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3.1 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 1slide 1 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Capítulo 3
Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação
Capítulo 3
Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação
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3.2 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 2slide 2 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Objetivos de estudo
• Como o modelo das cinco forças competitivas de Porter ajuda as empresas a desenvolver estratégias competitivas usando sistemas de informação?
• Como a cadeia de valor e os modelos de rede de valor ajudam as empresas a identificar oportunidades para aplicações estratégicas de sistemas de informação?
• Como os sistemas de informação ajudam as empresas a usar sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede para conquistar vantagem competitiva?
3.3 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 3slide 3 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Como competir em escala global e promover a qualidade superior como vantagem competitiva?
• Qual o papel da gestão de processos de negócios (BPM) no aumento da competitividade?
Objetivos de estudo
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Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
• Problema Competição intensa, decisões estratégicas difíceis.
• Soluções A Verizon promove intensamente seu serviço FiOS enquanto a
AT&T cria parcerias com os desenvolvedores de smartphones, como a Apple, para fortalecer seus negócios sem fio.
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• Tecnologias de ponta como o iPhone e as redes de fibra ótica oferecem à Verizon e à AT&T oportunidades de ganhar vantagem competitiva.
• Ilustra o papel da tecnologia digital na aquisição e manutenção de vantagem competitiva.
• E os provedores alternativos, como as empresas a cabo e as redes Wi-Max?
Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
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Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
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• Usado para entender a vantagem competitiva• Cinco forças competitivas determinam o destino da empresa:
1. Concorrentes tradicionais
• Os concorrentes no mercado continuamente planejam novos produtos, modos mais eficientes de produzir e custos de mudança.
2. Novos entrantes no mercado
• Algumas empresas encontram barreiras muito tênues para entrar:
• Ex.: setor alimentício versus setor de microprocessadores.
• Novas empresas podem obter vantagens:
• Equipamentos mais novos, força de trabalho mais jovem etc.
Modelo das forças competitivas de Porter
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.8 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 8slide 8 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
3. Produtos e serviços substitutos
• Existem substitutos que os clientes podem usar caso o preço de seus produtos favoritos suba muito.
• Ex.: serviço de música por Internet versus CDs.
4. Clientes
• Podem mudar facilmente para os produtos de um concorrente?
• Podem forçar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de preços (mercado transparente).
5. Fornecedores
• Quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior controle poderá exercer sobre eles.
Modelo das forças competitivas de Porter
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.9 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 9slide 9 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
No modelo das cinco forças competitivas de Porter, a posição estratégica da empresa e suas estratégias são determinadas não apenas pela competição com os concorrentes diretos tradicionais, mas também por quatro forças do ambiente setorial: novos entrantes no mercado, produtos substitutos, clientes e fornecedores.
Modelo das forças competitivas de Porter
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.10 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 10slide 10 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Estratégia básica: alinhar a TI com os objetivos de negócios
75% das empresas falham no alinhamento da TI com seus objetivos de negócios, o que leva à baixa lucratividade.
Para alinhar a TI:
• Identifique a estratégia e as metas de seu negócio.
• Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos.
• Identifique métricas para avaliação do progresso.
• De que maneira ela vai ajudar a alcançar os objetivos de negócios.
• Avalie o desempenho real.
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.11 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 11slide 11 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Liderança em custos
Use os sistemas de informação para alcançar os mais baixos custos operacionais e os menores preços.
Ex.: Walmart
• O sistema de reposição de estoque envia pedidos aos fornecedores assim que os consumidores pagam suas compras na caixa registradora.
• Minimiza o estoque nas lojas e os custos operacionais.
• Sistema de resposta eficiente ao cliente.
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3.12 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 12slide 12 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Supermercados e grandes lojas de varejo como o Walmart usam os dados de vendas das caixas registradoras para determinar os itens vendidos e que precisam ser repostos. O sistema de reposição contínua do Walmart envia pedidos diretamente aos fornecedores. O sistema permite que o Walmart mantenha custos baixos enquanto ajusta seus produtos de modo a atender às demandas dos clientes.
