Post on 07-Jun-2015
I- Conflitos Interpessoais
1. Como lidar com os conflitos interpessoais
O conflito quer queiramos quer não, fazem parte do
nosso dia-a-dia e, por isso mesmo, é importante que
aprendamos a lidar com eles. Segundo Blake e mouton
(1964), podemos classificar as estratégias para tratar um
conflito em três categorias distintas.
-Podemos evitá-los
Em geral, as pessoas têm tendência para evitar os
conflitos e tudo que seja potencialmente conflituoso na
esperança que essa situação desapareça. No entanto, esta
atitude, pode muitas vezes não ser a mais correta já que
implica certa submissão e pode conduzir a um sentimento
de frustração. Existem várias maneiras de evitar um
conflito. Assim vejamos:
Suprimi-lo, ou seja, abandonando as situações de
conflito (ex: deixando o seu emprego, deixando-se dormir,
fugindo de casa.).
Refugiar-se no trabalho como meio para fugir de uma
situação embaraçosa.
Acomodar-se, afirmando que está tudo bem.
Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.
Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros,
quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.
-Podemos desativá-lo:
As estratégias utilizam-se quando uma pessoa implicada
no conflito decide parar ou suspender o conflito para que
as coisas se acalmem. Essa estratégia não e mais que uma
forma de ganhar tempo. As pessoas tentam encontrar
alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando
os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais
informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa
outra perspectiva.
-Podemos enfrentá-lo
De acordo com o resultado obtido, as estratégias que
permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em
três categorias:
a) ESTRATÉGIA GANHAR PERDER
Este tipo de estratégia tem como fundamento uma
relação, em que uma das partes, sendo mais forte do que a
outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito.
Infelizmente, esta é uma das estratégias mais comuns. O
grupo, em situação de inferioridade, aceita s condições do
outro grupo porque este é mais forte e poderoso.
Torna-se claro que esta estratégia utiliza abusivamente a
autoridade. ”Eu sou o patrão” é uma argumentação muito
comum neste tio de abordagem. Contudo,a longo
prazo,esta técnica de resolução do conflito enfraquece a
autoridade.Progressivamente,e nas mais variadas
situações,a parte que detêm o poder deve conscientizar-se
de que deve explicar os seus pontos de vista e ajusta-los à
outra parte.
Essa estratégia demarca bem a existência de duas duas
partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma
investe as suas energias contra o outro: Recorre-se muito
aos ataques pessoais. E a técnica mais comum nas
situações de director-empregado, professor-aluno, pai-
filho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta,
porque a utilização da força implica que haja sempre
alguém que perca. Geram-se sentimentos de vingança e
ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa
do problema. As pessoas envolvidas no conflito não
comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis
para vencer.
b) ESTRATÉGIA PERDER-PERDER
Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes
envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá
a vitória á outra.
Por exemplo, se duas pessoas insistem ir, cada uma a
um restaurante diferente, pode opta-se por um terceiro,
não satisfazendo nenhuma delas.
Em geral o argumento é “Eu não ganho, mas o outro
também não.” Este tipo de comportamento deve ser
evitado pos implica que as partes envolventes estejam
mais empenhadas a impedir que a outra ganhe do que,
propriamente que se encontre uma solução para o conflito.
c) ESTRATÉGIA GANHAR-GANHAR
Esta estratégia utilizada na resolução do conflito
implica:
Que o conflito seja um problema que urge
resolver e não, propriamente, uma batalha a ganhar.
Que as partes envolvidas no conflito
confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para
resolver as suas diferenças.
A resolução do problema exige que as
pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e
comunguem da mesma necessidade de resolver o
problema.
Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a
sua opinião e sugerir alternativa e soluções para o
problema.
De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe
as habilidades para comunicar.
Deste modo, é possível encontrar a melhor solução
possível entre as apresentadas e permite criar um clima de
confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre
todos os implicados no conflito.
Torna-se então claro que esta estratégia é a mais eficaz,
senão mesmo a mais saudável socialmente, porque implica
o conceito de negociação e exige um grande investimento
de tempo e reflexão por parte de todo. A questão é tratada
em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício
de todos.
II- INTELIGENCIA INTERPESSOAL-(DANIEL
GOLEMAN)
A Inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em
quatro aptidões distintas:
Liderança, aptidão de manter relações e conservar amigos.
Resolver conflitos
Análise social
Denomina-se Inteligência interpessoal a capacidade de
compreender outras pessoas: O que as motiva como
trabalham como trabalhar cooperativamente com elas.
Pessoal de vendas, políticos, professores, clínicos,
líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são
indivíduos com altos graus de inteligência interpessoal.
