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ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
______________________________________________________________________
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
Á R E A D E R E C U R S O S H U M A N O S
ANA JOÃO ABRANTES OLIVEIRA
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
OUTUBRO/2013
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
ELEMENTOS IDENTIFICATIVOS
IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO
Estagiária: Ana João Abrantes Oliveira
Nº Aluno: 1010418
Estabelecimento de Ensino: Instituto Politécnico da Guarda
Curso: Gestão de Recursos Humanos
Empresa de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu
Contacto: 967894188
e-mail: anajoaoliveiraa@gmail.com
Morada: Viseu
IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
Entidade de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu
Contacto: 232 422 155 | 808 266 266
Sitio: www.seg-social.pt
Morada: Avenida Dr. António José Almeida, nº 353514-509 Viseu 3510 – Viseu
IDENTIFICAÇÃO DO ORIENTADOR DO ESTÁGIO
Nome: Lúcia Maria Rodrigues Esteves Ferreira/ Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo
Categoria detida: Técnico Superior
Orientadora de Estágio na Escola: Dr.ª Maria Elisa Lopes de Figueiredo
Data de Ínicio do Estágio: 15 de Julho de 2013
Data de Fim do Estágio: 02 de Outubro de 2013
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
III
II. RESUMO
O presente relatório surge no seguimento do estágio realizado no Departamento de
Recursos Humanos do Instituto da Segurança Social, I.P, do Centro Distrital de Viseu, e
tem como objetivo principal descrever as atividades, funcionamento, procedimentos e
ações desenvolvidas ao longo das quatrocentas horas do período de estágio, o qual
decorreu entre o dia 15 de Julho e o dia 2 de Outubro do corrente ano (2013), com o
horário laboral das 9:00 ao 12:30h e das 14:00 às 17:30h.
As atividades desenvolvidas durante o período de estágio passaram por perceber o
funcionamento de todos os processos desenvolvidos no Núcleo de Recursos Humanos e
colaborar significativamente em algumas atividades de âmbito geral de forma a perceber
a política e a cultura presentes a nível interno, tais como: fazer um levantamento de
algumas necessidades quanto à satisfação geral dos colaboradores do ISS.IP.Viseu,
perceber o funcionamento e controlo da assiduidade de todos os recursos humanos da
Instituição, participar no processo de mobilidade que se fez sentir no decorrer do período
de estágio, o que permitiu o contacto pessoal e colaboração quanto às respetivas
entrevistas. Outras medidas direcionaram-se para a importância de analisar as questões
relativamente à motivação dos próprios colaboradores; concepcionar mapas de objetivos
e fazer uma avaliação geral das necessidades por parte do departamento de RH.
Posteriormente apresenta-se uma pequena resenha das elações que obtivemos
relativamente ao estágio e procedendo a uma avaliação, a nível pessoal, do mesmo.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Acolhimento e Integração, Formação;
Recrutamento e Seleção; Gestão Administrativa
JEL classification: L32 - Public Enterprises; O15 - Human Resources
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IV
III. AGRADECIMENTOS
Um estágio além de ser um período de tempo determinado para formação e aprendizagem
de uma prática profissional, é também o receber a colaboração e o saber de outras
pessoas. Isto porque, cada um de nós enquanto pessoas temos consciência de que o nosso
saber é fruto de trocas, de opiniões, de investigações, de conhecimentos e de muito mais.
Deste modo, não poderia iniciar este relatório sem antes agradecer àqueles que direta ou
indiretamente me ajudaram na realização de todas as atividades envolvidas durante o
estágio.
Gostaria de dirigir os meus sinceros agradecimentos a todos os membros do núcleo de
apoio à direção que me acolheu, e que de uma forma ou de outra, me transmitiram todos
os seus conhecimentos nas mais diversas áreas, companheirismo e simpatia.
Ao Instituto da Segurança Social, pela oportunidade cedida pelo diretor distrital, Dr.
Joaquim Seixas, nomeadamente por se tratar de um instituto público de prestígio e de
grande dimensão.
À Dr.ª Lúcia, chefe de equipa dos recursos Humanos, que se mostrou sempre disponível.
À minha docente orientadora, Dr.ª Maria Elisa Figueiredo, gostaria de agradecer todo o
apoio e toda a disponibilidade prestada durante a realização do estágio e pelos
ensinamentos prestados ao longo do período letivo que me foram muito úteis na prática
durante este curto período.
Um agradecimento final ao apoio da família, particularmente à minha irmã Andreia, que
mesmo longe me prestou toda atenção e apoio incondicional em todos os momentos.
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V
I. ÍNDICE
I. Índice
II. Resumo………………………………………………………………………………………III
III. Agradecimentos………………………………………………………………………….…..IV
IV. Índice de figuras…………………………………………………………………………….VII
V. Índice de quadros………………………………………………………….……………….VIII
VI. Lista de acrónimos…...………………………………………………………...……....……IX
VII. Caracterização do posto de trabalho…………………………………………………….…....X
PARTE I
CAPÍTULO I
Apresentação do ISS e práticas de Gestão de Recursos Humanos
Introdução………………………………………………………………………………………….1
1. Breve referência ao concelho de Viseu………………………………………………..…….…..3
2.Resenha histórica da Segurança Social……………………………………………….…….…....4
2.1 A identidade corporativa do ISS………………………………………..………..……9
2.1.1 Segurança Social no Centro Distrital de Viseu…………………………....10
2.2 Visão, Missão e Valores……………………………………………………..…….…11
2.3 Objetivos Estratégicos do ISS……….…….…………………………………………12
2.4 Estrutura Orgânica…….…………………….………………………………….….…13
CAPÍTULO II
A Gestão e o Gestor de Recursos Humanos
3. Processo de Planeamento e Controlo de Gestão do ISS……………………………..……...…18
3.1 QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização ……………………………..…19
3.1.1Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho………………..20
3.1.2 Prémios Desempenho e Alterações de Posicionamento Remuneratório…………...22
4. Procedimentos desenvolvidos no âmbito do DRH do ISS…………………………….…...…..23
4.1 Ações de formação desenvolvidas pelo DRH no ISS, I.P…………………….….......24
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VI
4.1.1Ciclo da Formação…….……………………………………………......…..26
5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação………………………………………..….….28
5.1 Admissão…………………………………………………………….….……..…......28
5.2 Mobilidade…………………………………………………………….……....……..28
PARTE II
CAPÍTULO III
Atividades desenvolvidas no estágio curricular
1. Estágio Curricular……………………………………………………………………….….….34
1.1Descrição das atividades/projetos desenvolvidos…………….……………..……..…35
1.1.2 Elaboração e aplicação de um questionário de satisfação dos
colaboradores……...…………………………………………………….........35
1.1.3. Programas afetos ao controlo de assiduidade………………………...….38
1.1.4 Processo de mobilidade interna……………………………………....……41
1.1.5 Projeto direcionado à motivação dos colaboradores…………..…………..42
1.1.6 Conceção de um mapa de objetivos……………………………………….43
1.2 Levantamento de necessidades no DRH……………………………………………..43
Considerações finais………………………………..……………………………………………..46
Biblio/webgrafia……………………………………………………………………………..……48
Lista de Anexos……………………………………………..…………………………………….49
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VII
IV. ÍNDICE DE FIGURAS
Fig.1
Imagem do Concelho de Viseu………………………………………………..……..…....3
Fig. 2
Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu………………………………10
Fig.3
Fases do Ciclo de Formação………………………………………………………….….27
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VIII
V. ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1
Visão, Missão, Valores do ISS, IP…………………………………………………...…..12
Quadro 2
Estrutura Orgânica do ISS, Viseu………………………………………………………..14
Quadro 3
Processo de Planeamento e Controlo de Gestão…………………………………………19
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VI. LISTA DE ACRÓNIMOS
Neste relatório são utilizadas siglas para referenciar alguns termos ou instituições cujo
significado se encontra infra descrito:
MSSS – Ministério da Solidariedade e da Segurança Social
ISS – Instituto da Segurança Social
SISS – Sistema de Informação da Segurança Social
CDSS – Centro Distrital da Segurança Social
QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização
SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração
Pública
PAF – Plano Anual de Formação
LNF – Levantamento das Necessidades de formação
PAISS – Plano de Ação do Instituto de Segurança Social
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X
CARATERIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO NO
ESTÁGIO
ENTIDADE DE ACOLHIMENTO
Instituto da Segurança Social – Centro Distrital de Viseu
SERVIÇO/ÁREA FUNCIONAL
Departamento de Recursos Humanos
Núcleo Administrativo, Financeiro e de Recursos Humanos
CONTEÚDO FUNCIONAL DA CARREIRA E CATEGORIA DO TÉCNICO SUPERIOR
Caracteriza-se pelo desempenho de funções de natureza consultiva e executiva, pela
aplicação de métodos e procedimentos com base em diretivas previamente definidas e
instruções gerais de grau de complexidade superior, quer nas áreas de atuação comuns e
instrumentais quer nos vários domínios de atuação dos órgãos e serviços.
PLANO DE ESTÁGIO
As atividades desenvolvidas na Segurança Social do distrito de Viseu durante o período
de estágio foram antecipadamente acordadas com a orientadora de estágio, a Dra. Lúcia
Maria Rodrigues Esteves Ferreira, chefe da equipa de Recursos Humanos e Expediente e
pela Dra. Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo, Diretora do núcleo administrativo,
financeiro e R.H.
Mais se salienta, que após a perceção de algumas situações no modus operandi dos
serviços a que tivemos acesso durante o estágio, foram, também, a título pessoal,
consideradas algumas sugestões, propostas e algumas metodologias de funcionamento.
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XI
O estágio foi desenvolvido no âmbito de várias atividades ligadas ao departamento de
Recursos Humanos (RH), que integra o ISS, nomeadamente, apoiar, assegurar e controlar
todos os processos/atividades relativas à gestão de recursos humanos, desenvolvidas
durante o período de acordo com as regras e princípios definidos; bem como apoiar o
Diretor de Segurança Social e os Serviços deles dependentes no desenvolvimento das
atividades de Recursos Humanos e responsabilidade da respetiva unidade orgânica
desconcentrada; assumir o cumprimento e prestar apoio a todas as solicitações do
Departamento de Recursos Humanos (DRH); informar e orientar os colaboradores em
matéria de Recursos Humanos.
OBJETIVOS E ATIVIDADES DO ESTÁGIO:
O desenvolvimento de atividades durante o estágio residiu também, para além do que já
foi referido, em tentar compreender o padrão de competências dos dirigentes intermédios
no domínio da liderança e gestão e, simultaneamente, averiguar se os mesmos se
enquadravam na concretização dos objetivos anuais que são estabelecidos pelo ISS, I.P.,
em face daquilo que são as exigências inerentes à nova Administração Pública, como
também descrever as atividades desenvolvidas afetas aos recursos humanos da própria
instituição. Para tal, os objetivos e atividades desenvolvidas foram:
Tomar conhecimento, compreender e apreender a lógica dos diferentes
procedimentos e atividades adstritas ao departamento de RH;
Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores;
Assegurar o tratamento de processos de Mobilidade;
Assegurar atempadamente a análise e instrução dos processos de RH;
Assegurar a disponibilização atempada dos registos de assiduidade;
Aumentar a eficácia e eficiência na aplicação dos subsistemas SIADAP 2 e
SIADAP 3;
Assegurar o cumprimento da Taxa de Realização do Plano de Formação;
Assegurar o tratamento de processos de Estágio.
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XII
COMPETÊNCIAS A AVALIAR
As competências avaliadas no decorrer do estágio resultam na adaptação e melhoria
contínua; no trabalho em equipa e cooperação; nos conhecimentos aplicados; na iniciativa
e autonomia; responsabilidade e compromisso para com o serviço; orientação para o
serviço público; realização e orientação para resultados e sugestões de melhoria.
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1
INTRODUÇÃO
«O estágio é um locus onde a identidade profissional do aluno é gerada, construída e
referida.
Volta-se para o desenvolvimento de uma acção vivenciada, reflexiva e crítica e, por
isso, deve ser planeada gradualmente e sistematicamente».
