estratégia
- reduzir rotatividade
2. Indicadores e Metas
“
.” (Deming,
1990)
Após a construção dos objetivos estratégicos, é preciso definir o que e como
será medido e acompanhado de cada um dos objetivos estratégicos definidos.
Estabelece-se então, indicadores para este processo, que devem atender
aos seguintes aspectos, conforme Kaplan e Norton (2004):
- Ser claro e transmitir informação confiável sobre o que se vai analisar;
- Fácil de obter;
- Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da
organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
- Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
- Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números
absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores;
- Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
No quadro 1, são apresentados alguns exemplos de indicadores por função
empresarial.
Quadro 1 – Indicadores por função empresarial
Fonte: o autor, 2014.
As metas representam o nível de desempenho ou a taxa de melhoria
necessária. Devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem
entendido o que deve ser feito e que esta é a melhor escolha. Devem conter
estímulo e desafio, mas sempre sendo possível alcançá-las.
Conforme Drucker (1999), o uso de uma ferramenta chamada SMART, que é
uma sigla derivada das iniciais das palavras citadas a seguir, pode auxiliar no
estabelecimento de metas para os objetivos estratégicos já definidos na fase
anterior do planejamento.
S (specific) – específica – uma meta deve ser clara, objetiva e detalhada.
M (mensurable) – mensurável – uma meta deve possibilitar uma forma de
medição.
A (achievable) – realizável – a meta deve ser desafiadora, mas possível de
ser atinigida.
R (relevant) – relevantes –
o da empresa e os resultados estabelecidos.
T (time-based) - (temporalmente definida) -
.
Os objetivos estratégicos e as metas estabelecem o que será alcançado e
quando, mas não dizem como. Uma vez definidos objetivos, indicadores e
metas, é chegado o momento de definir as ações que serão necessárias para
que o planejamento aconteça, conforme o previsto.
3. O Plano de Ação
O plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para
alcançar os objetivos e metas estabelecidos. É um momento importante para
a empresa pensar sobre a sua Missão e Visão de Futuro, identificando e
relacionando as atividades prioritárias, tendo em vista os resultados
esperados.
O plano de ação deve ser construído por todos os envolvidos na execução
das ações, comprometendo à todos para assegurar o atingimento dos
resultados esperados.
Um plano de ação deve conter além de outros dados:
O que Fazer – Ação
Ações específicas que deverão ser realizadas dentro de um período
determinado. É onde a empresa deverá concentrar seus esforços.
Como Fazer – Estratégias
Sinaliza de que forma a empresa pretende realizar as ações e qual o caminho
para se chegar ao objetivo.
Quando Fazer - Prazos
Define os tempos e prazos para que as ações aconteçam, dentro de um
determinado período.
Quem irá Fazer – Responsável
Define e indica o responsável pelas ações.
Com que Faremos - Recursos Necessários
Define os recursos necessários para a execução das ações.
Etapa 3 - Acompanhamento e Execução
Após definidos os objetivos estratégicos, metas, indicadores e construídos os
planos de ações, é chegado o momento de executar e acompanhar os
resultados. Este acompanhamento deve ser feito através de reuniões mensais
de resultados, requer o comprometimento da liderança principal da empresa e
a participação das pessoas-chave envolvidas no processo de planejamento,
visando ao aprimoramento contínuo.
É desejável que os resultados sejam divulgados (gestão à vista) para que
todos os colaboradores da empresa possam acompanhar e sentir-se para da
organização, cada um contribuindo para o alcance do Todo.
Referências:
ARAUJO, L.; GAVA, R. Empresas Proativas – Como Antecipar Mudanças no
Mercado. 1a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. : Fundamentos e
A . 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P. : Pioneira, 1999.
Kaplan, R.; Norton, D. Kaplan e Norton na Prática. 11a ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa
Saber. 14a ed. Campus, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas,
2002.
SEBRAE. Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio. 2010.
Anexo 4
As Funções na Pequena Empresa
Segundo Oliveira (2002), a visão de que todas as áreas de uma empresa
devem convergir para a evolução harmônica e dinâmica, gera sinergia e torna
a empresa um organismo vivo. Seu sucesso depende da ação integrada de
quatro funções, conforme representado na Figura 6.
Figura 6 – As funções empresariais
Fonte: o autor, 2014.
, o
ara que a empresa
desenvolva
ncia e se perpetuar no
mercado.
As funções organizacionais são as seguintes:
• Aspectosrelacionadosàmercadoemarke ng
• Gestãodaspessoasdaorganização.
• Administraçãodosrecursosfinanceiros
• Relacionadaàproduçãodebensouserviços
Produção Finanças
MercadológicoRecursosHumanos
As Funções na Pequena Empresa
GestãoEstratégica
- Mercadológica – segundo Kotler (2003) a função mercadológica deve
gerenciar todo o planejamento do mercado a fim de fazer a ligação entre a
empresa e seus clientes ou público-alvo. É uma função ampla e abrange
várias atividades de marketing, desde os 5Ps (preço, praça, produto,
promoção e pessoas), até as atividades de venda, pós-venda e fidelização de
clientes.
- Pessoas – de acordo com Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas
tem a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias
para o bom andamento dos negócios e o sucesso da organização.
- Produção ou Operações – esta função organizacional está ligada às
operações de fornecimento da empresa e seu objetivo é fornecer produtos
e/ou serviços para o mercado. Desta forma, conforme Slack (2002), é uma
função de grande importância para as organizações.
