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Maria Elizabeth Horn Pepulim
DIRETRIZES PARA O GERENCIAMENTO DAS BARREIRAS CULTURAIS À EFETIVAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Tese submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPG-EGC) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) para a obtenção do Título de Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
Orientador: Francisco Antonio Pereira Fialho
Coorientador: Gregório Varvákis
Florianópolis 2017
Maria Elizabeth Horn Pepulim
DIRETRIZES PARA O GERENCIAMENTO DAS BARREIRAS CULTURAIS À EFETIVAÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Essa Tese foi julgada adequada para obtenção do título de Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento e
aprovada pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina
(PPEGC/ UFSC).
Florianópolis, 28 de março de 2017.
--------------------------------------------------------------------------- Professor Roberto Carlos dos S. Pacheco, Dr.
Coordenador do PPEGC Universidade Federal de Santa Catarina
Banca Examinadora:
--------------------------------------------------------------------------- Professor Francisco Antonio Pereira Fialho, Dr.
Orientador PPGC- Universidade Federal de Santa Catarina
--------------------------------------------------------------------------- Professor Marcio Vieira de Souza, Dr.
PPEGC- Universidade Federal de Santa Catarina
--------------------------------------------------------------------------- Professor Richard Perassi Luiz de Sousa, Dr.
PPEGC- Universidade Federal de Santa Catarina
---------------------------------------------------------------------------
Professor Pedro Antônio de Melo, Dr. PPGAU-Universidade Federal de Santa Catarina
--------------------------------------------------------------------------- Professor José Baltazar Salgueirinho Osorio de
Andrade Guerra, Dr. Universidade do Sul de Santa Catarina
Unisul Business School
--------------------------------------------------------------------------- Professor Aureo dos Santos, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Ao meu marido, às minhas filhas, à minha neta, à minha mãe, ao meu pai, ao meu irmão, à minha irmã,
aos meus sobrinhos, ao meu genro e à minha
cunhada.
Agradecimentos
Agradeço ao meu pai e à minha mãe pela oportunidade de poder desfrutar da vida, pelo amor que recebi e recebo. Ao meu irmão pelo
belo exemplo, às minhas filhas que tornam a minha vida tão mais
estimulante e divertida e, especialmente, agradeço ao meu marido, Claudio, pelo amor, carinho, cuidado e diversão que me proporciona
há tantos anos e, pelo apoio dele, que sempre me permitiu fazer
muitas coisas legais. Agradeço ao meu querido amigo e orientador
Francisco Antonio Pereira Fialho, pelos ensinamentos, apoio, carinho e amizade que tanto me ajudaram, ao meu coorientador Gregório
Varvakis pela amizade, carinho e ensinamentos, ao professor
Tarcísio Vanzin, querido amigo que tanto me ajudou e apoiou, aos meus amigos, ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia e
Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina
pela oportunidade e pela qualidade do ensino que me permitiu
usufruir, à Universidade Federal de Santa Catarina que, buscando a excelência na prestação de serviços educacionais à população, me
propiciou entrar em um curso de Pós-Graduação com a qualidade
que eu almejava.
Ressaltando que:
[...]citar é ser injusto. Enumerar é esquecer.
Não quero esquecer ninguém de quem me não lembre. Confio ao silêncio a injustiça[...]
(PESSOA, Fernando. Revista Portuguesa, nº
23/24. Lisboa, 13/10/1923).
RESUMO
A proposta do presente estudo foi contribuir com o gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da gestão do conhecimento nas
organizações públicas. Partindo do pressuposto que definir diretrizes
de gerenciamento destinadas a essas barreiras, em conjunto com os seus usuários, pode ajudar a dirimi-las e, por conseguinte, auxiliar a
efetivação da gestão do conhecimento neste tipo de organização, a
ideia foi compor um conjunto de diretrizes de gerenciamento para
esse fim, dessa maneira. A premissa que induziu a essa temática foi que a diversidade cultural, oriunda da singularidade de cada um dos
atores das organizações, em convívio, pode originar barreiras
culturais a vários processos, entre eles à efetivação da gestão do conhecimento. Para verificar a relevância e a juventude dessa
proposição foram realizadas: uma revisão de literatura, pesquisas
bibliográficas e uma pesquisa de campo, usando o método
Observador Participante apoiado por entrevistas, reuniões informais, que abrangeram cento e oito servidores da organização pública eleita
para essa pesquisa, e por uma ferramenta informática que foi
constituída em conjunto com o corpo técnico da organização. No processo de definição das diretrizes do conjunto inicial, à efetivação
da GC, foram usadas algumas técnicas inclusivas, colaborativas e
centradas no usuário, conjunto de características identificadas como recurso para torná-las mais permeáveis à organização. Constatada
essa permeabilidade foram definidas as diretrizes do conjunto final,
da mesma maneira mas, desta vez, destinadas especificamente ao
gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da GC nas organizações públicas. Para validá-las foi utilizado o método Delphi
com a participação de sete especialistas. Entre os resultados obtidos,
no presente estudo, encontram-se: um conjunto com doze diretrizes destinadas ao gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da
GC nas organizações públicas, que representam uma inovação social
no contexto organizacional deste tipo de organização; a assertiva que problemas relacionados com a compreensão de proposições, com o
acolhimento delas, com a capacidade de entender e de se adaptar a
mudanças, problemas de comunicação, de relacionamento etc.,
provenientes da diversidade cultural dos integrantes de uma organização, que impedem ou possam vir a impedir, em alguma
instância, qualquer tipo de integração e de colaboração esperada
“em”, “por” e “de” uma equipe, são considerados e podem ser
nomeados como barreiras culturais; a constatação de que para transpor as barreiras supracitadas e para que os servidores públicos
trabalhem em grupo, independente das suas diferenças culturais, a
abordagem deve ser top-down no que tange ao princípio organizacional que determina um ambiente para que isso aconteça,
inclusiva no que diz respeito à equipe, humana no que diz respeito à
comunidade que compõe a organização e colaborativa no que diz
respeito ao trabalho a ser realizado.
Palavras-chave: Gestão de barreiras culturais; Gestão de barreiras
culturais à Gestão do Conhecimento; Gestão do conhecimento em
organizações públicas; Cultura de colaboração; Inovação social.
ABSTRACT
The purpose of this study was to contribute to the management of cultural barriers to the implementation of knowledge management in
public organizations. Based on the assumption that defining
management guidelines for these barriers, together with its users can help to solve them and, therefore, to help the implementation of
knowledge management in this type of organization, the idea was to
compose a set of Management guidelines for this purpose, in this
way. The premise that led to this theme was that cultural diversity, derived from the singularity of each of the actors of the
organizations,when together, can give rise to cultural barriers to the
various processes, among them the effectiveness of knowledge management. In order, to verify the relevance and the youth of this
proposition, a literature review, bibliographical researches and a
field research were carried out, using the Participant Observer
method supported by interviews, informal meetings, which included a hundred and eight servers of the public organization where this
research was carried out, and a computer tool that was set up in
conjunction with the members of the organization. In the process of defining the initial set guidelines, destined for GC implementation,
some both inclusive, collaborative and user-centered approaches
were used, characteristics identified as an important resource to make them more permeable to the organization. Once it was
established that this permeability really existed, the guidelines of the
final set were defined in the same way, but this time specifically
aimed at managing cultural barriers to the implementation of KM in public organizations. In order to validate the final set of guidelines
the Delphi method was used with the participation of seven
specialists. Among the results obtained in the present study are: a set of twelve guidelines for the management of cultural barriers to the
implementation of KM in public organizations, which represents a
social innovation in the organizational context of this type of organization; the assertion that problems related to the
understanding of propositions, the reception of them, with the ability
to understand and adapt to changes, problems of communication,
relationship, etc., arising from the cultural diversity of the members of an organization, which hinder or Impede, at some level, any kind
of integration and collaboration expected "in", "by" and "of" a team,
are considered and can be named as cultural barriers; the
substantiation that in order to overcome the barriers already mentioned above and for public servants to work in groups,
regardless of their cultural differences, the approach must be top-
down with regard to the organizational principle that determines an environment for that to happen, Inclusive as the team is concerned,
human as concerned to the community that makes up the
organization and collaborative in what is concerned to the work to
be performed.
Keywords: Management of cultural barriers; Management of
cultural barriers to Knowledge Management; Knowledge
management in public organizations; Collaboration Culture; Social
Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Barreiras culturais à Gestão do Conhecimento..............................................
668
Figura 2 Ferramentas tecnológicas de GC centradas
no indivíduo................................................. 9
99
Figura 3
Fases do processo Design
Thinking......................................................
1
1
133
Figura 4
O que é a UX? Diagrama
simplificado.................................................
1
1
135
Figura 5 Pesquisa-Fase 1: organização e pesquisa exploratória..................................................
1141
Figura 6
Pesquisa-Fase 2: coleta de
dados.............................................................
1
144
Figura 7 Pesquisa-Fase 3: Análise, descrição dos
resultados da Fase 2 e definição das
diretrizes do conjunto final..........................
1
1
145
Figura 8
Pesquisa-Fase 4: validação das diretrizes... 1
148
Figura 9
Resumo das fases da pesquisa.....................
1149
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Área do conhecimento original de alguns autores citados nesse estudo...........................
28-29
Quadro 2 Quantidade e ano de publicação dos títulos
recuperados na revisão de literatura...............
30-31 Quadro 3-
Temas abordados pelos títulos recuperados
na revisão de literatura...................................
31-32
Quadro 4- Definições de compartilhamento de
conhecimento.................................................
46 Quadro 5- Causas que influenciam o compartilhamento
de conhecimento............................................
47
Quadro 6- Barreiras à gestão do conhecimento.............. 54-56
Quadro 7- Barreiras à implantação da gestão do
conhecimento no setor público........................
56-57
Quadro 8- Principais obstáculos para o desenvolvimento
dos processos de Gestão do Conhecimento nas organizações públicas...............................
57-58
Quadro 9- Taxonomia para nomear tipos de barreiras à
GC...................................................................
58-59 Quadro 10- Dimensões Pessoas, Processos de GC,
Tecnologia, Liderança: Barreiras,
Facilitadores e Fatores Críticos de Sucesso – Geral................................................................