Burriolla,M.(1995)
É com esta frase que damos início à presente introdução. Se por um lado, o estágio nos
impulsiona para a construção de uma identidade profissional, prematura, é certo, torna-
nos conscientes de nós próprios e das nossas potencialidades e fragilidades, por outro,
essa mesma identidade vai sofrendo mudanças graduais. Na linha de pensamento da
autora do excerto citado anteriormente, podemos afirmar que uma ação vivenciada
deverá assentar num plano de ações graduais e sistemáticas e, só assim, poderá
representar um desenvolvimento de uma ação reflexiva e crítica da relação humana.
Foi neste âmbito que surgiu o interesse na área dos Recursos Humanos, que para além
de se alinhar com o curso frequentado, resulta também de diversos fatores,
nomeadamente do facto de ter a noção de que os trabalhadores são a mais-valia para o
suporte de qualquer organização, ainda mais numa Instituição desta envergadura. Um
outro fator, é o facto de realmente gostar de estar em contacto com pessoas e de ter o
privilégio de poder melhorar as minhas competências, mas acima de tudo, conhecer
melhor a forma de como se “gerem” pessoas, uma vez que as organizações só existem
porque são as pessoas que as fazem, que as gerem e concretizam/materializam.
Uma das principais razões que pesou na escolha da Instituição em causa centrou-se,
essencialmente, na vontade imensa de aprender e pôr em prática toda uma
aprendizagem teórica. No fundo, aprender em contexto de trabalho o que se teorizou
durante os 3 anos anteriores.
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2
Considero que um Estágio tem como missão obrigatória desenvolver competências no
âmbito do saber, conhecer e saber fazer, a nível profissional; e no âmbito do saber ser e
saber agir em meio laboral, a nível pessoal.
Este relatório pretende assim ser o resumo do trabalho desenvolvido no período de três
meses, o qual permitiu aquisição de alguns conhecimentos teórico-práticos na área dos
recursos humanos.
De uma forma muito genérica, este relatório divide-se essencialmente em duas partes
repartidas por 3 capítulos. A Primeira Parte subdivide-se em dois capítulos, o primeiro
que se consubstancia numa resenha sobre o concelho de Viseu e o segundo numa nota
introdutória ao relatório, na apresentação do Instituto da Segurança Social e na
descrição de algumas práticas de Gestão de Recursos Humanos, à frente designado com
o acrónimo GRH, com as quais tivemos maior contacto ao longo do período de estágio,
nomeadamente: acolhimento e integração, esclarecimento quanto às formações e às
avaliações de desempenho praticadas pelo ISS e práticas administrativas de GRH, bem
como na interação no núcleo de apoio à direção.
A Segunda Parte, respeita ao segundo capítulo, o qual visa relatar todo o período de
estágio, as atividades desenvolvidas e a respetiva aplicabilidade das mesmas.
Este trabalho termina com algumas reflexões finais focando os resultados obtidos, as
conclusões retiradas de todo o processo de estágio, bem como dos projetos realizados,
as aprendizagens adquiridas e os obstáculos encontrados.
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PARTE I
CAPÍTULO I
1. BREVE REFERÊNCIA AO CONCELHO DE VISEU1
Fig. 1: Mapa dos limites do distrito de Viseu
Fonte: portugalfotografiaaerea.blogspot.pt
O concelho de Viseu localiza-se na região centro interior a 296 km de Lisboa, 122 do
Porto e 89 de Coimbra. É um dos 24 concelhos do distrito de Viseu e ocupa uma
posição central relativamente aos demais. Tem uma área aproximada de 507,20 Km²
envolvendo 34 freguesias, com 47 250 habitantes e é o maior concelho do distrito,
ocupando cerca de 10% da sua área total.
Tem como limites a norte: os concelhos de São Pedro do Sul, Vila Nova de Paiva e
Castro Daire; a sul, os concelhos de Tondela, Nelas e Carregal do Sal; a leste, os
concelhos de Mangualde, Penalva do Castelo e e Sátão e a oeste, os concelhos de
Vouzela e Oliveira de Frades. A importância do concelho em termos nacionais
1 Informações recolhidas daIntranet do ISS.IP,Viseu
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internacionais resulta sobretudo da sua posição estratégica no cruzamento de grandes
vias de comunicação que ligam a cidade em pouco tempo à fronteira, ao mar e aos
grandes centros de decisão.
O concelho de Viseu está envolvido por um sistema montanhoso constituído a norte,
pelas serras de Leomil, Montemuro e Lapa, a noroeste pela serra do Arado, a sul e
sudoeste pelas serras da Estrela e Lousã e a oeste pela serra do Caramulo.
O concelho tem um relevo acidentado, tendo por isso numerosos cursos e linhas de
água. Estes cursos organizam-se em três bacias: a do Vouga, a do Dão e a do Paiva.
2. RESENHA HISTÓRICA DA SEGURANÇA SOCIAL2
Nos primeiros meses que se seguiram à Revolução de Abril de 1974 operou-se uma
profunda mudança sociopolítica em Portugal. A par da imediata dissolução dos órgãos
de poder do regime autoritário, a movimentação popular determinou acontecimentos
importantes, a conquista de liberdades cívicas e laborais, fim da guerra colonial,
extinção da censura oficial, organização e legalização dos partidos políticos, entre
outros.
A perda dos mercados coloniais limitou o escoamento da produção, bem como o
fornecimento de matérias-primas. A descolonização provocou a formação de excedentes
demográficos, fruto do retorno da população das ex-colónias. Derivado dos tempos de
incerteza que se viviam em Portugal, bem como da retração da economia mundial, ainda
a recuperar do choque petrolífero de 1973, verificou-se uma diminuição na iniciativa
empresarial, das receitas do turismo bem como das remessas que os emigrantes
enviavam para território nacional.
Portugal vivia assim a nível político e económico, tempos de incerteza, sofrendo ainda
de atrasos estruturais que advinham quase 50 anos de isolamento a que foi votado pelo
regime do Estado Novo.
No campo social, o objetivo de eliminar as insuficiências de longa data do sistema de
proteção social deu lugar a diversas iniciativas, ainda que maioritariamente dispersas.
2 Informações recolhidas da Intranet do ISS.IP., Viseu
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No Programa do I Governo Provisório, podemos encontrar, entre outras, medidas a «
(…) d) adoção de providências de proteção na invalidez, incapacidade e velhice, em
especial órfãos, diminuídos e mutilados de guerra; e) definição de uma política de
proteção na maternidade e na 1.ª infância, (…) h) substituição progressiva dos sistemas
de previdência e assistência por um sistema integrado de segurança social, (…) ».
Devido à forte pressão da população e da perceção da situação vivida, foram adotadas
medidas como a criação do salário mínimo, criação da pensão social, aumento das
pensões mínimas e do abono familiar, congelamento dos preços, das rendas de casa e
dos salários superiores a cerca de 2,5 vezes o salário mínimo nacional. (Decreto-Lei n.º
217/74, de 27 de Dezembro).
A promulgação da Constituição da República de 1976, ao instituir o direito ao trabalho,
ao pleno emprego, à assistência material no desemprego, ao salário mínimo, à segurança
social, à proteção na saúde, à habitação adequada, à universalização dos direitos à
educação e cultura, aponta para a criação de um estado previdência. No entanto, o que
se verifica é um contraponto entre o nível de definição de princípios de orientação
política por relação à sua implementação/execução. Tal facto, pode comprovar-se, por
exemplo, com a não aprovação na Assembleia da República da Lei-Plano 77-80 com a
qual se pretendia prosseguir “ (…) um projeto de sociedade em que cada português veja
garantidas condições de satisfação efetiva das suas necessidades básicas, e do exercício
do direito ao trabalho (…)”. A não aprovação desse plano impediu a execução dos
princípios consagrados na Constituição da República.
Nesta fase, foram ainda efetuadas algumas alterações, das quais se destacam no
desemprego, direito à assistência médica e medicamentosa nas situações de doença e
maternidade, além das prestações complementares e do abono de família para os
beneficiários das caixas de previdência e trabalhadores por conta de outrem, foi revisto
e alargado, neste caso, designadamente para trabalhadores excedentários (Decreto-Lei
n.º 183/77, de 5 de Dezembro e Decreto-Lei n.º 396/79, de 21 de Dezembro). Os
trabalhadores independentes passam a beneficiar de proteção na doença, na
maternidade, invalidez, velhice e morte (Portaria n.º 115/77, de 9 de Dezembro e
Portarias n.º 211/79, de 3 de Dezembro e n.º 354/79, de 19 de Dezembro). A pensão
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social foi alargada a todos os maiores de 65 anos não abrangidos por qualquer esquema
de previdência e a maiores de 14 anos e não cobertos por outras prestações. Nas pensões
os seus montantes são aumentados (Decreto-Lei n.º 513-M/79, de 26 de Dezembro). O
Decreto-Lei n.º 17/77, de 21 de Dezembro, materializa as grandes linhas de orientação
com objetivos de concretização e unificação do sistema de segurança social, ao prever a
criação de um conjunto de serviços e organismos centrais de âmbito nacional e sob
direta administração e financiamento do Estado, a uma autoridade distrital, corporizada
pelos Centros Regionais de Segurança Social, estruturas de participação, de implantação
nacional e regional, onde teriam assento associações sindicais e outras organizações de
trabalhadores, as autarquias locais, as IPSS’s não lucrativas e outras entidades
interessadas no sistema de segurança social.
O Decreto-Lei n.º 549/77, de 31 de Dezembro (…) cria a estrutura orgânica e a estrutura
participativa do sistema de segurança social e estabelece as coordenadas das relações
funcionais entre os órgãos, serviços e instituições definidos a nível central, regional e
local, e destes com os de outros setores.” (n.º 1 do artigo 3.º). Neste diploma são
definidos os órgãos nacionais ou centrais, os Centros Regionais de Segurança Social,
cujo âmbito geográfico corresponde à área dos distritos (n.º 1 do art. 20.º), e os serviços
locais e as instituições e estabelecimentos oficiais, os quais dependem dos Centros
Regionais.
Em 1984 é criada a Lei de Bases da Segurança Social.
O sistema de Segurança Social obedece a vários princípios tais como a universalidade, a
igualdade, a eficácia, a unidade, a garantia judiciária, a descentralização, a participação
e a solidariedade. Nos termos do (artigo 2º da Lei nº. 28/84, de 14 de Dezembro), o
sistema de Segurança Social tem como principais objetivos “proteger os trabalhadores e
suas famílias nas situações de falta ou diminuição da capacidade para o trabalho, de
desemprego involuntário e de morte, e garante a compensação de encargos familiares,
protege ainda as pessoas que se encontram em situação de falta ou diminuição de meios
de subsistência”. Para a realização destes objetivos o sistema de Segurança Social
português compreende o regime contributivo (financeiro pelas contribuições dos
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beneficiários e das entidades empregadoras), o regime não contributivo e a ação social
(financiados pelas transferências do Estado).
No decorrer da década de 90 foram implementadas algumas medidas que importa
destacar. Assim,as seguintes medidas adotadas foram: 14.º mês de pensão, melhoria das
condições de proteção nos encargos familiares, regime de pré-reforma, aprovação da
nova Tabela Nacional de Incapacidades, bem como um novo Código das Mutualidades.
No âmbito do Regime Não Contributivo verificou-se a reformulação da proteção na
eventualidade encargos familiares, a criação do Rendimento Mínimo Garantido, cuja
implementação levou à criação do Instituto para o Desenvolvimento Social.
Verificou-se a necessidade de atuar de forma mais eficaz quanto à verificação da
incapacidade temporária pelos médicos do serviço de saúde, pelo que foram adotadas as
seguintes medidas: maior articulação entre os serviços de segurança social e de saúde e
a criação de um sistema de verificação das incapacidades temporárias, no âmbito dos
centros regionais.
No prosseguimento da aplicação de normativos comunitários com incidências no
âmbito da proteção social, foi substancialmente alterada a legislação em vigor no que se
refere à proteção na maternidade, paternidade e adoção, das quais destacamos o
alargamento da licença subsidiada por maternidade de 98 para 120 dias; possibilidade
de gozo de licença subsidiada por maternidade, anteriormente ao parto, pelo tempo
necessário, nas situações de risco clínico; licença subsidiada, de 5 dias úteis a conferir
ao pai, no mês seguinte ao nascimento do filho.
De modo a incentivar a criação de emprego em determinadas situações foram apoiadas
políticas ativas de emprego, nomeadamente a criação de incentivos à contratação de
jovens à procura do primeiro emprego e de desempregados de longa duração; definição
do regime jurídico do trabalho a tempo parcial e estabelecimento de incentivos à sua
dinamização, visando a criação de mais postos de trabalho ou a sua partilha.
