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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO FONTE DE CAPACITAÇÃO E
APRIMORAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Autora: ALEXSANDRA VALESCA MORAES GOMES VAZ
Prof. Orientador: MARIO LUIZ TRINDADE ROCHA
Brasilia/DF
Agosto/2013
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO FONTE DE CAPACITAÇÃO E
APRIMORAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Autora: ALEXSANDRA VALESCA MORAES GOMES VAZ
Monografia apresentado ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial
para a obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos
Prof. Orientador: Mario Luiz Trindade Rocha
Brasilia/DF
Agosto/2013
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, à minha família e em especial ao meu marido amado pelas
palavras de força e incentivo para a conclusão de mais essa etapa.
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EPÍGRAFE
“ Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós
ignoramos alguma coisa. Por isso aprendemos sempre. “
(Paulo Freire)
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RESUMO
A monografia apresentada tem por objetivo analisar a efetividade no desenvolvimento dos
empregados, no que se refere à capacitação por meio dos instrumentos disponíveis na
Universidade CAIXA, objeto de estudo.
As modernas práticas de gestão e desenvolvimento profissional são fatores imperativos na
busca da vantagem competitiva, o que torna mais célere a busca de alternativas para a
capacitação do corpo funcional das grandes empresas.
O processo de aprendizagem, no estudo analisado, consiste na apropriação de novas
formas de atitudes, habilidades e competências ou de modificação de formas anteriores e
constitui-se no próprio movimento em direção a busca de conhecimento e seu aprimoramento.
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METODOLOGIA
A metodologia, quanto à natureza, classifica este estudo como aplicada, pois ela objetiva
gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos, que
envolve verdades e interesses locais.
Quanto à forma de abordagem, a pesquisa utilizada neste trabalho foi a qualitativa no
qual procurou-se descrever as informações pesquisadas e suas inter-relações, não usando recursos
e técnicas estatísticas.
No que diz respeito aos objetivos classifica-se como pesquisa exploratória, em que foi
apresentado um estudo do referencial teórico disponível sobre Universidades Corporativas e
análise do estudo de caso da Universidade CAIXA.
No que tange aos procedimentos técnicos, utilizou-se a pesquisa bibliográfica com
levantamento de dados em livros dos autores como Paulo Freire, Antonio Carvalho, Adalberto
Chiavenato, dentre outros; artigos científicos e sites disponíveis na internet, visando conhecer a
teoria e utilizá-la como ferramenta de intervenção na realidade da Empresa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..............................................................................................................................20
CAPÍTULO I
REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 - Evolução da Educação Profissional e Empresarial..............................................................23
1.2 - O processo de ensino e aprendizagem nas empresas – Aprendizagem Organizacional........26
1.3 - Gestão de Pessoas..................................................................................................................30
1.4 - Educação Corporativa...........................................................................................................31
1.5 - Treinamento e Desenvolvimento...........................................................................................32
1.6 - Universidade Corporativa......................................................................................................32
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO, UNIVERSIDADE CAIXA
2.1 - Instituição – Caixa Econômica Federal.................................................................................35
2.2 - Implantação da Universidade CAIXA..................................................................................36
2.3 - Missão da UC........................................................................................................................37
2.4 - Visão da UC...........................................................................................................................37
2.5 - Políticas e Premissas de Educação Corporativa da Caixa......................................................37
2.6 - Modelo Pedagógico da UC....................................................................................................39
CAPÍTULO III
PROJETOS DA UNIVERSIDADE CAIXA - AÇÕES EDUCACIONAIS
3.1 Projeto Didático Pedagógico ..................................................................................................54
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3.2 Benefícios que a UC trouxe para a Instituição........................................................................58
3.3 – Análise do Estudo de caso – UNIVERSIDADE CAIXA....................................................59
CONCLUSÃO................................................................................................................................62
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................65
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INTRODUÇÃO
Com a modernização e o desenvolvimento do mercado, as pessoas passaram a constituir
o principal patrimônio das organizações. Hoje, o capital humano representa para a Empresa, o
diferencial competitivo, portanto, entende-se que todas as pessoas envolvidas no contexto, desde
o mais simples operário, ao seu corpo executivo, serão de fundamental importância para ao
alcance dos seus objetivos. Neste sentido a área de Gestão de Pessoas desempenha papel
fundamental na adequação da pessoa à organização.
O processo acelerado de mudanças faz com que as Empresas estudem alternativas, para
que possam acompanhar esse desenvolvimento crescente e contínuo, estando sempre à frente.
Dentre as opções, o que tem obtido mais sucesso é o investimento em aprendizagem e
capacitação dos seus principais ativos; as pessoas.
As grandes organizações têm realizado investimentos bastante significativos em
programas de treinamento, visando habilitar seus capitais intelectuais para através deles atingir
suas metas.
Em virtude das mudanças econômicas, políticas, sócio-ambientais e tecnológicas
ocorridas nas últimas décadas do século XX, as organizações criaram/implantaram as
Universidades Corporativas como um dos instrumentos para viabilizar a Educação Corporativa,
formando profissionais detentores de múltiplas competências, focados na natureza do negócio,
orientando, facilitando e promovendo processos de educação continuada.
O papel primordial da Universidade Corporativa é garantir que o repasse de experiências
e a troca de conhecimento entre as pessoas possam fluir permanentemente como ação intencional
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e institucionalizada, objetivando a maximização de resultados empresariais. É um processo da
educação continuada no interior da Empresa.
A Universidade CAIXA (UC) surgiu na época em que as Empresas necessitavam
reestruturar-se para enfrentar o aprofundamento da crise econômica que se abatia sobre o país. O
tema recorrente no meio empresarial à época foi o da competitividade e, para fazer frente aos
desafios impostos, seria necessário que as organizações e seus trabalhadores incorporassem as
novas tecnologias, sob pena de sucumbir ante a concorrência extremamente acirrada. Nesse
contexto, a previsibilidade dos ambientes tornou-se extremamente complexa fazendo com que as
Empresas, para se manterem competitivas, modificassem seus parâmetros de gestão, focando
seus investimentos também no desenvolvimento do seu capital intelectual.
A globalização, o ritmo acelerado da evolução tecnológica, os novos modelos de
negócios e a concorrência acirrada, estão mudando a forma como as pessoas se relacionam com o
trabalho e a forma como se gerenciam os recursos humanos. A importância estratégica da gestão
do capital intelectual nas organizações será o diferencial, tanto para a sobrevivência da Empresa,
como para se obter uma vantagem competitiva sustentável. Assim sendo, algumas organizações
utilizam a aprendizagem organizacional como opção estratégica para fazer frente às incertezas do
mundo corporativo.
Como as competências essenciais tendem a aumentar, exige-se cada vez mais que as
pessoas estejam engajadas ao negócio de sua organização, não apenas para mantê-las competitiva
no mercado, mas também como uma realização pessoal e profissional, cuja meta é desenvolver
qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que
aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e melhores práticas buscando solucionar
problemas empresariais reais.
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A escolha do tema justifica-se pela atual importância das Universidades Corporativas na
necessidade de compartilhar experiências e conhecimentos e disseminar um novo modelo de
educação e aprendizagem corporativas, construindo a ponte entre o desenvolvimento das pessoas
e as estratégias de negócio da Empresa. Analisa-se, também, um estudo de caso da Universidade
CAIXA, verificando sua importância para a instituição, abordando suas políticas, premissas,
filosofia educacional, modelo pedagógico, ferramentas, cursos e escolas oferecidos aos usuários.
O capítulo I abordará a evolução da educação nos campos corporativos bem como
amudança organizacional, tendo como foco a gestão de pessoas e a educação corporativa,
alicerçada no desenvolvimento e treinamento constante dos seus membros. O capítulo II
especificará o estudo de caso da Universidade CAIXA desde sua implantação às políticas e
premissas e tudo aquilo que envolve as Comunidades Virtuais de Aprendizagem – CVA. A
abordagem do capítulo III projetará as ações educacionais executadas no ambiente da
Universidade CAIXA, bem como os benefícios para a Instituição e seus empregados.
