BSCIndicadores de Desempenho e as

Funções do GestorO gestor precisa saber o que fazer!O gestor precisa saber se o que esta fazendo é o que

deve ser feito!O gestor deve saber se o que esta sendo feito esta sendo

bem feito! O gestor sabe o que esta fazendo se conhece a missão,

os objetivos, as metas e resultados que tem de apresentar no fim de um prazo determinado.

Precisa-se de um plano de trabalho definido e alinhado com os objetivos e metas do planejamento estratégico da organização.

Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.

Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado.

Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado.

Como provar que o trabalho é bem feito?A única possibilidade é ter métricas de referência e

avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas.

Portanto, se você tem indicadores de desempenho.

Resumindo:Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa

ter:Um Planejamento alinhado com o Plano da

Organização;Todos os processos de trabalho mapeados e

otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente

e comparados com métricas de referência.

Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced

ScoreCard – BSC.

O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:

1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação.

2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.

Resultados

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Garantia de recursos

para os projetos

Melhorar o atendimento aos

clientes

Acompanhar o grau de

Satisfação dos clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Treinar e Capacitar

a força de trabalho

Gestão de Processos

O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas

para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.

Insumo Ação 1 Ação 2 Produto

Fornecedor

FornecedorClient

e

Cliente

Gestão de Processos

Quais os componentes de um Processo?Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos;Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações

Gestão de Processos

Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;

Detalhar o produto e identificar todos os clientes;

Especificar os insumos e identificar os fornecedores;

Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes.

Para definir um Processo, você precisa:

Gestão de ProcessosVamos considerar o processo de uma dada empresa

Nome do Processo: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e CrescimentoGestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.Produtos: Plano de treinamento das filiais Aprovado, definindo

colaboradores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.

Clientes: Toda a Organização e todos os colaboradores.Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada filial,

estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos colaboradores.

Fornecedores: Gestores das filiais e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.

Fluxograma do Processo

InícioDefinir

Procedimento e Diretrizes

Levantar Necessidade

sda filial

Elaborar Plano da

filial

Identificar Ofertas de

Eventos

BD Treinament

o

Preparar Orçamento

Plano de Treinamento

Definir Valores

Unitários

Elaborar Plano

detalhado

Consolidar o Plano

Submeter à Aprovação da

Direção

Validar o Plano da

filial

Indicadores de Desempenho

O passo seguinte é a construção de indicadores

Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final.

No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:

Filial - Medir se as necessidades estão atendidas ou não

Organização – Identificar custos e retorno;

Colaborador - Identificar presença, produtividade, crescimento.

Indicadores de Desempenho

1 – Foco na Filial OrganizacionalIndicador de Custo do Treinamento por filialIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma filial e relação ao total de gastos da Organização.

Indicador de Horas Treinadas por filial Indica o percentual de horas de treinamento de todos os colaboradoresde uma filial e relação ao total de horas treinadas da Organização.

Indicadores de Desempenho

2 – Foco na Organização

Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.

Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

Indicadores de Desempenho

3 – Foco no colaboradorIndicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o colaborador esteja preparado para executar suas funções na filial onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da filial.

Indicador do Potencial do colaboradorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais filiais o colaborador poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

Indicadores de Desempenho

Para construir um Indicador é preciso: Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.

Construção de IndicadoresExemplo 1Nome: Indicador do Custo de Treinamento por filialObjetivo: Medir a participação da filial no custo total de treinamentoPeriodicidade: AnualResponsável: Gestores da filial e de TreinamentoFórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada colaborador da filialVt = Custo total do treinamento no período Indicador do Custo de Treinamento por filialIntervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por filial)filial Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 filial com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da filial, Data de Apuração dos dados, Custo de treinamento por colaborador, Registro de curso feito por colaborador, Custo total do treinamento no período.