- Finanças – é responsável por administrar os recursos financeiros da
organização. Segundo Abreu (2008), esta função é responsável por tarefas
como orçamento, previsões financeiras, gestão do caixa, de crédito e
cobrança, análise de investimentos e apresenta subsídios para tomada de
decisão no que tange ao aspecto financeiro.
Referências
ABREU FILHO, J. C. F., et al. Finanças Corporativas. Série Gestão
Empresarial FGV. 10a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª edição, Ed. Elsevier,
2010.
KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa
Saber. 14a ed. Campus, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas,
2002.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção.
Atlas, 2002.
Anexo 5
Função Pessoas
A Gestão de Pessoas em Ambientes Dinâmicos e Competitivos
Segundo Chiavenato (2010), gestão de pessoas pode ser definida como um
conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que tem
como função agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas, proporcionando competências e competitividade à organização. É a
área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e
cuida das pessoas que fazem parte das organizações. Estas pessoas
constituem o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso. (Chiavenato, 2010).
De acordo com Chiavenato (2010), o mercado competitivo e dinâmico afeta de
forma intensa as empresas e especialmente a área de Gestão de Pessoas. A
participação global nos mercados e a velocidade das informações faz com
que as empresas procurem se adaptar e criar uma interconectividade entre
pessoas e as organizações.
As mudanças e as transformações na área de gestão de pessoas têm sido
muitas ao longo do tempo. Hoje, já se considera que é ela a maior
responsável pela excelência e sucesso das empresas bem sucedidas, pois
estas passaram a perceber nas pessoas um grande diferencial, que
representa vantagem competitiva atualmente. Valorizar as pessoas que nelas
trabalham é fundamental.
É preciso que as empresas sejam flexiveis às mudanças e para isso devem
contar com pessoas com características e comportamentos para tal, como o
empreendedorismo, a inovação, a capacidade de liderança e a tomada de
decisões mais acertadas para cada situação.
Desenvolvimento da Equipe e das Lideranças
Conforme Chiavenato (2009), um bom funcionário poderá ser escolhido e
escolher trabalhar em uma empresa pelos benefícios oferecidos, treinamento
e os desafios. Sua permanência e seu desempenho dependerão de vários
fatores, especialmente a qualidade de gestão que receber. A gestão de
pessoas não é tarefa exclusiva do RH, mas de cada uma das áreas da
empresa.
É comum ouvirmos falar nas empresas que existe a falta de comprometimento
e motivação. Liderar é dar o exemplo, começar por si mesmo e através de
seus próprios comportamentos, mostrar o que se espera dos comportamentos
das pessoas que fazem parte de uma equipe. Criar um ambiente positivo e
estar próximo dos liderados, oportuniza que estes se desenvolvam e cresçam
como pessoas e como profissionais. Deixar claro o que se espera de cada
um, estar disponível para ajudar, acompanhar e cobrar resultados.
A liderança tem o papel de desenvolver pessoas e equipes, para que
alcancem metas e resultados e conquistem novos desafios, possibilitando o
crescimento de todos.
Conforme Chiavenato (2009), alguns aspectos que devem ser considerados
no que diz respeito a liderança e equipes:
Percepção – é como as pessoas interpretam as mensagens. Pessoas
diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes. É importante
deixar claro o que se espera e confirmar se a mensagem foi recebida. A
percepção é uma variável importante na equipe e influencia no processo de
motivacão.
Confiança - é a certeza existente entre os membros da equipe de que as
intenções dos colegas são boas e de que não há necessidade de se proteger
ou ficar cheio de dedos dentro da equipe.
Motivação – a própria palavra significa motivo + ação. A motivação não
acontece sozinha e é necessário que se crie ambiente e condições propícias.
Pessoas são únicas e é necessário abordar de forma singular e
personalizada, conhecendo-as e entendendo o que as motiva.
O que se percebe nas empresas é que pessoas mais motivadas e que
alcançam maiores resultados, vêem sentido nas atividades que realizam, tem
seus valores pessoais alinhados com os da empresa, possuem autonomia
(liberdade para agir, sem medo), são reconhecidas pelo que fazem, tem
relações saudáveis no ambiente de trabalho e acima de tudo gostam do
trabalho que realizam, tem prazer em trabalhar na empresa.
É importante incentivar a colaboração das pessoas, delegar com
acompanhamento, envolver as pessoas nas decisões, desenvolver
habilidades e competências, demonstrar confiança, agradecer, ouvir e
celebrar. Desta forma, é possível construir e manter uma “sinergia
motivacional”, que fará toda a diferença para a empresa e para as pessoas.
Comunicação – é preciso saber ouvir as pessoas e transmitir as informações
de forma clara e adequada. Ter objetividade e assertividade. Ao conversar
com um funcionário, ouvir com atenção. Muitas vezes o líder está tão ocupado
que não ouve realmente o que o funcionário está falando.
Feedback – ter a apacidade de se expressar de forma clara, direta e
respeitosa, a respeito da percepção sobre a atuação do outro e de como isso
reflete no ambiente. Se as pessoas não sabem que seu trabalho não está
satisfatório e não recebem feedback, continuam fazendo as coisas como
sempre fizeram. Por outro lado, se o resultado é positivo também devem
receber esta informação.
