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8/12/2019 Elaboracao de Indicadores de Desempenho de Gestao Interna Na Area de Servico de Manutencao
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Antoine Jacques Bagur
Elaborao de indicadores de desempenho de gesto
interna na rea de servio de manuteno
So Paulo
2007
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FICHA CATALOGRFICA
Bagur, Antoine Jacques
Elaborao de indicadores de desempenho de gesto interna
na rea de servio de manuteno / A.J. Bagur. -- So Paulo, 2007.
118 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos
2.Indicadores de produtividade 3.Prestao de servio 4.Tercei-rizao5.Mo de obra 6.Controle administrativo I.Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.
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Agradecimentos
Ao Professor Jos Carlos Vaz, pela orientao e pelo constante estmulo transmitido
durante todo o trabalho.
Aos meus pais que sempre confiaram em mim.
A minha famlia toda que deixei na Frana sem voltar durante mais de um ano e
meio.
Ao Patrick Arnhold para me ter ajudado com a produo deste trabalho em relao
lngua portuguesa.
Aos meus amigos brasileiros para tudo: o acolhimento, a felicidade, os sorrisos, os
momentos inesquecveis.
Aos meus amigos franceses que eu deixei na Frana para viver esta experincia, eque senti muita saudade durante este tempo todo.
A Romain Pig e Pierre Tizzani que viveram esta experincia junto comigo.
Aos colaboradores da empresa Dalkia com quem eu trabalhei, e que me ensinaram
muito.
e a todos que colaboraram diretamente ou indiretamente, na execuo deste
trabalho.
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Sans technique, un don nest rien quun sale manie
Sem controle, um dom s um mal-hbito
(Georges Brassens, msico francs)
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Resumo
Oferecer servio num ambiente de competio de mercado tenso significa cuidarpara manter seus custos o mais baixo possvel e sua qualidade igual para tornar-semais competitivo. A terceirizao do servio de manuteno multi-tcnica de prdiodesenvolveu-se h pouco tempo, e existe uma guerra violenta de preo entre osconcorrentes para conseguir contratos de durao entre um e quinze anos. Aparticularidade deste mercado que o cliente escolhe sem ter uma garantia daqualidade do servio que ser entregue. Ento muitas vezes a deciso baseada nopreo de venda. A Dalkia, lder nesse mercado, precisa estabelecer normas decontrole tcnico e financeiro internas mais especificadas para conseguir responderadequadamente aos ataques dos concorrentes. Ao olhar a composio dos gastos
das unidades gerenciadas, a mo de obra apresenta-se com o maior percentual.Para conseguir avaliar a qualidade do gerenciamento dos seus contratos, a Dalkiateve necessidade de uma ferramenta de indicadores de desempenho permitindoavaliar a composio e o dimensionamento de suas equipes tcnicas. O setor desucesso da Dalkia o shopping center, onde oferece manuteno eltrica,mecnica, hidrulica, e predial alm de servios ambientais (limpeza, paisagismo,etc). Aproveitando que a Dalkia opere dentro de vrios shoppings no Brasil todo, foidecidido criar indicadores para cada rea, e comparar cada indicador com a mdiadas medies. Isto permitiria focar a ateno do gestor nacional nas unidades quetm particularidades gerenciais no justificadas. Necessitou-se escolher os inputs aserem tratados para conseguir comparar situaes bastante similares na operao,
mas muito diferentes na cultura. Dados de fluxo (consumo de energia, gua, ar frio),dados relativos estrutura do shopping (idade das instalaes, rea construda), ecarga horria de ordens de servio foram selecionados. Com esses dados,indicadores tais como metros quadrados gerenciados por eletricista, metros cbicosde gua consumida gerenciada por hidrulico, ou horas trabalhadas por mecnicoforam calculados. Divididos pela mdia das situaes, cada indicador pode seravaliado. Grficos radares foram estabelecidos para mostrar os resultados, edecises gerenciais podem ser tomadas.
Palavras chaves:
Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos, indicadores de
produtividade, prestao de servio, terceirizao, mo de obra, controle
administrativo.
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Abstract
Provide service within a tensed competitive market signify have a strong control ofyour costs to keep them as low as possible, maintaining your quality level in order toturn as much competitive as possible. The sub hiring multi-technical maintenanceservice within a facility as been growing since a little time and there still is a roughcompetition about selling price between the competitors. The particularity of thismarket is that the customer has to make a choice without having a proper vision ofthe quality level he is going to get. So far, many decisions to choose one or anothercompany to accomplish the service are leaded by the selling price. The companyDalkia is leader of this market in Brazil, but still needs to set up a certain number oftools in order to have a good internal control of the operation and of the financial
situation in order to be able to give quick answer to the markets attacks. Whenlooking into the detail of the units costs, labor force owns the main part. In order toassess the quality of the management of its units, Dalkia needed a tool of indices ofperformance criticizing the dimensioning of its technical working teams. It is withinshoppings centers that this company has the strongest advantage, offering servicesof electrical, plumbing, air conditioning and global hand works maintenances, withalso ambient service as cleaning and garden maintenance. Taking advantage of thegood positioning of the company on Brazils market, has been decided to set up aseries of indices for each area, and compare each situation with the mean value of allthe shoppings studied. This way, the national manager would be able to focus onsituations that have atypical values without justifications. In order to pursue this work,
was needed defining the inputs of the tool that will allow to compare situationsrelatively different. Energy flow, water consumption, information about the structureof the shopping, and work load of services orders were chosen. With thoseinformations were created indices as square meters managed per electrician, cubicalmeters of water consumed per plumber, and hours worked per mechanical. Dividingthose results per the mean value allowed positioning each indices. A representationof those indices has been set with radar graphics in order to present the results andtake managing decisions.
Key words:
Maintenance administration of factories and equipments, indices of production,
delivering service, sub hiring, labor force, administration control.