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A nova Lei de Bases do Sistema de Segurança Social, Lei n.º 32/2002, de 20 de
Dezembro, vem revogar a Lei n.º 17/2000, de 8 de Dezembro, definindo as bases em
que assenta o Sistema de Segurança Social, bem como as atribuições prosseguidas pelas
instituições de segurança social. Esta Lei introduz dois novos princípios fundamentais, o
princípio de subsidiariedade social, que assenta no reconhecimento do papel das pessoas
e das famílias, bem como o incentivo e promoção de iniciativas locais, voluntárias,
privadas e mutualistas de proteção social e o princípio da coesão geracional que implica
um equilíbrio e equidade geracionais na assunção das responsabilidades.
A nível da orgânica nos sucessivos órgãos executivos, a estrutura da Segurança Social,
também sofreu constantes alterações, por vezes a mera mudança de denominação do
Ministério, sem significativa alteração orgânica outras vezes com modificações mais
profundas. Reportando-nos aos governos pós 25 de Abril, a área da Segurança Social
era abrangida pelo Ministério dos Assuntos Sociais, englobando este, as Secretarias de
Estado da Saúde e da Segurança Social, e pelo Ministério do Trabalho.
Com o IX Governo Constitucional, foram extintos o Ministério do Trabalho e o
Ministério dos Assuntos Sociais e criado o Ministério do Trabalho e da Segurança
Social (MTSS).
Em 1987, no XI Governo Constitucional o Ministério do Trabalho e da Segurança
Social passou a designar-se Ministério do Emprego e da Segurança Social (MESS).
O XIII Governo Constitucional definiu uma nova configuração destas áreas, sendo
criados dois Ministérios, o Ministério para a Qualificação e o Emprego (MQE),
integrando o Secretário de Estado do Trabalho e o Ministério da Solidariedade e da
Segurança Social (MSSS), integrando o Secretário de Estado da Segurança Social e o
Secretário de Estado da Inserção Social.
Para finalizar, com o XV Governo Constitucional, em 2002, o Ministério passou a
designar-se Ministério da Segurança Social e do Trabalho, integrando todos os
organismos e serviços até aqui compreendidos no Ministério do Trabalho e da
Solidariedade.
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2.1 A IDENTIDADE CORPORATIVA DO ISS., I.P3
As exigências das sociedades modernas e a afirmação de novos valores sociais têm
conduzido ao aprofundamento da complexidade das funções do Estado. A
correspondente preocupação na defesa dos direitos dos cidadãos e respeito pelas suas
necessidades, face à Administração Pública, levou a marcar um reposicionamento
comunicacional.
Os cidadãos exigem cada vez mais da Administração Pública um serviço mais eficaz e
eficiente que satisfaça as suas necessidades e expectativas, bem como o próprio acesso à
informação.
O ISS como Instituição nuclear do Sistema de Segurança Social, tem de garantir um
nível elevado de informação ao cidadão sobre as suas atividades, promover os serviços
que presta e as medidas e os programas que gere. Pretende-se marcar o início de um
processo, baseado nos valores de solidariedade, cidadania, equidade, rigor, eficácia e
transparência.
A Identidade Corporativa de uma organização pode definir-se genericamente como o
modo como esta é apreendida pelos cidadãos. É a afirmação mais profunda da sua
natureza, valores e cultura, em suma aquilo que representa no seu todo.
3 Informações recolhidas do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu
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2.1.1 A SEGURANÇA SOCIAL NO CENTRO DISTRITAL DE VISEU
O Instituto da Segurança Social, I. P. (ISS, I.P.), é um instituto público de regime
especial, integrado na administração indireta do Estado, dotado de autonomia
administrativa e financeira e património próprio. A nível distrital conta com 368
funcionários efetivos cujas características socio-demográficas se resumem na figura 2.
Fig2: Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu
CENTRO DISTRITAL DE VISEU
ANÁLISE GLOBAL
NÚMERO TOTAL DE FETIVOS
368
368
DISTRIBUIÇÃO ETÁRIA DESTRIBUIÇÃO POR GÉNERO
< 20 anos 0 Masculino 103
20 - 29 anos 0 Feminino 265
30 - 39 anos 83
40 - 49 anos 104
50 - 59 anos 138
>= 60 anos 43
DISTRIBUIÇÃO POR HABILITAÇÕES
LITERÁRIAS
DISTRIBUIÇÃO POR
CARREIRA/CATEGORIA PROFISSIONAL Menos de 4 anos de escolaridade 1 Assistente Operacional 42
4 anos de escolaridade (1 Cl e Bas) 14 Assistente Técnico 219
6 anos de escolaridade (2 Cl e Bas) 14 Educador de Infância 3
9.º ano (3.º Ciclo Ensino Básico) 28 Especialista de Informática 1
11.º ano 46 Inspetor Principal 2
12.º ano (Ensino Secundário) 138 Técnico de Informática 2
Curso Tecnológico/Profissional/Outro
Nível III
0 Técnico Profissional 2
Bacharelato 6 Técnico Superior 94
Licenciatura 106 Técnico Superior de Reinserção 3
Pós-Graduação 8
Mestrado 7
Doutoramento 0
Fonte: Fornecido pelo ISS.IP.Viseu
O ISS, I. P., prossegue as atribuições do Ministério da Solidariedade e da Segurança
Social (MSSS), sob tutela do respetivo ministro. Foi criado em Dezembro de 2001, com
o objetivo de instituir um novo modelo de organização administrativa, aumentar a
capacidade de gestão estratégica e implementar a coordenação nacional.
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Enquanto organismo central no funcionamento do sistema de Segurança Social, tem
jurisdição sobre todo o território nacional, sem prejuízo das atribuições e competências
das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira.
O ISS, I. P., para o desenvolvimento da sua atividade conta com os Serviços Centrais, o
Centro Nacional de Pensões, dezoito serviços desconcentrados a nível distrital e uma
rede nacional de Serviços de Atendimento.
Sob o enquadramento da Lei de Bases do Sistema de Segurança Social (Lei n.º 4/2007,
de 16 de _Dezembro), o Instituto assume uma importância capital no sistema, uma vez
que a sua atividade abrange três pilares fundamentais: o Sistema de Proteção Social de
Cidadania, o Sistema Previdencial e o Sistema Complementar.
2.2 VISÃO, MISSÃO E VALORES
A Identidade de uma Organização é constituída pela sua missão, visão e valores. A
visão é uma descrição clara de intenções estratégicas da organização para um
determinado período de tempo. Normalmente, a visão é de longo prazo (pelo menos, 5
anos).
A missão é a finalidade da organização, o que dá sentido e significado à sua existência.
Está diretamente ligada aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi
criada. A Missão deve responder às questões: o que faz a instituição? Porque faz? E a
quem se destinam os seus serviços.
Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as
suas ações.4
4 Fonte: Apontamentos das aulas referentes à disciplina de Organização e Gestão do ano letivo 2010/2011
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QUADRO1 – VISÃO, MISSÃO E VALORES DO I.S.S., I.P.
Missão
O ISS, I.P., tem por missão a gestão dos regimes de Segurança Social, incluindo o
tratamento, recuperação e reparação de doenças ou incapacidades resultantes de riscos
profissionais, o reconhecimento dos direitos e o cumprimento das obrigações decorrentes
dos regimes de Segurança Social e demais subsistemas da Segurança Social, incluindo o
exercício da ação social, bem como assegurar a aplicação dos acordos internacionais no
âmbito do sistema da Segurança Social.
Visão Ser a entidade pública de referência na promoção da coesão social, reconhecida como um
serviço de proximidade e excelência.
Valores
Rigor;
Diferenciação positiva;
Equidade social;
Ética;
Respeito.
Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP
2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO I.S.S., I.P.5
2.3.1 Assegurar a proteção e inclusão social
Potenciar a cobertura dos serviços no processo de requalificação e otimização
das respostas sociais;
Promover a qualidade dos serviços e respostas sociais;
Desenvolver a eficácia de programas e iniciativas de desenvolvimento social;
Cumprir os prazos de referência no deferimento dos processos de prestações.
2.3.2 Garantir o cumprimento contributivo e prestacional
Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude e evasão contributiva;
Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude prestacional;
Recuperar as prestações indevidamente pagas;
Controlar a gestão de contribuições;
Melhorar a rede de canais de pagamento de prestações e contribuições;
Melhorar a qualidade de dados nos sistemas de informação.
5 Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu
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2.3.3 Assegurar a satisfação dos clientes
Assegurar a qualidade do atendimento;
Melhorar a comunicação no relacionamento com o cliente.
2.3.4 Promover a motivação dos trabalhadores
Garantir a formação adequada às necessidades dos trabalhadores e da
organização;
Promover o maior envolvimento dos trabalhadores com a organização;
Melhorar as condições de trabalho;
Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores.
2.3.5 Aumentar a eficiência dos serviços
Assegurar os níveis de produtividade dos serviços;
Controlar a execução do Orçamento;
Assegurar os níveis de serviço internos;
Otimizar os processos do ISS, IP;
Melhorar a qualidade e a segurança da informação no SISS.
2.4 ESTRUTURA ORGÂNICA6
A estrutura orgânica do ISS. IP, consta dos Estatutos aprovados pela Portaria 135/2012,
de 8 de Dezembro, que procedeu a uma diminuição das unidades orgânicas existentes e
consequente reestruturação dos serviços, uma vez que a própria direção sofreu
alterações, mantendo-se no entanto, a sua missão e atribuições (vide Anexo I).
A organização interna dos serviços do ISS, I.P. é constituída por unidades orgânicas
centrais, por serviços desconcentrados, os Centros Distritais e pelo Centro Nacional de
Pensões, podendo a atividade do Instituto desenvolver-se também, através de
estabelecimentos integrados.
6 Adaptado do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu
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As unidades orgânicas centrais, ou serviços centrais são dirigidos por diretores de
departamento ou de gabinete. Os Centros Distritais são dirigidos por um Diretor de
Segurança Social, com exceção do Centro Nacional de Pensões e dos Centros Distritais
de Lisboa e Porto que são dirigidos por um Diretor de Segurança Social coadjuvado por
um Diretor adjunto de Segurança Social. Os dirigentes máximos dos Serviços do
I.S.S.,I.P. reportam direta e hierarquicamente ao Conselho Diretivo.
Mediante o referido, a organização do C.D.S.S de Viseu encontra-se estruturada pelas
seguintes áreas funcionais (Deliberação n.º 144/2012 de 2012/09/18):
1) Unidade de Prestações e Contribuições;
2) Unidade de Desenvolvimento Social e Programas;
3) Núcleo de Apoio à Direção;
4) Núcleo de Planeamento;
5) Núcleo administrativo, Financeiro e Recursos Humanos;
6) Núcleo de Apoio Jurídico;
7) Núcleo de Gestão do Cliente.
QUADRO2: ESTRUTURA ORGÂNICA DO I.S.S., I.P. DE VISEU
UNIDADES ORGÂNICAS CENTRAIS DO ISS. I.P.
As unidades orgânicas centrais estruturam-se em Departamentos operacionais e de administração
geral e em Gabinetes de Apoio especializado.
DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS
Os Departamentos operacionais estão repartidos por cinco unidades organizadas em torno de uma
ou mais áreas de missão do I.S.S., I.P.e integram:
O Departamento de Prestações e Contribuições (DPC) assegura a correta aplicação da
legislação em matérias de obrigações contributivas e o controlo da cobrança das
contribuições e prestações.
O Departamento de Comunicação e Gestão do Cliente (DCGC) assegura a gestão e a
uniformização dos procedimentos do atendimento ao cidadão, define as estratégias de
comunicação interna e externa e implementa as respetivas ações.
O Departamento de Desenvolvimento Social e Programa (DDSP) propõe medidas, regula e
define parâmetros para o cumprimento de normativos, com vista ao desenvolvimento e a
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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execução das políticas de ação social, das medidas de combate à pobreza e de promoção da
inclusão social e a dinamização da cooperação com as entidades do setor social ou outras
necessárias à respetiva execução da sua atividade.
O Departamento de Fiscalização (DF) exerce a ação fiscalizadora no cumprimento dos
direitos e obrigações dos beneficiários e contribuintes do sistema de Segurança Social,
Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) e outras entidades privadas que
exerçam atividades de apoio social;
O Departamento de Proteção contra os Riscos Profissionais (DPRP), responsável pela gestão
do tratamento, reparação e recuperação de doenças ou incapacidades emergentes de riscos
profissionais.