62-65
Quadro 11- Participantes da pesquisa................................ 126
Quadro 12- Gestores existentes e gestores entrevistados... 164 Quadro 13- Síntese dos resultados 1-Fase 2....................... 170-
171
Quadro 14- Síntese dos resultados 2-Fase 2....................... 172 Quadro 15- Síntese dos resultados 3-Fase 2....................... 173
Quadro 16- Respostas dos especialistas-Rodada 1/Delphi. 188
Quadro 17- Porcentual de adesão dos especialistas a cada questão.............................................................
190
Quadro 18- Respostas dos especialistas-Rodada 2/Delphi. 192
Quadro 19- Porcentual de adesão dos especialistas a
questão.............................................................
193
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. AI Inteligência Artificial.
ANAC Agência Nacional de Aviação Civil.
BSC Balanced Scorecard. CAE Engenharia Assistida por Computador.
CC Compartilhamento de Conhecimento.
CI Comunicação Interna.
CIC Centro Integrado de Cultura. CT-GCIE Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e
Informação Estratégica.
DCTA Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial.
FCC Fundação Catarinense de Cultura.
GC Gestão do Conhecimento.
GI Gestão da Informação. IHC Interação Humano Computador.
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
ITA- Instituto Tecnológico de Aeronáutica. MG Minas Gerais.
MIS Museu da Imagem e do Som.
KM3 PMI
Knowledge Management Maturity Model. Project Management Institute.
PPA Programa Plano Plurianual.
PPG Programa de Pós-Graduação.
PPG-EGC Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
SEGES Secretarias de Gestão.
SEPLAG Secretaria de Planejamento e Gestão. SLTI Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação.
SOL Secretaria de Estado de Turismo, Cultura e Esporte.
TAC Teatro Álvaro de Carvalho. UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina.
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina.
UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina
URL Uniform Resource Locator. UX User Experience.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1................................................................. 17 1.1 INTRODUÇÃO......................................................... 17
1.2 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA......... 17
1.3 PERGUNTA.............................................................. 22 1.4 O PRESSUPOSTO.................................................... 23
1.5 A INOVAÇÃO PROPOSTA.................................... 23
1.6 OBJETIVOS.............................................................. 25
1.7 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO.............................. 25 1.8 MOTIVAÇÃO........................................................... 26
1.9 ADERÊNCIA AO OBJETO DE PESQUISA DO
PROGRAMA..................................................................
27
1.9.1Sobre a interdisciplinaridade do presente
estudo.............................................................................
28
1.9.2 RELEVÂNCIA E INEDITISMO.......................... 29
CAPÍTULO 2................................................................ 37 2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................... 37
2.2 CULTURA............................................................... 38
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL.......................... 41 2.4 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÃO E
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES...............
45
2.5 BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO........................
48
2.5.1 Relação das barreiras à GC identificadas no
âmbito desse estudo.....................................................
54
2.5.1.1 Dimensões das barreiras à implantação da gestão do conhecimento no setor público..................
56
2.5.1.2 Taxonomia interdisciplinar criada para
nomear as barreiras identificadas no âmbito desse estudo...........................................................................
58
2.6 AÇÕES DESTINADAS À SUPERAÇÃO DE
BARREIRAS À GC......................................................
59 2.7 BARREIRAS CULTURAIS À GC......................... 65
2.8 O SERVIÇO PÚBLICO.......................................... 69
2.8.1 Organização/Empresa pública.......................... 74
2.8.2 O servidor público.............................................. 76 2.9 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO
CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO............
79
2.9.1 Ambientes de compartilhamento de informação
colaborativos...................................................................
83 2.9.2 A comunicação interna nas organizações............ 85
2.9.3 Construção colaborativa de conhecimento......... 87
2.10 GESTÃO DO CONHECIMENTO FERRAMENTAS E MÉTODOS.....................................
89
2.11 ABORDAGENS COLABORATIVAS
CENTRADAS NO USUÁRIO........................................
99
2.11.1 Design Thinking................................................... 102 2.11.2 User Experience................................................... 108
2.12 DIRETRIZES DESTINADAS À GESTÃO DO
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES................
115 2.13 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO............................. 116
CAPÍTULO 3................................................................. 123
3.1 PERCURSO METODOLÓGICO............................. 123
3.2 LOCAL E PARTICIPANTES DA PESQUISA........ 124 3.2.1 Local da pesquisa.................................................. 124
3.2.2 Participantes da pesquisa..................................... 126
3.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS.............................. 126
3.3.1 Perspectiva teórica adotada referente aos
métodos e ferramentas utilizados na presente
pesquisa..........................................................................
128 3.3.1.1 Revisão de literatura e pesquisa bibliográfica ... 129
3.3.1.2 Observação Participante...................................... 130
3.3.1.3 Ferramenta informática....................................... 130
3.3.1.4 Entrevistas abertas............................................... 131 3.3.1.5 Entrevistas semiestruturadas............................... 131
3.3.1.6 Design Thinking.................................................. 133
3.3.1.7 User Experience (UX) ....................................... 135 3.3.1.8 Método Delphi.................................................... 136
3.4 FASES DA PESQUISA............................................ 138
3.4.1 Resumo das quatro fases da pesquisa................ 149 3.5 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS
DADOS...........................................................................
150
3.6 A ÉTICA DA PESQUISA........................................ 152
CAPÍTULO 4................................................................. 155 4.1 RESULTADOS......................................................... 155
4.2 RESULTADOS EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS
ESPECÍFICOS.................................................................
155
4.3 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS DE CADA
FASE DA PESQUISA.....................................................
156 4.3.1 Pesquisa- Fase 1..................................................... 156
4.3.2 Pesquisa- Fase 2.................................................... 160
4.3.2.1 Síntese dos resultados da pesquisa................... 170 4.3.3 Pesquisa-Fase 3..................................................... 171
4.3.4 Pesquisa-Fase 4..................................................... 175
4.3.4.1 Resultado da RODADA 1-Método Delphi...... 175
4.3.4.2 Resultado da RODADA 2-Método Delphi...... 191 4.3.4.3 Resultado da aplicação do Método Delphi...... 193
4.4 ENTREGÁVEIS DERIVADOS DESSE ESTUDO. 195
CAPÍTULO 5................................................................. 197 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................... 197
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS.......................................................................
201
REFERÊNCIAS............................................................ 203 APÊNDICE 1- Capa, folha de rosto e sumário do
Manual para organização e uso da informação da FCC.
242
APÊNCIDE 2- Currículo resumido dos especialistas- Método Delphi................................................................
245
APÊNCICE 3- Questionário enviado para os
especialistas. Método Delphi-Rodada 1..........................
248 APÊNDICE 4- Questionário enviado para os
especialistas. Método Delphi-Rodada 2..........................
256
APÊNDICE 5-Perguntas- Adaptação das Diretrizes 262
17
CAPITULO 1
1.1 INTRODUÇÃO
Este documento foi estruturado em cinco capítulos.
O primeiro, e presente, objetiva contextualizar e justificar o
problema de pesquisa desse estudo, divulgar o pressuposto que o originou, expor a inovação proposta, os objetivos dele, a sua
delimitação bem como os lineamentos seguidos para a sua
realização.
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica do presente estudo, o terceiro, expõe o percurso metodológico utilizado
que inclui o local, o público participante, os métodos e as
ferramentas utilizadas para realizar as pesquisas que o alicerçaram e que proveram os resultados divulgados no capítulo seguinte, as
perspectivas teóricas adotadas sobre esses métodos e ferramentas, as
fases da pesquisa e a ética dela.
O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos e o quinto, as considerações sobre esses resultados bem como algumas
recomendações para futuros trabalhos.
Depois do quinto capítulo, estão listadas as referências bibliográficas utilizadas, nesse estudo e, na sequência, os apêndices e
as notas de fim.
1.2 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA
Em vista das transformações que vêm ocorrendo no universo
do trabalho (CARNEIRO; MENDONÇA, 2012; THOMAZ
JÚNIOR, 2011; ANTUNES, 2001; LARANJEIRA, 2000;
HARVEY, 1990), temas relacionados à sua compreensão, que inclui inúmeras problemáticas, entre elas a referente as barreiras culturais à
Gestão do Conhecimento (GC) derivadas da diversidade cultural dos
integrantes das organizações, têm sido foco de atenção e de estudos. Pires e Macedo (2006) relatam que na contemporaneidade os
integrantes das organizações se tornaram alvo de interesse porque
são eles que possibilitam as vantagens competitivas1.
1Na visão de Vasconcelos e Brito (2004), a vantagem competitiva pode ser
considerada o objetivo das ações de uma organização. Segundo Viana, Neto
18
Assim, se o objetivo de uma organização é aprimorar a
qualidade a fim de alcançar a eficiência, a eficácia e a efetividade na prestação dos serviços à coletividade, é imprescindível que ela
valorize e procure entender as particularidades do "material humano”
com o qual conta, uma vez que ele é o substrato da administração (LOBOS, 1991).
Em vista disso, os aspectos relacionados à identidade, ou seja,
à cultura desse “material humano”2, devem ser observados com
atenção e considerados. Em relação à cultura, Jetu, Riedl e Roithmayr (2010) destacam
que ainda existem lacunas significativas sobre como padrões
culturais influenciam o comportamento dos integrantes de uma equipe mas Stare (2011), através dos seus estudos, averiguou que a
cultura realmente influencia o comportamento das pessoas nas
organizações e consequentemente afeta o desempenho delas.
Rodrigues (2010) coloca que devido às diferenças culturais das pessoas, sempre haverá uma pluralidade de valores, crenças e
estilos de liderança, entre outras particularidades, convivendo nas
organizações. Quanto a essas diferenças, para Obikunle (2002) é fato que a
diversidade cultural3 nas organizações sempre resultou e continua
e Añez (2014) ela se encontra no cerne do campo da estratégia empresarial,
já o capital social é um dos recursos estratégicos que uma organização
dispõe para alcançá-la. Para Fensterseifer (2009), o capital social cria um
ambiente de confiança e reciprocidade que reduz os custos de transação e
facilita a tomada de ações coletivas. Consequentemente, pode contribuir para a eficiência das organizações bem como para melhorias associadas à
transferência de conhecimento e à difusão de inovações. 2Lobos (1991), Leite (2013), Coelho (2014), Meller Filho, Dias e
Danielides, (2016) ao usarem a expressão “material humano”, referem-se
aos recursos humanos de uma organização. Esse termo foi mantido no
presente texto devido a força que ele carrega e por ter sido a expressão
original usada por Lobos (1991). Ele tem sido empregado em artigos que
falam sobre valorizar as pessoas nas organizações, sobre a valorização do
capital humano e intelectual entre outros que incluem o tema GC,
especificamente. 3 No presente estudo, sempre que o termo composto “diversidade cultural’
for mencionado estará se referindo à originalidade e à pluralidade de identidades que caracterizam os grupos e as sociedades que compõem a
humanidade, de acordo com o conteúdo da Declaração Universal sobre a
19
resultando em vários problemas para os gestores, principalmente,
menos experientes. E foi, justamente e principalmente, a ciência desse fato que levou muitos gestores e pesquisadores a prestar mais
atenção a essa problemática.