A criação de sinergia para a formação de equipes, passa pelas questões já
mencionadas, mas de forma geral, reúne os seguintes aspectos:
- As pessoas confiam umas nas outras;
- Envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura;
- Comprometem-se com as decisões e os planos de ação;
- Chamam uns aos outros a responsabilidade quando alguma coisa não
sai de acordo com os planos;
- Concentram-se na solução dos resultados coletivos.
Tudo isso exige um alto nível de disciplina e persistência, que quando
adequado, conseguem reunir e formar equipes de alto desempenho.
Política de Recursos Humanos
Conforme Chiavenato (2009), definir uma política de recursos humanos, onde
constem os principais processos para o bom desempenho e desenvolvimento
das pessoas e empresa é essencial. Apresentamos um modelo que reúne
estes processos principais na figura 7.
Figura 7 – Gestão Integrada de Recursos Humanos
Fonte: o autor, 2014.
1. Recrutamento e Seleção
Segundo Chiavenato (2009), o processo de recrutamento e seleção pode ser
definido como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas
adequadas às diversas funções de uma empresa. Estas atividades devem
estar alinhadas às políticas e diretrizes da organização. É um processo de
grande importância, pois toda boa contratação começa com um bom processo
de recrutamento e seleção, que leve em consideração os aspectos
comportamental e técnico. Deve considerar também que o profissional:
- Tenha competências adequadas ao cargo e à organização;
- Goste do trabalho que vai realizar;
- Se identifique com os valores da organização e com as pessoas com
quem vai trabalhar.
As empresas com uma nova visão, atentas ao mercado, incorporam novas
práticas que vão do saber como fazer para o saber por que fazer. Inicia-se aí
o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas, denominadas
“competências”.
A gestão de pessoas por competências é uma tendência organizacional e vem
contribuir para a criação de um novo ambiente para gerir pessoas e alcançar
resultados. É um tema relevante, que vem sendo trabalhado cada vez mais
por empresas de todos os portes.
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que influenciam a maior parte do
trabalho de uma pessoa e que tem influência direta no seu desempenho.
O CHA reúne o que uma empresa precisa para identificar o profissional certo
para o lugar certo e fazer uma gestão adequada junto ao mesmo. O CHA
significa:
C é o saber e representa os conhecimentos que as pessoas adquirem em
sua vida, através da participação em cursos, eventos, a escola, universidade,
entre outros.
H representa o saber fazer, que é o conhecimento adquirido ao longo da
vida somado à habilidade.
A é como as pessoas de comportam diante de situações e tarefas vividas e
desenvolvidas cotidianamente. É o querer fazer.
Outro ponto importante é a maneira que as pessoas são avaliadas. Na forma
tradicional leva-se em conta o que as pessoas são, suas funções ou
atividades, e o que realmente nos interessa é o que elas realizam seus atos
dentro da empresa. Esta é uma mudança profunda na gestão de pessoas.
Uma ferramenta importante para recrutar, selecionar e contratar as pessoas
certas para os lugares certos, além do que já foi abordado anteriormente, é ter
uma descrição de cargo ou função, que reúna as informações essenciais para
isso. A figura apresenta um modelo simples que pode ser utilizado pelas
empresas.
Figura 8 – Modelo de descrição de cargo
Fonte: o autor, 2014.
Descrição de Cargo Doc 000 Página 1 de 1
Revisão: nº Data:
Elaboração:
Aprovado por:
Cargo: Assistente Financeiro/Contábil
CBO: 4110-10
Tipo de Cargo: Administrativo
Responsabilidades
Auxiliar nas atividades financeiras e contábeis para a efetividade das atividades da área.
Realizar atividades referentes a título bancário como atualizações, baixas, prorrogações, abatimentos.
Atuar na cobrança dos títulos pendentes através de ligações telefônicas, buscando a efetividade dos pagamentos.
Organizar e manter arquivos dos documentos e procedimentos pertinentes a esta área.
Efetuar a compra de material de expediente para a empresa, garantindo recursos para desenvolvimento das atividades de
todos.
Competências Técnicas Obrigatórias Competências Comportamentais
Informática básica Trabalho em equipe
Organização
Concentração
Competências Técnicas Desejáveis
Rotinas financeiras/fiscal
Formação Experiência
Superior/técnico incompleto em Ciências Contábeis ou
com afinidade.
Não é necessária vivência na função.
ALTERAÇÕES:
Revisão Descr ição Responsável Data
01
02
2. Treinamento e Desenvolvimento
Há muitas conceituações a respeito do tema “treinamento e desenvolvimento”.
De acordo com Chiavenato (2009), em termos de treinamento pode-se
considerar o processo de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades e de mudanças de atitudes, particularmente relacionado ao
desempenho de uma atividade ou de um cargo.
Ao se tratar de desenvolvimento, o foco é para o crescimento integral do ser
humano, que pode ser observado em suas mudanças comportamentais, na
expansão de suas habilidades e seus conhecimentos, para a solução de
novas e diferentes situações ou problemas.
Treinamento e Desenvolvimento são complementares e uma atividade-meio
para o alcance dos objetivos das organizações.
Segundo Chiavenato (2009), numa visão sistêmica, este processo apresenta
quatro etapas:
- Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento de acordo
com as competências identificadas x as competências exigidas para o
cargo ou função;
- Planejamento: busca do melhor formato para a realização do
treinamento e que atenda às necessidades identificadas;
- Execução: a realização efetiva do treinamento;
- Avaliação: análise dos resultados alcançados e revisão crítica de todo o
processo, através do estabelecimento de indicadores de desempenho
do processo e de aprendizagem do público-alvo.