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Sumrio
Agradecimentos .......................................................................................................... 5
Resumo ....................................................................................................................... 7
Abstract ....................................................................................................................... 8
Sumrio ....................................................................................................................... 9
Lista de Figuras ......................................................................................................... 11
Lista de Tabelas ........................................................................................................ 13
Lista de Abreviaturas e Siglas ................................................................................... 14
1. Introduo .......................................................................................................... 15
2. Contexto de trabalho .......................................................................................... 17
2.1 Empresa estudada:................................................................................ 17
2.2 O mercado de servio de manuteno: ambiente competitivo .............. 31
2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo ............................. 33
2.4 Identificao do problema principal: reduo de custos ........................ 36
3. Ferramentas disponveis .................................................................................... 393.1As ferramentas da qualidade na Dalkia ................................................. 39
3.2A Tecnologia da Informao (TI) na Dalkia ........................................... 40
3.3 Particularidade organizacional de algumas unidades: ........................... 48
4. Reviso bibliogrfica .......................................................................................... 53
4.1 Definio manuteno ........................................................................... 53
4.2 Tipos de manutenes .......................................................................... 53
4.3 Definir uma poltica de manuteno ...................................................... 544.4 Qualidade da manuteno ..................................................................... 56
4.5 Conhecimento necessrio na manuteno ............................................ 62
4.6 Graus no melhoramento da manuteno .............................................. 63
4.7 O planejamento: importncia dos tempos de referncia........................ 65
4.8 O fator humano ...................................................................................... 67
5. Identificao do problema particular: indicadores .............................................. 75
5.1 Os indicadores na literatura ................................................................... 76
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5.2 Indicadores de desempenho existentes ................................................. 80
5.3 Crtica ..................................................................................................... 84
6. Proposta de resoluo: Novos indicadores ....................................................... 85
6.1 Metodologia de trabalho: ........................................................................ 85
6.2 Escolhe das unidades a serem estudadas: ............................................ 86
6.3 Escolher os inputs: ................................................................................. 87
6.4 Coleta dos dados ................................................................................... 95
6.5 Criao dos ndices ................................................................................ 96
6.6 Calcular mdia e comparar cada unidade com ela ................................ 97
6.7 Resumo com grficos ............................................................................ 99
6.8 Restries ............................................................................................ 1057. Concluso ........................................................................................................ 107
Anexo A: organograma da regio So Paulo .......................................................... 109
Anexo B: Estrutura da ferramenta ACTA: menu, FIP, ITV ...................................... 110
Anexo C: Relatrio do ACTA da unidade RBS do ms 9/07................................... 114
Anexo D: Estudo de carga horria das unidades .................................................... 115
Referncias bibliogrficas ....................................................................................... 117
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Lista de Figuras
Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros
(fonte: www.dalkia.com) ............................................................................................ 17
Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement ....................................... 19
Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies ................................................. 20
Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo .................. 21
Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)
.................................................................................................................................. 22
Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa) ........... 23
Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
.................................................................................................................................. 26
Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao
empresa) ................................................................................................................... 27
Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br) ......................... 28
Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte
pessoal) ..................................................................................................................... 29Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal) .................... 29
Figura 12: Processos da Qualidade da Dalkia (adaptao processos internos) ....... 40
Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno ...................................... 46
Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping ......................................... 49
Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS ........................... 50
Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS .............................. 50
Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco ................................. 51Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF ....................... 52
Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF ............................... 52
Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao
custo total (SLACK, 1999, p494) ............................................................................... 55
Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos .. 59
Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)
.................................................................................................................................. 61
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Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada ...................................... 63
Figura 24: Composio das equipes de manuteno DB (fonte dados internos
empresa)................................................................................................................... 68
Figura 25: Os "Gaps" da manuteno (adaptao Modelo Delivering Quality Service;
ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY; 1990) ......................................................... 72
Figura 26: Mapeamento do tamanho das equipes DB em relao rea construda e
idade dos shoppings .............................................................................................. 87
Figura 27: Apresentao dos tipos de dados que podem considerados para
representar a carga de trabalho por rea duma unidade .......................................... 88
Figura 28: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping
Eldorado ................................................................................................................... 91Figura 29: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping
Ribeiro Preto ........................................................................................................... 92
Figura 30: Estudo de consumo de energia (fonte dados internos empresa)............. 93
Figura 31: Estudo de consumo de gua (fonte dados internos empresa) ................ 94
Figura 32 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Eldorado . 100
Figura 33 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Morumbi . 101
Figura 34 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Anlia Franco ................................................................................................................................ 101
Figura 35 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Ribeiro .. 102
Figura 36 : Grficos radares de representao dos indicadores ............................ 104
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Lista de Tabelas
Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases ...................................................................... 19
Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna
empresa) ................................................................................................................... 24
Tabela 3: Tendncia da contratao de Servios na rea da manuteno (fonte
pesquisa Abraman 2005) .......................................................................................... 32
Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno
(fonte pesquisa Abraman 2005) ................................................................................ 34
Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa
Abraman 2005) .......................................................................................................... 34
Tabela 6: Metas de qualidade de um shopping Dalkia .............................................. 36
Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa
Abraman 2005) .......................................................................................................... 37
Tabela 8: Composio dos Custos de Manuteno dentro de 4 contratos da Dalkia 38
Tabela 9: Estudo de validao dos tempos de trabalho nas unidades da Dalkia ...... 66
Tabela 10: Composio da equipe de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005) .................................................................................................................................. 68
Tabela 11: Repartio do tempo do engenheiro das unidades Dalkia (fonte pesquisa
pessoal) ..................................................................................................................... 70
Tabela 12: Indicadores de desempenho na Indstria (fonte pesquisa Abraman 2005)
.................................................................................................................................. 78
Tabela 13: Dados gerais das unidades do estudo (fonte dados internos empresa) .. 86
Tabela 14: Toneladas de Refrigerao instaladas nos shopping (fonte dados internosempresa) ................................................................................................................... 95
Tabela 15: Levantamento da composio das equipes tcnicas e administrativas... 95
Tabela 16: Comparao dos indicadores por meio da mdia ................................... 97
Tabela 17 : Indicadores de Desempenho do Shoppings da Dalkia (faixa normalidade:
70%-130% da mdia) ................................................................................................ 98
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Lista de Abreviaturas e Siglas
OS Ordem de Servio
PAC Plano de Ao Corretiva
PAP Plano de Ao Preventiva
PDCA Plan, Do, Check, Act; Planejar, Executar, Verificar, Atuar
ACTA Adequao de Carga de Trabalho para a Atividade
CIGA Custos de Instalaes e Gesto da Atividade
ACC Adequao Carga Capacidade
BAC Bomba de gua Condensada
BAG Bomba de gua Gelada
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
MTBF Meantime Between Failure
MTTR Meantime To Repair
TR Tonelada de Refrigerao
MBS Morumbi Shopping
SAF Shopping Anlia FrancoELD Shopping Eldorado
SWP Shopping West Plaza
SPM Shopping So Paulo Market
COL Shopping Colinas
RBS Ribeiro Shopping
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1. Introduo
O mercado de servios no Brasil chegou a evoluir consideravelmente nos ltimos
anos, no ponto de vista da quantidade de servios oferecidos, da qualidade de
entrega, e dos preos de venda. Seguindo os padres globais, as dinmicas das
empresas estabelecidas no Brasil tentam oferecer aos clientes cada vez mais
exigentes, servios personalizados, de maneira rpida e de baixo custo.
Para conseguir este desafio, as equipes de gerenciamento das empresas do
mercado necessitam ter uma viso abrangente da competio, para orientar da
maneira mais adequada suas mudanas estratgicas e para conseguir parte do
mercado sempre maior.
Se de um lado, o mercado est pedindo produtos e servios melhores e mais
baratos, necessrio que as empresas cuidem muito bem dos seus gastos, de
maneira a manter uma margem suficiente para agradar seus acionistas e garantir
um desenvolvimento futuro tanto no nmero de negcios quando nos resultados
financeiros.
Hoje existem muito mais servios no mercado do que existiam no passado. Algunsservios tm dificuldades a serem aceitos pelos clientes, por exemplo, o servio de
manuteno, pois uma responsabilidade muito grande que seria terceirizada com
possibilidade de ter conseqncias na prpria produo do cliente. A Dalkia,
empresa francesa que oferece servios de gesto multi-tcnica de prdios, est no
mercado brasileiro h mais de 15 anos. Seu desenvolvimento rpido permitiu um
posicionamento no mercado de lder no seu setor. Porm a concorrncia no
demorou para atacar no mesmo setor, e a empresa enfrente hoje uma guerra depreo num mercado composto por donos de shopping, prdios comerciais, e
hospitais do Brasil inteiro.
Enquanto o gerenciamento dos seus contratos era antigamente muito mais focado
na parte tcnica, necessita-se hoje mudar de viso para um gerenciamento duplo
que agregaria uma gesto dos custos mais elaborada. Para tentar contra atacar as
ameaas do mercado, foi estabelecida uma estratgia baseada numa qualidade
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garantida. Porm existe a necessidade, alm de ter um controle da qualidade do
servio oferecido, de concentrar os gastos onde eles so realmente necessrios.
O produto da Dalkia um servio de manuteno multi-tcnica, ou seja, manter os
equipamentos localizados na instalao do cliente num estado de funcionamento
para que cumpram as suas funes. O foco do negcio : rede de fornecimento de
energia, da cabine de entrada at os computadores, lmpadas ou outros motores; as
mquinas de fornecimento de gua e de esgoto do prdio; os equipamentos de
produo e distribuio de ar frio (ar condicionado); obras gerais do prdio.
Basicamente, para fornecer estes servios, so necessrias ferramentas de
planejamento e de controle, equipamentos e peas de troca, e mo de obra
qualificada. As ferramentas de controle de custos atuais permitem monitorar aevoluo das propores relativas dos vrios custos, porm difcil fazer um
julgamento objetivo na qualidade do gerenciamento de cada contrato onde a
empresa atua, especialmente na questo do dimensionamento da equipe de
trabalho. Cada situao diferente, e no existem teorias de dimensionamento de
equipe, pois o fator humano um dos elementos mais imprevisveis do conjunto de
fatores que influa no resultado.
Felizmente, como a Dalkia gerencia vrios contratos parecidos, existe a capacidadede comparar as decises gerenciais e os vrios dimensionamentos atravs de
indicadores de desempenho. Com estes indicadores, os gestores tero a
capacidade de iniciar uma discusso com objetivo de padronizar o dimensionamento
dos custos em mo de obra, para no final ter uma reorganizao dos contratos e
considerar uma reduo dos custos gerais de cada contrato.