Sobre a cultura de acordo com Rodrigues (2010) é sabido: a) Que ela determina, em grande parte, a maneira como as
pessoas e organizações operam no dia a dia.
b) Que vários problemas enfrentados pelas organizações
ocorrem, muitas vezes, devido aos conflitos causados pelas culturas distintas dos seus integrantes.
Ressaltando que embora a existência de barreiras4 culturais a
diversos processos, dentro das organizações, pareça ser uma realidade constatada há algum tempo, a problemática relativa a elas é
tema de discussão relativamente recente, assim como o interesse das
empresas na sua gestão que surgiu nos anos 1990 (FLEURY, 2000).
Uma transformação que ocorreu no universo do trabalho e que seguidamente é afetada por essas barreiras foi o estabelecimento da
informação e do conhecimento como insumos capitais para
construção e consolidação de vantagens competitivas nas organizações.
Sobre esse contexto e sob a ótica da GC, Leuch, Carvalho e
Kovaleski (2005) afirmam que para que o conhecimento apareça como diferencial no resultado de uma organização, a GC requer uma
cultura organizacional propícia à criação, à existência de espírito de
colaboração, à liberação e à fluidez de informações e de
conhecimento, sendo que para que isso ocorra é consenso que as barreiras culturais a ela precisam ser gerenciadas (CULBERTSON,
1996; BARROS; PRATES, 1996; KERZNER, 2001; OBIKUNLE,
2002; LEUCH; CARVALHO; KOVALESKI, 2005; ORTIZ, 2005; PIRES; MACÊDO, 2006; WOIDA; VALENTIM, 2008;
RODRIGUES, 2010).
Diversidade Cultural estruturada pela UNESCO e aprovada por 185
Estados-Membros em 2001. 4 Uma barreira pode ser considerada como todas as coisas pertencentes aos
problemas humanos, organizacionais e/ou tecnológicos que restrinja a gestão intraorganizacional ou interorganizacional do conhecimento
(WUNRAM; FOSTER; MOTTAGHIAN, 2000).
20
Em tempo, nesse sentido tem sido apontada na literatura a
necessidade premente das organizações, em geral, incluindo as do setor público, implementarem as práticas de GC à sua rotina,
independente das barreiras existentes (TÖDTLING; TRIPPL, 2005;
PETRUZZELLI; ALBINO; CARBONARA, 2007; SCHIUMA; LERRO, 2008; DOLOREUX et al, 2009).
Trosa (2001) também identificou essa necessidade, embora
com uma ressalva sobre as especificidades da cultura, ele afirma que
o rigor da gestão e a modernização da administração, que são intrinsecamente vinculadas à relação das organizações com a
informação e com o conhecimento, são absolutamente necessários ao
setor público. E Paula (2007), alguns anos depois, colocou que muitos aspectos da cultura de gerenciamento utilizados no setor
privado já foram incorporados pelo setor público, entre eles a ciência
da importância da informação e do conhecimento para as
organizações e consequentemente a ciência da importância da GC para potencializar o uso de ambos.
Contudo, no que diz respeito à sua incorporação nas
organizações públicas, de acordo com os resultados dos estudos de Batista et al (2005), sobre a implementação de práticas de GC em
vinte e oito órgãos da administração direta e em seis empresas
estatais do executivo federal brasileiro, isso ainda não ocorreu integralmente devido, principalmente, a questões relacionadas a
cultura organizacional e às particularidades culturais dos integrantes
das equipes dos institutos pesquisados.
Ao contrário, o que tem sido verificado, não somente nas organizações públicas, é a ausência de indícios concretos de que elas
estejam sequer privilegiando de alguma forma à GC (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002; GOMAN, 2002; BATISTA et al, 2005; LEOCÁDIO; SANTOS, 2008; LODHI; MIKULECKY, 2011).
Alguns autores demonstram a convicção de que os problemas
que atrapalham a incorporação da GC nas organizações sejam decorrentes do fato do compartilhamento de conhecimento poder ser
influenciado por diversas variáveis (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
SZULANSKI, 2000; DAVENPORT; PRUSAK, 2003, GRANT,
2011, COSTA, 2016), entre elas: a resistência dos integrantes do corpo técnico a mudanças; uma cultura organizacional que não
privilegia àà GC; a falta de conhecimento real do potencial da GC
21
para a organização; a diversidade cultural não gerenciada etc.
(DYER; NOBEOKA, 2000; IPE, 2003; HUYSMAN; WIT, 2004). Bukowitz e Williams (2002) concordam com essa crença5 e
enfatizam que são essas as barreiras que a GC precisa gerenciar.
Sobre as variáveis supracitadas, Terra (1999) enfatiza a importância do entendimento e da gestão dos elementos
socioculturais que os colaboradores, de todas as instâncias, trazem da
sua origem para as organizações.
Em relação a esses elementos, para Senge (1998) o investimento em modelos organizacionais de gestão mais
congruentes com a natureza humana pode surpreender positivamente
por tentar atender, entre outras, às necessidades de autorrespeito e autorrealização de toda a equipe (SENGE,1998).
A visão de Thomas (1996) é, de certa forma, congruente com a
de Senge (1989), uma vez que Thomas (1996) entende que gerenciar
a diversidade cultural de modo que as diferenças, advindas dela, não se materializem na forma de barreiras, requer uma abordagem
sistêmica e integradora. Segundo esse autor, somente através desse
tipo de abordagem é possível estabelecer um ambiente organizacional onde todos consigam desenvolver seu potencial,
harmonicamente, em comunhão com seus pares, com vistas a
alcançar os objetivos da organização a que “servem” (THOMAS, 1996).
Enfim, esse conjunto de informações aqui expostas,
evidenciam que a GC, bem como os fenômenos referentes ao
compartilhamento de conhecimento em contextos organizacionais públicos constituem, ainda, em foco de um vasto campo de estudo
que contém várias nuances a serem estudadas individual e
coletivamente. E que entre essas “nuances” se encontra a problemática relativa à gestão das barreiras culturais resultantes da
diversidade cultural das pessoas que integram as organizações, que
por sua vez implica na necessidade de pensar meios para gerenciá-las.
É consenso que a gestão das barreiras culturais à GC é uma
ação imprescindível para a implementação efetiva dela em qualquer
tipo de organização na contemporaneidade (SOUZA, 1983; ADLER; GHADAR,1989; CULBERTSON, 1996; BARROS; PRATES,1996;
5 Crença enquanto ação de crer em algo ou na possibilidade de algo.
22
DYER; NOBEOKA, 2000; Mc DERMOTT; O´DELL,2001;
KERZNER, 2001; BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; GOMAN, 2002; OBIKUNLE, 2002; HUSTED; MICHAILOVA, 2002;
ROBBINS, 2002; KUNSCH, 2003; IPE, 2003; LIMA, 2003;
HUYSMAN; WIT, 2004; OZAKI, 2004; LEUCH; CARVALHO; KOVALESKI, 2005; ORTIZ, 2005; PIRES; MACÊDO, 2006;
RAMALHO; TSUNODA, 2007; WOIDA; VALENTIM, 2008;
RODRIGUES, 2010; BARROS et al., 2010; LODHI;
MIKULECKY, 2011; STARE, 2011; BARROS, 2012; ORTIZ, 2014).6
Integrar conhecimento ao trabalho de maneira colaborativa
em organizações públicas, onde a maioria do seu corpo técnico tem estabilidade e a maioria dos cargos de liderança são “distribuídos”
“em confiança” por partidos políticos, é um desafio.
Estimular as pessoas a trabalhar em grupo, independente das
suas diferenças culturais, a interagirem, a se comprometerem umas com as outras e com a organização, assim como incutir nelas a ideia
de que aprender é o que interessa, sem agredir a individualidade
delas e preservando o seu direito a diferença, provavelmente requeira uma abordagem mais próxima, mais pessoal.
No que se refere a possibilidade de que a proposta de gerenciar
barreiras advindas da diversidade cultural das pessoas, de alguma maneira, possa interferir no direito de “ser” de cada indivíduo, isso
não acontecerá porque, de acordo com Hahn (2012), até mesmo a
compreensão dos direitos humanos na perspectiva universal da
diversidade cultural tem sido repensada há algum tempo a ponto de ter sido produzida uma nova cultura de amplitude de direitos e de
compreensões voltadas às diferenças.
1.3 A PERGUNTA
Como gerenciar as barreiras culturais que dificultam a
efetivação da GC nas organizações públicas estaduais de Santa
Catarina?
6 Os vinte e sete documentos referenciados aqui são citados isoladamente ao
longo deste documento.
23
1.4 O PRESSUPOSTO
Diretrizes destinadas à efetivação da GC nas organizações públicas, definidas e/ou elaboradas em conjunto com os seus
usuários7, levando em consideração a percepção deles em relação a
essas diretrizes8, podem contribuir com o gerenciamento das barreiras culturais que, de alguma maneira, dificultem ou venham a
dificultar o estabelecimento e a execução da GC nessas organizações.
Esse pressuposto emergiu da análise de estudos sobre
tendências em gestão de negócios que têm indicado, há algum tempo, que as práticas tradicionais de caráter centralizador e burocrático não
respondem mais às necessidades de melhor desempenho das
organizações (GARVIN, 1993; SENGE, 1998; DIBELLA; NEVIS, 1999; KLIKSBERG, 1999; PEREIRA, 2004; PAULA, 2005;
MILANI, 2008; GURZA; ISUNZA, 2011; COELHO, 2012), ao
contrário, têm dificultado o gerenciamento, por não conseguirem
mais acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanças ambientais. O que leva a deduzir que o momento
parece ser favorável à adoção de estratégias integradoras e
participativas (BOBBIO, 1992; ZAJAC; BRUHN, 1999; KLIKSBERG, 1999; MCLAGAN, 2000; MINTZBERG,2001;
LEAL FILHO, 2002).