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CAPÍTULO I - REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Evolução da Educação Profissional e Empresarial
A história da educação mostra que suas revoluções sempre foram impulsionadas por
mudanças no modo de produção da economia. Segundo Ponce (2001, p. 163), presencia, até o
momento, duas mudanças historicamente registradas “a primeira quando a sociedade se dividiu
em classes e a segunda quando a burguesia do século XVIII substitui o Feudalismo”. Ainda de
acordo com o mesmo autor (2001, p.113), no Renascimento “o útil e o prático passam agora a
constituir preocupações de primeiro plano” e o protestantismo já tinha clara a idéia de que a
prosperidade econômica está diretamente ligada à educação.
O modo de produção mercantil burguês repercutiu no individualismo e na técnica de
produção, implicando no surgimento das manufaturas, que demandaram novas formas de
qualificação da mão-de-obra. E quando o trabalho passou de artesanal individual para uma série
de atos coletivos, a qualificação da mão-de-obra não era mais possível de mestre para discípulo e
formar indivíduos aptos para a competição do mercado era ideal da burguesia.
Já no século XVI as políticas não acompanhavam as demandas de formação profissional
e por isso surgiram alternativas informais para preenchimento das lacunas provenientes da pouca
agilidade do sistema educacional em acompanhar as necessidades dos setores economicamente
produtivos de mão-de-obra qualificada.
O modo de produção agrário comercial na Brasil colônia, império e república com
economia de subsistência tinham como base a exportação de produtos raros para a Europa, a
produção de alimentos básicos à população de baixa renda e a importação de alimentos finos,
tecidos, roupas, calçados e armas.
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O trabalho artesanal era realizado pelos artesãos, que se restringiam a serralheiros,
ferreiros, serradores, caieiras, carpinteiros, pedreiros, calafetes, cavo queiros e oleiros. Esses
transmitiam os seus criados e escravos e assim surgiam as primeiras corporações de ofícios e os
primeiros núcleos de trabalhadores urbanos. Nessa época 80% da população do país era rural e
74% do seu total, em idade escolar, era analfabeta de acordo com recenseamento de 1906.
A preocupação com a alfabetização tornou-se evidente no início do século XX, quando
inicia a mudança do modelo agrário-comercial e exportador para o industrial, que emergiu a
partir de 1930 com a instalação da Usina de Volta Redonda. Mas, foi somente a partir da 2ª
Guerra Mundial que as Empresas brasileiras, por meio de organizações paralelas e de processos
individualizados de treinamento, iniciaram a educação empresarial.
Segundo Fontes (1975) a expansão da industrialização repercutiu em maior
profissionalização no interior da Empresa e na demanda acelerada de profissionais
especializados.
Empresas começaram a criar seus departamentos de treinamento, inteiramente voltados
para suas necessidades imediatas de empregados especializados e altamente qualificados.
Constituem um amplo sistema de educação técnica e profissional come estruturas, métodos e
conceitos próprios de ensino e que deram início à educação empresarial no Brasil.
Porém foi na década de 1960 que o Brasil, para ser inserido no sistema do capitalismo
internacional, passou a tratar a educação como capital humano.
Na década de 1970, com a lei 6.297 de incentivos fiscais ao treinamento empresarial, as
Empresas investiram maciçamente em centros de treinamento e quando os profissionais da área
de administração passaram a conhecer abordagens mais profundas sobre Gestão de Pessoas.
As Empresas na era da sociedade do conhecimento e da informação necessitam gerir o
conhecimento organizacional dos seus colaboradores para que seja possível a criação de novos
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conhecimentos que permitam o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços de maneira a manter
sua competitividade.
A educação deve ser fator de progresso social, político, cultural e econômico dos povos,
caminha para se diminuir a distância enorme que separa os países desenvolvidos dos
subdesenvolvidos ou mesmo em desenvolvimento.
Diante da complexidade desta nova tecnologia e o seu desenvolvimento incessante,
unido à rapidez com que circula a informação e os novos conhecimentos, é exigido que as
pessoas aprendam o que lêem, sejam criativas e questionadoras, trabalhem pela sua melhoria
social, cultural e profissional, em suma, que se tornem cidadãos capazes de saber escolher em
todas as situações de vida.
Assim ganham força às estratégias de Gestão de Pessoas por competências, de marketing
interno para mudanças na cultura organizacional, no incentivo ao aumento de escolaridade, na
valorização e no aperfeiçoamento profissional.
A Educação Corporativa foi utilizada pela primeira vez na General Eletric em 1955 e no
século XXI, considerando inúmeros aspectos da educação empresarial, incluindo os antigos e
conhecidos treinamentos. Além de estar em consonância às estratégias da Empresa, está aliada a
Gestão de Pessoas, sempre voltada para o negócio e objetivos empresariais.
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1.2 O processo de ensino e aprendizagem nas empresas – Aprendizagem Organizacional
No ambiente empresarial globalizado, altamente concorrido, as modernas práticas de
gestão e desenvolvimento profissional são fatores imperativos na busca da vantagem competitiva.
Conforme Carvalho (apud MARTINS, 2001, p.22), a aprendizagem no enfoque de processo deve
considerar que:
§ O homem crítico não se satisfaz com as aparências, demonstrando um profundo
anseio na análise de problemas vivenciais;
§ Na consciência crítica voltada para a mudança, o educador e o educando
reconhecem que a realidade onde vivem e atuam é extremante mutável;
§ O ser humano que se adapta às mudanças é aquele que procura, verificar e testar
suas descobertas, disposto a rever suas posições, desde que convencido da
necessidade de mudanças;
§ O ser humano aberto às mudanças não tem preconceitos, não somente na captação,
mas também na análise e na resposta de suas indagações, amanso o diálogo e
nutrindo-se dele.
O processo de aprendizagem consiste na apropriação de novas formas de atitudes,
habilidades e competências ou de modificação de formas anteriores e constitui-se no próprio
movimento em direção a um determinado objetivo. Nesse processo, segundo Carvalho (1999),
são geradas as novas formas de se perceber o ambiente e de lidar com ele com determinação,
perseverança e entusiasmo.
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Como resultado da aprendizagem gera-se no indivíduo mudança na sua atitude. Ele
passa não mais a assimilar informações e criar idéias, mas sim mudar seu comportamento, a fim
de por em prática o que aprendeu.
A Aprendizagem Organizacional destaca-se dentro das Empresas, pois gera
desenvolvimento da capacidade de modificação, adaptação e busca de alternativas para a solução
de problemas, porque a verdadeira aprendizagem ocorre quando o aprendiz domina o
aprendizado e o traduz em novas atitudes e habilidades, quando os conhecimentos possibilitam a
mudança de comportamento (CARVALHO, 1999).
Ressalta-se que na Aprendizagem Organizacional, os responsáveis pela mudança são as
pessoas que integram a Empresa. Para tanto, é indispensável oportunizar o desenvolvimento nos
funcionários do sentimento de pertencer a um time vencedor (CORDEIRO, 2001).
Desta forma, constata-se que o desenvolvimento de recursos humanos nas Empresas é
resultado de treinamento, desenvolvimento do pessoal e desenvolvimento organizacional.
Todavia, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal ocorrem em nível individual, enquanto
que o desenvolvimento organizacional acontece em nível mais abrangente, porque trata de toda a
Empresa (CHIAVENATO, 2002).
Todo conhecimento desenvolve sistemas e processos que visam a adquirir e partilhar
ativos intelectuais. E assim a geração de informações que sejam úteis e significativas e
promovam atitudes, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e do grupo. Podendo
assim, valorizar a base de conhecimento da organização em funções diferenciadas e localizações
diversas.
O aprendizado e treinamento tradicionalmente foram vistos como sinônimos, todavia,
não são. Treinamento consiste na forma como a instrução é transmitida e auxilia o aprendizado,
que é a maneira interna de processar a informação, transformando-a em conhecimento.
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São evidentes as mudanças no processo de aprendizagem dos profissionais, da
tradicional área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para os núcleos de trabalho aonde as
pessoas que mais se destacam serão os grandes alavancadores no desenvolvimento dos seres
humanos pelos quais são responsáveis no âmbito profissional.
Todavia, apesar da criação destes novos modelos educacionais é prudente que o homem
“face ao novo, não repele o velho por ser velho, nem aceite o novo por novo, mas os aceite na
medida em que são válidos”. Esta afirmação de Freire (1997) sugere ainda que o homem
permaneça aberto às mudanças.