Avaliação de Desempenho
Para Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é um dos instrumentos
gerenciais mais importantes que a empresa dispõe para analisar os
resultados, com base na atuação dos colaboradores e também para prever
movimentos futuros. Contribui para que a empresa possa definir um sistema
adequado de retenção de talentos.
Tem como objetivo, também:
- Dar suporte para a tomada de decisão em relação a promoções,
mudança de função, identificação de talentos e desligamento;
- Identificar o incentivo mais adequado ao colaborador;
- Estimular a produtividade;
- Divulgar os padrões de desempenho da empresa;
- Oferecer feedback para o avaliado;
- Avaliar a eficiência dos programas de gestão de pessoas.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que propicia a visão sistêmica
das práticas de recursos humanos, fornece dados e informações para a
tomada de decisão e apoia no desenvolvimento dos talentos das empresas.
3. Remuneração e Benefícios
Com a competitividade do mercado cada vez mais acirrada e a disputa de
bons profissionais, as empresas identificaram a necessidade de modernizar
suas formas de remuneração e benefícios, pois perceberam que este pode
ser um diferencial competitivo para atração, retenção de talentos e alcance de
bons resultados.
De acordo com Chiavenato (2009), aliar a remuneração aos objetivos
estratégicos é uma forma de atrair resultados, fazendo com que cada pessoa
se comprometa com as estratégias da empresa.
Pesquisas comprovam que este tipo de remuneração estratégica, apresenta
uma melhoria acentuada de resultados para as empresas que a adotam. Os
colaboradores se sentem parte do processo, gerando maior comprometimento
com a empresa, aumentando também o nível de desempenho individual.
Para Chiavenato (2009), a remuneração pode ser definida num formato misto,
considerando um salário fixo e parte variável ou em formato de bônus, sempre
alinhada aos objetivos estratégicos e as metas estabelecidas. Pode também
estabelecer algum tipo de premiação, não financeira, como viagens,
capacitações, entre outros.
4. Carreira e Sucessão
Dutra (2009), dispõe que um plano de carreira e sucessão é uma ferramenta
que tem por objetivo estruturar o desenvolvimento profissional dos
colaboradores e incentivá-los a ter uma melhor performance, sabendo o que
precisam fazer para assumir novos desafios. O plano dá clareza e
transparência para o profissional quanto a onde está, onde pode chegar, em
quanto tempo e quais as competências necessárias para sua evolução.
O colaborador precisa conhecer o plano de carreira, que será um norte para a
definição de sua trajetória. É preciso pensar muito bem antes de apresentar
um plano de carreira, pois o mesmo deverá ser cumprido, caso contrário,
poderá gerar frustração e insatisfação. Um grande problema enfrentado pelas
empresas é criar planos que não são praticados, gerando desmotivação e
rotatividade nas empresas. Para que o plano de carreira possa ser
implantado, antes dele deve existir a avaliação e os critérios estabelecidos
para o crescimento profissional.
Dutra (2009), afirma que um plano de sucessão é importante para oferecer
evolução nos cargos, pois ao promover um colaborador, seu lugar ficará vago
e se não houver ninguém preparado poderá gerar um novo problema para a
empresa. Este plano pode ser simples e claro, dando transparência ao
processo e credibilidade pela efetivação do mesmo.
O plano de carreira está focado no desenvolvimento individual do colaborador;
já o plano de sucessão está centrado no futuro da empresa. Ela age
antecipadamente, identificando as competências e profissionais necessários
para que sua estratégia seja executada e produza resultados.
O plano de carreira e o plano de sucessão estão intimamente ligados, pois o
primeiro leva ao segundo. Deve ser atrativo e oferecer benefícios para a
empresa e para o colaborador.
5. Saúde, Segurança e Meio Ambiente
Segundo o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), implantar um
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional e a preocupação com o
meio ambiente são fatores críticos de sucesso para a empresa que deseja
seguir os princípios de desenvolvimento sustentável.
Além de aumentar a produtividade, diminui o custo dos produtos ou serviços,
pois causa menos interrupções dos processos de trabalho, reduz a incidência
de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.
As soluções encontradas podem ser práticas e economicamente viáveis. Mais
do que cumprir a legislação, é questão de sustentabilidade para a
continuidade e perenidade das empresas, que passam a proporcionar um
ambiente de trabalho seguro e saudável. Boas práticas de relacionamento
ajudam a construir um ambiente de proatividade no que se refere à prevenção
e proteção da saúde do trabalhador, através de um compromisso e
colaboração entre empresa e funcionário.
Conforme o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), um programa
obrigatório para as empresas que possuem a partir de um funcionário é o
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. É um
procedimento legal, estabelecido pela CLT e visa proteger a saúde dos
trabalhadores. O PCMSO é regulado pela Normativa número 07 do Ministério
do Trabalho e Emprego e suas exigências básicas são:
- Exame admissional;
- Eexame periódico;
- Exame de retorno ao trabalho (após afastamento por doença ou
acidente);
- Exame de mudança de função;
- Exame demissional.