Exemplo 2Nome: Indicador do Custo de TreinamentoObjetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos colaboradoresPeriodicidade: AnualResponsável: Gestor da filial de Treinamento e Direção da OrganizaçãoFórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no períodoLOA = Dotação Orçamentária do período. Indicador de Custo de TreinamentoIntervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecidaRazoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração, Custo de cada treinamento realizado, LOA do Período, Meta Estabelecida

Indicadores de Desempenho

Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha

Custo do Treinamento

Horas deTreinamento

Participação em

treinamento

Custo por colaborador

filial A 1,35 0,80 0,65 1,12

filial B 0,90 0,55 0,86 1,45

filial C 0,40 0,85 0,90 0,95

filial D 1,20 1,10 1,30 1,02

filial E 1,09 1,26 0,89 0,94

Indicadores de DesempenhoApresentação do Resultado

Em forma de Gráfico

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Filial A Filial B Filial C Filial D Filial E

Custo do Treinamento

Horas de Treinamento

Participação em Treinamento

Custo por Colaborador

O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os colaboradoresda empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”

Robert Kaplan

Outros tipos de IndicadoresProdutividade Representa o resultado da relação entre as saídas de um trabalho e os

recursos utilizados para sua produção. Podem ter diversas medidas, como, quantidade por homens/ hora/ máquina.

RELAÇÃO DAS SAÍDAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS

Exemplo Analisando o trabalho de uma área de produção, verificou-se que cinco diretores

expediram 1000 boletins em 1 hora de trabalho. Assim, teríamos: Produção: 1000 boletins Recursos consumidos: 5 diretores e 1hora IP = Indicador de Produtividade P = Produção R = Recursos Consumidos IP = P / R

IP = 1000 / 5 = 200 boletins/diretor/hora

Outros tipos de IndicadoresQualidade Qualidade é a relação entre as saídas totais e as em conformidade, ou seja, as

saidas adequadas ao uso (sem defeitos, desvios, problemas ou erros) Qualidade do processo = eficiência Qualidade do produto = eficácia Qualidade para o cliente = efetividade

Exemplo Se a diretora da Escola X expediu 40 boletins errados em 200 boletins que se

preparou ao todo, o indicador de qualidade irá apontar: BT = quantidade de boletins totais BE = quantidade de boletins com erro INC = Indicador de Não Conformidade IQ = Indicador de Qualidade

INC = (BE / BT) x 100 = (40 / 200) * 100 = 20%IQ = (BT – BE) / BT*100 = (200-40) / 200*100 = 80%

TOTAL DE DESVIOS/PROBLEMAS/ERROS x 100QUANTIDADE TOTAL PRODUZIDA

LucratividadeMede a relação entre os valores ($) obtidos pelo lucro e o valor total das vendas.

Rentabilidade Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na

empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês

sobre investimento.

Prazo de Retorno do Investimento

LL - Lucro Líquido mensal = R$ 2.000,00 IT = Investimento total = R$ 80.000,00 TR = Taxa de rentabilidade = 2,5 % ao mês PRI = Prazo de Retorno do Investimento

PRI = IT / LL = 80.000 / 2000 = 40 MESES

RENTABILIDADE = LUCRO LÍQUIDO / ENTRADAS

LUCRATIVIDADE= LUCRO / SAÍDAS GERADAS

PRAZO = INVESTIMENTO / LUCRO LÍQUIDO

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ValorValor é a razão entre o que

se recebe e o que se dispende.

benefícios

custos

MonetáriosTempoEnergia

Intangíveis

PráticosIntangívei

s

Valor = benefícios = ____benefícios práticos + benefícios intangíveis_______

custos custos monetários + de tempo + de energia + intangíveis

Indicadores & Estratégia Relação de concorrência que se estabelece entre 2 ou mais

organizações no sentido de atender as necessidades de um mesmo cliente. Pode ser avaliado com, por exemplo, a participação do mercado que a empresa possui.

Para que a organização seja competitiva é necessário ter qualidade e produtividade.

Os objetivos e metas podem variar em função do tempo, por exemplo: Hoje: Reduzir custos (meta), indicador de eficiência; Amanhã: melhorar o atendimento ao cliente, indicadores da

qualidade, de eficácia. Efetividade: é fazer certo as coisas certas. Para a organização ser

EFETIVA, precisa ser, também, EFICIENTE e EFICAZ. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente).

Limitações dos Indicadores Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele

apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual.

Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.

Limitações

Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual.

Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.