Hoje as próprias Empresas procuram suprir as dificuldades que seus profissionais
sentem em relação à adaptação, às mudanças constantes, principalmente as transformações
tecnológicas.
Além disso, deve-se ter em mente que treinamento e desenvolvimento de pessoas são
processos diferentes. Enquanto os programas de treinamento são destinados a manter ou melhorar
o desempenho no trabalho atual, o desenvolvimento de pessoas procura desenvolver as
habilidades para futuras atividades de trabalho. No entanto, o mais importante é perceber que
treinamento e desenvolvimento (T&D) são processos fundamentais para a aprendizagem.
Tornou-se quase que comum à presença de profissionais com grande conhecimento
específico, com alto grau de conhecimento em relações as atividades desenvolvidas na Empresa,
porém com grandes dificuldades para usar um simples editor de texto no computador. Há
profissionais que se eximem de tomar decisões, assumir responsabilidades ou solucionar
problemas por conta própria, sem comunicação constante e incessante à sua chefia (MARTINS,
2001).
29
O investimento das organizações no aperfeiçoamento e desenvolvimento das pessoas
que nela trabalham reflete positivamente não só ao empregado e a Empresa, mas também ao país,
pois significa melhora do quadro educacional e da qualificação profissional da população.
A educação deve estar sempre se renovando mediante um processo de avaliação. As
necessidades e prioridades de uma época necessariamente não serão as mesmas de outras épocas
seguintes, por isso a educação precisa estar sempre acompanhando as necessidades e prioridades
da mesma.
O educando deve criar estratégias eficazes de aprendizado eletrônicos que seja mais
eficientes que a própria tecnologia. Deve concentrar-se em fatores vitais para o sucesso, que
incluem a criação de uma cultura de aprendizado. É interessante que seja criado vários métodos
de aprendizagem os quais devem utilizar os artifícios tecnológicos mais modernos, com intuito de
melhorar o processo de ensino.
No entanto, para que ocorra o processo efetivo de aprendizado com o uso de recursos
tecnologias de informação e comunicação como a internet, ou elearning, é necessário criar
estratégias que otimize a tecnologia dentro de uma cultura organizacional, que esteja pronta e
disposta a usá-la.
Analisando o conceito de aprendizagem acima citado, entende-se que aprender é o ato
pelo qual adquiri-se novas formas de agir e pensar, novos hábitos, comportamentos e respostas, o
advento da globalização tornou o trabalho cada vez mais interligado ao aprendizado e já não é
mais conveniente possuir apenas uma única pessoa aprendendo pela organização toda.
Atualmente, não cabe apenas a direção resolver os problema e aos demais membros somente
seguir as ordens elaboradas. As melhores organizações serão aquelas que descobrirão como
despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
30
1.3 Gestão de Pessoas
Atualmente se vive numa época em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de
reinventar a Empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade
econômica. Tende-se a entrar num período dinâmico em que o imperativo econômico de uma
força de trabalho mais competitiva e mais produtiva faz voltar aos valores humanistas, tais como
a confiança, a liberdade e o respeito pelo individuo.
Neste contexto, a Gestão de Pessoas assume-se como uma preocupação estratégica
prioritária. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento, por si só, não
produzirão efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de
pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses recursos.
O termo Gestão de Pessoas foi utilizado acerca de 74 anos, pelo cientista social
australiano e professor há Harvard School, Elton Mayo, ao introduzir o estudo sobre o
relacionamento de pessoas, que surge, como uma ferramenta para agregar valor à estratégia da
Empresa.
Gestão de Pessoas pode ser entendida como a capacidade de conduzir a equipe,
promovendo, de forma compartilhada, o envolvimento e comprometimento das pessoas com o
atingimento dos objetivos organizacionais, apoiando seu desenvolvimento, motivação e
valorização, com equilíbrio, dinamismo e eficácia. Trata-se, portanto, de gestão focada em
pessoas.
Os conceitos e operacionalização da conhecida administração por objetivos, deixaram de
lado um componente muito importante – pessoas. Mas, hoje, as pessoas passam a ser vistas como
fonte de vantagem competitiva.
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1.4 Educação Corporativa
Na sua incessante busca pela perpetuidade do negócio e aumento de competitividade no
mercado, muitas Empresas têm buscado novas formas para o aprendizado e desenvolvimento dos
seus trabalhadores e, muitas vezes, também de seus públicos interessados externos. Como uma
alternativa para incrementar a capacitação individual e, conseqüentemente, gerar níveis mais altos
de competência para toda a organização, surgiu o conceito de Educação Corporativa, que se
consolidou na década de 1990 nos Estados Unidos e que vem ganhando cada vez mais espaço no
Brasil.
A Educação Corporativa tem se tornado um forte instrumento para a administração das
organizações em dois sentidos amplos: ela reconhece o desenvolvimento da administração (e dos
administradores) como um processo complexo e que carece de cuidado e de uma customização
acurada e também atua como reforço para o conceito de autodesenvolvimento dos trabalhadores,
além de desenvolver as pessoas para atender a estratégia das e atuar como complemento no
processo educacional da população, tanto intra como extra-muros organizacionais, trazendo uma
contribuição à sociedade .
A finalidade básica de um Sistema de Educação Corporativa é o desenvolvimento e a
instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócios.
A Educação Corporativa visa ampliar os conhecimentos dos empregados e também de
seus clientes, fornecedores e da própria comunidade. Tem o objetivo de desenvolver talentos,
promover aprendizagem constante e direcionar os resultados do crescimento profissional para o
cumprimento das metas e estratégias da Empresa conforme cenário econômico mundial.
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1.5 Treinamento e Desenvolvimento
As organizações multinacionais e nacionais consideram o desenvolvimento de pessoal
fato decisivo para o seu futuro, motivado pelo qual fazem constar do seu plano estratégico à
intenção de investir em programas que lhes propiciem um bom clima organizacional e a garantia
de retorno financeiro.
Pode-se dizer que o treinamento é uma forma de educação voltada para o trabalho, uma
vez que seu objetivo central é preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é confiada.
Carvalho (2001) reforça a idéia de que o treinamento é um processo de aperfeiçoamento
permanente do treinando, não pode se limitar às atividades formais em salas de aula. A ênfase do
processo de formação profissional é transmitir conhecimentos e capacidades tanto em sala de aula
como no ambiente de trabalho.
1.6 Universidade Corporativa
Na economia globalizada, a busca da produtividade e da qualidade coloca as Empresas
num estado constante de turbulência, obrigando-as a rever planos, analisar constantemente a
concorrência, a investir em pesquisas, a fazer parcerias e fusões, enfim, a se reinventar
diariamente. Como o desenvolvimento científico e tecnológico proporcionou um acesso rápido a
novas máquinas e equipamentos, a capacidade de agregar valor ao negócio foi transferida para o
trabalhador. O conhecimento que o colaborador coloca à disposição da organização faz toda a
diferença. O capital intelectual é, portanto, um fator competitivo.
O modelo da universidade para treinamento tornou-se o caminho que as empresas
encontraram para atualizar as qualificações de sua força de trabalho para atender a novas
33
demandas. Universidades corporativas é a necessidade de desenvolver trabalhadores que
conheçam o retrato global da organização, tenham qualificações empresariais amplas, porém
profundas e estejam bastante afinados com a identidade e missão estratégica da Empresa.
As organizações, cada vez mais, exigem que seus funcionários, de todos os níveis,
ampliem suas qualificações para atender às novas necessidades do mercado. O grande desafio
está na capacidade das Empresas em avaliar continuamente as competências de seus funcionários,
frente a essas novas necessidades empresariais, para poder oferecer oportunidades de treinamento
e desenvolvimento, a tempo hábil.
O custo ainda é bastante expressivo para uma Empresa adotar o conceito pleno de
universidade corporativa, pois esta, pela sua própria razão de ser, está sempre procurando novas
idéias e soluções de aprendizagem, explorando as mais variadas formas de disseminar
conhecimentos.