E uma aptidão correlata, voltada para dentro.
III-POR QUE ELES SÃO BEM-SUCEDIDOS EM
TUDO QUE FAZEM?(Matthew Kelly)
Você já notou que as pessoas bem-sucedidas parecem
ter a capacidade de fazer bem todas as coisas?Isso não
acontece por acaso, mas graças aos alicerces sobre os
quais elas constroem suas vidas.
A base de suas vidas é um forte compromisso com o
desenvolvimento pessoal - com o empenho em se
tornarem as pessoas melhores que sabem que podem ser
em todas as áreas-, o que por sua vez transforma suas
famílias, seus relacionamentos, a comunidade, o país e o
mundo.
A pessoa verdadeiramente bem-sucedida tem caráter.
Parte desse caráter é um compromisso inabalável com a
excelência.Eles conhecem a arte da
disciplina.Simplesmente tem melhores hábitos do que as
demais.
As pessoas bem sucedidas têm disciplina. Pessoas
indisciplinadas tendem ao insucesso.
Há pessoas que acordam de manhã para passarem o dia
aos trambolhões. Há pessoas que acordam para serem bem
sucedidas.
O princípio dos sucesso-no mundo dos negócios, na
vida ou no esportismo sempre os mesmos. A aplicação
desses á vida de qualquer pessoa gera necessariamente
caráter e, daí sucesso, realização e felicidade.
Não seja uma pessoa do fazer, seja uma pessoa do ser.
Você é um ser humano, não um fazedor humano.
Lembre-se sempre:
O valor da vida está no processo, no esforço contínuo-o
que inclui avanços e retrocessos caminho dos crescimento-
o que inclui avanços e retrocessos - no caminho do
crescimento. Nada se adquire de uma vez, e quase nada se
adquire totalmente. Mas é a disciplina cotidiana, presente
nos pequenos e grandes atos, que nos faz avançar, não
desanimar, persistir.
IV-Gestão de Pessoas - IDALBERTO
CHIAVENATO
1. Talento humano
Gerir talento humano esta se tornando indispensável
para o sucesso das organizações.
Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos.
E qual a diferença entre pessoas e talentos?
Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem
sempre toda pessoa é um talento. Pata ter talento a pessoa
precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o
talento envolve três aspectos:
1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de
aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar
continuamente seu conhecimento.
2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações
ou criar e inovar.
3-Competência - É o saber fazer acontecer. A
competência permite alcançar e superar metas e
resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o
espírito empreendedor.
Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na
antiguidade.
Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as
organizações. E quem deve fazê-lo?
Esse é um desafio para toda organização e não só para a
área de RH.
V-SELEÇÃO DE PESSOAS - IDALBERTO
CHIAVENATO
1. Competências desejadas pelas organizações
O site da Fundação para o Premio Nacional de Qualidade
(www.fpqnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela
Fundação Dom Cabral sobre tendências do
desenvolvimento de empresas no Brasil. Na parte
relacionada com Gestão de pessoas e de competências, a
pesquisa mostra que os principiais atributos que as
organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:
Orientação para resultados
Capacidade de trabalhar em equipe
Liderança
Relacionamento Interpessoal
Pensamento sistêmico: visão do todo
Comunicabilidade
Negociação
Capacidade de atrair r reter colaboradores
Capacidade de inovar
Percepção de tendências
Multifuncional idade
Visão de processos
Conhecimento da realidade externa
Garra,ambição
Pôr a mão na massa
Habilidade de lidar com paradoxos
Domínio do inglês
Domínio do espanhol
Quais desses atributos tão procurados pelas empresas
você possui?Em que grau?Como você os utiliza no seu
trabalho?
2-As novas tendências quanto ao trabalho
OS VELHOS MEIOS ASPECTOS
OS NOVOS
Altas, com muitos níveis administrativos.
ESTRUTURAS Achatadas, com.
Poucos níveis
Administrativo
Centralizada na cúpula da administração
AUTORIDADE. Descentralizada
Amplo e diversificado. PPAPEL DO STAFF Pequeno
e concentrado
Simplificado e estreito DESEMPENHO DOS
CARGOS As pessoas pensam
e melhoram.
Importantes como unidades GRUPOS DE
TRABALHO Integrados e
equipes
-
DISCIPLINA
A palavra disciplina significava antigamente a
conformidade pura e simples das pessoas às regras e
normas que a organização estabelecia porque eram
adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Dentro desse antigo conceito havia necessidade de um
controle externo intenso e rígido para monitorar o
comportamento das pessoas. Esse controle externo
assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de
trabalho, proibições, comportamentos disciplinados etc.) e
quase nunca se preocupava com os fins (isto é, como
alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar
comportamentos como pontualidade, assiduidade,
obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de
lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e
objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da
qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente, e
outros aspectos de real valor para organização.