DEPARTAMENTOS DE ADMINISTAÇÃO GERAL
Os Departamentos de administração geral estão repartidos por três unidades organizacionais que
asseguram aos restantes serviços um conjunto de funções fundamentais para o seu bom
funcionamento, e integram:
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) assegura a gestão de recursos humanos
do ISS, I.P., contribuindo para a definição da respetiva política e objetivos da gestão de
recursos humanos, apoiando a reparação, implementação e avaliação dos processos de
mudança, promovendo, de modo dinâmico, o levantamento das necessidades de pessoal,
através duma gestão previsional de efetivos;
O Departamento de Gestão e Controlo Financeiro (DGCF) assegura a gestão financeira
otimizada dos recursos financeiros do ISS, I.P.;
O Departamento de Administração, Património e Obras (DAPO) assegura a gestão e
aplicação de um sistema integrado de gestão do património móvel, imóvel e documental,
com recurso a indicadores adequados aos diversos níveis de responsabilidade, bem como
da sua conservação.
GABINETES DE APOIO ESPECIALIZADO
Os gabinetes de apoio especializado repartem-se por 4 unidades organizacionais que asseguram o
apoio na sua área de especialidade aos restantes serviços do ISS, I. P., e integram:
O Gabinete de Planeamento e Estratégia (GPE) assegura o planeamento das ações do
ISS, I.P., e o controlo da sua execução, elabora informação técnica de apoio às atividades
do Instituto, realiza estudos e desenvolve programas para melhoria da cobertura das
respostas sociais;
O Gabinete de Análise e Gestão da Informação (GAGI) apoia todas as áreas do ISS, I.P.,
na análise, desenvolvimento e utilização de sistemas de informação e gere a
implementação de novos sistemas, de ações de melhoria da qualidade de dados e as redes
de comunicações fixas e móveis;
O Gabinete de Auditoria, Qualidade e Gestão de Risco (GAQGR) analisa e avalia a
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP
Nos últimos anos, os recursos humanos ganharam um papel estratégico nas
organizações. A missão e os objetivos da função “recursos humanos” têm evoluído com
as alterações sucessivas da envolvente e da estrutura das próprias empresas. Hoje
centra-se no apoio aos seus clientes internos quer como facilitadora, quer como
repositório de técnicas e instrumentos adequados que os auxiliem a conseguir elevados
índices de motivação e satisfação na força do trabalho.
Assim, as intervenções do gestor de recursos humanos começam a ganhar importância,
nomeadamente a dois níveis:
1) Como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional;
2) Como agente ativo na gestão da mudança.
Além das funções referidas, existem outras mais convencionais ou tradicionais, como os
serviços de base, prestados pela função dos recursos humanos, aos seus clientes
internos.
Desta forma, o responsável pela gestão dos recursos humanos deve procurar encorajar
um clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança. Nesta linha, um
adequação dos sistemas de controlo interno de forma a contribuir para o bom
funcionamento da organização e a adequada utilização dos recursos. Competindo-lhe
também, apoiar a implementação e a melhoria contínua dos Sistemas de Gestão da
Qualidade do ISS, I. P.;
O Gabinete de Assuntos Jurídicos e Contencioso (GAJC) presta apoio jurídico e promove
a defesa judicial e extrajudicial dos interesses do ISS, I. P., com exceção dos inerentes às
áreas do direito laboral e das prestações diferidas do sistema de Segurança Social.
SERVIÇOS DESCONCENTRADOS (18 CENTROS DISTRITAIS)
Os Centros Distritais são os serviços responsáveis, ao nível de cada um dos distritos, pela
execução das medidas determinadas pelo Conselho Diretivo necessárias ao desenvolvimento e
gestão das prestações, das contribuições e da ação social.
O CENTRO NACIONAL DE PENSÕES (CNP)
O CNP é o serviço do ISS, I.P., de âmbito nacional, responsável pela gestão das prestações
diferidas do sistema de segurança social e de outras que com elas se relacionem ou sejam
determinadas pelo mesmo facto, tais como pensões de velhice, invalidez, sobrevivência e
outras…
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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gestor de recursos humanos deve mostrar iniciativa, abordagem direta ao trabalho,
depositando desta forma confiança no valor dos funcionários, proporcionando-lhe novos
desafios e novas etapas. Acima de tudo deve incutir um grande espírito de equipa,
motivando, garantindo a eficácia, eficiência e qualidade da instituição. No entanto, não
podemos dizer que ser um gestor de recursos humanos é tarefa fácil pelo contrário, um
bom gestor de recursos humanos deve ter uma série de características bem como um
perfil adequado aos requisitos que se prendem a esta questão.
Neste sentido, o Gestor de Recursos Humanos deve ter um bom sentido de organização
de pessoas, apoiar todas as iniciativas pessoais, entrosar os objetivos pessoais com os
objetivos da empresa, promover a responsabilidade e a criatividade. Ter ainda uma
visão comum e futura, no sentido de evolução e aprendizagem. No fundo ele é o
interface, na organização, entre aqueles que administram e tomam decisões, e aqueles
que são o motor da sua existência.
Resumidamente, a Gestão de Recursos Humanos deve guiar-se e ter em conta que:
A estratégia para os recursos humanos deve estar ancorada na estratégia do
negócio;
A gestão dos recursos humanos não tem a ver com os programas, mas sim com
as relações entre os colaboradores e a organização como um todo;
O departamento de recursos humanos deve ser conhecido como uma parte da
organização que antecipa a mudança e que sabe como a implementar;
Os recursos humanos devem ser os defensores dos interesses dos colaboradores,
tendo de compreender que as decisões do negócio devem ter em consideração
uma série de fatores que por vezes entram em conflito;
Para serem eficazes, os recursos humanos devem estar centrados mais nos
assuntos que nas personalidades;
Os responsáveis pelos recursos humanos devem partir do princípio de que a
aprendizagem contínua é fundamental se querem contribuir para o sucesso do
negócio.7
7 Adaptado de conceitos inerentes de livros de Recursos Humanos
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3. PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE
GESTÃO DO ISS., I.P
O Planeamento das Atividades do ISS, IP é elaborado através dos objetivos estratégicos,
pelos quais são desencadeados anualmente os objetivos operacionais para cada uma das
áreas de atividade do ISS. Este processo envolve o Conselho Diretivo e todos os
Dirigentes do Instituto. Tanto os objetivos estratégicos quanto os objetivos operacionais
servem de ponto de partida para a elaboração do Plano de Atividades do ISS,o PAISS.
O processo de Planeamento é caracterizado por duas grandes etapas: a programação, a
monitorização e avaliação, que decorrem de forma cíclica, permitindo a revisão,
adaptação e melhoria contínua das metodologias de suporte, de acordo com as
necessidades e realidade do ISS, I.P.:
Na etapa de programação são realizadas, de forma geral, atividades de
programação estratégica e tática, as quais incluem a definição de objetivos,
indicadores e metas, e de programação operacional onde se identificam as
ações a executar para cumprimento desses objetivos;
Na etapa de monitorização e avaliação, é efetuada a medição dos resultados
alcançados nos objetivos face às metas que foram definidas na etapa de
programação e realizado o acompanhamento de ações definidas.
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PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTAO NO ISS
QUADRO 3: PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO NO ISS
Fonte: Manual de acolhimento do ISS
3.1 QUAR – QUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO
A elaboração e monitorização do QUAR, do ISS, I.P. insere-se no processo de
planeamento do ISS, IP, e é contínuo e atualizado.
O Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública
(SIADAP) agrega três subsistemas. O 1º subsistema, Avaliação do Desempenho dos
Serviços da Administração Pública (SIADAP 1), assenta num quadro de avaliação e
responsabilização (QUAR), o qual evidencia, conforme artigo 10.º da Lei n.º 66-
B/2007, de 28 de Dezembro:
PLANEAMENTO OPERACIONAL
Refere-se ao processo periódico/regular de identificar a estratégia de negócio mais
apropriada, traduzindo-a em objetivos específicos, requisitos de negócio, indicadores e
metas a atingir, concretizados em documentos de planeamento.
AVALIAÇÃO
Avaliação
PROCESSO DE PLANEAMENTO E
CONTROLO DE GESTÃO
Processo de Planeamento e
Controlo de Gestão
O Planeamento Operacional
envolve a identificação das
atividades e projetos a
desenvolver por cada unidade de
negócio de modo a assegurar o
cumprimento da estratégia, bem
como da restante recorrente.
Este também se traduz em
objetivos, indicadores e metas
que permitirão monotorizar o
desempenho da organização.
Esta etapa envolve todas as atividades e mecanismos de reporte de gestão e análise
crítica dos resultados, de forma a gerar medidas de atuação aos diferentes níveis.
Esta etapa constitui o elo de
ligação entre a conclusão de
cada ano e o início do
seguinte, no que se refere à
atividade global da
organização.
MONITORIZAÇÃO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO OPERACIONAL
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A Missão;
Os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente;
Os objetivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;
Os indicadores de desempenho e respetivas fontes de verificação;
Os meios disponíveis;
O grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objetivos;
A identificação dos desvios e, sinteticamente, as respetivas causas;
A avaliação final do desempenho do serviço.
3.1.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO E AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO – SERVIÇOS, DIRIGENTES E TRABALHADORES (SIADAP)8
A introdução do SIADAP na administração pública surgiu com a necessidade de
implementar um novo Modelo Global de Avaliação, enquanto instrumento estratégico
de mudança, motivação e melhoria, de introduzir a gestão por objetivos, de diferenciar o
desempenho, de monitorizar a prestação individual e de responsabilizar trabalhadores e
dirigentes pelos resultados da organização.
Segundo a Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro que veio instituir o SIADAP, teve
como finalidade promover a competitividade entre serviços e o melhor ajustamento dos
seus recursos e atribuições em função dos resultados apresentados.
O novo sistema pretende desenvolver uma maior mobilização dos trabalhadores,
incentivando-os ao desenvolvimento de novas competências, orientando as suas
atividades e aplicando critérios de avaliação transparentes. Visa ainda, fomentar o
trabalho em equipa e uma comunicação mais eficaz entre hierarquias, na medida em que
permite uma maior participação do avaliado em todo o processo de avaliação.
O novo SIADAP é composto por três subsistemas, que deverão ser geridos de forma
integrada, articulando-se com o ciclo de gestão de cada serviço, designadamente:
SIADAP 1 – Avaliação de Serviços;
8 Adaptado do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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SIADAP 2 – Avaliação de Dirigentes;
SIADAP 3 – Avaliação de Trabalhadores.
SIADAP 1: Os serviços são avaliados com base no cumprimento de objetivos de
eficácia, eficiência e qualidade. Os serviços com melhores resultados, de entre os
tutelados pelo MTSS, poderão vir a beneficiar do reforço de dotações orçamentais.
SIADAP 2: A avaliação dos dirigentes superiores é feita de acordo com o grau de
cumprimento dos compromissos assumidos em cartas de missão e em competências
demonstradas, tendo também em conta as opções tomadas em matéria de gestão de
recursos; a avaliação dos dirigentes intermédios é feita no fim da respetiva comissão de
serviço e anualmente (de forma intercalar), com base em objetivos e competências,
previamente acordados e nos resultados atingidos pela respetiva unidade orgânica. A
avaliação dos dirigentes pode integrar a avaliação feita pelos trabalhadores na sua
dependência direta (upward feedback).
SIADAP 3: Os restantes trabalhadores (não dirigentes), são avaliados de acordo com os
resultados obtidos sobre os objetivos acordados, e as competências demonstradas, de
caráter comportamental/profissional, (vide Anexo II).
Cada objetivo deve enquadrar-se em um ou mais dos seguintes tipos: produção de bens
e atos ou prestação de serviços; qualidade; eficiência; aperfeiçoamento e
desenvolvimento das competências. A definição de objetivos deverá ser feita em
cascata, devendo os objetivos dos dirigentes e restantes trabalhadores refletir os
objetivos das respetivas unidades orgânicas.
Tanto no SIADAP 2 como no SIADAP 3, estão previstas quotas de 25% para os
avaliados com Desempenho Relevante e entre estes, o Desempenho Excelente.