A necessidade da aprendizagem permanente, ou seja, a continuidade da educação e
desenvolvimento profissional em todos os períodos da vida de um indivíduo é uma realidade e as
universidades, por si só, já não dão conta da nova demanda: o aluno que trabalha e precisa de
horários especiais, o aluno adulto, profissionais que exigem flexibilidade, conveniência e a opção
da educação à distância. Como as universidades não estão atendendo a esta demanda, as grandes
organizações estão assumindo esse papel, muito custoso, de educador. Por outro lado, este
posicionamento passa a ser fator de retenção de talentos na empresa, ou seja, os atuais
profissionais não mais estão preocupados com a segurança de emprego, mas sim com a sua
empregabilidade, estar apto para desempenhar outras funções em outras empresas, ou melhor, ter
um valor de mercado pelo que sabe e está preparado para exercer, pela sua contribuição ao
negócio.
34
Ao contrário dos programas de treinamento convencionais, a formação oferecida pelas
universidades corporativas pode ser definida como holística, ou seja, como algo muito mais
abrangente e que estimula não apenas o crescimento profissional, mas também o
desenvolvimento pessoal. Outra peculiaridade dessas instituições é que elas não se limitam aos
empregados de uma organização; tendem a estender sua influência também aos clientes,
fornecedores e todos os demais integrantes da cadeia de valor, e têm seus objetivos totalmente
vinculados às estratégias organizacionais.
35
CAPÍTULO II - ESTUDO DE CASO - UNIVERSIDADE CAIXA
Pretende-se ilustrar, com o caso Caixa, o processo de desenvolvimento de um modelo
conceptivo de Universidade Corporativa. Buscar-se-á, a todo o momento, associar as ações,
etapas, políticas, enfim, todo o desenrolar do programa de implantação da Universidade CAIXA,
à luz dos conceitos apresentados.
2.1 Instituição – Caixa Econômica Federal
A Caixa Econômica Federal foi fundada em 12 de agosto de 1969, é uma Empresa
pública vinculada ao Ministério da Fazenda, assemelhada aos bancos comerciais, podendo captar
depósitos à vista, realizar operações ativas e efetuar prestação de serviços. Uma característica
distintiva da instituição é que ela prioriza a concessão de empréstimos e financiamentos a
programas e projetos nas áreas de assistência social, saúde, educação, trabalho, transportes
urbanos e esporte. Pode operar com crédito direto ao consumidor, financiando bens de consumo
duráveis, emprestar sob garantia de penhor industrial e caução de títulos, bem como tem o
monopólio do empréstimo sob penhor de bens pessoais e sob consignação e tem o monopólio da
venda de bilhetes de loteria federal.
Segundo dados coletados no site da instituição a organização possui, hoje,
aproximadamente 90.000 empregados. Diante do crescente número de seu quadro funcional,
verificou-se a necessidade de investir e de adotar uma nova forma de pensamento e ações
gerenciais que vise à integração às competências individuais em capacidades organizacionais a
fim de alcançar o sucesso. Quando o assunto é investimento em capacitação pessoal e programas
de desenvolvimento profissional, a Caixa tem oferecido a seus funcionários o que existe de mais
36
avançado no mercado, pois somente dessa forma Empresa e empregados podem criar um
diferencial competitivo.
2.2 Implantação da Universidade CAIXA
A Universidade CAIXA (UC) é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento
integral das pessoas, iniciado em 1996, com o Programa Crescer com a Caixa, que propunha a
inclusão de novos elementos na cultura educacional, como a atuação dos gestores como líderes
educadores, a co-responsabilidade do aprendiz pelo seu desenvolvimento e o foco em resultados
sustentáveis.
A evolução do programa resultou na implantação da Universidade CAIXA em Janeiro
de 2001, com o propósito de identificar e prover os recursos necessários ao desenvolvimento do
corpo de empregados da Caixa, seus clientes, fornecedores, parceiros e comunidade, a fim de
cumprir suas estratégias empresariais como Empresa cidadã e socialmente responsável.
A Universidade CAIXA se faz presente em todos os recantos do país, nos quais o
desenvolvimento de conhecimentos, de habilidades ou de atitudes seja requerido para o
desempenho dos negócios da Empresa.
Tem-se o compromisso com um modelo de aprendizagem democrático, que valoriza o
espaço de interlocução entre os participantes do processo ensino-aprendizagem, o estímulo à
reflexão, à criatividade e ao compartilhamento de idéias, críticas e sugestões e, sobretudo, os
valores que contribuem para o crescimento do indivíduo em seu processo sócio-histórico-cultural.
Para a Universidade CAIXA o desenvolvimento das pessoas é um processo contínuo em
que todos os vínculos essenciais da Caixa – seus empregados, clientes, fornecedores, parceiros,
37
desenvolvem uma visão compartilhada sobre a Caixa, sua missão, seus valores e sua importância
junto à sociedade.
2.3 Missão da UC
A missão da UC é fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de
competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e
para a sociedade (UNIVERSIDADE, 2007).
2.4 Visão da UC
A visão da UC é ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de
aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros
(UNIVERSIDADE, 2007).
2.5 Políticas e Premissas de Educação Corporativa da Caixa
A Educação Corporativa na CAIXA está alicerçada em 15 premissas, que dão forma à
atuação da sua Universidade e fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam:
• a contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente
governamental estratégico na implementação das políticas públicas;
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• a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos
colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;
• a valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da
integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da
gestão de pessoas;
• o reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive
daquele em vias de aposentar-se, favorecendo a sua qualidade de vida;
• o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais
desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no processo de
reconstrução cultural e formação de opinião;
• o reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na
interação entre as pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se
consolida;
• o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos - Empresa e
empregado - em relação às ações de desenvolvimento;
• a valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na sua
profissionalização;
• a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços
sociais prestados aos cidadãos;
• a contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do
respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;
39
• o favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da
sustentação ao negócio da Empresa;
• a preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas
de atuação da CAIXA;
• o desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem
as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentáveis;
• o desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um
contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a
autonomia dos sujeitos;
• a busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de
lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes, para o alcance de metas organizacionais
sustentáveis e para a implantação de soluções inovadoras.
2.6 Modelo Pedagógico da UC
Ao se propor um modelo pedagógico para a Universidade CAIXA busca-se,
fundamentalmente, suprir lacunas verificadas no desenvolvimento e na implementação de suas
ações educacionais.
Embora a preocupação com a qualidade didática das ações desenvolvidas no âmbito da
UC tenha sido constante ao longo dos seus doze anos de vida, a ausência de uma linha
pedagógica que oriente em relação às concepções de aprendizagem a serem seguidas, aos
40
recursos didáticos e tecnológicos indicados e, sobretudo, à concepção de homem e de profissional
que se deseja desenvolver, tem dificultado o alcance do nível de qualidade requerido.
Esse foi o grande motivador da adoção de um modelo pedagógico, cuja concepção é
fruto do esforço e da vivência de profissionais da própria Universidade CAIXA e se alicerça nas
premissas e políticas de Educação Corporativa na Caixa.
O modelo pedagógico da Universidade CAIXA é centrado no aprendiz, na
aprendizagem significativa e no desenvolvimento de competências. É mediado pela ação
comunicativa e interativa entre os indivíduos, entendida como um processo de relações
recíprocas, fundamentais para a aprendizagem, apoiadas em uma estrutura tecnológica que
possibilita diferentes níveis de interação: aprendiz x conteúdo; aprendiz x aprendiz; aprendiz x
tutor/instrutor; aprendiz x contexto empresarial; aprendiz x comunidade virtual. Tudo
convergindo para a construção do conhecimento.
A adoção do presente modelo dá início a uma outra fase da Universidade, na qual se
busca consolidar os progressos já alcançados e galgar novos patamares em qualidade didático-
pedagógica e compromisso com um projeto pedagógico aderente às necessidades e às
expectativas do público a que atende.
2.6.1 Justificativa
Diante das mudanças no contexto político, econômico, social, ambiental e tecnológico,
nas três últimas décadas do século XX, as universidades corporativas surgem como principal
instrumento que viabiliza a educação corporativa, formando profissionais detentores de múltiplas
competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e provendo processos de
educação continuada.
41
Além disso, à universidade corporativa cumpre o papel primordial de garantir que o
repasse de experiências e a troca de conhecimentos entre as pessoas possam fluir
permanentemente como ação intencional e institucionalizada, objetivando a maximização de
resultados empresariais.