Esta problemtica ser o foco deste trabalho de formatura.
Os passos que sero seguidos para desenvolver este trabalho sero compostos deuma apresentao geral do ambiente de trabalho, ou seja, o mercado de servios de
manuteno no Brasil e a empresa Dalkia que hospedou o autor. Ser necessrio
fazer uma descrio completa das ferramentas que sero usadas durante a
resoluo deste problema de reduo dos custos. Baseado na literatura que trata de
gesto da manuteno e de indicadores de desempenho, ser apresentada a
metodologia seguida e a proposta de resoluo. Finalmente sero apresentados os
passos a ser seguidos para continuar aprofundando a pesquisa nesse assunto.
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2. Contexto de trabalho
O ambiente para este trabalho foi uma empresa multinacional, dinmica, implantada
em 38 pases. A Dalkia uma empresa francesa de servio que tem mais de 60
anos. Depois ter chegado ao Brasil, o grupo cresceu rapidamente propondo um
produto novo e eficiente, que combina manuteno de instalaes tcnicas, de
ambiente, e gesto de servios diversos dentro de prdios pblicos ou comerciais.
Esse tipo de crescimento to rpido poderia ter criado problemas organizacionais de
vrios tipos, at no cumprir mais os desejos dos clientes. A estratgia da sede
francesa de deixar o mercado brasileiro gerenciado pela inteligncia local
possibilitou o desenvolvimento de um negocio autnomo. O produto padro foi
adaptado, e hoje a filial no Brasil est com um crescimento rpido, sempre
melhorando seus processos externos e internos. Foi nesse contexto que o autor
entrou na equipe regional do Estado de So Paulo da Dalkia Brasil.
2.1 Empresa estudada:
A Dalkia empresa lder em gesto de energia na Europa. De origem francesa, elaconseguiu abrir a sua carteira de produtos e de mercado no mundo para atingir em
2006 o seguinte resultado financeiro:
Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros (fonte:
www.dalkia.com)
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2.1.1 Historia
A Dalkia nasceu em 1998 com a fuso de duas empresas, a Compagnie Gnrale
de Chauffe (CGC) e a Esys Montenay. As duas eram filiais do grupo Gnrale des
Eaux. Hoje, a Dalkia responsvel pelo negcio energia do grupo Volia
Environnement, e a Elctricit de France (EDF) possui uma parte das aes dela.
1937: O primeiro contrato de manuteno de sistema de aquecimento foi
assinado depois da interveno do engenheiro Lon Dewailly no hospital
Villiers-Saint-Denis. O equipamento tinha quebrado e a eficincia da equipe
de reparo convenceu o dono do hospital a garantir um conforto aos doentes
da instituio.
Anos 1950: O aquecimento comum dos prdios na Europa se desenvolve. A
empresa Chauffage Service que vende servio de aquecimento se expande.
Montenay, uma empresa que vende combustvel, consegue um contrato de
manuteno de aquecedores na cidade de Tours.
1960: Fuso de Chauffage Service com a Compagnie Gnrale de Chauffe.
1970: A crise de energia cria necessidades. A empresa desenvolve solues
novas em transporte e economia da energia.
1990: A CGC se aproxima da Esys Montenay dentro da especializao
gesto de energia da empresa Compagnie Gnrale des Eaux (CGE).
Grande crescimento do negcio na Europa. Nascimento do interesse pelas
energias limpas.
1991: A futura Dalkia inicia suas atividades no Brasil.
1998: O plo energia muda de nome e se chama agora Dalkia. Um convnio
com a EDF permitiu que chegasse a liderana do mercado Europeu.
2.1.2 Dalkia no mundo
Com 47 000 colaboradores em 38 pases, a empresa favorece solues adaptadas
aos problemas locais e aos clientes.
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Europa sia AmricasAlemanha Luxemburgo Austrlia Argentinaustria Noruega China Brasil
Blgica Pases Baixos Coria do Sul CanadBulgria Polnia Emirados rabes ChileEspanha Portugal Israel Estados UnidosEstnia Republica Tcheca Malsia MxicoFrana Romnia SingapuraHungria Reino UnidoIrlanda RssiaItlia EslovquiaLetnia SuciaLitunia Sua Eslovquia
Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases
A empresa estudada faz parte do grupo Volia Environnement, que dividido em
quatros unidades: Volia Energia, Volia Servios Ambientais, Volia Transporte,
Volia gua. Dalkia o nome da unidade Volia Energia.
Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement
Volia guaoferece um servio especializado de gesto e tratamento de gua para
coletividades e empresas industriais. Ela tambm um dos primeiros fabricantes de
soluo tecnolgica de aproveitamento da gua.
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Volia Transporte consegue vender solues de transportes pblicos eficientes e
respeitosos ao meio ambiente. Ela lder no setor privado na Europa e nos Estados
Unidos.
Volia Ambienteoferece servios de coleta de lixo, seleo, e logstica da cadeia de
tratamento e reaproveitamento de lixos.
Volia Energia, a Dalkia, faz gesto de rede de energia, de instalaes de produo
de energia, como tambm servios de manuteno de instalaes tcnicas
industriais e comerciais.
2.1.3 Situao da Dalkia no Brasil
2.1.3.1 Localizao fsicaO grupo est em crescimento no Brasil e ganha contratos novos continuamente. No
ms de maio de 2007, os negcios eram divididos em trs regies administrativas:
Regio Norte: Pernambuco, Minas Gerais, Esprito Santos, Rio de Janeiro.
Regio So Paulo: Estado de So Paulo.
Regio Sul: Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul.
Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies
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Na questo do percentual de faturamento de cada regio, So Paulo o maior
negcio no Brasil. Agora que o nmero de contratos esta aumentando no Brasil
todo, e com uma taxa maior nas outras regies, parece que esta situao vai se
balancear. Por conta disso, reestruturaes organizacionais acontecem bastante
freqentemente.
Dentro da regio So Paulo,h concentrao dos contratos na cidade de So Paulo.
Porm, outras cidades detm contratos com a empresa na forma de Shopping
Centers (Ribeiro Preto, So Jos dos Campos), ou centros de negcios
(Campinas).
Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo
2.1.3.2 Organizao administrativa
O Brasil faz parte do grupo Amrica do Sul da Dalkia, gerenciado por uma pessoa
que sincroniza os vrios pases do continente (Argentina, Brasil, Chile, Mxico).
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Cada pas tem um diretor Geral, que cuida do negcio dele com a organizao
seguinte:
Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)
O autor foi estagirio do gerente da Regio So Paulo, que cuida de vrios
negcios. O organograma da regio esta detalhado em anexo deste trabalho.
2.1.3.3 Apresentao financeira:
A Dalkia emprega no Brasil 4066 funcionrios atendendo 2000 unidades
operacionais fixas e via colaboradores volantes. Ela opera mais de 10 milhes de m
de instalaes dentro de mais de 97 contratos.
Foram reunidos dados financeiros da empresa desde 2004. Foram separados os
valores da diviso Dalkia Brasil, que cuida dos servios multi-tcnicos, e a Dalkia
Ambiental, que oferece servios ambientais, tal como limpeza, paisagismo, etc. O
Diretor Geral
Departamento
de Suporte Tcnico e
Operacional
Departamento de Operao
e DesenvolvimentoDepartamento
Industrial
Novos negcios
Departamento Administrativo
e Financeiro
rea de
Estudos
Ferramentas
Segurana do
Trabalho
Recusrsos
Humanos
Qualidade
Comerciais
Marketing
Regio So
Paulo
Regio Norte
Regio Sul
Jurdico
Contabil
Financeiro
Departamento
Pessaol
Informtica
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interesse ver a evoluo estvel da empresa: as vendas crescem de 23% em
mdia por ano no perodo 2004-2007, com uma previso de 24% para 2008. A
margem bruta cresce de 9% no mesmo perodo, e o resultado operacional atinge 2%
por ano.