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3.13 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 13slide 13 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Diferenciação de produto
Use os sistemas de informação para facilitar a criação de novos produtos e serviços, ou torne significativamente mais conveniente para o cliente usar seus atuais produtos e serviços.
Ex.: inovações contínuas do Google, iPhone da Apple.
Use os sistemas de informação para criar serviços e produtos que se ajustem a especificações precisas de clientes individuais.
• Dell
• Customização em massa no site da Lands’ End
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3.14 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 14slide 14 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Foco em nicho de mercado
Use os sistemas de informação para estabelecer um foco de mercado específico e atenda a esse estreito alvo melhor do que a concorrência.
• Analise preferências e hábitos de compra dos consumidores.
• Lance campanhas de propaganda e marketing dirigidas a mercados-alvo cada vez menores.
Ex.: Hotel Hilton e seu sistema OnQ.
• Analisa os dados coletados sobre os hóspedes para determinar suas preferências e o lucro que geram.
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
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Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Fortaleça a intimidade com o cliente ou fornecedor
Ligações estreitas com clientes e fornecedores aumenta os custos de mudança e a fidelidade.
Toyota: usa SI para facilitar o acesso direto dos fornecedores aos cronogramas de produção.
• Permite que os fornecedores decidam como e quando enviar os suprimentos às fábricas da montadora, viabilizando maior lead-time (tempo de ressuprimento) na produção de produtos.
Amazon: controla as preferências de compras dos usuários e recomenda títulos adquiridos por outros clientes.
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.16 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 16slide 16 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas
• Algumas empresas adotam diversas estratégias aos mesmo tempo.
A Dell enfatiza o baixo custo e a customização de produtos.
• O uso bem-sucedido de SI para obter vantagem competitiva requer a coordenação precisa da tecnologia, da empresa e das pessoas.
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.17 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 17slide 17 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Seção interativa: PessoasQuanto conhecem sobre você as empresas de cartão de
crédito?• Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
• Que estratégia competitiva as administradoras de cartões de crédito seguem? Como os sistemas de informação apoiam essa estratégia?
• Quais os benefícios empresariais da análise de dados de compras dos clientes e da construção de perfis comportamentais?
• As práticas das administradoras de cartões de crédito são éticas? Elas representam invasão de privacidade? Explique.
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.18 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 18slide 18 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Viabiliza novos produtos e serviços.
• Transforma os setores.
• Aumenta o poder de barganha de consumidores e fornecedores.
• Intensifica a rivalidade competitiva.
• Cria novas oportunidades para construção de marcas e maiores bases
de clientes.
O impacto da Internet na vantagem competitiva
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.19 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 19slide 19 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Concorrentes tradicionais: amplia o mercado, aumentando a concorrência, reduzindo as diferenças e pressionando a competição por preços.
• Novos entrantes: reduz as barreiras de entrada (por exemplo, necessidade de diminuição da força de vendas), oferece tecnologia para conduzir os processos de negócios.
• Produtos e serviços substitutos: facilita a criação de novos produtos e serviços.
• Poder de barganha do consumidor: o poder de barganha passa para as mãos do consumidor.
• Poder de barganha do fornecedor: a aquisição pela Internet aumenta o poder sobre os fornecedores, que podem se beneficiar da redução nas barreiras para entrar e eliminar intermediários.
O impacto da Internet na vantagem competitiva
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.20 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 20slide 20 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Destaca as atividades específicas da empresa nas quais as estratégias competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas de informação provavelmente causarão maior impacto.
• Atividades primárias.
• Atividades de suporte.
• Benchmarking.
• Melhores práticas.
Modelo de cadeia de valor empresarial
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3.21 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 21slide 21 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Aqui são apresentados vários exemplos de sistemas de informação para as atividades primárias e de suporte de uma empresa e de seus parceiros de valor que poderiam agregar margem de valor aos produtos e serviços da empresa.