Nessa linha, estrutura-se a Universidade CAIXA, cuja concepção de aprendizagem
baseia-se na relevância da ação educativa para a construção de mentes críticas, criativas e,
sobretudo, capazes de estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática vigentes na
Empresa.
Dessa forma, foi construído o Modelo Pedagógico da UC que tem como função
estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Empresa, orientar todas as ações
idealizadas e desenvolvidas pela Universidade e definir o modelo de formação e capacitação
técnico-profissional dos empregados, em um processo coerente com o perfil de profissional
exigido pela organização.
O Modelo Pedagógico da Universidade CAIXA explicita a sua concepção de homem e
de desenvolvimento humano, a estrutura pedagógica e curricular, os agentes de aprendizagem
envolvidos e a concepção metodológica das soluções de aprendizagem.
Além do arcabouço teórico-conceitual, o Modelo prescreve as diretrizes para operação
do sistema de educação corporativa, em consonância com as premissas e políticas de educação
corporativa na Caixa, contemplando aspectos ligados à gestão do processo ensino-aprendizagem,
planejamento didático, atribuições e responsabilidades quanto à concepção e produção dos
programas educacionais, dentre outras.
42
2.6.2 Objetivos do Modelo Pedagógico
§ Explicitar as concepções de aprendizagem que fundamentam as ações de educação
na Empresa;
§ Especificar a estrutura do eixo educacional da Universidade CAIXA;
§ Orientar o desenvolvimento, a implementação, o acompanhamento e a avaliação
de produtos educacionais coerentes com as premissas e políticas educacionais da
Caixa e com as concepções de aprendizagem adotadas.
2.6.3 Concepção de desenvolvimento humano
Conforme consta no site http://universidade.caixa.gov.br/ucc “a Universidade CAIXA
adotou a concepção interacionista na maneira de compreender como e porque o indivíduo se
desenvolve e do que precisa para estar no mundo, bem como compreender a realidade que o cerca
e como ela funciona.
A concepção interacionista fundamenta a Teoria Histórico-Cultural de Desenvolvimento
Humano, que tem em Lev Vygotsky (1896-1934) um dos seus principais teóricos. Essa teoria
considera que o indivíduo tem uma participação ativa na construção do seu desenvolvimento,
porque ele vai formando e transformando o conhecimento de si e do mundo, por meio da
interação com as outras pessoas do seu meio social. Dessa forma, o desenvolvimento humano se
caracteriza em uma dimensão social, cultural e histórica.
Segundo essa teoria, o desenvolvimento é influenciado pela aprendizagem que ocorre
nas relações que partilhamos, nas experiências que vivenciamos e no contexto sócio-cultural do
qual fazemos parte. Para as organizações, e para as pessoas que nelas estão inseridas, as
43
experiências enriquecedoras são aquelas que ocorrem com intencionalidade, ou seja, de forma
consciente.
O desenvolvimento e a aprendizagem não vêm prontos e nem são adquiridos
passivamente pelos sujeitos. O desenvolvimento é um processo dinâmico de transformação de
significados partilhados socialmente, em um ambiente histórico, onde o sentido das coisas se
transforma constantemente. Nesse processo estão envolvidos o sujeito, o outro e suas
representações transformadoras do mundo.
Assim sendo, a adoção pela Universidade CAIXA de uma concepção de aprendizagem
fundamentada na teoria histórico-cultural de desenvolvimento humano justifica-se pelos
seguintes motivos:
§ Guarda coerência com o modelo de gestão de pessoas adotado pela CAIXA;
§ Favorece a criação de espaço adequado para o desenvolvimento de competências
por meio das interações sociais e da atuação reflexiva intencional;
§ Propicia aos indivíduos o desenvolvimento da consciência das próprias
potencialidades, de forma a articular e mobilizar conhecimentos, habilidades,
atitudes e/ou comportamentos, que se explicitam na atuação profissional;
2.6.4 Concepção de aprendizagem
Para conquistar e ampliar seu espaço dentro e fora da organização e contribuir para a
realização de resultados sustentáveis, o profissional precisa desenvolver e dominar competências.
Para isso, é importante viabilizar espaços de aprendizagem, onde as trocas interativas promovam
novos desafios e o levem a uma construção ativa de procedimentos, conhecimentos e novas
competências.
44
Para proporcionar esses espaços de interlocução mais férteis às trocas coletivas e,
conseqüentemente, às ações profissionais mais relacionais, adotou-se, para o processo de
educação corporativa na Caixa, uma concepção de aprendizagem fundamentada na teoria
histórico-cultural de desenvolvimento humano, cuja base interacionista servirá de referência para
o uso de outras teorias críticas da educação, que enfatizam a participação ativa do aprendiz no seu
processo de aprendizagem.
Objetiva-se com a adoção dessa proposta substituir um modelo conteudista por
aprendizagens que, inseridas na realidade do aprendiz, tenham significado e encontrem respaldo
na experiência por ele vivida.
Ao adotar uma proposta que enfatiza a interação entre os indivíduos e as aprendizagens
significativas1, como eixo metodológico das ações educacionais, sinaliza-se para o privilégio, nas
propostas curriculares, do desenvolvimento de competências que sustentam as trocas relacionais
e orientam as experiências de trabalho.
Assim, no contexto da Universidade CAIXA, coerente com o modelo de Gestão de
Pessoas por Competências adotadas pela Caixa em 2004, as ações de educação terão como base o
desenvolvimento e domínio de competências, dentro de um contexto sócio-histórico-cultural,
com foco em aprendizagens significativas, observadas as seguintes premissas:
§ A percepção do aprendiz sobre a relação entre o que está aprendendo e sua
realidade;
§ A segurança do aprendiz em relação ao seu processo de aprendizagem, no qual
seja garantido um ambiente livre de ingerências externas;
§ A possibilidade de o aprendiz se colocar em confronto experimental direto com
problemas práticos;
45
§ A participação ativa e responsável do aprendiz em seu processo de aprendizagem,
a partir de discussões e debates sobre o quê, como e por que está aprendendo;
§ O incentivo à participação do aprendiz em atividades de desenvolvimento que
dêem ênfase a relações sociais contextualizadas e mediadas por uma
intencionalidade reflexiva;
§ O fornecimento da mediação necessária à concretização do desenvolvimento do
aprendiz;
§ O estímulo à independência, à criatividade e à autoconfiança do aprendiz em
decorrência de avaliação mediadora e justa, realizada em atmosfera de liberdade;
§ A ênfase no compartilhamento de informações e interações entre os aprendizes de
maneira a possibilitar a circulação do conhecimento tácito e explícito na
organização.
2.6.5 Eixo pedagógico da UC
As dimensões de conteúdos sobre as quais assenta-se o eixo pedagógico da UC são:
Fundamental Caixa, Gestão, Negócios e Suporte Organizacional. Esses conteúdos dão suporte à
implementação de negócios nos segmentos de atuação da Empresa, ao aperfeiçoamento de líderes
e gestores de pessoas e ao aprimoramento das relações interpessoais na Empresa e com a
sociedade.
Objetiva-se, com essa proposta, possibilitar maior interdisciplinaridade entre as áreas de
conhecimento, atribuindo-se a mesma relevância a todos os conteúdos, visto que são meios para o
desenvolvimento de competências críticas para o desempenho profissional.
46
O eixo pedagógico visa a atender aos princípios da contextualização e da integração,
estabelecendo paralelos entre os conteúdos e os contextos em que são desenvolvidos e aplicados.
Além disso, busca-se por meio de ações intencionalmente integradas e contextualizadas,
respeitar e valorizar os saberes, as experiências, a ética e os princípios em que se alicerça a
atuação profissional responsável.
2.6.6 Agentes de aprendizagem
São pessoas ou equipes com atribuições e papéis definidos no processo de educação
corporativa, que contribuem para viabilizar a ação educacional.
O eixo pedagógico da UCC apóia-se em oito tipos de agentes, cada um deles com papéis
definidos dentro do processo de aprendizagem:
1) Aprendiz
É a figura central do processo educacional, sendo que suas características e estilos de
aprendizagem norteiam o desenvolvimento das ações educacionais oferecidas pela Universidade
Corporativa Caixa.