Os resultados da avaliação de desempenho dão origem à atribuição de pontos, com
efeito sobre a mudança de posicionamento remuneratório dos trabalhadores. Para os
melhores classificados está ainda prevista a atribuição de prémios de desempenho.
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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A avaliação de Desempenho realizada no ISS, na qual não tive oportunidade de
participar, era realizada no início de cada ano, regra que foi alterada no início de 2013.
Foi então definido que a definição de objetivos a propor aos colaboradores passava a ser
plurianual, ou seja, a avaliação passou a ser feita de dois em dois anos apenas.
Depois de decorrido o processo é feita uma autoavaliação por parte dos colaboradores,
dirigida a cada chefe de equipa para apuramento de resultados.9
3.1.2 PRÉMIOS DE DESEMPENHO E ALTERAÇÕES DE POSICIONAMENTO
REMUNERATÓRIO NO I.S.S., I.P.
O desempenho individual do trabalhador de acordo com o sistema de avaliação traduz-
se em pontos. Assim, quando acumular 10 pontos nas avaliações de desempenho,
contados a partir do ano inclusive em que ocorreu a última alteração remuneratória, o
montante da alteração depende da carreira em que está inserido e da posição para onde
se transita. Atualmente é assegurado um aumento mínimo de 28 euros na 1ª mudança a
ocorrer após a transição para a tabela remuneratória única.
A Deliberação do Conselho Diretivo é que fixa as dotações do orçamento a afetar a
recrutamentos, a prémios de desempenho e a alterações de posicionamento
remuneratório, uma vez que estes se traduzem em aumentos da remuneração base da
categoria do trabalhador.
9 Fonte: Adaptado do Manual de Acolhimento e informações recolhidas ao longo do estágio no ISS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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4. PROCEDIMENTOS DESENVOLVIDOS NO ÂMBITO
DO DRH DO ISS
Ao núcleo administrativo, financeiro e de Recursos Humanos compete alcançar um
conjunto de objetivos afetos às diversas equipas que o constituem. Diferindo entre si,
apenas alguns são aplicados no seio da instituição, nomeadamente, garantir a
operacionalidade da expedição e receção da correspondência do centro distrital; apoiar,
assegurar e controlar o processo de avaliação do desempenho de acordo com as regras e
princípios definidos na legislação em vigor e as orientações do Conselho Diretivo e do
Conselho Coordenador de Avaliação; apoiar o Diretor da Segurança Social e os serviços
dele dependentes no desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos de âmbito e
responsabilidade da respetiva unidade orgânica desconcentrada; dar cumprimento e
prestar apoio a todas as solicitações do Departamento de Recursos Humanos (DRH);
informar e orientar os colaboradores em matéria de RH, de acordo com as orientações
do Conselho Diretivo e do DRH.
O Perfil de Competências requeridas a cada equipa do núcleo está designado ao nível
das competências de gestão de desenvolvimento, administrativo, formativo e a nível
psico-social. A definição de perfis de competências tem uma importância crucial na
Gestão Integrada de Desenvolvimento dos Recursos Humanos, nomeadamente em
processos de seleção e recrutamento, formação e avaliação de desempenho, entre outras.
Os perfis profissionais de competências definidos na 1ª fase do projeto reúnem o
conjunto de características de uma função, identificando com objetividade as variáveis
que configuram a sua identidade e especificidade, das quais se destacam as
competências críticas para um desempenho de excelência, nomeadamente competências
no domínio do saber-saber (habilitações literárias e outros conhecimentos adicionais),
do saber-fazer (competências técnicas / métodos de trabalho) e competências no
domínio do saber-ser (competências comportamentais e relacionais), numa perspetiva
de presente e de futuro. (vide Anexo III)
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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4.1 AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENVOLVIDAS PELO DRH NO ISS, I.P10
Os Planos de Formação são instrumentos de GRH, na medida em que são concebidos no
âmbito de desenvolver competências técnicas e comportamentais que promovam não só
a qualidade do serviço ao cidadão, mas também contribuir para uma melhoria do
desempenho das funções. Do ponto de vista dos formandos, um plano de formação
poderá ser a base da consolidação e progressão nas suas carreiras profissionais.
Hoje em dia, as empresas investem em cursos de formação com regularidade, pois
necessitam de funcionários que estejam melhor preparados para enfrentar quaisquer tipo
de desafios que possam surgir no contexto da sua atividade profissional.
É necessário ultrapassar o fosso que existe entre estas duas realidades: a das empresas e
a das pessoas. É a formação em contexto de trabalho que vai de facto permitir uma
maior aproximação entre os trabalhadores e a sua realidade profissional, abarcando
todas as competências necessárias para o desempenho da sua profissão, e até para aferir
de forma mais real os resultados obtidos da sua atuação, o que para uma instituição é
fundamental.
O que se pretende é ter sempre como referência o triângulo dos saberes nomeadamente
as competências psicossociais/sócio – afetivas, que permitem desenvolver as atitudes
comunicacionais e os efeitos comportamentais; as competências cognitivas que se
situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para o
desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.
TIPOS DE AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENCADEADAS PELO I.S.S.,I.P.:
Autoformação: respeita à formação profissional por iniciativa individual do
trabalhador, na qual todos os custos/despesas (inscrição, frequência,
deslocações) são assumidos pelo próprio. O Instituto da Segurança Social apenas
concede dispensa do trabalho;
10 Fonte: Informação adaptada da intranet do ISS,IP e dados recolhidos ao longo do estágio
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Formação Externa: que decorre apenas e quando não existem colaboradores
especializados em determinadas áreas com preparação para a realização da
mesma. Esta formação não é prevista no plano anual de formação (PAF), e todos
os trabalhadores com vínculo têm direito a solicitar a referida formação
específica da área pretendida;
Formação E-learning: formação à distância, a que a instituição tem recorrido;
Formação Interna: é o tipo de formação predominante do ISS.IP., uma vez que
não acarreta custos à instituição, pois permite o aproveitamento dos recursos
internos que já existem. Os objetivos gerais são definidos pelo chefe de equipa,
seguidamente é elaborado um questionário anual para avaliar grosso modo, as
necessidades de formação de cada área específica; o tipo de liderança é que
define o sucesso ou insucesso da prestação da instituição e que vai maximizar a
utilidade de qualquer atividade.
Normalmente para a realização desta formação recorre-se sempre que possível aos
recursos humanos internos à instituição, sendo por isso ministrada por um trabalhador
do próprio instituto quando reunidas todas as competências necessárias, seja ao nível de
habilitações exigidas, seja ao nível de experiência profissional e pedagógica em
determinadas áreas, sendo certo que neste momento, o núcleo careçe bastante de
materiais e pessoas suficientemente qualificadas e com os requisitos suficientes para a
realização das mesmas. Quando a formação acontece a nível nacional e está diretamente
direcionada a todos os colaboradores, esta iniciativa é tomada exclusivamente pelos
serviços centrais da ISS uma vez que está tudo centralizado.
É de realçar que, como podemos constatar, atualmente as ações de formação não
ocorrem com a frequência que seria desejável, pelo que são desenvolvidos projetos que
permitem e preveem um reajustamento do tipo de formação a ministrar, conferindo-lhe
um caráter mais generalista e abrangente. Isto porque o que se verifica é que a formação
que agora se desenvolve, está mais direcionada para áreas específicas relativas às
funções exercidas, não incluindo conhecimentos de outras áreas, ou outros contextos
inerentes à Segurança Social como um todo, por forma a ir de encontro a questões que
possam surgir fora do âmbito dos conhecimentos específicos de área. Privilegia-se a
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formação regular de todos os dirigentes, direcionada aos seus níveis, uma vez que os
comportamentos de liderança se devem adaptar às funções que desempenham de uma
forma mais assertiva.
4.1.1 CICLO DA FORMAÇÃO
A Formação interna é promovida pelo Instituto, com vista ao desenvolvimento do
conjunto de competências previstas no PAF, onde estão incluídos todos os cursos
solicitados por cada Área Funcional ou Serviço. O PAF é disponibilizado no início de
cada ano, após aprovação pelo Conselho Diretivo. A partir dos objetivos estratégicos
definidos e da aprovação do Plano de Atividades do ISS, I.P., o Núcleo de Formação e
Desenvolvimento de Competências procede ao Levantamento de Necessidades de
Formação (LNF). Após a análise e tratamento da informação proveniente desta primeira
fase é elaborado o Plano de Formação seguindo-se a sua aprovação. Estão assim
percorridas as segunda e terceira fases. Segundo os procedimentos definidos, o Plano de
Formação é divulgado na intranet, seguidamente, em colaboração com as diferentes
áreas que identificam as necessidades de formação dá-se início à quarta fase do
processo, ou seja, à seleção dos formadores, elaboração dos conteúdos programáticos,
seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de avaliação para cada curso/ação de
formação. Terminada a quarta fase, os gestores de formação do NFDC, em colaboração
com as (os) Interlocutoras (es) locais para a formação em cada Centro Distrital e CNP
procedem à divulgação dos cursos junto do público-alvo dos respetivos Centros
Distritais, CNP e dos serviços centrais. As inscrições fazem-se, em regra, até uma
semana antes do início de cada ação de formação, constrói-se o Dossier Técnico
Pedagógico, o qual contém as evidências da realização da ação de formação e o
processo formativo de cada participante. Posteriormente é emitido um certificado a
todos os participantes que frequentaram no mínimo 95% da ação.
Posto isto importa esclarecer que, apesar de toda a informação que pude solicitar
durante o período de estágio, não tive a oportunidade de participar e acompanhar
ativamente na elaboração de qualquer plano de ação de formação pelo facto de o estágio
ter decorrido num período habitualmente de férias e consequente ausência de muitos
trabalhadores.
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Organização dos conteúdos em programas de formação
(Fase de Preparação)
Seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de
avaliação (Fase de Preparação)
Fase 2
Objetivos Finalidades que a
Estratégicos do formação cumpre
ISS, IP
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 7 Fase 8
Avaliação dos resultados da formação
Finalidades da organização
Fase 5
Seleção dos participantes a partir das suas necessidades
e características pessoais identificadas em LNF
Divulgação do Plano de
Formação
Fase 6
Realização dos programas de formação
(Fase de Execução)
Elaboração do plano de formação.
(Fase de Planeamento)
Fase 1
Levantamento das necessidades de formação
No seguimento do atrás referido apresentamos de seguida um esquema resumo daqueles
que são os objetivos do ISS, identificando cada uma das fases constituintes do Plano de
Formação.
FASES DO CICLO DE FORMAÇÃO DO ISS, IP
Fig. 3 – Fases do Ciclo de Formação
Fonte: Manual de Acolhimento do I.S.S., I.P
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5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação no ISS11
5.1 Admissão
A forma como o Instituto admite pessoal ao vínculo laboral é feita através do
Processamento Concursal feito pelo DRH. Este desencadeia as ações necessárias com
vista à ocupação de postos de trabalho necessários ao desenvolvimento das atividades e
concretização dos objetivos previstos ao nível dos três grandes grupos que integram as
carreiras gerais.
O Procedimento Concursal externo corresponde a trabalhadores com relação jurídica de
emprego público e aqueles em situação de mobilidade especial.
5.2 Mobilidade
Devido à conjuntura económica que se faz sentir atualmente e às medidas de
austeridade impostas pelo governo, nomeadamente à função pública, o mesmo legislou
criando o regime de mobilidade especial (Lei n.º 12-A/2008 e Lei n.º 3-B/2010, de 28 de
Abril), por forma a desencadear um processo de reestruturação do pessoal com vista à
redução de custos na medida em que não há verbas de sustentação. Trata-se de uma fase
transitória, com duração máxima de 18 meses, durante a qual se aufere 66,7%, 50% e
33,6% respetivamente nos primeiros, segundos e terceiros seis meses. Se, findo os 18
meses, o funcionário não arranjar colocação, fica em regime de licença sem vencimento
ou rescinde, tendo direito a uma indemnização cujo valor está legalmente previsto.
Os trabalhadores que provenham de entidades públicas empresariais (ex: hospitais
EPE), de gabinetes de apoio aos membros dos governos ou de entidades privadas não
podem aceder a este regime de mobilidade interna.