Modelo de cadeia de valor
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3.22 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 22slide 22 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• A cadeia de valor de uma empresa está vinculada às cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
• Uma rede de valor é um conjunto de empresas independentes que utilizam a tecnologia de informação para coordenar suas cadeias de valor e fabricar um produto ou prestar um serviço coletivamente.
• Essas redes de valor são flexíveis e adaptáveis às mudanças no fornecimento e na demanda.
Ampliando a cadeia de valor: a rede de valor
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3.23 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 23slide 23 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
A rede de valor é um sistema de empresas em rede que pode sincronizar as cadeias de valor de empresas parceiras dentro de um setor para responder rapidamente às alterações no fornecimento e na demanda.
Rede de valor
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3.24 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 24slide 24 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Sinergias:
• Quando algumas unidades podem ser usadas como entradas
para outras.
• Quando duas organizações podem compartilhar mercados e
perícia técnica (por exemplo, fusões financeiras recentes).
• Diminuem custos e geram lucros.
• Viabilizadas pelos sistemas de informação que agrupam
unidades díspares de modo que possam funcionar como uma
única.
Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.25 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 25slide 25 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Competências essenciais:
• Atividades nas quais uma empresa é líder de classe mundial.
• Ex.: melhor projetista mundial de miniaturas, melhor serviço de entrega
de encomendas.
• Baseia-se no conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de
experiência e também em pesquisa.
• Qualquer sistema de informação que encoraje o compartilhamento de
conhecimento pelas unidades da empresa aumenta a competência.
• Ex.: a Procter & Gamble usa uma intranet para ajudar as pessoas com
problemas semelhantes a compartilharem ideias e expertise.
Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.26 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 26slide 26 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Estratégias baseadas em rede:• Economia de rede:
• Os custos marginais de inclusão de outro participante é quase
nulo, enquanto os ganhos marginais são muito maiores.• Ex.: maior número de participantes na Internet, maior valor para
todos os participantes.• Empresa virtual:
• Usa redes para conectar pessoas, recursos e se aliar a outras
empresas para criar e distribuir produtos sem as tradicionais
fronteiras organizacionais ou as localizações físicas.
Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.27 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 27slide 27 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Tecnologias disruptivas:
• Tecnologias com impacto disruptivo sobre setores e empresas, tornando produtos, serviços e modelos de negócios obsoletos:
• Computadores pessoais.
• World Wide Web.
• Serviços de música pela Internet.
• First movers versus fast followers:
• Os first movers das tecnologias disruptivas podem falhar na percepção do potencial das mesmas, permitindo que os second movers obtenham recompensas (fast followers).
Tecnologias disruptivas: driblando a onda
Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva
3.28 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 28slide 28 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Antes da Internet, somente conseguiam competir globalmente as grandes empresas, capazes de arcar com custos de fábricas, depósitos e centros de distribuição internacionais.
• A Internet reduziu drasticamente os custos de operação global.• Benefícios da globalização:
• Maximiza as economias e a redução de custos de recursos.• Maiores taxas de utilização, custos fixos de capital e custo mais
baixo por unidade produzida.• Chegada mais rápida do produto ao mercado.
A Internet e a globalização
Concorrência em escala global
3.29 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 29slide 29 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
O caminho de um laptop da HP até o mercado
A Hewlett-Packard e outras empresas de produtos eletrônicos alocam a distribuição e produção de seus produtos para uma série de países.
Concorrência em escala global
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Seção interativa: OrganizaçõesA TV irá sucumbir à Internet?
• Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
• Quais forças competitivas ameaçam a indústria da televisão? Que problemas essas forças criaram?
• Descreva o impacto das tecnologias disruptivas sobre as empresas discutidas nesse caso.
• Como as empresas de programação e distribuição de TV a cabo responderam à Internet?
• Quais questões pessoais, organizacionais e tecnológicas devem ser consideradas na solução dos problemas da indústria de TV a cabo?
• As operadoras de TV a cabo encontraram um modelo de negócios bem-sucedido para competir com a Internet? Explique.
Concorrência em escala global
3.31 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 31slide 31 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Estratégias de sistemas e negócios globais
• Exportação doméstica• Centraliza fortemente as atividades empresariais no país de origem.