§ Papéis
ü Participar, ativamente, da construção do conhecimento na Empresa,
contribuindo com idéias, críticas e soluções que possam enriquecer o
processo de aprendizagem;
ü Fazer uso constante da Universidade CAIXA quer para desenvolver
novos conhecimentos, quer para compartilhar idéias e/ou experiências
desenvolvidas;
47
ü Compartilhar conhecimento tácito sobre produtos, processos ou serviços,
sobre os quais tenha desenvolvido um modo particular de incrementar
resultados;
ü Assumir a responsabilidade pela busca do seu desenvolvimento
contínuo.
2) Gestor
É o principal agente de aprendizagem da UC, uma vez que é ele o responsável por
garantir a consolidação do processo de aprendizagem na sua equipe, seja por meio da
disseminação de conhecimentos e estratégias, da realização de ações internas de treinamento e
desenvolvimento, do estímulo ao autodesenvolvimento e ao compartilhamento de conhecimentos
entre membros da equipe, da indicação criteriosa de empregados para participação em ações
educacionais, do fornecimento e recebimento de feedback, da orientação de PDI (Programa de
Desenvolvimento Individual), dentre outros.
§ Papéis
ü Gerir, orientar e mediar o desenvolvimento das equipes com as quais
atua;
ü Aplicar e acompanhar as iniciativas de aprendizagem da Universidade
CAIXA;
ü Fortalecer os vínculos entre a sua equipe e a Universidade, identificando
necessidades, partilhando decisões e compartilhando resultados;
ü Disseminar estratégias organizacionais e temas relacionados a sua área
de gestão em eventos de desenvolvimento promovidos pela
Universidade.
48
3) Instrutor/tutor interno e Instrutor/tutor externo
Instrutor /tutor - é o empregado devidamente preparado para desempenhar o papel de
mediador do processo de aprendizagem em ações educacionais corporativas, estruturadas pela
Universidade.
Instrutor /tutor externo – profissional contratado, devidamente preparado para atuar
como facilitador do processo de aprendizagem dentro das premissas do modelo pedagógico da
Universidade.
§ Papéis
ü Participar da construção e aplicação das ações educacionais, mantendo a qualidade do
processo de aprendizagem;
ü Aplicar os fundamentos da política de educação da Empresa e da proposta pedagógica da
Universidade CAIXA;
ü Facilitar o processo de aprendizagem, tendo como premissa que a sua atuação é
fundamental na qualidade do clima psicológico que se estabelece no interrelacionamento
com os aprendizes.
O Instrutor e/ou Tutor, como facilitador e mediador de aprendizagens significativas,
deve pautar sua ação pedagógica nas seguintes atitudes:
§ Expressão de uma filosofia pessoal básica de confiança no potencial dos
aprendizes, possibilitando-lhes a segurança para dirimir suas dúvidas;
§ Incentivo ao aprofundamento de conhecimentos e à motivação, despertando nos
aprendizes o desejo de realizar seus propósitos e de compartilhar sentidos e
significados;
49
§ Acolhida aos propósitos individuais e coletivos, provocando abertura para que os
aprendizes discutam problemas que interferem no processo de aprendizagem e
busquem soluções conjuntas;
§ Empenho em organizar e disponibilizar recursos didático-pedagógicos para uma
aprendizagem mais ampla, interativa e significativa;
§ Flexibilidade para colocar seus conhecimentos e experiências à disposição dos
aprendizes, propiciando trocas e abertura para o diálogo;
§ Iniciativa de compartilhar idéias e sentimentos com os aprendizes, dedicando-lhes
atenção especial;
§ Maturidade para reconhecer, respeitar e compreender a manifestação dos
sentimentos que possam aflorar durante o processo de aprendizagem;
§ Reconhecimento de suas próprias limitações, demonstrando coerência entre suas
ações e as aprendizagens que procura promover.
5) Multiplicador
É o empregado preparado para atuar na disseminação de conhecimento técnico de sua
atividade/área de atuação.
§ Papéis
ü Apoiar a sua unidade na disseminação de conhecimentos técnicos, relacionados com o seu
cargo/atividade, em ações internas de T&D desenvolvidas pelo gestor;
ü Compartilhar conhecimento técnico inerente ao cargo/atividade que exerce em ações
educacionais promovidas pela Universidade.
50
6) Orientador
É o empregado, indicado ou voluntário, que acompanha e orienta o aprendiz em
processos de aprendizagem estruturados pela Universidade CAIXA.
§ Papéis
ü Orientar o aprendiz a desempenhar com êxito as suas atividades;
ü Estimular o aprendizado e a convivência harmoniosa e produtiva com as equipes da
unidade;
ü Estabelecer com o aprendiz um relacionamento baseado em transparência, feedback,
crescimento e desenvolvimento de aptidões e habilidades;
ü Realizar o acompanhamento técnico previsto no processo de capacitação;
ü Incentivar a aprendizagem autônoma e contínua;
ü Estimular a postura ética e profissional;
ü Orientar os trabalhos a serem realizados pelo aprendiz, de forma a estabelecer vínculos
entre a teoria e a aplicação prática na Caixa;
ü Viabilizar o acesso do aprendiz às informações e/ou unidades da Caixa, quando o trabalho
a ser desenvolvido requerer.
7) Conteudista
É o especialista do negócio com competência técnica para definir, orientar e avaliar o
conteúdo de ações educacionais.
§§§§ Papéis
ü Participar ativamente da construção da ação educacional, como especialista de conteúdo,
com profundo conhecimento do mercado de atuação e da problemática interna da unidade
que representa;
51
ü Responder/esclarecer dúvidas sobre o conteúdo de seu domínio à equipe de Educação
Corporativa, Instrutor e Tutor, durante o desenvolvimento e implementação da ação
educacional;
ü Atualizar, periodicamente, os conteúdos sob sua responsabilidade.
2.6.7 Premissas de avaliação
1) Avaliação de Reação
Nesse nível, busca-se mensurar o impacto da ação educacional no momento presente. É
respondida pelos participantes da ação educacional e tende a expressar suas percepções e
sentimentos relacionados aos fatos ocorridos durante a realização da ação. Pode fornecer
informações sobre: a aceitação da atividade, a adequação das estratégias de aprendizagem
aplicadas, a adequação da carga horária utilizada, a percepção sobre a performance dos
instrutores, a infra-estrutura disponibilizada e, ainda, sobre a aplicabilidade e utilidade prática dos
conteúdos abordados na ação educacional, entre outros. O instrumento de avaliação deve ser
simples, conciso e objetivo, devendo ser reservado tempo para aplicação ao término da ação, ou
ao final de cada bloco de atividades, caso haja indicação nesse sentido.
2) Avaliação de Aprendizagem
Nesse nível, busca-se verificar quanto da meta de aprendizagem foi alcançado pelos
participantes, ou seja, o quanto estes aprenderam do que era esperado. Ela deve auxiliar o
processo de aprendizagem, contribuindo de forma efetiva para o desenvolvimento das
competências relacionadas aos objetivos de aprendizagem.
52
Nesse nível, a avaliação deve ser entendida como processo contínuo, cuja concepção
pedagógica deve ser “inclusiva” e não “exclusiva”.
Por “inclusiva”, entende-se a avaliação que propicia a troca de experiências, de
compartilhamento de informações, de redirecionamento de ações com foco na aprendizagem; e
por “exclusiva”, entende-se a avaliação que enfatiza o erro e classifica o aprendiz em termos de
resultados “certo ou errado”, “adequado ou inadequado”, “aprovado ou reprovado”, focalizando
apenas a transferência de conteúdos.
3) Avaliação de Impacto no Desempenho do Empregado
Nesse nível, objetiva-se mensurar o impacto da ação educacional no desempenho do
empregado, em suas atividades diárias. É respondida pelos gestores e pelo próprio participante
podendo, ainda, ampliar-se para os membros da equipe. Deve estar sempre vinculada à meta de
aprendizagem definida para a ação educacional. Seus resultados indicam o quanto dos
conhecimentos, habilidades, atitudes e/ou comportamentos esperados os participantes passaram a
adotar efetivamente.