1.5 A INOVAÇÃO PROPOSTA
Diretrizes são meios consagrados, para a veiculação de regras
básicas, que servem para sacramentar, esclarecer, definir critérios e
procedimentos e, por conseguinte, maximizar os prováveis e almejados benefícios advindos dessas regras.
Uma diretriz é compreendida como um enunciado amplo, que
comporta uma ou mais indicações que têm como propósito nortear a elaboração de estratégias e ações e/ou a configuração de uma
determinada política, em detrimento de outras (COUTO, 2001;
LUBAMBO; COÊLHO; MELLO, 2005; SCHEEFFER; JOHNSON, 2008; RODRIGUES et al, 2014).
7 Design Thinking. 8 User Experience (UX)
24
Habitualmente são definidas e/ou elaboradas por equipes de
especialistas, de técnicos ou indivíduos “independentes”, por grupos de trabalho ou de estudos, por grupos formados por representantes de
setores de organizações de natureza diversa e/ou pelos representantes
delas mesmas, entre outros tipos de grupos e/ou agrupamentos. Os integrantes de uma equipe destinada a definir diretrizes, à
revelia do tipo, natureza ou do destino delas, são escolhidos pelo (s)
gestor (es) por ocuparem cargos que incluam no seu escopo esse tipo
de competência, por conveniência ou por terem disponibilidade de tempo, entre outras razões.
A inovação proposta no presente estudo é defini-las e/ou
elaborá-las em conjunto com todos os servidores públicos, que trabalham na organização foco, dispostos a fazê-lo usando, para tal,
abordagens pautadas em práticas colaborativas, centradas no usuário,
que, por conseguinte, privilegiem a percepção deles, bem como o
entendimento e a vontade deles sobre e nesse tipo de processo. Em relação a essas abordagens no presente estudo a opção foi usar o
Design Thinking, que é essencialmente um conjunto de métodos e
processos destinados a tratar problemas, relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções e que,
enquanto abordagem, é considerado a capacidade para combinar
empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto. Resumindo,
incide em fazer “com” e não “para”. E a UX, uma metodologia que
envolve os sentimentos dos indivíduos em relação à utilização de um
determinado produto, sistema ou serviço. A UX destaca os aspectos afetivos, experienciais,
significativos e valiosos de interação e propriedade do produto,
sistema ou serviço, além de incluir as percepções dos indivíduos sobre aspectos práticos como utilidade, facilidade de
utilização/adesão e eficácia. É uma metodologia dinâmica que vai se
modificando ao longo do tempo como resposta ao meio. Assim, a inovação proposta é gerenciar as barreiras culturais à
efetivação da GC, nas organizações públicas, incitando todo o corpo
técnico da organização a trabalhar em colaboração começando pela
definição das diretrizes destinadas a essa efetivação. Ou seja, defini-las em conjunto com os servidores públicos de todos os níveis da
organização, para qual elas se destinam, visando torná-las mais
25
amigáveis e, portanto, mais permeáveis a todos os sujeitos da
organização e, dessa maneira, à organização.
1.6 OBJETIVOS
O objetivo geral desse estudo é constituir um conjunto de
diretrizes de gerenciamento às barreiras culturais à efetivação da GC
nas organizações públicas.
Para atingir esse objetivo foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar as barreiras à GC e aspectos associados à
superação delas nas organizações, usando para isso a literatura;
b) Identificar o que são barreiras culturais;
c) Constituir um conjunto inicial de diretrizes à efetivação da
GC, de maneira colaborativa com todo o corpo técnico da
organização;
d) Verificar a permeabilidade dessas diretrizes na organização;
e) Constituir, com base nos resultados obtidos, o conjunto final
de diretrizes, destinadas a gerenciar as barreiras culturais à efetivação da GC;
f) Validar o conjunto final de diretrizes junto a especialistas.
1.7 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Constituir um conjunto de diretrizes de gerenciamento destinadas especificamente às barreiras culturais à efetivação da GC
nas organizações públicas, em conjunto com os integrantes do corpo
técnico de uma organização pública, é o escopo dessa pesquisa.
Quanto ao tema: ✓ As barreiras socioeconômicas, biológicas,
tecnológicas e organizacionais não são o foco desse
estudo o que não impede que sejam analisadas, se identificada sua influência na geração e/ou
estabelecimento de barreiras culturais.
✓ Não são foco desse estudo outros tipos de
organizações que não sejam públicas. ✓ Não são foco desse estudo sujeitos que não atuem
como servidores públicos na organização estudada.
26
✓ Políticas de cultura não são foco nesse estudo.
✓ Sobre o nível de maturidade da GC nas organizações, o objetivo deste estudo, como um todo, não é
mensurar a maturidade da GC em organizações
públicas, embora para avaliar o contexto organizacional da organização escolhida para realizar
essa pesquisa em relação à GC, isso tenha se feito
necessário, mesmo que não em profundidade.
✓ Não é foco desse estudo avaliar práticas de GC.
1.8 MOTIVAÇÃO
O que motivou esse estudo, no que tange ao caráter da
organização, foi o entendimento que organizações públicas não são
empresas, que as decisões estratégicas provenientes delas são
baseadas em ideologias e valores, são únicas, variam de organização
para organização e contêm diferenças fundamentais:
a) nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que
adotam;
b) nas pressões políticas que recebem;
c) nas habilidades decisórias de seus dirigentes;
d) nos recursos de que dispõem,
e) na competência técnica e motivação de seus servidores
(PEREIRA; FONSECA, 1997).
Foi a problemática relativa à motivação dos seus servidores,
constante no item “e”, supracitado, que despertou o interesse por esse
tipo de organização.
Quanto às barreiras culturais, ao serem analisadas as barreiras
à efetivação da Gestão do Conhecimento em uma organização
pública, inicialmente através de observação empírica, foram
constatadas as naturezas diversas delas e observada a importância
daquelas de natureza cultural nos mais variados processos.
Por essa razão, aliada a uma revisão de literatura que indicou
uma carência de estudos específicos sobre esses tipos de barreiras, no
cenário proposto pelo presente estudo, foi realizada a escolha de
estudá-las no contexto da efetivação da GC, no âmbito das
organizações públicas.
27
Essas são as justificativas motivacionais para o
estabelecimento de parte do escopo deste estudo.
1.9 ADERÊNCIA AO OBJETO DE PESQUISA DO PROGRAMA
Esse estudo objetiva constituir um conjunto de diretrizes de
gerenciamento às barreiras culturais à efetivação da GC nas
organizações públicas. Ele é alinhado aos objetivos do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPG-EGC) por partir da
premissa que o conhecimento é o principal fator de produção da economia atual.
Em vista da aceitação dessa premissa como realidade, houve a
presunção que para o melhor uso/aproveitamento do conhecimento nas organizações públicas são necessárias ferramentas, neste caso,
destinadas a gerenciar as barreiras culturais à sua aquisição e
utilização.
Uma vez observado que essas barreiras costumam ser oriundas da dificuldade de compatibilizar determinadas facetas da diversidade
cultural dos atores, em prol de determinadas ações e, dado o caráter
multidisciplinar da cultura organizacional (FADUL; SILVA, 2009), tornou-se necessário, para desenvolver esse estudo, obter
informações de várias áreas do conhecimento, tornando-o assim
interdisciplinar. Ele está inserido na área de mídia primeiramente pelo fato da
GC ter seu cerne composto pelos processos da comunicação humana
e, em um segundo momento, em vista de grande parte dos processos
de GC ocorrerem através das tecnologias de informação e comunicação (TICs). Abarca a área de gestão do conhecimento, por
visar estabelecer um conjunto de diretrizes para gerenciar as
barreiras culturais à efetivação da GC e consequentemente também utiliza a engenharia do conhecimento, uma vez que ao propor
constituir as diretrizes supracitadas pode-se considerar que a ideia
seja projetar uma ferramenta para auxiliar na busca da eficácia da
aquisição de conhecimento nas organizações públicas.
28
1.9.1Sobre a interdisciplinaridade do presente estudo
Este estudo é caracterizado como interdisciplinar, entre outras razões, pelas diferentes áreas do conhecimento originais de alguns
dos autores estudados e, posteriormente citados no âmbito dele, que
pesquisam barreiras ao compartilhamento de informação e aquisição de conhecimento9. A razão de no Quadro 1 serem apresentados
somente alguns desses autores, foi a verificação de que algumas das
áreas são análogas não sendo necessário, portanto, referenciar todos.
Área do conhecimento original de alguns autores citados nesse estudo:
Alves, Alessandra: Comunicação Social (Alves; Barbosa, 2010);
Barbosa, Ricardo Rodrigues: Psicologia (Alves; Barbosa, 2010);
Berbert, Martha Silvia Martinez Silveira: Bibliotecologia (Berbert;
Oddone, 2007);
Brito, Ronnie Fagundes de: Sistemas de Informação (Brito; Pereira,
2004);
Cormican, Kathryn: Engenharia Mecânica e Biomédica (Cormican;
Dooley, 2007);
Costa, Mateus Uerlei Pereira: Ciência da Informação (Barbosa;
Sepulveda; Costa, 2009);
Cox, Taylor Jr: Antropologia-Administração (Cox, 1993);
Davenport, Thomas H.: Sociologia e Tecnologia da Informação
(Davenport,1998);
Desideri, Piero Eugenio Dos Santos: Direito (Machado; Desideri, 2002);
Di Chiara, Ivone Guerreiro: Biblioteconomia (Di Chiara; Alcará; Tomaél,
2010);
Dooley, Lawrence: Engenharia Industrial (Cormican; Dooley, 2007);
Geertz, Clifford: Antropologia (Geertz, 2008);
Ipe, Minu: Psicologia- Recursos Humanos (Ipe, 2003);
Krogh, Georg Von: Ciência e Tecnologia (Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001);
Li, Suhong: Engenharia e Gestão Industrial (Li; Lin,2006);
Lin, Binshan: Sistemas e Computação (Li; Lin,2006);
Luthra,Sunil: Engenharia Mecânica (Luthra et al., 2011);
Machado, Ana Cláudia Morrissy: Engenheira Civil (Machado; Desideri,
2002);
9A interdisciplinaridade não dilui as disciplinas, ao contrário, respeita sua
individualidade e as integra. Ela visa a construção de um conhecimento globalizante através do rompimento dos limites das disciplinas
(FAZENDA,1999).