O Programa que regula o item Segurança é o PPRA (Programa de Prevenção
de Risco Ambiental), regido pela Normativa número 9 do MTE - Ministério do
Trabalho e Emprego (2014). É obrigatório para as empresas que possuem a
partir de um funcionário e deve ter um laudo assinado por um técnico em
segurança do trabalho, que irá verificar riscos de acidente de trabalho à que
os trabalhadores estão expostos no desempenho de suas funções.
As etapas deste processo são:
- Antecipação ou reconhecimento: é a identificação dos fatores de risco;
- Avaliação qualitativa e quantitativa do risco: laudo PPRA, mapa de
risco, entre outras medições;
- Controle: substituição de materiais/processos, eliminação de fatores de
risco de acidente, redução de emissão/dispersão de poluentes ou
causadores de acidente, medidas administrativas como treinamento,
redução do tempo de exposição, mudança de procedimentos,
implantação de EPIs e EPCs (equipamentos de proteção individual
e/ou coletiva);
- Monitorização: acompanhar e avaliar periodicamente a eficiência das
medidas adotadas.
O Meio Ambiente se refere ao cuidado com as relações e com o ambiente de
trabalho. Este item se dá através da mudança de comportamento, da
importância da liderança e sua orientação e influência e do relacionamento.
Algumas ações que podem ser realizadas pelas empresas:
- Pesquisa de clima organizacional que mede a satisfação dos
colaboradores quanto ao ambiente de trabalho, relacionamento,
remuneração, benefícios, condições gerais de trabalho;
- Melhorar o relacionamento através da criação de ambiente favorável;
- Ser uma liderança que influencia de forma positiva, sempre focando o
desenvolvimento dos colaboradores da empresa.
A Construção da Política de Gestão de Pessoas
As empresas devem sistematizar seus processos de gestão de pessoas e isto
pode ser feito através da construção de uma Política de Gestão de Pessoas.
Segundo Chiavenato (2009), os itens que compõem um roteiro básico para a
elaboração de uma política de recursos humanos são:
1. Introdução
Relatar um breve histórico da empresa, apresentar a ideologia (visão, missão,
valores), as Políticas de RH da empresa, ressaltando a preocupação com a
valorização das pessoas e a importância de um quadro de pessoal motivado e
de uma equipe de colaboradores com alto desempenho.
2. Política de Recrutamento e Seleção
Detalhar a forma como a empresa irá realizar o recrutamento e seleção.
Esclarecer que o processo de seleção da empresa deverá se fundamentar na
busca de profissionais que possuam os valores da empresa e as
competências comportamentais e técnicas estabelecidas, assim como quais
os critérios que serão adotados.
3. Política de Treinamento e Desenvolvimento
Informar como a empresa realiza este processo, desde a integração do
colaborador, o levantamento das necessidades de treinamento e quais os
critérios para a participação nos mesmos.
4. Política de Avaliação de Desempenho
Descrever o sistema de avaliação de desempenho, deixando claro que este
deverá constituir-se em oportunidade de crescimento para o colaborador e
fonte de aproximação e melhoria do relacionamento entre líder e funcionário.
5. Política de Remuneração e Benefícios
Descrever a política de remuneração e benefícios da empresa, o fixo, variável,
se há bônus e quais os critérios para obter a remuneração. Da mesma forma
quais são os benefícios oferecidos e para quem e como podem ser obtidos.
6. Política de Plano de Carreira e Sucessão
Descrever a política, como é formatado o plano de carreira, o que é
necessário para alcançar novos desafios, quais os prazos e até onde pode
chegar na empresa.
Referências
CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole,
2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. Competências – Conceitos,
Métodos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2009.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de
Competências. São Paulo: Atlas, 2000.
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:
.
Acesso em 15 jun.2014.
http://portal.mte.gov.br/seg_sau/seguranca-e-saude-no-trabalho.htm
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:
.
Acesso em 15 jun.2014.
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:
.
Acesso em 15 jun.2014.
http://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-07.htmhttp://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-09.htm
Anexo 6
Função Produção
A Administração da Produção e o Planejamento, Programação e Controle
de Produção (PPCP)
A administração da produção tem como foco a gestão dos recursos diretos,
necessários para a obtenção dos produtos e/ou serviços de uma organização.
A estratégia de produção especifica como a empresa irá alocar suas
capacidades de produção para apoiar a estratégia corporativa. Nesta linha,
podemos estabelecer outros exemplos dentro de uma organização, como é o
caso da função finanças, que deverá sempre buscar a melhor forma de alocar
os recursos financeiros.
A administração da produção vem recebendo reconhecimento crescente nos
últimos anos. Segundo Slack (2002) a administração da produção é composta
pelo mesmo conjunto de fatores para empresas de qualquer porte. São eles:
- A aplicação de seus conceitos em operações de serviços;
- Uma definição expandida de qualidade;
- A utilização dos conceitos de administração da produção em áreas
como marketing, finanças e recursos humanos.
Tudo isso faz com que a administração da produção seja elevada a outro
patamar e a uma nova visão, que converge para a agregação de valor ao
produto final.
Para obter sucesso no ambiente cada vez mais competitivo, onde os ciclos de
renovação de produtos e/ou serviços, são cada vez mais rápidos e curtos, as
empresas precisam estar atentas e comprometidas com seus clientes,
melhorando continuamente, buscando inovar e renovar-se, assim como o que
é oferecido ao mercado, reunindo atributos como qualidade, agilidade na
produção e na entrega, cumprimento de prazos e preços competitivos.