2.6.8 Critérios para definição dos níveis de avaliação
A definição dos níveis de avaliação a serem adotados em cada ação educacional, deve
resultar da análise da relação custo x benefício e considerar os seguintes aspectos:
§ Importância estratégica da ação educacional;
§ Valor do investimento da ação;
§ Abrangência do público-alvo;
§ Resultados a serem impactados;
§ Custo da avaliação;
53
É importante ter presente que as avaliações devem ser elaboradas em total sintonia com
as concepções de aprendizagem adotadas, nas quais valoriza-se a interação e trocas, bem como o
desenvolvimento de competências, de estratégias mentais, de reflexão crítica e de processos
criativos.
Assim compreendida, a avaliação gera conseqüências positivas para todos os agentes de
aprendizagem, contribuindo efetivamente para o desenvolvimento das competências em foco,
além de oferecer informações preciosas para a definição e redefinição das ações educacionais e
para o realinhamento de outras variáveis da organização que podem interferir na eficácia do
processo de aprendizagem.
54
CAPÍTULO III – PROJETOS DA UNIVERSIDADE CAIXA - AÇÕES
EDUCACIONAIS
3.1 Projeto didático - pedagógico
As ações educacionais criadas no âmbito da Universidade CAIXA sejam elas
presenciais, a distância ou mistas, serão direcionadas para o desenvolvimento do “por que fazer”,
“como fazer” e do “saber fazer” com instrumentalização que permita ao aprendiz repensar o
conhecimento por meio da leitura crítica das relações estabelecidas e de seu papel nesse contexto.
Isso possibilitará ao aprendiz apropriar-se dos conhecimentos de forma significativa, ou
seja, compreendendo o processo como um todo e como ele se insere em sua realidade prática.
A idéia é que o conhecimento seja construído em estreita relação com os contextos em
que são utilizados, criando-se um elo entre os conceitos gerados nas experiências cotidianas e os
novos conceitos a serem aprendidos. Dessa forma, haverá a criação de “significado” para o
aprendiz, o que o levará a ter interesse e estímulo pelo processo de aprendizagem.
O cenário necessário ao desenvolvimento da prática pedagógica deverá estar ligado ao
contexto da Empresa/negócio e ser constantemente avaliado e reavaliado, de forma a permitir a
concretização da situação didática, por meio dos seus objetivos, conhecimentos, problemas e
desafios.
Assim, toda Ação Educacional é tangibilizada por meio do Projeto Didático-Pedagógico,
que consiste num dossiê no qual se registra todo o caminho percorrido para o desenvolvimento da
Ação.
55
O Projeto Didático-Pedagógico possibilita aos agentes de aprendizagem, independente
da etapa em que atuam no processo de educação corporativa, uma visão global e sistematizada de
todas as fases da Ação Educacional.
São etapas fundamentais do Projeto Didático-Pedagógico:
§ Diagnóstico – tem por finalidade identificar claramente a situação ou
problema, cuja solução pode vir a se constituir em uma Ação Educacional. O
diagnóstico é o grande orientador do processo de educação corporativa e o
responsável pela adequação e efetividade da Ação Educacional;
§ Proposta(s) de Ação(ões) Educacional(is) – é resultante da análise do
diagnóstico e seu objetivo é viabilizar o alcance dos resultados nele explícitos.
Tem como elementos norteadores de sua elaboração as características do público-
alvo, sua localização geográfica, seu estilo de aprendizagem e os conteúdos a
serem abordados;
§ Plano Didático da Ação Educacional – apresenta o detalhamento da ação
educacional sob o ponto de vista do conteúdo a ser ministrado e das estratégias de
aprendizagem que serão utilizadas. Ele poderá ser construído internamente ou
terceirizado para elaboração por instituição de reconhecida competência técnico-
didático-pedagógica, quando esta configurar-se como a solução mais adequada.
Nesse caso, caberá à equipe interna de educação corporativa prover a terceirizada
das informações necessárias à elaboração do Plano;
§ Análise da Qualidade Didático-Pedagógica – consiste em realizar a
análise qualitativa do plano didático, bem como da ação educacional em produção,
segundo critérios definidos em modelo próprio, o qual avalia aspectos
relacionados com metas e objetivos de aprendizagem, planejamento de atividades,
56
sequenciação de conteúdos, adequação das estratégias e recursos de apoio,
exercícios e avaliações de aprendizagem, ambiente eletrônico e interface gráfica
(se for o caso), entre outros. Essa etapa é de extrema importância, pois, nesse
momento é atestada a coerência do Plano Didático e/ou da ação educacional com
as metas e objetivos de aprendizagem e também com o modelo pedagógico
adotado pela Universidade Corporativa Caixa;
§ Estratégia de Implementação – essa etapa compreende o planejamento
das ações e recursos necessários à implantação da ação educacional, conforme
previsto no Plano Didático.
3.1.1 Formas de reconhecimento das ações educacionais
Diz respeito ao modo pelo qual a Universidade Corporativa realizará a identificação de
empregados que detêm conhecimentos essenciais à Caixa.
3.1.2 Certificação de conhecimento crítico
É o reconhecimento do domínio demonstrado, pelo empregado, de conceitos, técnicas e
métodos acerca de um assunto ou área de conhecimento.
Na UC, a Certificação de Conhecimentos tem por objetivo identificar, reconhecer e
registrar expertises dos empregados, em áreas de conhecimento críticas para os negócios da
Caixa, visando a sua retenção e disseminação.
A Certificação é feita por iniciativa da Universidade Corporativa Caixa, a partir da
leitura de cenário interno/externo que indique a necessidade de identificação, retenção e/ou
57
domínio de conhecimentos críticos vinculados às competências corporativas da Caixa e/ou
necessários ao estabelecimento de novo patamar competitivo perante o mercado.
A Certificação pode ser feita internamente, ou por instituição externa, mediante a
aplicação de avaliações escritas, on-line ou presencial, exigindo-se a obtenção de um grau
mínimo, definido a cada processo de certificação.
Como forma de valorização, além do registro da certificação no currículo, o empregado
certificado terá seu nome incluído em um “Banco de Expertises”, que pretende colocar à
disposição da organização a relação de empregados que detêm o domínio de conhecimentos
considerados críticos. Além disso, o empregado poderá atuar como conteudista e parceiro da
Universidade Corporativa Caixa no desenvolvimento de ações educacionais.
3.1.3 Certificação de conhecimento prático
É o reconhecimento do domínio de conhecimento adquirido pelo empregado, por meio
da execução de atividades práticas ou autodidaticamente.
É realizado mediante avaliação e registro em currículo, pelo Gestor, com base em
instrumentos-guia e orientações fornecidas pela Universidade CAIXA.
Tem como objetivos valorizar a iniciativa de autodesenvolvimento, reconhecer o
domínio de conhecimentos para efeito de atendimento a pré-requisitos na aquisição de outros
conhecimentos e identificar pessoas com potencial para contribuir na implementação de
metodologias de aprendizagem no local de trabalho.
58
3.1.4 Registro de participação em ação educacional
A participação em ação educacional promovida pela Universidade CAIXA é registrada
no currículo do empregado.
Nas ações educacionais de alto impacto na organização e, de acordo com definição no
Plano Didático da ação, poderá haver também a emissão de Certificado de Participação em meio
impresso.
Além disso, no currículo do empregado poderá haver o registro da participação em
atividades educacionais por iniciativa própria, mediante a apresentação de certificado emitido
pela instituição promotora do evento.
3.2 Benefícios que a UC trouxe para a Instituição
Dentre os principais benefícios observados até aqui com a implantação da Universidade
Caixa, pode-se destacar:
§ Programas de treinamentos mais focados nas estratégicas da Empresa e nas
necessidades de desenvolvimento dos empregados;
§ Possibilidade do colaborador conciliar trabalho e estudo;
§ Inclusão de uma enorme parcela de colaboradores no processo de ensino a
distância, os quais não tinham qualquer acesso aos programas de desenvolvimento
da Caixa;
§ Criação de uma cultura mais acadêmica no interior da Organização;
59
§ Maior direcionamento do processo de sucessão e encarreiramento das
pessoas nos cargos;
§ Maior motivação dos colaboradores para participação nos programas de
desenvolvimento oferecidos pela Universidade Caixa; e
§ Maior aderência das competências individuais àquelas requeridas para o
cargo.