• Multinacionais• Concentra a gerência e o controle financeiro fora de uma matriz e
descentraliza as operações de produção, vendas e marketing para unidades em outros países.
• Franqueadores• Têm uma ideia de produto, planejam, financiam e inicialmente produzem o
produto no país de origem, mas confiam as futuras produções, o marketing e os recursos humanos a pessoal estrangeiro.
• Transnacionais• Não possuem uma única matriz, mas muitas matrizes regionais e, talvez,
mundiais; otimizam os recursos necessários.
Concorrência em escala global
3.32 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 32slide 32 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Configuração de sistemas globais
• Sistemas centralizados:• O desenvolvimento e a operação ocorrem totalmente na matriz.
• Sistemas duplicados:• O desenvolvimento ocorre na matriz, mas as operações são
distribuídas pelas unidades autônomas em locais estrangeiros.• Sistemas descentralizados:
• Cada unidade estrangeira projeta suas próprias soluções e sistemas.
• Sistemas em rede:• O desenvolvimento e as operações ocorrem de modo integrado e
coordenado entre as unidades.
Concorrência em escala global
3.33 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 33slide 33 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Organizações empresariais globais e configurações de sistemas
Os Xs maiúsculos mostram os padrões dominantes, enquanto os minúsculos mostram os padrões emergentes. Exportadores domésticos, por exemplo, utilizam predominantemente sistemas centralizados, mas existe uma pressão contínua e algum desenvolvimento de sistemas descentralizados em subsidiárias locais.
Concorrência em escala global
3.34 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 34slide 34 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
O que é qualidade?
Competindo em qualidade e design
• Perspectiva do produtor: • Conformidade a determinadas especificações, ou ausência de
variação em relação a essas especificações. • Perspectiva do consumidor:
• Qualidade do produto físico (confiabilidade), qualidade do serviço, qualidade psicológica.
• Gestão da qualidade total (TQM): • Conquista do controle de qualidade é um fim em si mesmo.• Todas as pessoas e funções são responsáveis pela qualidade.
• Seis Sigma:• Medida de qualidade: 3,4 defeitos/milhão de oportunidades.
3.35 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 35slide 35 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Redução de tempo de ciclo e simplificação do processo de produção.
• Benchmarking.
• Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar produtos e serviços.
• Melhoria da qualidade e da precisão do projeto.
• Sistemas de projeto assistido por computador (CAD)
• Aumento da precisão da produção e estreitamento das tolerâncias de produção.
Como sistemas de informação melhoram a qualidade
Competindo em qualidade e design
3.36 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 36slide 36 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
Sistemas de projeto assistido por computador (CADs) aumentam a qualidade e a precisão do projeto de produtos ao executarem grande parte do trabalho de projeto e teste no computador.
Competindo em qualidade e design
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Concorrência em processos de negócios
• Empresas são coleções de processos de negócios — maneiras de trabalhar e fazer com que as tarefas sejam realizadas. Veja o Capítulo 1.
• Algumas vezes estão registrados em manuais, mas, em muitos casos, os processos de negócios são informais.
• Para utilizar sistemas de informação de modo eficiente, é preciso modificar os processos de negócios.
• Antes que os processos sejam modificados, é preciso mudar atitudes e comportamentos das pessoas, e até mesmo a própria empresa.
3.38 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 38slide 38 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
• Gestão de processos de negócios = melhoria contínua:• Identificar os processos a serem modificados.• Analisar os processos existentes.• Planejar o novo processo.• Implantar o novo processo.• Avaliar continuamente.
Concorrência em processos de negócios
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Concorrência em processos de negócios
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Concorrência em processos de negócios
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• Forma radical de promover mudanças rápidas.
• Não visa à melhoria contínua, mas à eliminação de antigos processos que serão substituídos por novos em um curto espaço de tempo.
• Pode gerar ganhos drásticos em produtividade, mas aumenta a resistência organizacional às mudanças.
Reengenharia dos processos de negócios
Concorrência em processos de negócios