Vendas Dalkia no Brasil (K$R)
85.971
112.380135.165
156.211 159.990
198.676
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)
Or. 2008
DB DA TOTAL
Margem Bruta Dalkia no Brasil (K$R)
16,6%13,9%
12,9%
13,3%11,6%
11,8%
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)
Or. 2008
DB DA Percentual das vendas
Resultado Operacional Dalkia no Brasil (K$R)
4,8%4,4% 3,6%
4,5%
2,7%
4,4%
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)
Or. 2008
DB DA Percentual das vendas
Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa)
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Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna empresa)
H um afastamento claro entre o oramento pelo ano 2007 e a previso de
acabamento feita no ms de agosto. Esta diminuio da rentabilidade dos produtos
tcnicos (DB) pode se explicar da maneira seguinte: a presso dos concorrentes
diminuiu as margens, efeito que pode chamar-se de eroso e que aparece em todos
os mercados. Houve tambm perdidas de contratos que tinham margens
confortveis, influindo na margem global do negcio. Junto a estes processos, a
empresa teve que iniciar a operao dentro de contratos novos, com despesas mais
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altas do que previstas. O conjunto destes efeitos fez como que o resultado do ano
2007 ser bem menos positivo que previsto.
Felizmente, os resultados da Dalkia Ambiental foram melhores do que previstos,
ajudando a situao global final.
Porm as previses pelo ano 2008 so otimistas, uma quantidade grande de
contratos novos e uma revalorizao do resultado operacional que aumentaria de
25% entre os oramentos de 2007 e de 2008.
2.1.4 Valores
O departamento marketing do grupo definiu valores (fonte: documentao internaempresa) para comunicar aos funcionrios diretrizes de comportamento no contato
com os clientes e dentro da empresa. Esses valores so:
Ser receptivo ao cliente: Ouvir permanentemente os clientes, agindo com
rigor e profissionalismo, para adaptar-se s necessidades e construir com
eles uma relao slida e duradoura.
Responsabilidade: Ter conscincia do impacto das aes cotidianas sobre
aprimoramento das condies de vida das populaes e nunca esquecer a
dimenso social e sociolgica da atividade, de maneira a exerc-la com o
esprito de busca do bem coletivo.
Inovao: Com audcia e imaginao, trabalhar para criar os servios
ambientais do futuro, aprimorando nossas atividades atravs de pesquisa e
tecnologia inovadora, a fim de oferecer servios de crescente qualidade e
maior valor agregado, tanto para os clientes como para usurios em geral.
Desempenho: Agir e investir em todos os nveis e em todos os pases com
rigor financeiro e com objetivo de gerar lucros para o Grupo, a fim de
perpetuar sua atuao e garantir seu desenvolvimento no longo prazo.
Solidariedade: Deixar de lado os interesses individuais em prol do interesse
coletivo e construir um Grupo em que as experincias so compartilhadas e o
sucesso uma vitria de todos
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2.1.5 Produtos e mercados
Trata-se de uma empresa de servio que tem como poltica vender servios
personalizados com metas de qualidade definidas junto com o cliente. A
estruturao da organizao interna para alcanar essas metas de
responsabilidade da Dalkia, como tambm o dimensionamento da equipe
necessria. Assim, h uma diferenciao com os concorrentes na idia de no
vender mo de obra.
Esta vontade de personalizar os seus produtos fez como que o Brasil se
diferenciasse dos produtos do padro global do grupo.
Os servios padres da Dalkia so o gerenciamento de instalaes energticas, de
rede de distribuio, assim como manuteno de instalaes tcnicas industriais e
comerciais. um produto com bastante valor agregado que necessita um
conhecimento focado. O sucesso desses produtos no mundo est baseado na
transmisso deste conhecimento na rede de instalaes que a Dalkia cuide.
No Brasil, o pacote de servios oferecidos agregou outras necessidades locais, para
transform-la numa empresa multi-servios.
Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
bvio que se a Dalkia no mundo conseguiu diversificar sua carteira de produtos
com porcentagens razoavelmente parecidos, h uma especializao clara do
20,4%
6,4%
73,2%
12,0%
30,0%
27,0%
6,0% 9,0%
6,0%
10,0%
MMuunnddooDDaallkkiiaaBBrraassiill
2006Estimao
dez.2007
Gesto de rdio Redes
Gesto de ener ia e multi tcnica
Manuten o industrial
Ilumina o blica e outros
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negcio desenvolvido no Brasil, com mais de 70% da atividade na rea de gesto de
prdios.
No Brasil, alem das solues energticas, a empresa oferece hoje servios
ambientais (limpeza, paisagismo,...) e vrios outros servios auxiliares
(recepcionista, copa, correio,...):
EM (Energy Management - Eficincia Energtica)
O&M (Operao e Manuteno de infra-estrutura predial)
o MT (Multi-tcnico): reas comuns e privativas
o Servios Ambientais
o Outros
O Autor deste trabalho atuou na rea de manuteno multi-tcnica.
Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
H tambm uma concentrao dos clientes na rea de setor terceiro privado, como
shopping centers e prdios comerciais. Ao contrrio da Europa onde a empresa tem
uma parceria muito avanada com as autoridades locais, a Dalkia no Brasil ainda
fica com empresas privadas, pois terceirizao da manuteno um servio
bastante novo no Brasil, e o estado de maneira geral o ultimo a aproveitar este tipo
de mudanas. As instalaes em que atua so:
13,7%
13,3%
73,0%
12,0%
24,0%
17,0%
36,0%
11,0%
DDaallkkiiaaBBrraassiill
Estimao
dez.2007
MMuunnddoo
2006
Setor terceiro pblicoIndstria
Autoridades locaisHabitaes
Setor terceiro privado
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Indstrias
Centros de Lazer
Condomnios Comerciais
Sedes Corporativas
Hospitais
Shopping Centers
Redes Varejistas
Redes Bancrias
Universidades
Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br)
Quando a Dalkia percebe que um servio precisa ser agregado a sua carteira de
servios, ela emprega as pessoas dedicadas. Seno ela faz parcerias com outras
empresas e gerencia a entrega do servio dentro da instalao que ela opera
(motoboy, controle de praga, manuteno de elevadores...).
O produto de manuteno multi-tcnica depende da instalao e do pacote fechado
com o cliente. Num shopping center, a rede de equipamentos esta dividida como
apresentado:
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Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte pessoal)
Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal)
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2.1.6 A questo do valor agregado dos produtos posicionamento no
mercado
O negcio tpico da Dalkia gesto de energia e de facilities. Os conhecimentosnecessrios para a gesto deste tipo de produtos so bastante relevantes e precisa-
se de um alto nvel de educao. Neste tipo de negcio, a considerao do cliente
pela empresa muito alta, e um respeito se estabelece: o cliente no tem a cincia,
a Dalkia disponibiliza esta cincia, e faz um servio com qualidade garantia.
Com servios comuns como limpeza, paisagismo, correio, copa, a deciso do cliente
de terceirizar foi mesmo porque ele no queria cuidar. Ele poderia, mas com um
custo igual ou maior, e iria tornar complexa sua organizao.
Agregar esses servios ajudou bastante o negcio a se desenvolver no Brasil.
Vender mais servios para um s cliente aumenta a margem final, e traz um
balanceamento nos oramentos de cada unidade. Infelizmente, esses servios com
baixo valor agregado fazem com que a viso do cliente ficasse diferente.
Ele no olha mais a Dalkia como um parceiro, mas como uma empresa que faz o
que ele no quer fazer.
No dia-a-dia, se tiver como criticar algum servio do pacote, no feita uma
distino entre os vrios componentes do pacote. Se criticar a limpeza, a
manuteno multi-tcnica tambm ser cobrada e questionada.
Esta mistura de servios com alto e baixo valor agregado faz com que o nome
Dalkia tenha dificuldade em obter reconhecimento pelo mercado.
Parece que existe um projeto para fazer uma diviso mais clara entre estes tipos de
servios. Uma empresa de nome diferente seria criada, e a empresa faria parcerias
com esta empresa do grupo. Hoje j existe uma diferenciao interna entre os vrios
funcionrios: Dalkia Brasil, e Dalkia Ambiental. Os primeiros tm a ver com
manuteno multi-tcnica, e os segundos atuam nos outros servios.
Isso poderia ajudar a aumentar seu valor agregado e fazer da Qualidade Dalkia uma
referncia no Brasil.