A Mobilidade Interna ocorre através de duas formas: uma através da Mobilidade
Espontânea, ou seja, o trabalhador propõem-se a concorrer através do serviço de origem
quando este dá o consentimento a ocupar um posto de trabalho necessário e disponível
11
Fonte: Intranet do ISS e adaptado do sítio: http://www.dgaep.gov.pt/stap/index.cfm?objid=9407d2de-9698-4978-96d2-
9f0ba8d4c7f7
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no Mapa de Pessoal do ISS, numa determinada área de atuação (área de atividade) para
o qual o trabalhador reúna requisitos, nomeadamente de carreira e categoria de pertença.
Passada esta fase, o candidato vai a entrevista, acorda a data de ingresso, (se for aceite)
por um período de 12 a 18 meses como referido anteriormente, e na conclusão deste
existem duas hipóteses: ou regressam ao serviço de origem ou, se for do interesse da
nova instituição, esta afeta o trabalhador aos seus quadros. Outra forma prevista na
legislação, diz respeito à Mobilidade Forçada, que acontece quando o serviço de origem
do trabalhador pretende rescindir o contrato forçosamente fazendo com que este se
inscreva no centro de emprego.
No caso do ISS e porque carece de funcionários, tal como acontece com outras
entidades publicas, só pode recorrer ao regime da Mobilidade Especial quando este for
conveniente e do interesse público de ambas as entidades, com vista a uma maior
eficácia e eficiência dos órgãos ou serviços (de origem e destino) e esteja fundamentada,
uma vez que:
É importante que o trabalhador detenha uma Relação Jurídica de Emprego
Público por tempo indeterminado e que pretenda exercer funções no ISS, IP.
Incluem-se nesta situação os trabalhadores em situação de mobilidade especial
(SME);
O trabalhador provenha das entidades às quais se aplica objetivamente a Lei que
estabelece os Regimes de Vinculação, de Carreiras e de Remunerações (LVCR),
seja:
Dos serviços da administração direta e indireta do Estado;
Dos serviços das administrações regionais (Açores e Madeira) e
autárquicas, com as necessárias adaptações;
Dos órgãos e serviços de apoio do Presidente da República, da
Assembleia da República, dos tribunais e do Ministério Público e
respetivos órgãos de gestão e de outros órgãos independentes,
com as adaptações inerentes às respetivas competências;
Dos serviços periféricos externos do Estado (Ex: Embaixadas e
Postos consulares).
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Aplica-se a:
Trabalhadores no ativo, a tempo inteiro ou a tempo parcial;
Trabalhadores em situação de mobilidade especial (SME);
Mobilidade interna temporária num órgão ou serviço com unidades orgânicas
desconcentradas, como o caso do ISS: mecanismo de mobilidade interna a que
podem ser sujeitos os trabalhadores com relação jurídica de emprego público
que desempenhem funções em órgãos ou serviços que, organicamente, integrem
serviços desconcentrados e pode ter lugar desde que reunidas, cumulativamente,
as seguintes condições:
Se trate de necessidade de deslocação de trabalhadores entre
unidades orgânicas desconcentradas de um mesmo órgão ou
serviço;
A mobilidade seja feita para a mesma categoria e para posto de
trabalho idêntico na unidade orgânica de destino;
Sejam excedidos os limites de 60/30Km (consoante o grau de
complexidade da carreira/categoria) entre a residência e o novo
local de trabalho do trabalhador.
A mobilidade interna temporária pressupõe o prévio apuramento dos trabalhadores
disponíveis na (s) unidade (s) orgânica (s) de origem e das necessidades da (s) unidade
(s) orgânica (s) de destino. Esse apuramento faz-se por carreira, categoria e área de
atuação, as quais são divulgadas na intranet do órgão ou serviço:
Os trabalhadores detentores dos requisitos exigidos podem
“voluntariar-se” para aderir às ofertas de mobilidade no prazo
estipulado pelo dirigente máximo do serviço;
Quando não existam trabalhadores interessados em número
suficiente para as necessidades identificadas são aplicados
critérios objetivos de seleção definidos pelo respetivo dirigente
máximo e sujeitos a aprovação do membro do Governo com
poder de direção, superintendência ou tutela sobre o órgão ou
serviço sendo publicitados na intranet do serviço.
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5.2.1 Prazo
A mobilidade interna temporária não pode ter duração superior a um ano;
A alteração do prazo da mobilidade interna pela LOE/2010 aplica-se a todas as
situações de mobilidade existentes a 29.04.2010, incluindo as que
foram objecto de prorrogação pelo artigo 1º do Decreto-lei nº 269/2009, de 30
de Setembro, com o limite de que nenhuma situação de mobilidade tenha
duração superior a dois anos.
5.2.2 Impedimentos
Não há lugar a mobilidade interna durante um ano para o mesmo serviço ou
unidade orgânica de trabalhador que tenha regressado ao serviço de origem;
O trabalhador não pode voltar a beneficiar, nos três anos subsequentes, da
dispensa do acordo do serviço de origem quando esta dispensa tenha resultado
da decorrência de seis meses sobre uma recusa de mobilidade do trabalhador;
O trabalhador colocado em mobilidade interna temporária não pode ser
novamente sujeito à mobilidade temporária antes de decorridos dois anos, exceto
se der o seu acordo, mantendo, neste caso, direito às ajudas de custo por inteiro.
5.2.3 Remuneração
A remuneração é assegurada pelo serviço de destino, exceto acordo entre os
serviços de origem e de destino.
5.2.4 Alteração de posicionamento remuneratório
Os trabalhadores em mobilidade interna alteram o seu posicionamento
remuneratório no serviço de origem;
O serviço de origem toma em consideração as avaliações relevantes incluindo as
atribuídas no serviço de destino.
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5.2.5 Prémios de desempenho
Os trabalhadores em mobilidade interna são premiados no serviço onde
desempenharam funções no ano civil a que respeita o prémio;
A remuneração a considerar é a correspondente ao posicionamento
remuneratório detido na categoria ou cargo em que a atividade se realizou e por
cujo desempenho, o trabalhador foi avaliado.
5.2.6 Avaliação de desempenho e tempo de serviço
A avaliação de desempenho e o tempo de serviço repercutem-se na situação de
origem do trabalhador;
A avaliação de desempenho e o tempo de serviço podem repercutir-se na última
situação funcional caso o trabalhador venha a constituir uma relação jurídica de
emprego público por tempo indeterminado no serviço onde se encontra em
mobilidade interna.
5.3 Desvinculação/Aposentação
A desvinculação ao serviço pode ocorrer sob diversas formas:
Aposentação não antecipada, (quando o trabalhador tem pelo menos 65 anos de
idade e 15 anos de trabalho, ou por exemplo, num determinado ano tem 62 anos
e 6 meses de idade e 25 anos de serviço);
Aposentação antecipada, (com 55 anos de idade e à data em que os complete
tenha pelo menos 30 anos de trabalho);
Aposentação por incapacidade, (quando o trabalhador, com pelo menos 5 anos
de serviço, seja declarado incapaz por junta médica da Caixa Geral de
Aposentações, após avaliação da CGA, seja determinado incapacidade
provocada por acidente ou doença adquirida em serviço, no caso de
indeferimento de junta médica, o trabalhador pode recorrer se apresentar novos
dados clínicos, os quais deverão ser enviados à UGARH, que os fará chegar à
CGA. Ao haver indeferimento definitivo do processo de aposentação por junta
médica, o trabalhador e os serviços serão notificados do mesmo);
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Aposentação por limite de idade, (quando o trabalhador, com pelo menos cinco
anos de serviço, atinge o limite de idade legalmente fixado para o exercício de
funções, ou seja, 70 anos de idade).
Quem tiver descontos para a Segurança Social, deve pedir a pensão unificada.
5.4 Reformas
A reforma trata da cessação do exercício de funções, com o consequente
requerimento/pedido para atribuição de pensão que pode ser feito no centro
nacional de pensões e nos serviços de atendimento da segurança social.
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PARTE II
CAPÍTULO III
1. ESTÁGIO CURRICULAR
O dia 15 de Julho de 2013 marcou o início do estágio no Centro Distrital de Segurança
Social de Viseu, mais concretamente no Núcleo de Recursos Humanos.
Após a “entrevista” realizada no Instituto da Segurança Social de Viseu, num ambiente
informal e descontraído, e depois de perceber o funcionamento de todos os processos
institucionalizados ou a falta deles, quer do DRH, quer do Instituto em si, foi-me
sugerido colaborar sobretudo ao nível de atividades de âmbito geral passando um pouco
por cada equipa por forma a ter contacto e aprofundar o meu conhecimento quanto às
atividades/ tarefas desenvolvidas em cada uma delas.
O núcleo de RH consubstancia-se em cinco áreas de atuação:
Avaliação de Desempenho;
Formação;
Procedimentos concursais;
Mobilidade;
Procedimento Disciplinar (PERFISS)
e organiza-se da seguinte forma:
Unidade de Desenvolvimento e Administração de Recursos Humanos, a qual se
divide em:
Núcleo de Apoio Técnico;
Núcleo de Apoio Jurídico e de Contencioso;
Núcleo de Desenvolvimento Pessoal e Social;
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Núcleo de Formação e Desenvolvimento de Competências.
Inicialmente, o objetivo era de que iriamos ter uma “passagem” por todas estas áreas.
No entanto, e devido a alguns dos elementos que constituem o Núcleo estarem
alternadamente de férias, por motivos alheios ao Instituto fomos desenvolvendo outras
atividades.
Assim, e de forma sintética, os passos seguintes descrevem os projetos desenvolvidos
no Departamento dos Recursos Humanos do ISS do distrito de Viseu no decorrer do
estágio. Reforçamos a ideia de que nem sempre foi possível aprofundar e acompanhar
os diferentes procedimentos no departamento em questão, pelo facto de, como já
tivemos oportunidade de referir anteriormente, o estágio ter coincidido com o período
típico de férias.
Contudo, a disponibilidade para qualquer esclarecimento por parte das orientadoras foi
sempre notável.
1.1 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES / PROJETOS DESENVOLVIDOS
1.1.2 ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO SOBRE A
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES NO ISS
A primeira atividade desenvolvida foi de iniciativa pessoal e consistiu na elaboração de
um questionário direcionado aos colaboradores para avaliar o nível de satisfação no
local de trabalho, na medida em que até à data essa avaliação nunca havia sido
realizada. Por considerar que esta é uma atividade da inteira responsabilidade do
Departamento dos Recursos Humanos, entendemos ser importante a realização da
mesma.
O objetivo para a elaboração do questionário centrou-se em:
Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;
Perceber as suas expectativas e maximizar a satisfação dos funcionários para
divulgação interna dos resultados globais;
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Criar um canal de comunicação direta entre os colaboradores, equipas, chefias e
dirigentes, onde cada um possa manifestar as suas opiniões, sempre com
garantia do anonimato;
Permitir uma melhoria do clima organizacional no caso de se constatar um
elevado grau de insatisfação ao nível do ambiente de trabalho;
Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções com a pesquisa e a
respetiva avaliação dos dados obtidos.
Neste sentido, tornou-se relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, e da
influência sobre a produtividade, e a consequente qualidade de vida no trabalho. A
perceção dos colaboradores em relação a diversos fatores que afetam os níveis de
motivação e desempenho, pode ser considerada a alavanca para o sucesso de qualquer
empresa, instituição, entidade, seja ela privada ou pública.
A pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita a utilização do conhecimento
tácito dos colaboradores para a resolução dos problemas com os quais os mesmos lidam
diariamente, permitindo assim, que a organização avalie o seu momento atual e planeie
ações num processo de melhoria contínua a médio e longo prazo.
A identificação de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos
funcionários, em relação ao seu trabalho ou à organização, permite que ações corretivas
possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados
concretos, que passam a ser uma importante ferramenta para a gestão dos recursos
humanos.
Assim, a metodologia adotada inicialmente para a recolha de informação sobre a
satisfação dos funcionários do ISS, foi definida pela estagiária, após uma vasta pesquisa
de critérios e questões a ter em conta no que respeita à satisfação geral dos
colaboradores em qualquer organização, e ainda através do recurso aos apontamentos da
Unidade Curricular de Estudos de Mercado para construção do referido inquérito (vide
Anexo IV). A construção do questionário foi efetuada com recurso aos programas Excel
e Word em simultâneo. Entretanto, as respetivas questões foram transcritas para um
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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formulário disponível no Google que permite o preenchimento on-line por parte dos
inquiridos. O questionário foi assim aplicado por via informática através de uma
aplicação interna, que não permite que se conheça a proveniência das respostas,
garantido por isso o anonimato dos respondentes. Os mesmos foram depois sujeitos a
tratamento estatístico sempre numa ótica de melhoria dos serviços.