29
Mcafee, Andrew. P: Tecnologia de Informação (Mcafee, 2006);
Nonaka, Ikujiro: Ciência Política (Nonaka; Takeuchi, 1997);
Obikunle, Abosede Francisca: Enfermagem (Obikunle, 2002);
Oddone, Nanci Elizabeth: Letras e Biblioteconomia (Berbert; Oddone,
2007);
Pereira, Alice Theresinha Cybis: Arquitetura (Brito; Pereira, 2004);
Renzi, Bergit: Saúde (Renzi,2008);
Santos, Ernani Marques Dos: Administração (Santos, 2008);
Senge, Peter: Engenheiria civil (Senge, 1998);
Sepúlveda, Maria Inês Moreira: Ciência da Informação (Barbosa;
Sepúlveda; Costa, 2009);
Takeuchi, Hirotaka: Administração (Nonaka; Takeuchi, 1997).
Quadro 1-Área do conhecimento original de alguns autores citados
nesse estudo.
Fonte: Elaborado pela autora.
1.9.2 Relevância e ineditismo do presente estudo
Estudos sobre gestão de barreiras culturais à GC, no setor
público, parecem ser contemporâneos especialmente no Brasil.
Para averiguar essa “premissa” foi realizada uma revisão de literatura no âmbito da base Springer Link, usando a ferramenta
online AuthorMapper.
Cinco meses depois, a título de atualização sobre a juventude e ineditismo da premissa supracitada, eleita como o tema/problemática
do presente estudo, foi realizada outra pesquisa, dessa vez no Google
Acadêmico.
Os resultados de ambas pesquisas são descritos abaixo, após a justificativa sobre o porquê da escolha da base Springer Link.
A escolha dessa base deveu-se ao fato dela ser multidisciplinar
e possuir, em fevereiro de 201610, mais de cinco milhões de itens11,
10 Mês e ano em que foi realizada a última revisão de literatura.
No início de todo o processo de elaboração dessa tese para definição do
tema, do escopo e dos objetivos foi realizada uma primeira revisão na
literatura, ela não está sendo descrita aqui: 1) por que o seu valor e
existência não podem ser mensurados, nem colocados em cheque uma vez
que ela deu início e/ou serviu como base à todo esse trabalho; 2) por ela ter
sido realizada há mais de três anos foi considerado que para fins de indicar a juventude do tema seria mais adequado fazer uma nova revisão na literatura
com vistas a obter e divulgar dados mais atuais.
30
sendo a maioria em texto completo, além de disponibilizar o acesso a
periódicos, livros e outros documentos publicados pela MetaPress12, ou seja, essa escolha foi pautada principalmente na diversidade do
conteúdo do material que ela abarca e disponibiliza, mas também no
seu tempo de existência e nas ferramentas de pesquisa que disponibiliza.
O AuthorMapper é uma delas. Ele é uma ferramenta online
livre, fruto de um projeto da Springer, destinada à mineração de
dados para a pesquisa científica que permite a descoberta de documentos baseados em locais, autores e áreas geográficas.
Essa ferramenta cobre a coleção contida na base supracitada e
oferece acesso há quase 150 anos de artigos, de mais de 1.900 periódicos, disponíveis no Springer Link. Sua cobertura abrange
tanto conteúdo atual como de arquivo.
Sobre a revisão de literatura, os termos compostos utilizados
para realizar a pesquisa destinada a fazê-la foram usados em dois idiomas: inglês e português.
No que tange à gestão de barreiras culturais à GC, no dia 08 de
fevereiro de 2016, utilizando o termo composto entre aspas “management of cultural barriers to knowledge management ” não
foi recuperado nenhum artigo no âmbito da base supracitada.
Ao realizar uma nova busca, desta vez, usando o termo composto entre aspas “cultural barriers to knowledge management”
foram encontrados setenta e um (71) artigos no âmbito dessa base.
Nº DE TÍTULOS ANO/ PUBLICAÇÃO
02 2002
01 2003
09 2004
03 2006
08 2007
03 2008
05 2009
06 2010
06 2011
04 2012
11 Fonte: Springer. 12A MetaPress é um sistema de gestão de pesquisa e conteúdo baseado na
web que hospeda uma variedade de material acadêmico.
31
05 2013
08 2014
08 2015
03 até fev. 2016
Quadro 2-Quantidade e ano de publicação dos títulos
recuperados.
Fonte: Elaborado pela autora.
Esses setenta e um títulos (71) recuperados, encontram-se distribuídos em sessenta e uma (61) publicações.
Cinquenta e três (53) são livros e os outros dezoito (18) são
artigos publicados em oito (08) journals.
Todas as publicações ocorreram entre 2002 e fevereiro de 2016.
Esses títulos envolveram cento e trinta e seis (136)
pesquisadores/autores vinculados a oitenta e uma instituições de ensino e/ou pesquisa ou ambos focos reunidos, distribuídas por
quatro regiões do mundo: Estados Unidos da América; Reino Unido;
Austrália e Bélgica.
Quanto aos temas abordados pelos títulos recuperados:
NºDE
TÍTULOS
TEMÁTICA TEMAS
26 Tecnologia Ciência da Computação; Negócios e
Sistemas de Informação; Aplicações de
Sistemas de Informação; Redes de
comunicação e computadores; Interfaces
de usuário- human computer interaction;
Data Mining e descoberta de
conhecimento; Appl computador. em
ciências sociais e comportamentais;
Gerenciamento de banco de dados; AI;
Gestão da computação e sistemas de
informação; Inovação / Gestão de tecnologia; Appl computador em
administração de processamento de dados;
Sistemas e segurança de dados; Análise
algoritmo e problema complexidade;
Computação- dispositivos abstratos;
Inteligência computacional; Computer-
32
Aided Engineering (CAE) e desenho;
Tecnologia de informação em negócios;
Pesquisa operacional / Teoria da Decisão;
Estruturas de dados, criptologia e Teoria
da Informação; Teoria da Computação;
Computadores e sociedade; Tecnologia
educacional; Armazenamento e
recuperação da informação; Ciência e
tecnologia de segurança; Desempenho do sistema e avaliação; Sistemas de
informação e serviço de comunicação. 24 Economia e
Administração
Economia / ciências de gestão; economia /
ciência da administração; Crescimento
econômico; Gestão e negócios; e-
commerce / e-business; Estratégia de
negócios / Liderança; Política econômica;
Negócios internacionais; Organização
industrial; Economia do desenvolvimento;
Economia, geral; Teoria Econômica;
Finanças públicas e economia; Mercados
emergentes / Globalização; Economia internacional; Empresas / gestão de
ciência, geral; Gestão de recursos
humanos; Liderança e administração;
Organização / planejamento;
Empreendedorismo; Gestão de operações;
Gestão de pessoal; Psicologia Econômica. 05 Saúde Administração de saúde; Informática em
saúde; Medicina e saúde pública; Pesquisa
sobre qualidade de vida; Promoção da
saúde e prevenção de doenças.
16 Ciências
Sociais
Educação; Biblioteconomia; Antropologia;
Sociologia; Filosofia; Humanidades /
Artes; Estudos culturais; Política
educacional; Educação profissional e vocacional; Estudos de comunicação;
Educação comparada; Ensino Superior;
Aprendizagem ao longo da vida / educação
de adultos; Política educacional; Ciência
política; Ética.
Quadro 3- Temas abordados pelos títulos recuperados.
Fonte: Elaborado pela autora.
33
Para complementar, foi realizada uma segunda pesquisa, ainda
utilizando essa mesma ferramenta, primeiramente usando o termo composto entre aspas “collaborative creation of knowledge in public
organizations”.
A partir desse termo, não foi localizado nenhum arquivo. Ao utilizar o termo composto entre aspas "collaborative
creation of knowledge", a ferramenta capturou um total de doze (12)
títulos que se encontravam no âmbito da base SpringerLink.
Nove (09) desses doze (12) títulos são livros e três (03) são artigos que foram publicados em journals.
Desses: um (01) foi publicado em janeiro de 2009; um (01) em
janeiro de 2011; um (01) em junho de 2011; um (01) em janeiro de 2012; dois (02) em janeiro de 2013; um (01) em dezembro de 2013;
dois (02) em janeiro de 2015; um (01) em agosto de 2015; dois (02)
em janeiro de 2016.
Esses doze (12) títulos capturados envolveram quarenta (40) pesquisadores /autores de vinte e seis (26) instituições espalhadas por
sete (07) países e uma (01) região: Canadá, Finlândia, França, Itália,
Estados Unidos da América, Espanha, Suíça e Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda do Norte.
As áreas de interesse dos doze (12) títulos recuperados são:
Ciências da computação; Computação e educação; Educação; Armazenamento e recuperação da informação; Interface de usuário e
interação humana na computação; Computação e Sociedade;
Gerenciamento de banco de dados; Ciência Economia /
Gerenciamento; Tecnologia Educacional; Aplicações de Sistemas de Informação; Inteligência Artificial (incluindo robótica); Negócios /
Gestão da ciência em geral; Appl. computador em processamento de
dados administrativos; Aplicações Informáticas; Engenharia assistida por computador (CAE) e design; Mineração de dados e descoberta de
conhecimento; Empreendedorismo; Meio ambiente; Saúde
ambiental; Administração de saúde. Nenhum dos artigos encontrados tratava especificamente do
tema construção de conhecimento colaborativo. Havia neles somente
rápidas menções, e não precisas, sobre esse termo composto. A
menção que mais se aproximava, tratava de armazenamento e recuperação da informação, com foco mais na GI do que na GC.
34
Em vista dessa ferramenta minerar documentos de até quase
cento e cinquenta anos, é possível para o usuário visualizar uma linha do tempo sobre o tema pesquisado.
Nesse caso, em relação a essa revisão, o documento mais
antigo registrado na base datava de janeiro de 2009, o que tornou perceptível e provável a juventude do tema.