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Contratao por desempenho: so estabelecidos metas e indicadores para
avaliar a qualidade dos servios prestados. Quanto melhor os resultados,
maiores so os ganhos financeiros para ambas as empresas.
Este tipo de contratao deve basear-se numa parceria avanada, de
conhecimento igual, para alcanar as metas. necessrio ter uma
transparncia muito grande entre os dois parceiros.
O mercado brasileiro esta mudando na questo de qualidade de servios. Porm
podemos tentar posicionar a Dalkia nesse mercado.
As empresas que tambm oferecem servios de gesto tcnica de prdios e multi-
servios ainda so pequenas empresas, com estrutura administrativa bsica, e com
processos internos simples. A Dalkia foi a primeira do mercado a propor metas a
serem cumpridas. Agora que o mercado foi sensibilizado pelo produto, existem
concorrentes que atacam os projetos onde o grupo esta querendo operar. Mesmo
assim, podemos atribuir ao mercado um tipo de contratao por servio, enquanto
que a Dalkia j oferece desempenho.
2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo
A viso da importncia na qualidade dos servios que a Dalkia oferece ainda esta
em progresso. Como foi dito anteriormente, existem empresas no mercado que
pretendem oferecer servios iguais, por um preo menor, devido a custos indiretos
menores. Nessa guerra de mercado, a empresa se posicionou com uma vontade de
diferenciao. Culturalmente, a manuteno tem a reputao de ter custos
imprevisveis, com uma garantia de qualidade fraca. Para responder a esse
mercado, a empresa definiu seu produto como:
O produto da Dalkia um produto de qualidade garantia com preo fixo.
Estas caractersticas esto bastante procuradas no mercado. Segundo a pesquisa
Abraman de 2005, a qualidade de um servio fica na primeira preocupao das
empresas contratantes.
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Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno (fonte pesquisa
Abraman 2005)
Se comparar estes critrios de contratao com a satisfao final depois que tenha
comeada a operao, a avaliao das empresas mostra que a satisfao chegou a
melhorar muito desde 1995. Em 2005, 75% das empresas avaliam como bom ou
superior a qualidade dos servios contratados, com 60% em 1995.
Porm necessrio olhar essa pesquisa com crtica em relao ao tipo de servio e
ao grau de amadurecimento. Existem servios muito mais maduros no mercado
comparados manuteno. Qualitativamente, considerando apenas os servios
multi-tcnicos que a Dalkia oferece, podemos avaliar a menos de 40% dasempresas contratantes que avaliariam o seu servio como bom ou superior.
Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005)
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Para alcanar essas metas de qualidade e de preo fixo, a Dalkia precisa ter um
faturamento maior do que a maioridade dos concorrentes. Isso posiciona a Dalkia
numa situao de diferenciao.
Para ilustrar, esto apresentados os critrios de qualidade tpicos de um shopping
onde a empresa faz a operao:
NDICE DESCRIO E CARACTERSTICAS PRINCIPAIS PARMETROS
Ar condicionado Mdia das temperaturas dos ambientes medio 2 x dia De 20 C a 26C
Atendimento de
OSs (% dentro
do prazo)
Percentual mensal de atendimento aos usurios realizado dentro do prazo
de 30 minutos.Mnimo de 95%
Atendimento de
OSs (tempo
para incio)
Mdia mensal do tempo para incio de atendimento aos usurios. Mximo de 30 minutos
Avaliao
Fornecedores
Percentual de aprovao de fornecedores de servios com contrato
firmado avaliados no ms.Mnimo de 80%
Consumo de
guaPercentual das medies efetuadas em relao ao total programado.
Realizao de 100% das
medies programadas
Consumo de
energia
Percentual das medies efetuadas em relao ao total programado.Realizao de 100% das
medies programadasConsumo de
gsPercentual das medies efetuadas em relao ao total programado.
Realizao de 100% das
medies programadas
Controle de
pragasPercentual de reas atendidas em relao ao total programado. 100%
Demanda de
Energia
Ultrapassagem mensal da demanda contratada que implique em multa
pela concessionriaZero
Elevadores e
Escadas
Rolantes
Nmero de horas em que o cada equipamento permaneceu parado por
motivos corretivos no relatrio95%
Fator de
PotnciaO valor mnimo que no implica em multa pela concessionria. Mnimo 0,92
Fornecimento
de gua
Disponibilidade de gua nos horrios de funcionamento (Comercial) do
contrato(exceto por problemas da Sabesp)100,0% de fornecimento
Lmpadas
Percentual de lmpadas acesas nos seguintes locais:
Iluminao mall
Iluminao estacionamento coberto
Iluminao estacionamento externo
Iluminao letreiros do shopping na fachada
Mnimo de 96% para cada local
LimpezaMonitoramento das reas comuns do shopping atravs de parmetros pr-
definidos.
Galerias e administrao - 75%
Mall, praas de alimentao e
sanitrios - 85%
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difcil justificar um preo alto num mercado de servio tal como manuteno de
prdios. O cliente, antes da experimentao, nunca pode saber qual qualidade ele
vai receber. Por isso, tem uma vontade das empresas contratantes de mudar de
parceiro freqentemente, o que faz a situao pela Dalkia ainda mais complicada.
Para conseguir manter seus contratos, e ganhar novos, precisa-se manter seu
padro de qualidade, mas tambm baixar seus custos. Com isso, ela poderia ter
uma margem maior, e ter um poder de negociao maior na frente dos concorrentes.
Controlar seus custos comea com o controlo rigoroso das suas despesas, e a
identificao do maior fonte de despesa. Uma pesquisa da Abraman mostra a
situao deste repartio dos custos nos departamentos de manuteno das
empresas brasileiras (com manuteno internalizada):
Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa Abraman 2005)
Foi feito um estudo deste com a operao prpria dentro de alguns shopping onde
ela atua. Os valores so muito diferentes:
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3. Ferramentas disponveis
3.1 As ferramentas da qualidade na Dalkia
Como j foi apresentada anteriormente, a qualidade dos servios muito importante
no negcio dela. Foi estabelecido um processo de criao de metas a serem
cumpridas, dentro de cada unidade. Baseado nestas metas, os recursos so
dimensionados. Essas metas so os meios do cliente de cobrar a Dalkia. Elas
tambm a protegem em caso de acidente.
Portanto, crucial ter bons processos de estabelecimento e controle da qualidade.A empresa comunica essa poltica de qualidade da seguinte maneira:
A DALKIA desenvolveu procedimentos especficos para monitorar e avaliar os
resultados dos servios prestados ao cliente, atendendo aos requisitos da norma da
qualidade ISO 9001:2000. Como conseqncia, recebeu em 2003 da SGS, uma das
maiores empresas do setor no mundo, o certificado ISO 9001:2000. Nosso escopo,
atestado pelo selo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial) est voltado para a Manuteno, operao e gerenciamento deinfra-estruturas em indstria, comrcio e empresas de prestao de servios. (fonte:
www.dalkia.com.br)
Os documentos da qualidade dentro de um contrato da Dalkia so:
O prprio contrato, assinado pelo cliente.
A ficha FR0026-1: descrio dos requisitos do cliente; distribui as
responsabilidades entre a empresa e o cliente; o que contratual, sujeito multa.
A Lista Comparativa dos Requisitos
A ficha IT 0026: instrues de trabalho e dos processos para cumprir os
requisitos. Existe uma separao por PDCA (Plan-Planejar, Do-Executar,
Check-Verificar, Act-Atuar).
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Os servios esto oferecidos dentro de varias unidades dentro do Brasil tudo. Os
processos de comunicao devem rodar para que a distncia no seja um problema.
Esta descentralizao implica a existncia de uma sede, organizando e controlando
todas as unidades nas rotinas operacionais e financeiras delas. Cada contrato deve
responder financeiramente sede, e recebe um apoio operacional nas questes
enfrentadas por todos ou nos projetos que necessitam um conhecimento especial.
No domnio da Dalkia, que servio de manuteno, a TI no tem uma maturidade
to grande. Os setores de servios mais tradicionais foram aqueles que adotaram
ferramentas de centralizao e tratamento de dados no primeiro lugar. Agora, at a
indstria necessita tal nvel de informatizao. Porm bastante novo ter uma viso
computadorizada da operao, e as ferramentas tm pouco tempo de histrico nasunidades.