Em alguns casos, as empresas acabam não dando a devida importância à
administração da produção e não reconhecem a relevância que a mesma tem
para o processo global. Isto pode acarretar perdas significativas, como a
redução de lucro e a perda de mercado.
O Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP), segundo
Chiavenato (2008), é uma função que programa a produção e as operações
da empresa, bem como as controla de forma adequada, com o objetivo de
aumentar a eficiência e a eficácia, através da administração da produção.
A diferença entre Administração da Produção e o Planejamento, Programação
e Controle de Produção é que a administração da produção abrange desde a
entrada do pedido até a entrega para o cliente, fazendo a interface com as
demais áreas envolvidas no processo. É um processo sistêmico, que tem
abrangência e envolvimento de todas as áreas da empresa.
Já o Planejamento, Programação e Controle de Produção, têm como foco dar
condições para que a produção aconteça, através dos componentes
necessários, a identificação e acompanhamento dos fornecedores no
mercado, as questões de logística, entre outros.
A Função Produção é também chamada de Operações e está presente em
todas as empresas, independente de setor ou porte.
Processos ou Operações representam uma sequência de atividades que
converte entradas (matérias-primas, informações e insumos) em saídas
(produtos e serviços), conforme representado na figura 9.
Figura 9 – Operações / Processos
Fonte: Corrêa (2010)
De acordo com Slack (2002), os recursos transformados são aqueles que
serão convertidos por meio de um processo de produção e podem ser
representados pelos materiais necessários para a produção ou prestação de
serviços, as informações necessárias e obtidas nos mais diversos meios e os
clientes que são os que demandam os produtos ou serviços.
Para Slack (2002), os recursos transformadores são aqueles que agem sobre
os recursos a serem transformados. Fazem parte do processo de produção,
mas não sofrem transformações diretamente, apenas permitem que a
transformação aconteça. São representados pelas instalações (prédios,
máquinas e equipamentos), o conhecimento (a tecnologia do processo de
OPERAÇÕES / PROCESSOS
RECURSOS
TRANSFORMADOS
Materiais
Informações
Clientes
RECURSOS
TRANSFORMADORES
Facilidades
PessoaldeApoio
ENTRADAS
PROCESSOS
DE
TRANSFORMAÇÃO
SAÍDAS
PRODUTOS
OU
SERVIÇOS
Decisõessobreosrecursosesua
organizaçãodevemsertomadas
Agregar Valor
produção) e as pessoas que dele são parte essencial.
Os Recursos Transformados e os Transformadores passam pelo Processo de
Transformação, onde se pode e deve agregar valor ao produto ou serviço,
sempre estando atento à visão do cliente.
A Saída é representada pelo produto ou serviço pronto, sendo entregue,
gerando satisfação, resultados positivos e diferencial competitivo no mercado,
garantindo sustentabilidade e crescimento para as empresas.
Objetivos e Medidas de Desempenho
De acordo com Slack (2002), a partir dos Processos ou Operações, algumas
vantagens de mercado podem ser obtidas. Isto se dá através das chamadas
“Medidas de Desempenho”.
É importante que a empresa estabeleça padrões de desempenho e realize
mensurações períodicas, fazendo o acompanhando e análise dos números
obtidos em relação aos padrões estabelecidos. Sendo necessário, deverá
adotar ações corretivas, sempre em busca da melhoria e o atingimento dos
objetivos estabelecidos.
Conforme Slack (2002), tradicionalmente, as medidas de desempenho das
operações enfatizavam a eficiência (uma herança do paradigma da produção
em massa). Às vezes, realmente, é necessário maximizar a eficiência para ser
eficaz. Por exemplo, em situações de competição por preço.
Em outros casos, é necessário que a empresa busque a eficácia, através de
escolhas rápidas que precisam ser feitas, em busca da resolução de um
determinado problema.
Ser eficiente ou eficaz? A resposta está em quais são os objetivos de
desempenho que a empresa define para sua operação e como ela decide
competir no mercado.
Vale destacar que uma situação ideal é ser eficiente e eficaz, o que aumenta
muito as possibilidades de sucesso contínuo no mercado, pois:
Segundo Slack (2002), os significados de eficiência e eficácia são os
seguintes:
Eficiência significa utilizar os recursos o mais economicamente possível para
atingir a eficácia – fazer certo as coisas.
Eficácia significa o foco no objetivo. O quanto perto ou longe se está dos
objetivos e atingí-los – fazer a coisa certa.
Lembrando que não se gerencia, o que nao se mede, o uso de indicadores é
fundamental para o acompanhamento e os resultados das empresas. Estas
medidas são representadas através dos indicadores de desempenho.
Indicadores de Desempenho
Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores têm o objetivo de comunicar e
mensurar o alcance da estratégia, através da comparação do desempenho
atual com a meta definida para o indicador. A utilização de indicadores é
fundamental para o acompanhamento da empresa como um todo, com foco
na melhoria de seus resultados e para a tomada de decisões seguras e bem
fundamentadas, com base em fatos e não em suposições.
A definição de indicadores, segundo Kaplan e Norton (2004), deve atender
aos seguintes critérios:
- Simplicidade: fácil de ser entendido;
- Disponibilidade: facilidade de acesso para a coleta, estando disponível
no tempo necessário;
- Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a construção de um
histórico e o comparativo da medicão;
- Rastreabilidade: facilidade da identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção;
- Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: atender as etapas
críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.