Outro fato que corroborou com essa percepção se refere às
áreas do conhecimento dos autores envolvidos nesses títulos. A
maior parte dos textos são resultados de estudos na área da computação/informática/sistemas e seu entorno. Em alguns casos há
uma parceria, por exemplo: computação e sociedade/ tecnologia
educacional. As áreas da saúde, do meio ambiente, da ciência da
informação, da economia e da educação também constam nas
pesquisas sobre o assunto, construção colaborativa de conhecimento,
no que tange aos títulos recuperados nessa revisão de literatura, o que evidencia a característica interdisciplinar do tema. Mas o fato de
serem somente essas áreas envolvidas aponta também à pouca
popularidade dele em outras áreas do conhecimento. Sendo ou não um retrato fiel da realidade, no âmbito dessa pesquisa esse resultado
serviu para incitar estudos sobre os temas pesquisados.
No âmbito dessa base, nas buscas realizadas para o presente estudo até o dia 17 de fevereiro de 2016, utilizando os termos
compostos supracitados em ambos idiomas, inglês e português, não
foi recuperado nenhum título sobre o tema proposto nesse estudo
especificamente ou que pudesse ser considerado aproximado e que envolvesse o Brasil de alguma forma, o que fez com que essa revisão
de literatura, aliada à minha experiência profissional servisse como
subsídio para comprovar a relevância do presente estudo assim como sua juventude e, da forma como está sendo proposto, o seu
ineditismo.
No dia 23 de julho de 2016, visando novamente mais uma atualização sobre a juventude e ineditismo do tema, foi realizada
uma busca no Google Acadêmico usando o termo composto entre
aspas primeiramente em português "gestão de barreiras culturais à
Gestão do Conhecimento no setor público", sem especificar um período de tempo. Não foi recuperado, nessas condições, nenhum
documento.
35
A seguir, foi realizada uma nova pesquisa nas mesmas
condições usando o termo composto entre aspas "diretrizes para gestão das barreiras culturais no setor público". Mais uma vez,
nenhum documento foi recuperado.
Em relação à busca com um terceiro termo composto nas mesmas condições "diretrizes para gestão das barreiras culturais", o
resultado foi o mesmo. Nenhum documento foi recuperado no
âmbito do Google Acadêmico, na data mencionada. Foram efetuadas
mais três novas buscas, no Google Acadêmico, nas mesmas condições das anteriores, usando os mesmos três termos, mas dessa
vez em inglês, "management of cultural barriers to knowledge
management in the public sector"; "Guidelines for cultural barriers management in the public sector"; "Guidelines for management of
cultural barriers", e o resultado foi o mesmo. Absolutamente
nenhum documento foi recuperado em nenhuma das seis buscas.
Por outro lado, uma busca no Banco de Teses e Dissertações do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, realizada
em 2013, recuperou uma Tese da então doutoranda Rosana Rosa Silveira defendida em 2011, intitulada “Diretrizes para mitigar as
barreiras à implementação da gestão do conhecimento em
organizações”, o documento não tratava especificamente de barreiras culturais, nem tampouco se referia ao setor público, alguns dos
autores mencionados na fundamentação teórica eram os mesmos já
mencionados no presente estudo, mas foi útil.
Além das já citadas, foi realizada, também, uma busca na ISI Web of Science (WoS) que recuperou alguns documentos sobre
barreiras à GC, sendo que dois deles foram considerados pertinentes
ao presente estudo. Um trata especificamente do tema barreiras culturais, foi escrito por Long e Fahey (2000) o título é Diagnosing
cultural barriers to knowledge management, e o outro título, não
específico sobre o tema, mas correlato e interessante, escrito por Dyer e Hatch, (2006) é Relation-specific capabilities and barriers to
knowledge transfers: creating advantage through network
relationships.
Os resultados dessas buscas indicaram que o tema barreiras à GC é uma problemática conhecida e estudada, por conseguinte, já é
possível encontrar várias propostas e até diretrizes para sua
superação, contudo a juventude e a relevância do tema do presente
36
estudo está no fato dele tratar da possibilidade da superação de
barreiras, especificamente culturais, existentes no âmbito das organizações públicas à efetivação da GC, através da utilização de
práticas centradas no usuário, de caráter inclusivo e colaborativo no
processo de definir as diretrizes necessárias para essa efetivação.
38
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77
APÊNDICE 1
Aqui podem ser vistas as imagens da capa do Manual para organização e uso da informação da FCC, elaborado com o objetivo
de ser um 13entregável, decorrente do presente estudo, da página de
rosto e do sumário dele. Ele está disponível na web e pode ser acessado na forma de e-book através do link:
https://issuu.com/betitahornpepulim/docs/manual_para_gestao_da_in
formacao_-
__095691acd00c3f?utm_source=conversion_success&utm_campaig
n=Transactional&utm_medium=email
13 Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos etc. que são
“entregues” quando um projeto é finalizado.
80
APÊNDICE 2
Currículos dos especialistas14- Método Delphi.
Especialista 1-
Doutora em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa
Catarina, graduada em Matemática pela Universidade Federal de
Santa Catarina (1976). Técnica de nível superior da Codesc-
Companhia de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina. Suas principais pesquisas abrangem os temas: gestão pública,
sustentabilidade, gestão do conhecimento, gestão por indicadores e
gestão de cidades.
Especialista 2-
Mestre em Gestão do Conhecimento pela UFSC. Especialista em
Administração Pública e Marketing. Administradora de Empresa
Palestrante e facilitadora de workshops e treinamentos em inovação não tecnológica, modelos de negócios, desenvolvimento do cliente e
Design Thinking. Atua em programas baseados na abordagem prática
para capacitar organizações a inovar com ênfase nas pessoas.
Consultora organizacional com mais de 20 anos de experiência.
Especialista 3-
Doutora em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Mestre em Administração, especialista em Gestão Estratégica do Conhecimento
e Inteligência Empresarial e em Finanças Públicas, graduada em
Economia. Trabalha em empresa pública de Tecnologia da
Informação (TI), desde 1982. Tem experiência profissional nas áreas de planejamento, orçamento, qualidade, gestão empresarial, gestão
de pessoas e gestão do conhecimento. Sua experiência inclui atuação
como examinadora em prêmios de qualidade, tutora em cursos de especialização e extensão universitária, professora modalidade
14 Os currículos foram fornecidos pelos próprios especialistas.
81
presencial e a distância e palestrante do tema gestão do
conhecimento. Atualmente coordena a Rede de Pesquisa Acadêmica do Serpro (RAS). É colaboradora do Observatório Ipea de Gestão do
Conhecimento. As linhas de pesquisa com as quais está envolvida
são relacionadas à aprendizagem organizacional, gestão de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, proteção de
conhecimento e inovação.
Especialista 4-
Formada em Educação Artística-Artes Visuais pela Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou dezoito anos na iniciativa
privada e há dezoito anos é servidora pública de carreira. No serviço
público, coordena um sistema estadual reconhecido, no meio público e pela comunidade, há anos pela excelência dos trabalhos que presta
a comunidade foco dele.
Especialista 5-
Graduado em música pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Trabalha há vinte e oito anos no serviço público do
Estado em Santa Catarina. Foi professor, coordenou diversas
atividades de repercussão positiva para o Estado, além de programas de oficinas para capacitação e oficinas para qualificação. Elaborou e
coordenou projetos para o Estado. Atuou como membro executivo de
apoio à projetos de Lei do Governo de Estado de 2000 a 2004. É membro do Conselho Estadual de Cultura e tem cargo de gestor
público há dez anos.
Especialista 6-
Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina. Graduada em Economia pela
Universidade Federal de Santa Catarina (1991). Trabalhou como
analista de economia, Diretora do Escritório do Governo da Galicia/Espanha no Brasil, Diretora de Integração Internacional e
Consultora de Economia do Governo de Santa Catarina (Secretaria
do Desenvolvimento Econômico e Assuntos Internacionais). Participou de comissões e projeto de cooperação internacional. Tem
82
experiência como docente, na área de Economia, com ênfase em
Relações do Comércio; Política Comercial; Integração Econômica, atuando principalmente nos seguintes temas: integração econômica,
mercosul, economia regional; economia-mundo, comércio exterior e
união europeia.
Especialista 7-
Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC. Mestre em
Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC. Especialista em
Gestão da Tecnologia da Informação pela FAE. Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade da Região de Joinville.
Atualmente é CEO da Collabo Social Supply Chain, CCO da
Humantech Gestão do Conhecimento e professor da Universidade da
Região de Joinville.
83
APÊNDICE 3
Questionário enviado para os especialistas15.
Método Delphi-RODADA 1
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (PPEGC/ UFSC).
Acadêmica: Maria Elizabeth Horn Pepulim
Título da Tese: Diretrizes para o gerenciamento das barreiras
culturais à efetivação da gestão do conhecimento nas organizações públicas
Orientador: Francisco Antonio Pereira Fialho
Coorientador: Gregório Varvákis
Sobre o método Delphi:
A opção para validar esse conjunto de diretrizes foi o método
Delphi, que foi utilizado pela primeira vez por volta do ano 1952 em
um experimento para coletar a opinião de experts do ponto de vista do planejamento estratégico soviético (DALKEY; HELMER, 1962).
Embora sua área de aplicação inicial tenha sido a previsão
tecnológica, posteriormente o método foi estendido a outras áreas. No entendimento de Scarparo et al (2012), ele consiste
basicamente na organização de um grupo de peritos que são
consultados sobre uma série de questões, que serão respondidas de modo intuitivo. Os resultados da primeira fase são analisados e a
síntese dele é apresentada a cada um dos participantes que, após
tomarem conhecimento, respondem novamente, caracterizando,
assim, a ênfase interativa do método, também chamada de convergência de opiniões. Essas interações se sucedem até que um
consenso ou quase consenso seja obtido.
15 Foi enviada para os especialistas, no final do questionário, a relação das
referências bibliográficas utilizadas no documento que o contém. Ela não
foi colocada aqui, porque tanto o texto sobre o método Delphi como o que
se refere ao tema foco é composto por excertos da fundamentação teórica do presente estudo, portanto as referências já constam no item
REFERÊNCIAS.
84
De modo geral, o método Delphi se distingue pelo anonimato
e pela interação controlada dos participantes. O anonimato procura reduzir a influência de um participante sobre o outro, impedindo que
se comuniquem durante a realização do painel. A interação
controlada em diversas etapas permite que o participante tome conhecimento geral das respostas do grupo e altere suas respostas, se
assim o desejar, evitando que o painel se desvie dos pontos centrais
da consulta.