A TI na Dalkia est composta de trs elementos. Dois tm um domnio financeiro, o
terceiro uma ferramenta tcnica.
Pela natureza espalhada no negocio dela, foi decidido basear fisicamente as
ferramentas dela na sede da empresa, em So Paulo. Estas ferramentas esto
acessadas pela Internet via uma senha personalizada.A primeira ferramenta, o RM Corpore, dedicada s pessoas da sede, para atuar na
gesto administrativa, financeira, e fiscal do negcio nacional.
A secunda ferramenta, o SUOD Web, usada pela gesto financeira e as compras
de cada unidade individualmente. via esta ferramenta que est alimentado o RM
Corpore.
A terceira e ltima ferramenta aquela que cuida do lado tcnico da operao: o
ACTA CIGA. Ele grupa o histrico tcnico das mquinas cuja Dalkia cuida no Brasiltudo, e produz o planejamento das manutenes para ser aplicado.
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O conceito de funcionamento do ACTA o gerenciamento de dois bancos de dados:
1. As instalaes fsicas de um contrato, com os equipamentos e mquinas;
Todas as informaes necessrias esto cadastradas (marca, caracterstica,
domnio, capacidade, idade, plano de manuteno, localizao na instalao,
etc). Uma amostragem desta lista est anexada a este trabalho.
2. A equipe humana que vai atender as necessidades de manuteno; So
cadastradas as folgas, as frias, as horas disponveis, a educao tcnica
que define a qualificao, a unidade onde atua, etc.
Foi integrado dentro do sistema um banco de dados relacionando o tipo de
equipamento com as manutenes preventivas a ser feitas. Esta informao estresumida numa ficha que se chama FIP. A Ficha de Interveno Programada (ver
anexo deste trabalho) um programa de interveno especfico de manuteno que
contm tarefas, periodicidades, tempos estimados e qualificaes. Para criar uma
ficha de manuteno preventiva para os equipamentos e instalaes do contrato,
utiliza-se a biblioteca de FIP Standard como referncia.
Cada FIP possui vrias operaes (tarefas) que so agrupadas em intervenes
(ITV) por periodicidade e qualificao. Assim, necessrio desmembrar as ITV decada FIP, a fim de criar um plano de manuteno especfico para cada ITV (ver
anexo deste trabalho). Esta ficha explica como desmembrar as intervenes das
FIP, como visualizar e modificar uma ITV, como atribuir em massa um tcnico e
como atualizar tempos de deslocamento.
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Podemos encontrar os seguintes tipos de FIP:
FIP Standard (biblioteca)
FIP Especfica
o FIP Equipamento
o FIP Instalao
Programao / Preparao do trabalho mensal
Baixa das OS
Distribuio das
OS
Horrios de trabalho, frias,planto, treinamento.FIPs standards
Programao das intervenes
Disponibilidade Operacional
Carga de
Trabalho
FIPs especficas
Setor Operacional ou Agncia
Tcnicos:Matrcula A
Contratos,
Equipamentos,
Instalaes...
Validao do
Eng. Tcnico
Gesto de
custos, tcnica
Programao de
turnos noturnos
para as urgnciasAdequao Carga /
Capacidade
INCOPLAN
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ITV:
Plano de manuteno
Especificar um funcionrio
Tempos de deslocamento e execuo
No momento quando estes dois bancos de dados so criados, so necessrios os
logaritmos do submdulo chamado Incoplan para criar o planejamento das
manutenes. O Incoplan contem:
ACC
Gesto do Calendrio
Interface
ACC:
A Adequao Carga-Capacidade uma das etapas mais crtica do processo de
planejamento das manutenes cuja qualidade depende totalmente das etapas
anteriores. Se as FIP's no foram bem feitas, ou seja, se as tarefas foram mal
definidas, e se os tempos de execuo previstos no foram certos, o planejamento
FIP standardinstalao
equipamento
FIP especfica
instalaoequipamento
+
+
Biblioteca
das FIP
Standard
Planejamento das intervenes
Plano de manuteno++
Etapa n1 :
Etapa n2 :
Etapa n3 :
Adequao da FIP
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no poder ser seguido pelos tcnicos, e as manutenes no podero atingir o
grau de qualidade exigido.
Numa fbrica, esta adequao da carga e da capacidade de obra no a primeira
preocupao. Isso est muito mais relacionado com a produo mesmo, ou seja, a
adequao da capacidade da mquina demanda de fabricao. Este assunto foi
tratado por SLACK (1999, p241), onde analisada a relao entre o mximo tempo
disponvel e o tempo real de operao. As despesas naquela relao so: as horas
no trabalhadas, as horas de troca de peas, as paradas por quebras.
Pode-se fazer uma analogia com situao da Dalkia. Agora, o foco no ser a
mquina, mas a mo de obra que efetua as manutenes:
Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno
necessrio observar que no pode haver adequao perfeita. As equipes tm uma
inrcia de mudana bastante longa, e a quantidade de horas necessria para
cumprir todas as manutenes varia de um ms para outro (preventivas trimestrais,
anuais, etc).
Este ajustamento da capacidade foi analisado por SLACK (1999, p265). Existem
vrios mtodos:
Horas extras e tempo ocioso:
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O dia do funcionrio estendido ou reduzido com a carga de trabalho. Se no tiver
outras tarefas (limpeza, manutenes) para completar o dia do funcionrio, ele fica
ocioso.
Variar o tamanho da fora de trabalho:
Ajustar o nmero de pessoas que compe a equipe em relao demanda:
contratar quando a demanda esta alta, e dispensar quando a demanda for baixa.
Este mtodo tem um preo alto em relao a: aprendizagem, moral baixo dos
colaboradores, indenizaes.
Usar recursos humanos em tempo parcial:
Este mtodo faz referncia a um recrutamento em tempo parcial, para cobrir turnos
noturnos, ou variao da demanda. Este mtodo se aplica com servios de pouco
valor agregado, como fast-food, ou supermercados.
Sub contratao:
Adquirir capacidade de outras organizaes. Este mtodo pode ser muito
dispendioso, quando a empresa parceira vai querer obter uma margem considervel.
O mtodo mais utilizado pela operao da Dalkia o primeiro, porque precisa de
uma continuidade nas equipes: o processo de familiarizao com os equipamentosleva tempo. Tambm existe um fator que no pode ser previsto e que no entra no
planejamento: a Dalkia faz tambm atendimento aos chamados do cliente. Isso gera
ordens de servio que podem atingir cinqenta por cento da carga de trabalho
mensal, dependendo da unidade (shoppings, prdios, hospitais, etc).
Todo isso faz com que o planejamento seja difcil. A ferramenta do ACTA de alto
nvel combinada com uma operao muito diversificada e local de trabalho quepodem ser muitos estendidos faz com que a operao precise ser controlada
constantemente e os processos reavaliados.
3.2.2 SUOD web e RM Corpore
Sendo considerado o foco tcnico desse trabalho, estas ferramentas de
cadastramento e controle de custos no foram usadas em profundidade, e,
conseqentemente, no necessitam ser apresentadas com to detalho. Basta
apresentar as interaes com o processo tcnico.
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condicionado so conseqentes). Cada Coordenador tem um assistente/auxiliar
para ajudar com as tarefas administrativas.
Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping
Ao observar o fluxograma das Ordens de Servio (OS) dentro desta unidade, claro
que existe um envolvimento grande da equipe inteira. A participao nesses
processos envolve tudo mundo, o que permite um controle maior, e um
entendimento geral dos possveis problemas. Os lderes, os encarregados, at os
assistentes e auxiliares ajudam no processo de cadastramento e apontamento das
OS no sistema.
Porm, este envolvimento no tem s vantagens, pois as ferramentas que fazem
parte do processo no so fceis de aprender. Ter muita gente envolvida no
processo de planejamento, distribuio, execuo, apontamento, e controle, significa
pouca especializao dos funcionrios e muitas possibilidades de erros.
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Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS
Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS
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3.3.2 Shopping Anlia Franco (SAF)
Ao contrrio do Morumbi Shopping, o modelo do Shopping Anlia Franco poderia sercaracterizado de enxuto.
Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco
Nessa organizao, no h lder tcnico para apoiar o encarregado nas reas
eltricas, mecnicas, hidrulica, e predial. Tambm existe uma centralizao de
todas as responsabilidades tcnicas numa s pessoa, que tem que cuidar de todos
os problemas e emergncias do shopping.Este shopping mais recente e menor do que o Morumbi Shopping. As equipes de
tcnicos tambm so menores. Porm, a dificuldade de liderar todos ao mesmo
tempo mesmo um desafio ao gerente e ao engenheiro (encarregado tcnico) desta
unidade.
Tambm nos fluxogramas das OS, observa-se presena total da interveno do
encarregado (azul).
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Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF
Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF
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4. Reviso bibliogrfica
4.1 Definio manuteno
Antes de elaborar modelos que usam o conceito de manuteno necessrio fazer
uma reviso das varias definies da literatura.
PRIEL (1976, p59) :
A manuteno faz referncia s atividades que mantm as instalaes e os
equipamentos num estado bom.
SLACK (1999, p491):
A manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes
tentam evitar falhas cuidando de suas instalaes fsicas.
Abraman (1996, p77):
Definio oficial: So todas as aes necessrias para que um item seja
conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma condio
especificada.
Definio prtica: a conservao tcnica econmica de ativo fixo da empresa.
4.2 Tipos de manutenes
A maneira como a operao feita nas mquinas caracteriza os vrios tipos de
manuteno existentes. Porque esta caracterizao vai definir a organizao toda da
empresa/ do departamento que vai fornecer o servio de manuteno, e porque
sempre h confuses nas definies seguindo, necessrio apresentar os vrios
tipos de manuteno que ocorrem na operao. Sero apresentadas as definiesde Kardec e Nascif (Manuteno: Funo Estratgica, 2001).
4.2.1 Corretiva
Manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho
menor que o esperado.
Pode-se notar que existem duas condies que levam a manuteno corretiva:
Desempenho deficiente
Ocorrncia de falha
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A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes:
A manuteno corretiva no planejada (correo de falha de maneira
aleatria)
A manuteno corretiva planejada (correo do desempenho por deciso
gerencial)
4.2.2 Preventiva
Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha
ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,
baseado em intervalos definidos de tempo
So definidos tempos de execuo tericos, e tarefas padres a ser efetuadas.4.2.3 Preditiva
Manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaes de
parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemtica.
Estas manutenes esto feitas com o equipamento produzindo e as medidas feitas
tm como objetivo de monitorar para decidir ou no de efetuar manutenes
corretivas planejadas.
4.2.4 Detectiva
Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando
detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno.
Um exemplo de manuteno detectiva seria a verificao do funcionamento de um
sistema de proteo ou sinalizao (lmpadas de emergncia).
4.3 Definir uma poltica de manuteno
Dentro de cada atividade necessrio definir uma poltica. Uma empresa que vende
servio vai posicionar sua poltica para que seja claro o sentido de cada uma de
suas aes. Infelizmente, a manuteno sendo um departamento secundrio na
maioridade das empresas, difcil encontrar polticas de manuteno definidas
(PRIEL, 1976, p41-42).
Porem muito importante definir alguns itens que fazem parte da poltica de
manuteno: o domnio e os limites da manuteno, o grau de servio esperado, a
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responsabilidade frente diretoria, a gesto dos recursos humanos, a funo
comercial e o relacionamento com os sindicatos, o oramento e o controle
financeiro.
Este controle financeiro est relacionado com a prpria operao. No caso da
operao de manuteno, existe uma caracterstica particular que deve ser
quantificada pelo gestor do departamento, ou da unidade: o nvel de manuteno
preventiva.
de bom senso entender que quanto maiores as despesas na manuteno
preventiva, menores as falhas e os custos de paradas. Assim, o custo total varia da
seguinte forma:
Nvel de manuteno preventiva
Custo Total
Custo de paradas
Custo de realizao de manuteno
preventiva
Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao custo total (SLACK,
1999, p494)
Existe uma zona tima de nvel de manuteno preventiva que minimiza o custo
total. Para definir essas curvas, necessrio definir claramente a poltica de gastos
do departamento e os recursos que sero usados para fazer as manutenes.
Assim, quantificar as possveis falhas torna-se previsvel, e possvel estabelecer
metas a serem cumpridas em relao aos tempos de paradas.
Custo R$
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Na Dalkia, cada contrato tem uma poltica diferente, de acordo com o cliente, e o
pedido de nvel de desempenho. A dificuldade consiste em avaliar os custos quando
no existe histrico de trabalho com os equipamentos. Com pouca informao, o
departamento de estudo da empresa vai avaliar os custos previsveis, e ser
fechado um contrato que vai definir o faturamento que a empresa vai receber.
s vezes, a assdua competio compromete o faturamento do contrato, e
conseqentemente o produto que ser entregue na operao. Desta forma, os
clientes escolhem a qualidade do servio que eles querem.
4.4 Qualidade da manuteno
4.4.1 Objetivos e benefcios de uma boa manuteno
A manuteno uma funo que tem muitas variveis, mas a melhora da qualidade
final depende muito do investimento financeiro que alocado ao gestor. Numa
empresa, a deciso de aumentar ou reduzir o oramento do departamento de
manuteno deve ser tomada cuidadosamente, em relao ao tipo de negcio da
empresa, e as metas de produtividade das mquinas relacionadas. No se pode ter
uma cobrana muito grande da gerncia, se os recursos que foram alocados para
manter os equipamentos funcionando forem insuficientes.
Devem ser definidos claramente os objetivos a serem atingidos pela produo, e
conseqentemente, pela manuteno de uma organizao.
Alguns objetivos que podem ser definidos pela funo manuteno so (PRIEL,
1976, p37):
Objetivos operacionais:
Manter os equipamentos no melhor estado possvel
Manter os equipamentos num estado aceitvel
Garantir uma disponibilidade mxima das instalaes por um custo razovel
Fornecer um servio que impea todas as quebras a qualquer custo
Prorrogar ao mximo a vida de funcionamento do equipamento
Manter os equipamentos e as instalaes com economia mxima, e fazer
trocas num perodo predeterminado.
Manter um desempenho de alto nvel
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Objetivos financeiros:
Reduzir ao mximo os custos, e maximizar o lucro.
Assegurar as manutenes com o oramento definido
Ter despesas de manuteno relacionadas idade dos equipamentos e a
taxa de utilizao
Alocar uma margem de despesas no previsveis pelo gestor da manuteno
Ao definir esses objetivos, a gerncia deve estar consciente dos benefcios que
poderia obter com uma boa manuteno. Esses critrios devem ser adaptados ao
papel da empresa. Segundo SLACK (1999, p491), esses critrios so:
Segurana melhorada:
Instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se comportar de forma no
previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar
riscos para o pessoal.
Confiabilidade aumentada:
Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalaes, menos interrupes
das atividades normais de produo, menor variao de vazo de sada e nveis de
servio mais confiveis.
Qualidade maior:
Equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de desempenhar abaixo do
padro e causar problemas de qualidade.
Custos de operao mais baixos:
Muitos elementos de tecnologia funcionam mais eficientemente quando recebem
manuteno regularmente: veculos, por exemplo.
Tempo de vida mais longo:Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das
instalaes, reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo efeito cumulativo
causa desgaste ou deteriorao.
Valor final mais alto:
Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de
segunda mo .
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No caso especfico da Dalkia, que presta servio de manuteno, os objetivos de
qualidade das manutenes e de disponibilidade dos equipamentos esto definidos
no contrato, com acordo dos dois parceiros (o cliente, e a Dalkia). Alguns exemplos
de critrios reais esto dados abaixo:
Tempo mnimo de funcionamento das escadas rolantes = 97% mensal,
Nmero de testes de qualidade da gua = 4 por ms,
Nmero mximo de lmpadas apagadas durante auditrias dirias = 3%,
(Outras metas a ser atingidas podem ser vistas na primeira parte deste relatrio).
Tudo isso faz com que o primeiro objetivo operacional seja manter os
equipamentos no melhor estado possvel. O objetivo financeiro mesmo de
fornecer uma disponibilidade maior possvel, com um oramento definido.