Tipos de Indicadores:
Slack (2002), apresenta três tipos de indicadores:
- Indicadores de Eficiência (produtividade): medem a proporção de
recursos consumidos com relação às saídas dos processos;
- Indicadores de Eficácia (qualidade): medem a satisfação dos clientes e
as características do produto e/ou serviço;
- Indicadores de Efetividade (impacto): vinculado ao valor agregado, à
transformação produzida no contexto em geral.
As principais medidas de desempenho e seus indicadores, de acordo com
Slack (2002) são:
Qualidade fazer certo as coisas e entregar bens e/ou serviços isentos de
erro e “adequados a seus propósitos”.
Exemplos de indicadores de qualidade:
- índice de satisfação de clientes
- % reclamação de clientes
- % defeitos
Velocidade ter agilidade nos processos, fazer rápido, minimizando o tempo
entre a solicitação do cliente e o atendimento do mesmo.
Exemplos de indicadores de velocidade:
- prazo de atendimento
- frequência das entregas
- tempo de ciclo (entrada do pedido até a entrega ao cliente)
Confiabilidade fazer as coisas no tempo certo, para manter os
compromissos de entrega assumidos com os clientes.
Exemplos de indicadores de confiabilidade:
- entrega no prazo (%)
- atraso médio (%)
- proporção de produtos em estoque
Flexibilidade estar preparado para mudar o que faz, adaptando
rapidamente as atividades para enfrentar situações inesperadas e/ou dar um
atendimento personalizado aos clientes.
Exemplos de indicadores de flexibilidade:
- diversidade de produtos
- tempo de Desenvolvimento
- tempo de troca
Custo – ter preços competitivos, adequados ao Mercado, otimizando custos,
permitindo retorno para a empresa.
Exemplo de indicadores de custo:
- custo médio
- eficiência
- produtividade
Alguns benefícios que podem ser obtidos pelas empresas que implantam
indicadores de desempenho:
- Melhor entendimento do negócio, identificando e atuando nos riscos
que podem estar comprometendo a vida da empresa;
- Garantir o faturamento da empresa hoje e no futuro;
- Conhecer os custos operacionais e poder atuar preventivamente,
otimizando os mesmos;
- Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
- Atender os prazos de entrega;
- Melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
A Qualidade e Suas Ferramentas
Segundo Mendes (2012), sobreviver em um mercado cada vez mais
competitivo representa o grande desafio de empresas de todos os setores. O
tempo de sustentação das vantagens competitivas é cada vez menor,
fazendo-se necessário que as empresas quebrem paradigmas e passem a
inovar, seja em produtos, processos, novos modelos de gestão e de negócios.
A prática intensiva e constante de conceitos de qualidade amplia as
possibilidades, não só de permanência de uma empresa no mercado, mas
também em relação ao seu crescimento sustentável e sustentado.
O desafio das empresas é o de adotar ações criativas e ágeis, soluções novas
para velhos e novos problemas, flexibilidade e gestão participativa, onde os
colaboradores fazem parte das ações e decisões.
Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas fazem com que as
pessoas tomem significativo destaque. É preciso eliminar práticas dos tempos
em que para gerenciar bastava apenas dar ordens, segundo curso de
manufatura enxuta da USCS – Universidade Municipal de São Caetano do Sul
(2014).
De acordo com Kotler (2003), a competitividade empresarial está ancorada no
tripé: atendimento, custo e qualidade. O ciclo de vida dos produtos é cada vez
mais curto e a exigência de variedade é maior. O grande desafio é fazer além
do que mercado quer, excedendo sua expectativa, sendo mais rápido do que
os competidores. É preciso reduzir custos e aumentar valor.
O desperdício faz com que as empresas percam competitividade,
despendendo tempo e recursos desnecessários e perdendo o foco na
satisfação dos clientes.
Chiavenato (2004), elenca alguns exemplos de desperdício:
- Estoque com excesso de produtos;
- Grandes períodos de inatividade das pessoas;
- Não uso de talentos e conhecimento humano;
- Não ouvir as pessoas envolvidas nos processos: elas podem apresentar
soluções ainda não percebidas.
É preciso criar um processo de inovação sistêmica, onde cada área da
empresa pense e respire o “fazer diferente”, de forma simples, mas clara,
permitindo que o valor surpreenda o mercado, gerando resultados positivos e
duradouros.
Alguns exemplos de como agregar valor, segundo Kotler (2003):
- Ser ágil: os clientes querem ter suas necessidades rapidamente atendidas.
Acelerar o ritmo, mantendo a qualidade é agregar valor para o público
alvo;
- Fazer melhor: entregar mais, oferecendo preço compatível com o mercado
e acompanhando o comportamento do consumidor;
- Mostrar mais: o cliente precisa perceber que os produtos e/ou serviços
apresentam qualidade, são entregues de forma ágil e que a empresa
acrescenta valor à vida dele ou de sua empresa. Investir na marca é uma
forma de se mostrar para o mercado;
- Oferecer mais: dar benefícios, exclusividade e oportunidades reais aos
clientes, otimizando o tempo deles e facilitando a vida dos mesmos,
sempre atribulada nos dias de hoje;
- Melhorar sempre: aprimorar processos, produtos, serviços, de forma que a
mudança se reflita em melhorias para o cliente e para o mercado.