Do Universo de 365 funcionários apenas se apuraram 86 respostas, pelo que os
resultados apresentados se reportam a uma pequena percentagem do Universo existente,
23,5 % mais precisamente.
Contudo, o tratamento dos resultados foi realizado por grupos de questões de respostas,
fechadas e abertas, para evidenciar dentro de cada grupo a média do grau de satisfação.
Como podemos verificar no Anexo IV, e após uma análise exaustiva salientamos
resumidamente alguns aspetos que consideramos essenciais tais como: a maioria dos
funcionários inquiridos é do sexo feminino (60%) com idades compreendidas entre 36-
55 anos, na sua grande maioria (37%) têm a categoria de Técnico Superior.
Consequentemente, verificamos também que os níveis de habilitações mais
representativos são o 12º ano e a formação superior, respetivamente com 42% e 43%, o
que nos permite concluir que o ISS de Viseu apresenta um quadro de pessoal
qualificado.
Concluímos que para a maioria dos funcionários, a Instituição desenvolve no cômputo
geral um sistema de política de qualidade nos seus serviços, visando uma melhoria
contínua, procurando atender às necessidades dos colaboradores, embora se tenha
constatado que as ações e equipamentos do serviço, não são totalmente eficientes o que
depende muito também do grau de conhecimento e consciência de cada individuo.
Os colaboradores do ISS.IP do distrito de Viseu estão satisfeitos com as estratégias
implementadas, porém sentem que o Instituto tem capacidade para ampliar e aprimorar
a sua política/cultura das diligências administrativas/executivas/funcionais, promovendo
uma política de benefícios mais elaborada e intensa, para incentivar ainda mais os
funcionários a trabalhar com satisfação, possibilitando assim a concretização dos
objetivos pessoais e organizacionais de uma forma mais satisfatória e profícua.
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A instituição precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se sinta
satisfeito e possa produzir com maior eficiência. É fundamental manter relações
recíprocas mediante os objetivos, ou seja, o funcionário deverá contribuir para a
concretização dos objetivos pretendidos, para que em conjunto com o seu superior
hierárquico possam atingir os objetivos pessoais e organizacionais. Assim, ambos
trabalharão pela melhoria contínua e na procura do sucesso e satisfação pessoal e
profissional.
1.1.3 PROGRAMAS AFETOS AO CONTROLO DE ASSIDUIDADE DE RH
No âmbito do controlo da assiduidade, o Instituto dispõe de um software específico que
permite o registo deste indicador de acordo com a legislação que o enquadra. Assim
importa esclarecer desde já quanto:
À Comunicação das faltas justificadas (artigo 189º da Lei n.º 59/2008, de 11 de
Setembro):
As faltas justificadas, quando previsíveis, são obrigatoriamente comunicadas à
entidade empregadora pública com a antecedência mínima de cinco dias;
Quando imprevisíveis, as faltas justificadas são obrigatoriamente comunicadas à
entidade empregadora pública logo que possível;
A comunicação tem de ser reiterada para as faltas justificadas imediatamente
subsequentes às previstas nas comunicações indicadas nos pontos anteriores.
À Prova da falta justificada (artigo 33.º a 65.º da Lei n.º 7/2009, de 22 de Fevereiro e
restantes faltas ao abrigo do artigo 189º e 190º da Lei n.º 59/2008, de 11 de Setembro):
Ao abrigo da parentalidade a justificação é feita consoante a licença ou falta de
que se pretende usufruir e está definida no artigo referente à falta pretendida;
Para as restantes faltas, a entidade empregadora pública pode, nos 15 dias
seguintes à comunicação de faltas, exigir ao trabalhador prova dos factos
invocados para a justificação;
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A prova de situação de doença é feita por estabelecimento hospitalar, por
declaração do centro de saúde ou por atestado médico;
Em caso de incumprimento das obrigações previstas para a comunicação e
justificação das faltas, as mesmas são consideradas injustificadas.
Após este enquadramento legal, podemos dizer que o processamento do registo de
assiduidade e vencimentos dos funcionários, controlado pelo Departamento de Recursos
Humanos do ISS a cargo dos serviços centrais e locais, tem como objetivo proceder ao
registo da assiduidade e pontualidade dos trabalhadores através dos procedimentos
gerais, seja em caso de ausência, tipos de faltas e dispensas do horário de trabalho e
utilização adequada do software “NEXUS”, que se destina ao arquivo de documentos
como: certificados de incapacidade temporária, mapas de férias aprovados, alterações ao
mapa de férias e folhas de registo de presença.
Este processamento, cuja execução nos foi atribuída, permitiu-nos perceber o modus
operandi dos procedimentos mensais do DRH e ao mesmo tempo conhecer e trabalhar
com os programas de registo que auxiliam e agilizam toda a operacionalização desta
tarefa.
O registo de assiduidade compreende os seguintes passos:
A aferição de saldos negativos mensais de assiduidade a efetuar pelas áreas
funcionais, que deverá ocorrer até ao dia 5 do mês imediatamente a seguir a que
reporta a assiduidade, estes saldos deverão ser comunicados mensalmente aos
dirigentes intermédios até ao dia 10 do mês seguinte a que respeita o mês em
aferição;
O saldo aferido mensalmente no que concerne às plataformas flexíveis, deverá
ser acumulado mensalmente até o trabalhador perfazer 1 dia de trabalho. Em
sequência, deverá a respetiva área funcional de Recursos Humanos submeter à
consideração superior a injustificação de 1 dia com opção de utilização de 1 de
férias, (caso ainda seja possível nos termos da lei) ou perda de remuneração; no
último mês do ano civil, caso o trabalhador acumule um saldo negativo
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(plataforma flexível) inferior ao período normal de trabalho diário, a área
funcional de RH deverá submeter à consideração superior a injustificação do
tempo de trabalho com opção de utilização de férias ou perda de remuneração.
As faltas por conta do período de férias são registadas ou alteradas noutro software
“BACKOFFICE”, sendo que o seu registo é feito apenas pelos responsáveis da área de
RH. De realçar que cada colaborador tem acesso para controlo pessoal, não tendo
contudo permissão para proceder a qualquer alteração sem um pedido por escrito e
validado. Os tipos de dispensas do horário de trabalho são aferidas pelo Crédito de
Horário, ou seja, quando há faltas de 1 ou ½ dia por qualquer motivo, quando
justificado tem que ser obrigatoriamente validado pelo Diretor. Consequentemente a
atribuição desse crédito de horas previsto, é feita no mês seguinte aquele que conferiu
ao trabalhador o direito à atribuição do mesmo.
Todos os Planos de Horário diferem para cada funcionário. Assim existem horários
díspares, sendo uns mais rígidos que outros, dependendo do cargo ocupado e das
responsabilidades que lhe estão adstritas. Todavia, embora flexíveis (horas de entrada e
saída dos funcionários), todo o registo e gestão de assiduidade deve ser tido em conta e
controlado diariamente.
Relativamente ao registo de vencimentos e das ajudas de custo devidas aos funcionários
que fazem serviços externos, são contabilizados no programa “GESVEN”. Este permite
o registo das horas de serviço e horas extraordinárias. Por ex: custo de itinerários,
acertos de subsídios, ajudas de custos, quotas de advogados, faltas devidamente
justificadas, licenças e transportes (vide Anexo V). O acesso a este programa só é
permitido no início de cada mês durante 12 dias úteis, para que a introdução dos dados
se reflita no cálculo dos vencimentos. Após encerramento, as entregas de ofícios
posteriores a essa data só serão contabilizados no mês seguinte.
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
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1.1.4. PROCESSO DA MOBILIDADE INTERNA NO ISS, VISEU12
No dia 5 de Julho de 2013, encetaram-se as entrevistas correspondentes ao processo de
mobilidade (conforme referido no capítulo I), prevista e proposta pelo ISS. Foi-nos dada
a oportunidade de assistir às mesmas e de colaborar ao nível da elaboração de um guião
de entrevista com as questões consideradas relevantes pelos responsáveis do
departamento, (vide anexo VI).
Desafio gratificante, na medida em que tivemos o ensejo de realizar algo que serviu e
servirá de orientação para alguém com delegações e responsabilidades importantes.
Através da vasta pesquisa que realizamos, e após termos constatado que o processo de
mobilidade já apanhou na sua rede quase quatro mil funcionários públicos, só em
2012,com as consequentes descidas remuneratórias, tentámos gerir esta oportunidade
com o maior bom senso que nos foi possível, face à sensibilidade que esta tarefa exigia,
porquanto estarmos a lidar com pessoas e não com números.
Os últimos dados disponíveis dão conta de que passaram pela situação de mobilidade,
uma espécie de 'prateleira' para os funcionários públicos dispensados ou desnecessários
nos serviços de origem, 3913 trabalhadores, dos quais 1135 estão em situação de
mobilidade especial.
De acordo com o Ministério das Finanças, até 21 de Setembro, 425 funcionários
públicos tem a sua situação de mobilidade especial suspensa, porque reiniciaram
funções a título provisório em serviços ou associações públicas ou estão com licença
sem vencimento.
Consciente dos números apresentados e do efeito que este tipo de situação tem na vida
das pessoas, demos continuidade à nossa tarefa.
Assim pudemos constatar que no ISS. IP. Viseu, os motivos pelos quais alguns dos
entrevistados se candidataram a integrar o processo de mobilidade para passarem a
trabalhar nesta instituição, foi na grande maioria, pelo excesso de pessoal nos serviços
12
Fonte: elaboração própria e adaptado do sítio: http:// www.jn.pt/economia
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42
das entidades de origem, principalmente aqueles afetos ao Ministério da Educação, pelo
facto do número de alunos estar a diminuir. A consequência desta realidade é a
diminuição dos funcionários administrativos. Outros motivos prendem-se com a
falência ou pressão de falência de empresas, com o descontentamento dos serviços de
origem ou mesmo por questões de localização geográfica.
Após a realização das entrevistas solicitadas pelo centro de emprego, se se considerar
que os candidatos reúnem competências e características adequadas, a informação é
relativa à análise é imediatamente enviada ao Instituto da Segurança Social, na pessoa
do seu diretor, o qual avalia e dá o seu parecer. A fase seguinte e no caso da decisão ser
positiva, consiste em enviar o curriculum vitae para os serviços centrais do ISS.IP,
sediados em Lisboa, para a candidatura ser validada.
1.1.5 PROJETO DIRECIONADO À MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES
NO ISS.IP
“A velocidade e a descontinuidade das mudanças que caracterizam a época atual têm
requerido dos diversos atores sociais maior capacidade de adaptação e resposta aos
desafios impostos por uma “sociedade em turbulência””, para usar a expressão
consagrada por Peter Drucker.
Surge, neste âmbito a importância de analisar as questões relativamente à motivação,
assim como, avaliar o comportamento humano numa tentativa de se perceber como é
que o aspeto da motivação se reflete no desempenho das suas funções a fim de se
identificar medidas de intervenção a aplicar por parte da GRH, neste caso concreto no
ISS.IP
Pelo que, o objetivo da colaboração neste projeto consistiu em contribuir para se
percecionar quanto ao grau de motivação/ satisfação dos funcionários, pois acreditamos
que só quando as pessoas se sentem satisfeitas no seu local de trabalho é que será
possível atingir altos níveis de desempenho numa lógica contínua. No entanto, os
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43
estímulos externos do ambiente são também condicionantes do comportamento de cada
indivíduo o que também afeta o nível motivacional.
Foi neste âmbito, que durante o estágio foi constatada essa desmotivação aquando do
contacto direto com os diferentes funcionários do núcleo dos Recursos Humanos e os
demais, pelo que desenvolvemos a iniciativa de elaborar mensagens apelativas que
foram depois distribuídas pelos vários núcleos que constituem o ISS.IP. Viseu, com
vista à interiorização por parte dos próprios trabalhadores dessas mensagens de
estímulo, incentivando-os, encorajando-os dia após dia, tendo em vista uma melhoria do
seu desempenho (vide anexo VII).