Modernamente, o termo disciplina refere-se à condição
em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com
as regras e procedimentos de um comportamento aceitável
pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou
autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido
pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de
monitoração externa. As pessoas ajustam seus
comportamentos às regras organizacionais, enquanto a
organização monitora as metas e o alcance de
objetivos.Os meios ficam por conta das pessoas ,enquanto
os resultados são cobrados pela organização. Sabendo o
que delas se espera,as pessoas se predispõem a alcançar os
padrões ou regras definidos pela organização desde que
esses pareçam razoáveis e adequados às suas
expectativas. Assim o desejável é que as organizações
negociam com seus funcionários os parâmetros de
compromissos adotarem.
Todavia, nem todas as pessoas aceitam a
responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as
normas do comportamento responsável. São essas pessoas
que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca,
frequentemente denominadas de punição. Trata-se de uma
necessidade de impor ação disciplinar externa para
estabelecer claramente os limites do comportamento
aceitável pela organização. Punição é apresentação de uma
conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção
de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de
continuar o comportamento. No caso pontualidade, os
gerentes podem punir funcionários que continuam
chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas
conseqüências indesejáveis (como advertência verbal) ou a
remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos
salariais por mérito). Contudo, as punições pedem ser
seguidas de feitos negativos de longo prazo, como altos
níveis de absenteísmo e rotatividade.
FATORES RELACIONADOS COM A
DISCIPLINA
1-Gravidade do problema. É a seriedade e severidade
do problema, como desonestidade, agressão física ou
verbal etc.
2-Duração do problema. É o tempo de permanência da
ofensa ou violação
3-Freqüência e natureza do problema. O problema
pode ser um padrão novo ou continuidade de alguma
infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada
requer uma ação disciplinar mais severa do que uma
infração isolada e descontinua.
4-Fatores condicionantes. São as condições ou
circunstâncias relacionadas ao problema.A morte de um
parente próximo pode ser um elemento de leniência. O
plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior
gravidade.
5-Grau de socialização. É o grau de conhecimento que
um infrator tem a respeito das regras e procedimentos da
organização e o grau de formalização das regras e
procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são
vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a
situação é diferente.
6-História das práticas disciplinares da organização.
Quais as infrações similares que a organização puniu no
passado e o tratamento eqüitativo a ser dado.
7-Apoio gerencial. Os gerentes devem apoiar
totalmente a ação disciplinar e aplicar nas administrações
de seus subordinados.
CONCLUSÃO
De posse do resultado da pesquisa de campo, podemos
avaliar os resultados face aos objetivos planejados e
desejados. Identificando e registrando situações favoráveis
ou não. Ficando evidenciado as seguintes alusões: 86%
dos entrevistados confirmaram que certos conhecimentos
de técnicas de administração para Diretores e
Coordenadores são fatores fundamentais para seleção
desses cargos. 79% afirmaram que ter acesso às técnicas
de conflitos ajudaria bastante nas soluções destes. Mais de
50% consideram que as reuniões servem para discutir os
problemas e fazer cobrança de trabalho e mesmo assim as
classificam como produtivas. Cerca de 40% dos
entrevistados apontaram como fraco desempenho por parte
de seus Diretores e Coordenadores nas soluções de
conflitos e também um baixo nível de relacionamento
interpessoal entre as equipes. As competências de fazer
exigência nos trabalhos representam em torno de 40 % dos
entrevistados e ainda assim consideram que não fazem
bem o seu uso de poder .57% classificaram que a preguiça
e desobediência são mais freqüentes conflitos no ambiente
de trabalho. Cerca de 60 % dos entrevistados já ouviram
falar sobre Técnicas de Conflitos entre equipes e
consideram que sua chefia atual poderia ser mais eficiente
se tivesse certos domínios sobre tais noções de conflitos
interpessoais. 93% consideram fundamentais os cursos de
técnicas de conflitos interpessoais para os Diretores e seus
Coordenadores. 43 % consideram lentas as atitudes de
seus chefes nas soluções desses conflitos interpessoais
entre as equipes de trabalho.
Tendo como dado importante nessa pesquisa de campo foi
a clara identificação e consciência da importância do
conhecimento básico de administração e principalmente
no que diz respeito a certas técnicas de conflitos para seus
Diretores e seus Coordenadores concluindo entre os
entrevistados os 71% que classificam inapto e não
confiantes para administrar qualquer setor administrativo
se não obter um mínimo de conhecimento sobre tais
técnicas administrativas.