A satisfação dos clientes sejam eles internos ou externos é a base da
Qualidade Total. É o meio pelo qual as empresas atingem seus objetivos e
resultados. Para isso, se utiliza de um conjunto de técnicas e ferramentas
integradas ao modelo de gestão.
Segundo Deming (1990), que é reconhecido no mundo todo como quem
difundiu o conceito no Japão, a qualidade total tem como base o uso de
técnicas estatísticas que visam reduzir custos e aumentar a produtividade e a
qualidade nas empresas.
Sob a ótica de Juran (1991), o enfoque está na empresa como um todo, na
excelência com que as atividades serão executadas, resultando em um
produto final com qualidade. Esta abordagem tem como base a melhoria
continua, realizada através das pessoas que fazem parte da organização, sob
o formato de equipes de projeto.
As atividades propostas por Juran (1991), são o planejamento, o controle e o
aperfeiçoamento da qualidade, representados na figura 10.
Figura 10 – Trilogia Juran para a Qualidade
Fonte: Pearson (2011)
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade, sendo
considerados pelos japoneses inspiradores do seu milagre industrial iniciado
na década de 50 e que permanence inabalado até hoje.
As empresas utilizam as ferramentas da qualidade para mensurar, analisar e
propor soluções para os problemas que afetam o desempenho de seus
processos e/ou para apoiar na tomada de decisões.
A seguir são apresentadas ferramentas da qualidade que são usadas em
empresas de todos os portes e setores.
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Conforme Slack (2002), métodos de solução de problemas são os que
proporcionam melhoras no desempenho de uma operação, a medida que
procuram melhorar o desempenho operacional.
Para Slack (2002), a utilização de metodologias de análise e solução de
problemas (MASP), melhora a estruturação e organização do planejamento do
desvio investigado, direcionando para o melhor caminho da solução.
O MASP é composto por 8 passos estruturados para analisar, planejar,
executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema,
conforme representado na figura 11.
Figura 11 – Os 8 passos do MASP
Fonte: Total Qualidade (2010)
Detalhando os 8 passos do MASP:
1. Identificar - definir claramente o problema para que o mesmo possa ser
trabalhado nas etapas posteriores.
2. Observar - realizar uma observação profunda sobre o problema para que a
etapa de análise seja efetuada com o máximo de informações possíveis.
3. Analisar – identificar as possíveis causas principais do problema.
4. Planejar / Plano de Ação - elaborar plano de ação para agir sobre as
causas identificadas anteriormente, definindo responsabilidade, prazo, custo,
formas de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação.
5. Agir - colocar tudo em prática.
6. Verificar – controlar as ações, verificado se os planos de ação e
cronogramas foram executados, acompanhando os resultados obtidos.
7. Padronizar – Com a solução do problema alcançada, deve-se registrar o
resultado, através de algum tipo de procedimento, com o objetivo de evitar
que o problema volte a acontecer.
8. Concluir - documentar e fazer uma reflexão sobre os problemas, usando-a
como insumo para o planejamento de futuros projetos e processos. É através
da conclusão e análise que se consegue melhorar continuamente. Isto é fazer
a gestão do conhecimento.
PDCA
Abordado anteriormente no anexo 1, juntamente com o MEG – Modelo de
Excelência da Gestão®, o PDCA é detalhado a seguir, por ser uma
ferramenta que pode auxiliar muito as empresas na resolução de problemas,
sendo um processo de melhoria e de aprendizado continuado.
Só melhoramos quando entendemos porque estamos errando ou acertando.
Melhorar pressupõe entender o problema e ter feedback adequado. Melhoria
pela gestão significa informações certas, no momento certo, para as pessoas
certas. O ciclo PDCA é uma ferramenta que pode auxiliar muito as empresas
na resolução de problemas. É um processo de melhoria e de aprendizado
continuado.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com
o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos
no produto ou na execução.
É um método simples para organizar e sequenciar a busca de soluções de
problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA,
representado na figura 12.
Figura 12 – Ciclo PDCA
Fonte: BWS Consultoria (2014)
A prática do Ciclo PDCA otimiza a execução dos processos, possibilita a
redução de custos e o aumento da produtividade, levando à melhoria continua
e ao alinhamento da organização.
5S
A ferramenta 5S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida e tem
como objetivo criar um ambiente favorável e agradável ao bom desmepenho
das atividades, cercado de toda a segurança necessária. A capacitação e a
conscientização, assim como a iniciativa e condução da liderança é que irão
motivar os colaboradores a implementar as ações de melhoria para cada um
dos princípios dos 5S.
São apenas 5 passos focados na simples organização do espaço:
Descarte (senso de arrumação) - Seiri
Organização (senso de ordenação) - Seiton
Limpeza (senso de respeito) - Seiso
Higiene (senso de saúde) - Seiketsu
Ordem Mantida (senso de autodisciplina) – Shitsuke
O Programa 5S produz resultados significativos para as empresas, levando-as
a alcançar ótimos resultados com ações simples e fáceis de serem realizadas.
O envolvimento e comprometimento de todos é fundamental, assim como o
incentivo para sugerir novas formas de fazer as atividades, apresentar ideias,
criar novos formatos e processos, o que faz com as pessoas tenham um
engajamento cada vez maior.
Este programa é uma ferramenta das mais eficazes para criar nas pessoas
um senso de “pertencimento” gerando motivação para sua participação e
contribuição na melhoria do ambiente e das atividades. É uma mudança de
hábitos, de relacionamento, se