O número de consultas depende dos recursos, do tempo e da disponibilidade dos participantes. Não existe a exigência de um
número mínimo ou máximo de componentes do painel que pode ser
um grupo pequeno ou numeroso, dependendo do tipo de problema a ser investigado.
A aplicação dos questionários pode ser realizada por
plataformas eletrônicas.
A amplitude e a complexidade de cada projeto indicam a necessidade, ou não, de adaptações na sistemática do método Delphi
original.
Para a seleção dos participantes, é de extrema importância o nível relevante de qualificação profissional sobre a área temática a
ser estudada, para que se possa obter consenso de ideias
especializadas (SCARPARO et al, 2012).
Sobre o tema foco:
Em vista das transformações que vem ocorrendo no universo
do trabalho (CARNEIRO; MENDONÇA, 2012; ANTUNES, 2011;
THOMAZ JÚNIOR, 2011; LARANJEIRA, 2000; HARVEY, 1990), temas relacionados à sua compreensão, que inclui inúmeras
problemáticas, entre elas, a referente às barreiras culturais à Gestão
do Conhecimento (GC) derivadas da diversidade cultural dos integrantes das organizações, têm sido foco de atenção e de estudos.
Pires e Macedo (2006) relatam que na contemporaneidade os
integrantes das organizações se tornaram alvo de interesse porque são eles que possibilitam as vantagens competitivas.
Assim, se o objetivo de uma organização é aprimorar a
qualidade a fim de alcançar a eficiência e a eficácia na prestação dos
serviços à coletividade, é imprescindível que ela valorize e procure
85
entender as particularidades do "material humano” com o qual conta,
uma vez que ele é o substrato da administração (LOBOS, 1991). Em vista disso, os aspectos relacionados à identidade, ou seja,
à cultura desse “material humano”, devem ser observados com
atenção e considerados. Rodrigues (2010) coloca que devido às diferenças culturais
das pessoas, que compõe uma organização, sempre haverá uma
pluralidade de valores, crenças e estilos de liderança entre outras
particularidades. Quanto a essas diferenças, para Obikunle (2002) é fato que a
diversidade cultural das pessoas nas organizações sempre resultou e
continua resultando em diversos problemas para os gestores, principalmente, menos experientes. E foi, justamente e
principalmente, a ciência desse fato que levou muitos gestores e
pesquisadores a prestar mais atenção nessa problemática.
Ressaltando que embora a existência de barreiras culturais a diversos processos, dentro das organizações, pareça ser uma
realidade constatada há algum tempo, a problemática relativa a elas é
tema de discussão relativamente recente, assim como o interesse das empresas na sua gestão, que surgiu nos anos 1990 (FLEURY, 2000).
Uma transformação que ocorreu no universo do trabalho e que
seguidamente é afetada por essas barreiras foi o estabelecimento da informação e do conhecimento como insumos capitais para
construção e consolidação de vantagens competitivas nas
organizações.
Sobre esse contexto e sob a ótica da GC, Leuch, Carvalho e Kovaleski (2005) afirmam que para que o conhecimento apareça
como diferencial no resultado de uma organização, a GC requer uma
cultura organizacional propícia à criação, à existência de espírito de colaboração, à liberação e à fluidez de informações e de
conhecimento, sendo que para que isso ocorra é consenso que as
barreiras culturais a ela precisam ser gerenciadas (CULBERTSON, 1996; BARROS; PRATES, 1996; KERZNER, 2001; OBIKUNLE,
2002; LEUCH; CARVALHO; KOVALESKI, 2005; ORTIZ, 2005;
PIRES; MACÊDO, 2006; WOIDA; VALENTIN, 2008;
RODRIGUES, 2010). Em tempo, nesse sentido tem sido apontada na literatura a
necessidade premente das organizações, em geral, incluindo as do
setor público, implementarem as práticas de GC à sua rotina,
86
independente das barreiras existentes (TÖDTLING; TRIPPL, 2005;
PETRUZZELLI; ALBINO; CARBONARA, 2007; SCHIUMA; LERRO, 2008; DOLOREUX et al, 2009).
Contudo, no que diz respeito à sua incorporação nas
organizações públicas, de acordo com os resultados dos estudos de Batista et al (2005) sobre a implementação de práticas de GC em
vinte e oito órgãos da administração direta e em seis empresas
estatais do executivo federal brasileiro, isso ainda não ocorreu
integralmente devido, principalmente, a questões relacionadas à cultura organizacional e particularidades culturais dos integrantes das
equipes dos institutos pesquisados.
Ao contrário, o que tem sido verificado, não somente nas organizações públicas, é a ausência de indícios concretos de que elas
estejam sequer privilegiando de alguma forma a GC (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002; GOMAN, 2002; BATISTA et al, 2005;
LEOCÁDIO; SANTOS, 2008; LODHI; MIKULECKY, 2011). Alguns autores demonstram a convicção de que os problemas
que atrapalham a incorporação da GC nas organizações sejam
decorrentes do fato do compartilhamento de conhecimento poder ser influenciado por diversas variáveis (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
SZULANSKI, 2000; DAVENPORT; PRUSAK, 2003, GRANT,
2011, COSTA, 2016), entre elas: a resistência dos integrantes do corpo técnico a mudanças; uma cultura organizacional que não
privilegia a GC; a falta de conhecimento real do seu potencial para a
organização; a diversidade cultural não gerenciada etc. (DYER;
NOBEOKA, 2000; IPE, 2003; HUYSMAN; WIT, 2004). A partir da constatação dessa problemática surgiu a seguinte
pergunta:
Como gerenciar as barreiras culturais que dificultam a efetivação da GC nas organizações públicas estaduais de Santa Catarina?
Essa pergunta originou o seguinte pressuposto:
Diretrizes destinadas à efetivação da GC nas organizações públicas, elaboradas em comunhão com os seus usuários e levando
em consideração a experiência sensitiva percebida deles em relação a
essas diretrizes, pode contribuir com o gerenciamento das barreiras
culturais que de alguma maneira dificultem ou venham a dificultar o estabelecimento e a execução da GC nessas organizações.
Esse pressuposto emergiu da análise de estudos sobre
tendências em gestão de negócios que têm indicado, há algum tempo,
87
que as práticas tradicionais de caráter centralizador e burocrático não
respondem mais às necessidades de melhor desempenho das organizações (GARVIN, 1993; SENGE, 1998; DIBELLA; NEVIS,
1999; KLIKSBERG, 1999; PEREIRA, 2004; PAULA, 2005;
MILANI, 2008; GURZA; ISUNZA, 2011; COELHO, 2012), ao contrário, têm dificultado o gerenciamento, por não conseguirem
mais acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas
e das mudanças ambientais. O que leva a deduzir que o momento
parece ser favorável à adoção de estratégias integradoras e participativas (BOBBIO, 1992; ZAJAC; BRUHN, 1999;
KLIKSBERG, 1999; MCLAGAN, 2000; MINTZBERG,2001;
LEAL FILHO, 2002). Nesse contexto a lógica foi compor um conjunto de diretrizes
de gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da GC, em uma
organização pública, observando o próprio sentido da GC e a
natureza colaborativa do indivíduo, apostando que o caráter integrador na composição delas poderá torná-las mais amigáveis à
organização.
Quanto ao design do questionário:
O design do questionário é simples, o item “concordo”
dispensa explicações, mas caso o especialista queira expor o porquê
da sua concordância, existe um campo. O “concordo parcialmente” e/ou “não concordo” devem ter
uma explicação sucinta (no máximo cinco linhas) sobre o porquê da
opção.
Questionário- Rodada 1
Diretrizes propostas:
1.Institucionalizar a GC no âmbito da organização;
( ) Concordo. Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo.
Por que você não concorda?
88
2.Desenvolver iniciativas integradas com o corpo técnico de
diferentes setores para dar consistência às iniciativas à GC e promover a adequação cultural a GC no âmbito da organização;
( ) Concordo
Por que? (opcional) ( ) Concordo parcialmente.
Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
3.Instituir comitês de GC no âmbito da organização, com membros
permanentes e rotativos de todos os setores da organização e áreas de atuação, com as atribuições de propor e implementar estratégias,
coordenar ações, disseminar e consolidar práticas colaborativas de
construção de conhecimento;
( ) Concordo Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo
Por que você não concorda?
4.Criar a função de Gestor do Conhecimento no âmbito da
organização que somente poderá ser ocupada por um profissional
com qualificação específica de GC, visando a manutenção do cerne e
princípios da proposta de gerenciar barreiras culturais à efetivação da GC nas organizações públicas;
( ) Concordo
Por que? (opcional) ( ) Concordo parcialmente.
Por que?
( ) Não concordo Por que você não concorda?
5.Implementar programas de sensibilização e qualificação
permanente nos temas relacionados à GC para gestores e servidores em geral;
( ) Concordo
Por que? (opcional)
89
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo
Por que você não concorda?
6.Estabelecer e manter um alinhamento conceitual nos programas de
sensibilização e capacitação relacionados à GC no qual a GC seja
articulada aproveitando a experiência do servidor para transformar o
conhecimento tácito dele em conhecimento organizacional; ( ) Concordo
Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente. Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
7.Assegurar o alinhamento da política bem como das práticas de GC
com definições estratégicas na organização;
( ) Concordo Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo
Por que você não concorda?
8.Promover a cooperação entre os setores da organização bem como entre a organização, outras estatais, órgãos e entidades da
administração pública;
( ) Concordo Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo
Por que você não concorda?
9.Estimular o surgimento de comunidades de prática, fóruns etc. por
área temática para dinamizar a articulação entre os setores; ( ) Concordo
Por que? (opcional)
90
( ) Concordo parcialmente.
Por que? ( ) Não concordo
Por que você não concorda?
10.Manter um banco de conhecimento acessível a todos os servidores
da organização contendo, entre outros conteúdos, soluções,
propostas, metodologias, enfim, materiais diversos que possam
facilitar a todos o entendimento acerca da disseminação do conhecimento e sua gestão;
( ) Concordo
Por que? (opcional) ( ) Concordo parcialmente.
Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
11.Implementar um sistema de avaliação do impacto das práticas de
GC sobre processos, produtos e serviços da organização; ( ) Concordo
Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente. Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
12.Trabalhar a dimensão humana nas organizações públicas para que
a cooperação supere as barreiras culturais e essas possam ser
mitigadas através dos preceitos da gestão de pessoas. ( ) Concordo
Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente. Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
91
APÊNDICE 4
Questionário enviado para os especialistas Método Delphi- RODADA 2
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (PPEGC/
UFSC).