Neste estudo de caso, pode-se ressaltar que o modelo de Universidade Corporativa que
foi aplicado na UC possui elementos que destacam a importância da aprendizagem
organizacional dentro da Empresa. Suas políticas e premissas de educação corporativa dão
relevância aos conteúdos de aprendizagem integrados aos seus objetivos estratégicos, ao
envolvimento dos líderes e a valorização dos talentos humanos.
3.3 – Análise do Estudo de caso – UNIVERSIDADE CAIXA
Para este segmento destinou-se a análise critíca do estudo de caso, apresentado neste
trabalho, sobre o modelo real implementado na Universidade CAIXA, verificando sua eficácia
como ferramenta na aprendizagem organizacional.
A Universidade Corporativa é um sistema de gestão do desenvolvimento das
competências das Empresas por intermédio do desenvolvimento do patrimônio humano. Sua
implantação foi muito complexa, pois foi necessário uma profunda mudança na cultura da
organização e no gerenciamento. Seus processos foram feitos de uma maneira que passam a fluir
com agilidade por toda a Empresa, espontaneamente por todos os diversos agentes que a
60
compõem. Ocorreu um amadurecimento das pessoas envolvidas no modelo, onde a organização
passou a desprender um tempo maior no seu desenvolvimento do que muitas vezes gostaria.
Observou-se que o modelo adotado pela UC é diferente do modelo educacional
convencional. Toda a sua estrutura a diferencia dos modelos tradicionais de T&D. Observa-se
também, que a Universidade CAIXA não é uma unidade de RH, nem tampouco de T&D, mas
uma unidade de nível estratégico.
A UC viabiliza o seu alinhamento estratégico aos objetivos da empresa, destacando a
importância da aprendizagem organizacional, dando ênfase aos conteúdos da aprendizagem,
definindo o público a quem se destina, proporcionando o envolvimento direto dos seus gestores
como instrutores e tutores, dentre outros fatores.
A UC e o seu Modelo Pedagógico, são importantes ferramentas para ampliação do
conhecimento e do desenvolvimento das competências da força de trabalho das organizações
favorecendo uma performance respaldada em maior conhecimento e segurança na rotina de
trabalho.
Segundo Padilha (1999, p.61), “a certificação por competência é uma das grandes e mais
ousadas inovações, fala que poderão ser aproveitados os conhecimentos e as habilidades
adquiridas pelo indivíduo ao longo de sua vida”, fato este que foi observado no estudo de caso da
UC e na Gestão por Competências Caixa, modelo este que permiti ao colaborador, num primeiro
momento, o planejamento de ações de desenvolvimento direcionadas à carreira que pretende
seguir, bem como transparência nos critérios de seleção, sucessão e provimento de cargos. O
modelo tem como base o reconhecimento e desenvolvimento de aptidões de modo a atender às
necessidades da Empresa, tendo em vista seus objetivos estratégicos.
61
Assim, com o novo desenho da Universidade CAIXA espera-se garantir maior interação
no processo de aprendizagem corporativa e viabilizar aos profissionais da Empresa, novas
oportunidades de desenvolvimento e crescimento de forma orientada.
Tem-se a convicção de que a Universidade CAIXA Caixa iniciou a partir do seu novo
desenho, novos patamares em termos de consistência e qualidade de suas ações educacionais.
62
CONCLUSÃO
O desenvolvimento deste trabalho motivou-se pela pesquisa e análise da eficácia do
projeto da Universidade CAIXA como uma ferramenta de apoio à gestão no desenvolvimento dos
talentos humanos na empresa, enfocando a aprendizagem corporativa e o desenvolvimento de
competências dos funcionários.
A Universidade Corporativa surge como uma ferramenta que pode auxiliar na gestão do
desenvolvimento das competências da força de trabalho das organizações, desempenhando um
papel de nível estratégico, atuando pontualmente naquilo que faz a diferença real nos resultados
financeiros da organização. Sua operação requer uma profunda mudança na cultura da
organização, sobretudo a gerencial. Seus processos precisam ser desenhados de uma maneira que
possam fluir com agilidade por toda a empresa, com envolvimento espontâneo dos diversos
agentes que a compõem. As utilizações de sofisticados componentes tecnológicos permitirão
operar em larga escala com custos reduzidos. Contudo, não garantem por si mesmos, os
resultados desejados. A compreensão adequada dos conceitos e características constitui o
primeiro passo para a sua construção efetiva. A partir dessa compreensão é possível, por
exemplo, distinguir que um número relevante de entidades autodenominadas universidades
corporativas, não passam de um departamento de T&D com componentes modernos de TI, e não
de educação. Fica latente também a necessidade de um contínuo amadurecimento das pessoas
envolvidas no modelo, o qual obriga a organização há despender um tempo maior no seu
desenvolvimento do que às vezes gostaria.
Em se tratando de um modelo de gestão, estará sujeito a sofrer os impactos decorrentes
dos processos políticos internos. Nas instituições públicas somam-se os processos políticos
63
também externos. Não será surpresa uma universidade corporativa muito bem concebida, se
descaracterizar ao longo do tempo, em função da dinâmica de mudança organizacional. Ao que
parece, o melhor antídoto para estas possíveis ameaças está no engajamento genuíno das pessoas
aos propósitos da universidade. Daí a importância do estabelecimento de uma base filosófica
sólida e compartilhada pelo maior contingente de pessoas possível.
Mesmo considerando todas estas condicionantes, percebe-se a validade do modelo como
um poderoso instrumento de aprendizagem organizacional. Aliás, muito se tem falado em
organizações de aprendizagem. Nessa direção, as universidades corporativas incorporam a
essência do modelo de organizações de aprendizagem sustentado por Peter Senge.
As organizações modernas apareceram no início do século sob a visão mecanicista dos
engenheiros, evoluindo para um domínio dos psicólogos e sociólogos, os quais empregaram uma
visão humanista, tanto do ponto de vista individual quanto social, chegando aos tempos atuais
dominadas pelos burocratas, focados em seus processos, sistemas, metas, indicadores e métricas.
Quem sabe, numa especulação ousada, não estaríamos, por intermédio das universidades
corporativas, inaugurando a era das organizações de aprendizagem, tendo na liderança educadora
a linha condutora da gestão.
A Caixa como empresa pública presente em todo o país, tem sua responsabilidade
aumentada, pois além de ser a principal executora das ações do Governo Federal nas áreas de
desenvolvimento urbano e transferência de benefícios, também promove a geração de trabalho,
emprego e renda através do fomento à economia, da criação de linhas de crédito, produtos,
serviços e ações que resultem na oferta de novos postos de trabalho, estimulem a criação do
emprego e proporcione a geração de renda à população de menor poder aquisitivo.
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Hoje, o capital humano representa para a empresa o diferencial competitivo. Portanto,
entende-se que todas as pessoas envolvidas no contexto, são de fundamental importância para ao
alcance dos objetivos da empresa. Neste sentido a área de Gestão de Pessoas desempenha papel
fundamental na adequação da pessoa à organização.
A Universidade CAIXA foi criada para propiciar o desenvolvimento de competências,
agregando valor e resultados à empresa, através do conhecimento compartilhado a todo público
interno. É um dos instrumentos para viabilizar a educação corporativa, formando profissionais
detentores de múltiplas competências, focados na natureza do negócio, orientando, facilitando e
promovendo processos de educação continuada.
A Universidade CAIXA possui grande importância estratégica na busca de resultado
sustentáveis, obtidos por meio de uma gestão ética e comprometida com a criação e manutenção
de espaços de convivência, nos quais a equipe sente-se livre e estimulada para criar, compartilhar
e dar seu melhor em prol do alcance das metas.
A criação da Universidade foi uma ferramenta de desenvolvimento de talentos e
aprimoramento profissional, com foco no atendimento por excelência, com o aperfeiçoamento de
competências de acordo com a estratégia organizacional da empresa.
Desta forma, consideram-se alcançados os objetivos estabelecidos no início deste
trabalho, pois se demonstra o sucesso da Universidade CAIXA como uma ferramenta de apoio à
gestão no desenvolvimento da força de trabalho da Empresa.
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BIBLIOGRAFIA
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