4.4.2 Riscos pelas empresas terceiras; Caso da Dalkia
A particularidade da terceirizao da manuteno, que as conseqncias de uma
manuteno ruim no afeta diretamente a empresa que faz as manutenes. Em
geral, pela reviso ou pelo encerramento do contrato que vai afetar o desempenho
da empresa.
A Dalkia mede esse tempo de vida de contrato, com o intuito de aumentar a vida
mdia dos contratos dela. Ela capaz de propor projetos de melhoramento de
processos energticos com investimento prprio, para conseguir uma prorrogao
do contrato em que atua.
Uma medida, o Backlog, permite avaliar a capacidade da empresa em crescer e em
manter os clientes. Ele calculado todo ano.
Para calcular o Backlog, necessrio ter a carteira de todos os contratos do
momento, com o valor do faturamento e o vencimento de cada. No sero
considerados os contratos a ser ganhos no futuro. Somando os valores de
faturamento, temos o valor no grfico no ano em que realizada a pesquisa. Nos
anos seguintes, o valor no grfico ser este valor inicial menos o faturamento dos
contratos que vencem. Assim, obtemos uma curva decrescente que zera quando o
ltimo contrato vence.
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535 208
186 855
730 465
254 111
367 401
810 326
640 960
1 094 683
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos
Em verde no grfico, podemos ver a situao no ms de dezembro de 2004. A vida
til era de 5,05 anos por um valor de KR$ 535.208. Em 2005, passou a 5,3 anos
com um valor de KR$ 730.465. Em 2006, aumentou ainda mais com 5,43 anos, e
KR$ 810.326. O destaque da situao em dezembro 2007 faz referncia aassinatura dum contrato muito importante, com o conjunto de hospitais da Santa
Casa, no ms de maio 2007, pela durao de 15 anos.
A curva representa o valor em milhares de reais dos contratos da Dalkia se no
houver assinatura de contratos novos nem prorrogao dos contratos existentes.
Esses resultados provam a capacidade da empresa em propor solues que fazem
com que o cliente tenha vontade de continua trabalhando com a Dalkia, e que a
carteira de contratos se desenvolva.4.4.3 Fatores de produtividade da mo de obra
A qualidade das manutenes efetuadas depende muito de quem faz a operao.
Isso significa que a qualificao da mo de obra, e sua motivao tm uma
influncia muito grande nas disponibilidades das mquinas, e o cumprimento dos
requisitos de qualidade do servio.
Segundo PRIEL (1976, p240), existe uma particularidade do comportamento do
tcnico de manuteno em comparao com os funcionrios tradicionais de
Backlog 2004 : vida mdia=5,05 anos
Backlog 2005 : vida mdia=5,30 anos
Backlog 2006 : vida mdia=5,43 anosBacklog 2007 : vida mdia=6,03 anos
Valor total dos
contratos (KR$)
Anos
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produo. Pela sua prpria funo, ele s chamado quando tiver problemas, e s
vezes a qualidade do trabalho dele mesmo esta questionada. muito mais difcil
medir o desempenho dele em comparao a algum que faz parte da cadeia de
produo. Isso faz com que seja mais difcil ter benefcios relacionados ao
desempenho dele.
Dentro de um time, de primeira importncia ter um ambiente bom para que a
comunicao e a estratgia geral do departamento estejam adequadas a operao.
Numa empresa de servio de manuteno, ainda mais importante cuidar dos
funcionrios para garantir a qualidade do servio entregue. Se no tiver esta
preocupao do gerente, os riscos pelo contrato podem ser grandes, como foi visto
anteriormente.
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Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)
Cada um destes critrios influi na capacidade dos empregados de efetuar as
manutenes no prazo definido, de comunicar ao gestor s situaes que
necessitam da ateno dele, e para que a qualidade do servio seja aquela que foi
planejada.
Fatores de produtividade
da mo de obra
Poltica e
genrenciamento
Condies de
trabalho
Resultados dos
empregados
Sindicatos
-Convenes-Representante-Participao-Comunicao com asede
Produo-Exigncia dequalidade-Desenvolvimento dasinstalaes/modernizao
Pessoais-Empregos-Treinamentos-Salrios-Controle
Ambiente-Regras desegurana-Descansos
-Limpeza geral-Luz-Tem eratura
Servios e benficios-Restaurante-Estacionamento-Uniforme
Oraganizao-Organograma-Instrues de trabalho
-Avaliaes
Conhecimentopotencial-Habilidade-Interesse-Responsabilidade
Aplicao-Orientao aotrabalho-Personalidade-Aptido social-Tcnicas deestimulao
Relaes-Com a gerncia-Com os colegos-Com a sede
Recursos tcnicos-Equipamentosdisponveis-Ferramentas
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4.4.4 Qualidade da mo de obra terceirizada
Quando um cliente aceita de ter mo de obra terceirizada dentro da instalao dele,
importante ter uma viso particular em relao a essas pessoas. Pelo prprio fato
que a ligao entre a contratante e os funcionrios no seja um contrato de
empreendimento, mas um contrato de servio, j existe uma diferencia grande: ele
no tem o poder de demitir, de punir, nem de avisar. Se tiver que reclamar, isso
deve ser feito via cadeia de gerncia da empresa contratada, ou seja, pelo gestor da
operao de manuteno. Na realidade, muitos clientes reclamam diretamente aos
tcnicos terceirizados, o que pode criar situaes de conflitos desagradveis e
inapropriados a uma operao eficiente.
O funcionrio de manuteno terceirizado est em contato direto com a operao do
cliente. Ele tem um poder muito grande de aumentar ou diminuir a produtividade do
cliente. Se cair a energia num shopping, por exemplo, e que a situao no seja
restabelecida rapidamente, o shopping tem que ser evacuado, e a lojas no podem
mais vender. O shopping dever ressarcir os lojistas pelo prejuzo. Numa fbrica, a
situao ainda mais bvia.
Assim a qualidade da mo de obra no pode ser pior que a prpria mo de obra do
cliente. Ela deve ser, pelo menos de qualidade igual, ou melhor, dado que pretende
ser especializada na rea dela.
Jorge Pasin de Oliveira (2 Seminrio Paulista de Manuteno 1996, Abraman)
afirma que o fator que mais poderia influir na qualidade da mo de obra de
prestao de servio a remunerao e respectivos benefcios. Porm, os clientes
[...] devem exigir que o nvel de remunerao e benefcios dos contratados seja,
praticamente, o mesmo do efetivo interno.
4.5 Conhecimento necessrio na manuteno
Uma primeira descrio dos requisitos a uma manuteno adequada pode se
considerada na introduo escrita por A. Perier do livro de PRIEL (1976, p11):
Necessidades reais a serem satisfeitas, na empresa, pelos equipamentos
sobre os quais ser realizada a manuteno.
Caractersticas dos equipamentos, o grau de usura, os riscos de quebra, os
custos fixos na operao.
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Capacidade da equipe, conhecimentos, possibilidade de progresso.
Baseado nesta descrio bsica podemos atualizar esta lista aplicada ao servio de
manuteno, o negcio da Dalkia.
Para fazer uma manuteno adequada, necessrio:
Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada
No nosso caso, a ferramenta de planejamento e de gesto dos equipamentos o
ACTA. A ferramenta de gesto do estoque e dos custos o SUOD, e o Excel
usado no controle da qualidade.
4.6 Graus no melhoramento da manuteno
J vimos anteriormente que existem vrios tipos de polticas de manuteno em
relao estratgia da empresa e de relao com a produo. Cada situao
Informaes
Da equipe (capacidade detrabalho, histrico profissional,especializao, etc)
Dos equipamentos (idade,
histria, capacidade, etc) Do histrico do contrato
Conhecimentos
Tcnicos da rea deoperao (hidrulica, mecnica,eltrica, predial, etc) De gerenciamento detecnologia De gerenciamento derecursos humanos De gesto de projeto De relacionamento aocliente
Ferramentas
De planejamento damanutenes para cruzar osdados de carga de trabalho com acapacidade da equipe De controle da qualidadeao longo dos processos internos, ede resultados finais que seroapresentados ao cliente De gesto de dadostcnicos relacionados aosequipamentos da instalao De gesto dos custos De gesto do estoque
MANUTENO
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