Acadêmica: Maria Elizabeth Horn Pepulim
Título da Tese: Diretrizes para o gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da gestão do conhecimento nas organizações
públicas
Orientador: Francisco Antonio Pereira Fialho
Coorientador: Gregório Varvákis
Sobre o método Delphi:
No entendimento de Scarparo et al (2012), o método Delphi
consiste basicamente na organização de um grupo de peritos que são consultados sobre uma série de questões, que serão respondidas de
modo intuitivo. Os resultados da primeira fase são analisados e a
síntese deles é apresentada a cada um dos participantes que, após tomarem conhecimento respondem novamente caracterizando, assim,
a ênfase interativa do método, também chamada de convergência de
opiniões. Essas interações se sucedem até que um consenso ou quase consenso seja obtido.
A AMPLITUDE E A COMPLEXIDADE DE CADA
PROJETO INDICAM A NECESSIDADE, OU NÃO, DE
ADAPTAÇÕES NA SISTEMÁTICA DO MÉTODO DELPHI
ORIGINAL.
Sobre o tema foco:
Em vista das transformações que vêm ocorrendo no universo do trabalho temas relacionados à sua compreensão, que inclui
inúmeras problemáticas, entre elas, a referente às barreiras
culturais à Gestão do Conhecimento (GC) derivadas da diversidade cultural dos integrantes das organizações, têm sido
foco de atenção e de estudos.
92
Rodrigues (2010) coloca que devido às diferenças culturais
das pessoas, que compõe uma organização, sempre haverá uma
pluralidade de valores, crenças e estilos de liderança entre outras
particularidades. Quanto a essas diferenças, para Obikunle (2002) é fato que a
diversidade cultural das pessoas nas organizações sempre
resultou e continua resultando em diversos problemas para os
gestores, principalmente, menos experientes.
Uma transformação que ocorreu no universo do trabalho, e que seguidamente é afetada por essas barreiras, foi o estabelecimento
da informação e do conhecimento como insumos capitais para
construção e consolidação de vantagens competitivas nas organizações.
Sobre esse contexto e sob a ótica da GC, Leuch, Carvalho e
Kovaleski (2005) afirmam que para que o conhecimento apareça
como diferencial no resultado de uma organização, a GC requer
uma cultura organizacional propícia à criação, à existência de
espírito de colaboração, à liberação e à fluidez de informações e
de conhecimento, sendo que para que isso ocorra é consenso que as
barreiras culturais a ela precisam ser gerenciadas (CULBERTSON, 1996; BARROS; PRATES, 1996; KERZNER,
2001; OBIKUNLE, 2002; LEUCH; CARVALHO; KOVALESKI, 2005; ORTIZ, 2005; PIRES; MACÊDO, 2006; WOIDA;
VALENTIN, 2008; RODRIGUES, 2010).
Em tempo, nesse sentido tem sido apontada na literatura a
necessidade premente das organizações, em geral, incluindo as do
setor público, implementarem as práticas de GC à sua rotina,
independente das barreiras existentes (TÖDTLING; TRIPPL,
2005; PETRUZZELLI; ALBINO; CARBONARA, 2007; SCHIUMA; LERRO, 2008; DOLOREUX et al, 2009).
Contudo, no que diz respeito à sua incorporação nas
organizações públicas, de acordo com os resultados dos estudos de Batista et al (2005), sobre a implementação de práticas de GC em
vinte e oito órgãos da administração direta e em seis empresas
estatais do executivo federal brasileiro, isso ainda não ocorreu
integralmente devido, principalmente, a questões relacionadas à
cultura organizacional e particularidades culturais dos
integrantes das equipes dos institutos pesquisados.
93
A partir da constatação dessa problemática surgiu a seguinte
pergunta:
Como gerenciar as barreiras culturais que dificultam a
efetivação da GC nas organizações públicas estaduais de Santa
Catarina? Essa pergunta originou o seguinte pressuposto:
Diretrizes destinadas à efetivação da GC nas organizações
públicas, elaboradas em comunhão com os seus usuários levando
em consideração a experiência sensitiva percebida deles em relação a essas diretrizes, podem contribuir com o
gerenciamento das barreiras culturais que, de alguma maneira,
dificultem ou venham a dificultar o estabelecimento e a execução da GC nessas organizações.
Esse pressuposto emergiu da análise de estudos sobre
tendências em gestão de negócios que têm indicado, há algum
tempo, que as práticas tradicionais de caráter centralizador e
burocrático não respondem mais às necessidades de melhor
desempenho das organizações (GARVIN, 1993; SENGE, 1998;
DIBELLA; NEVIS, 1999; KLIKSBERG, 1999; PEREIRA, 2004; PAULA, 2005; MILANI, 2008; GURZA; ISUNZA, 2011;
COELHO, 2012), ao contrário, têm dificultado o gerenciamento,
por não conseguirem mais acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanças ambientais. O que leva a deduzir
que o momento parece ser favorável à adoção de estratégias
integradoras e participativas (BOBBIO, 1992; ZAJAC; BRUHN,
1999; KLIKSBERG, 1999; MCLAGAN, 2000; MINTZBERG,2001; LEAL FILHO, 2002).
Nesse contexto, a lógica foi compor um conjunto de
diretrizes de gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da GC, em uma organização pública, observando o próprio sentido
da GC e a natureza colaborativa do indivíduo, APOSTANDO
QUE O CARÁTER INTEGRADOR NA COMPOSIÇÃO
DELAS, PODERÁ TORNÁ-LAS MAIS AMIGÁVEIS À
ORGANIZAÇÃO.
Quanto ao design do questionário:
O design do questionário é simples, o item “concordo” dispensa explicações, o “concordo parcialmente” e o “não concordo”
94
devem ter uma explicação sucinta (no máximo 4 linhas) sobre o
porquê da opção.
Questionário-Rodada 2
NOTA PARA OS ESPECIALISTAS:
A diretriz 4 foi na primeira rodada alvo de controvérsia.
A ideia é encontrar uma solução para o texto dela ou excluí-la.
Diretriz 4 original:
Criar a função de Gestor do Conhecimento, no âmbito da
organização, que somente poderá ser ocupada por um profissional
com qualificação específica de GC, visando a manutenção do cerne e
princípios da proposta de gerenciar barreiras culturais \Á efetivação
da GC nas organizações públicas;
Especialista 1- Não concorda.
Argumento: Não acredita que seria eficaz.
Especialista 2- Não concorda. Argumento: Porque acredita que não existe hoje pessoal capacitado
em todo o Brasil para esta função e exigir isso seria impedir que
áreas de GC possam surgir, muitas vezes, pela engenharia de
processos e TI.
Especialista 3- Não concorda.
Argumento: Em vista dos entraves para a criação de novas funções
na área pública. Além disso, ainda é forte a cultura de gestor público
em disciplinas tradicionais. Sugiro que seja estabelecido perfil
adequado para a composição do comitê e dos grupos de trabalho ou
projetos de GC. Significa que devem ser pessoas com formação em
GC, Ciência da Informação ou afins. Vale lembrar que GC é
interdisciplinar, multidisciplinar, então bastariam alguns com este
perfil para orquestrar o conhecimento na organização.
Especialista 4- Concorda.
Argumento: A efetivação da GC terá que percorrer o caminho árduo
que outros profissionais como bibliotecários, arquivistas e outros,
95
têm percorrido, uma vez que a cultura de serem pouco valorizadas
normas e procedimentos para tal, já se constitui em barreira
estabelecida e quase intransponível.
Especialista 5- Concorda.
Especialista 6- Concorda parcialmente.
Argumento: Acredita que é bom saber quem tem a responsabilidade
sobre uma determinada função, mas acha que esse papel não deve ser
desempenhado por obrigação. Coloca que funções podem ser
acumuladas se bem administradas.
Especialista 7-Concorda.
Argumento: Acredita que se o objetivo é a estruturação de um
projeto de GC estratégico, o comando deve ser realizado por um
profissional devidamente habilitado.
Percentual de concordância: 42,86%
Percentual de concordância parcial: 42,86%.
Percentual de não concordância: 14,28%.
✓ Nova proposta 1
Diretriz 4 com texto adaptado.
-Estabelecer a função, não o cargo, de Gestor do Conhecimento, no
âmbito da organização, que deverá ser ocupada por um profissional,
que independente da formação tenha a qualificação necessária,
visando a manutenção do cerne e dos princípios da proposta de
gerenciar barreiras culturais a efetivação da GC nas organizações
públicas;
( ) Concordo
Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente
Por que? ( ) Não concordo Por que você não concorda?
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Proposta 2
-Exclusão da diretriz.
( ) Concordo
Por que? (opcional)
( ) Concordo parcialmente
Por que?
( ) Não concordo
Por que você não concorda?
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APÊNDICE 5
Perguntas destinadas à adaptação das Diretrizes para o
gerenciamento das barreiras culturais à efetivação da GC nas
organizações públicas elaboradas pelo Professor Aureo dos Santos, Dr. da UNISUL, que participou da banca de avaliação da presente
Tese de Doutorado.
1- O que fazemos? Gestão ou simplesmente acumulação de conhecimento? Inovo ou sou um incansável resistente à
mudança? Resistência pela resistência?
2- Onde fazemos? Em espaços horizontais ou verticais de produção de conhecimento?
3- Com quem fazemos? Com pessoas livres ou alienadas? Qual
o seu “eu”? Qual a relação da alienação com a resistência, a
baixa produção, a baixa produtividade e a baixa inovação? 4- Por que fazemos? Por uma questão transacional apenas-
enquanto relação de troca ou também por uma questão
transformacional? (Influenciado por crenças e valores) 5- Como fazemos? Da mesma maneira quase sempre? De
maneira que eu não perca ou não saia da minha zona de
conforto? 6- Para quem fazemos? Para pessoas apenas ou para sujeitos
usuários com a capacidade de conhecer, reconhecer, analisar,
interpretar e validar?
7- Quando fazemos? Quando a rotina imposta pela burocracia nos é solicitada ou, também, quando o protagonismo nos é
estimulado. Ou quando a efemeridade do tempo de governo
(quatro anos) nos diz: pare ou continue!