1.1.6. CONCEÇÃO DE UM MAPA DE OBJETIVOS
Às tarefas anteriormente descritas acresceu uma outra, que consistiu na elaboração em
Excel de um Mapa de Objetivos com a finalidade de controlar e monitorar mensalmente
o registo da entrada e conclusão de pedidos/processos de trabalhadores relativos a várias
questões, nomeadamente relativos a justificação de faltas, despachos, declarações,
solicitação/alteração de férias, ofícios, processos de aposentação, mobilidades, estágios,
entre outros.
O Mapa de Objetivos fora elaborado em Excel pela estagiária seguindo os
procedimentos solicitados (vide anexo VIII).
1.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES OBSERVADAS NO DRH
Ao longo do período de estágio pudemos aperceber-nos de algumas necessidades
manifestadas por parte dos funcionários que integravam o núcleo de RH bem como de
outros serviços, nomeadamente ao nível de possíveis intervenções de melhoria no que
concerne à questão da motivação.
Assim, elencámos várias medidas que considerámos serem pertinentes para colocar em
prática alguns procedimentos para uma melhoria ao nível do desempenho e motivação
dos funcionários no local de trabalho:
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44
Descentralização dos serviços, (uma vez que está tudo centralizado nos serviços
centrais de Lisboa);
Estratégias com vista a rentabilizar os recursos existentes;
Necessidade de diagnóstico e ações de melhoria (que tipo de intervenções, que
ações deverão ser promovidas pelos recursos humanos);
Realização de ações de formação regulares a todos os dirigentes e colaboradores,
atentando aos níveis hierárquicos;
Necessidade de equipas de consultores;
Necessidade de um responsável por núcleo para controlo interno e supervisão
das atividades incumbidas a cada funcionário ou departamento, de forma a poder
alertar para a ocorrência de irregularidades. Como por exemplo: verificar se
existe rápida resposta a todas as solicitações, no sentido de evitar acumulação de
serviço e queixas de atraso nas respostas;
Criação de uma equipa multidisciplinar, utilizando testes psicotécnicos de forma
a avaliar os colaboradores para os enquadrar nas áreas para as quais possuem
mais conhecimentos e apetências, de forma a maximizar o desempenho;
Efetuar inquéritos anuais de satisfação dos colaboradores de forma a perceber as
suas expectativas e maximizar a sua satisfação divulgando internamente os
resultados globais.
Criar uma caixa de sugestões/reclamações junto do terminal de registo de
assiduidade;
Promover auditorias internas no Centro Distrital de Viseu;
Criação de equipas técnicas de trabalho;
Promover reuniões periódicas entre dirigentes e colaboradores no sentido de
discutirem propostas de melhoria, tendo em conta a fluidez da comunicação
através dos canais internos;
Incentivar os colaboradores a participarem em atividades trimestrais, na qual
devem ser apresentadas propostas de melhoria, avaliadas e submetidas a júri
com a sua respetiva implementação e reconhecimento pessoal;
Implementar em todas a áreas, a elaboração de um manual de boas práticas que
consiste na partilha de informação e conhecimento de forma a melhorar e
uniformizar procedimentos;
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45
Introdução de colaboradores formados em GRH, (até à data não existem);
Medicina no trabalho.
As propostas de melhoria descritas foram entregues e validadas pela Diretora dos
Recursos Humanos, Dra. Rosa Rebelo para posteriormente ser avaliada a possibilidade
de aplicação das (algumas) mesmas nos diferentes serviços.
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46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Realizar um estágio é sem dúvida uma experiência única e gratificante. Mais do que
uma oportunidade de aprender e desenvolver competências, foi também uma
possibilidade de enriquecer profissionalmente e como ser humano.
A licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, aliada à prática, resultou num
enriquecedor contacto interpessoal, bem como numa visão mais cuidada e realista dos
mecanismos que constituem o mundo das organizações.
Apesar da curta duração, a realização do estágio permitiu consolidar conhecimentos,
bem como compreender toda a complexidade que envolve a Gestão dos Recursos
Humanos.
As fronteiras para o desenvolvimento da comunicação e do inter-relacionamento são
ilimitadas, e as organizações têm, quase que obrigatoriamente, de acompanhar essas
mudanças no sentido de satisfazer tanto os clientes externos, como para satisfazer os
seus clientes internos/funcionários/colaboradores, uma vez que estes é que são a sua
força motriz.
A identidade de qualquer organização mede-se pela imagem que ela transmite para o
exterior. Mas essa identidade tem de ser construída através de uma comunicação e inter-
relação clara e cordial entre os colaboradores internos que têm um papel fundamental.
É essa a razão da existência dos Recursos Humanos – gerir, personalizar, procurar
sensibilizar, com o objetivo de obter sempre a excelência do exercício de qualquer
função.
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
47
Foi com este espírito e visão que, durante o período do estágio, tivemos a oportunidade
de colaborar, participar e sugerir medidas interventivas que considerámos adequadas
aos procedimentos internos. Obviamente, que todas as tarefas foram atentamente
seguidas pela Chefe de Equipa do Núcleo de Recursos Humanos, Dr.ª Lúcia Figueiredo,
que, atenciosamente, sempre transmitiu os seus vastos conhecimentos, sensibilizando-
nos para os pontos fortes, bem como para as fragilidades de determinados setores e
atuações administrativas.
Embora a maioria das funções direcionadas ao Núcleo de Recursos Humanos sejam
centralizadas, o que impossibilitou uma maior perceção do processo de funcionamento
de algumas atividades, nomeadamente a fase do processo de seleção e recrutamento do
pessoal e do processamento salarial dos respetivos funcionários que seria uma mais-
valia no que concerne à aprendizagem, consideramos que foi cumprido com zelo e
assiduidade o serviço que nos foi atribuído. O nosso compromisso era participar nas
atividades desenvolvidas no Departamento dos Recursos Humanos do I.S.S.,I.P.
mediante as condições disponíveis que contribuíram para um trabalho profícuo e
produtivo.
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48
Bibliografia
CONCEIÇÃO, J. B. Appelles, Segurança Social. – Lisboa: Rei dos Livros, 1996
Deliberação n.º 180/2012;
Figueiredo, Elisa, Apontamentos da disciplina de Gestão da Formação, ano letivo
2011/2012;
Manual de acolhimento do Instituto da Segurança Social - Maio 2013;
Morais, Isabel, Apontamentos da disciplina de Estudos de Mercado, ano letivo
2012/2013;
Oliveira, Ana, Apontamentos da disciplina de Organização e Gestão; ano letivo
2010/2011;
Webgrafia
www.seg-social.pt;
http://web.seg-social.pt/inst.asp?02.01.01 (intranet);
http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-preparar-um-plano-de
formacao;
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_clima_organizacional
Legislação*
Artigos 59º a 65º da Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro (LVCR) com as alterações
introduzidas pelo artigo 2.º da Lei n.º 66/2012, de 31 de Dezembro; pelo artigo 48.º
da Lei n.º 66-B/2012, de 31 de Dezembro (LOE/2013); pelo artigo 35.º da Lei nº 64-
B/2011, de 30 de Dezembro (LOE/2012); pelo artigo 33.º da Lei nº 55-A/2010, de 31 de
Dezembro (LOE/2011); pelo artigo 18º da Lei n.º 3-B/2010, de 28 de Abril (LOE/2010)
Artigo 1º do Decreto-lei nº 269/2009, de 30 de Setembro (prorrogação excecional do
prazo da mobilidade).
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49
Lista de Anexos
Anexo I (Organograma do Instituto da Segurança Social,I.P.)…………………...…..…II
Anexo II (Relatório de Atividades do ISS) ……………………………………………IV
Anexo III (Perfil de Competências) ………………………………………………….VIII
Anexo IV (Questionário de satisfação dos colaboradores do ISS e análise……......…XII
Anexo V (Modelos de registo de Assiduidade) ……………………………………XXIX
Anexo VI (Guião de condução de Entrevista)………………………..…..….……XXVI
Anexo VII (Frases apelativas de Motivação) ……………………………….…..XXXVII
Anexo VIII (Mapa de objetivos)…………………………………….………….……...XI
ANEXOS
II
Anexo I (Organograma do Instituto da Segurança Social, I.P.)
III
IV
Anexo II (Relatório de Atividades do ISS)
V
VI
VII
VIII
Anexo III (Perfil de Competências)
IX
X
XI
XII
AnexoIV
(Questionário de satisfação geral dos colaboradores do ISS)
XIII
1. Género 2. Idade
Feminino 18 – 35 Anos
36 – 55 Anos
Mais de 60 Anos
Masculino
3. Tempo de serviço
Menos de 5 anos
5 a 9 anos
10 a 15 anos
15 a 30 anos
Mais de 30 anos
Com o objetivo de avaliar a satisfação geral dos colaboradores do Instituto da Segurança Social no Centro
Distrital de Viseu, o presente questionário versa um conjunto de temáticas relativas ao modo como o
colaborador perceciona a organização das atividades que desenvolve e dos serviços, de modo a aferir o
grau de satisfação e motivação.
É conveniente que responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é possível apostar numa
melhoria contínua dos serviços que presta.
Para o efeito, solicitamos a sua colaboração no preenchimento do presente questionário que é de natureza
confidencial, efetuado de uma forma global, não sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o
seu anonimato é respeitado.
Assinale com um X no quadro correspondente à sua opção.
Agradecemos desde já a sua colaboração.
XIV
4. Carreira
Assistente Operacional
Assistente técnica
Técnico superior
Chefe
Diretor de núcleo
5. Habilitações Literárias
<12º Ano
12º Ano
Curso Superior
Pós Graduação
Mestrado
Doutoramento
6.Avaliação de satisfação face ao ISS, IP-CD Viseu
Grau de Satisfação: 1 2 3 4 5
Entidade virada para o futuro
Entidade de confiança
Clareza na definição dos objetivos
Cultura de apoio aos funcionários para
desenvolver e atingir o seu potencial
XV
Desempenho dos chefes de equipa
Decisões dos diferentes níveis hierárquicos
Estratégias que valorizam as pessoas
Oportunidades de progresso e
desenvolvimento
Papel da organização na sociedade
Desempenho global da organização
1=Completamente em desacordo; 2= Em desacordo; 3= Nem concordo nem discordo; 4= Concordo; 5=Concordo Completamente
7. Avaliação de satisfação face à gestão
A Gestão: Muito
insatisfeito
Pouco Satisfeito Indiferente Satisfeito Muito
Satisfeito
Delega competências e responsabilidades
Apta face à mudança e à modernização
Adequa o tratamento dado às pessoas, às
necessidades e às situações em causa
Promove aprendizagem e desenvolvimento de
competências
Conduz o processo de avaliação de
desempenho
Conduz a incentivos de ações de formação
para todas as áreas
Estratégias de gestão e atuação em função dos
objetivos
Interação entre os diversos serviços/áreas e
setores
Envolvimento dos colaboradores em
atividades de melhoria
Modo como o superior lida com os assuntos
pessoais dos trabalhadores
XVI
Mecanismos de diálogo existentes
8. Avaliação dos diretores de núcleo e chefes de equipa
9.Satisfação com as condições de trabalho equipamentos, segurança, saúde e higiene
Muito
insatisfeito
Pouco
Satisfeito Indiferente Satisfeito
Muito
Satisfeito
Sugestões
de melhoria
Ambiente de trabalho
Igualdade de oportunidades para o
desenvolvimento de novas
competências profissionais
Igualdade de oportunidades nos
processos de promoção
Flexibilidade de horário
Possibilidade de conciliar o trabalho
com assuntos relacionados com a saúde
Muito insatisfeito Pouco
Satisfeito
Indiferente Satisfeito Satisfeito
Responsabilidade
Acolhimento e integração
Capacidade de acolherem iniciativas preconizadas pelos
colaboradores
Cordialidade nas relações entre chefias e equipas
Capacidade de incentivo para a concretização dos
objetivos
Em função dos objetivos a atingir, as estratégias de
gestão e atuação elaboradas
Comunicação para resolução de problemas
Avaliação de desempenho justa e correta
XVII
Condições físicas para desenvolver o
trabalho corretamente
Equipamentos de comunicação
disponíveis
Programas informáticos disponíveis
Equipamentos informáticos disponíveis
Equipamentos de escritório
Acessos/facilidade de deslocação
interna
Serviços sociais
Condições de segurança
Condições de higiene
10.Avaliação da motivação
Sim Não Sugestões de
melhoria
Tem reconhecimento do seu trabalho?
Desenvolve trabalho em equipa?
Participa em projetos de mudança?
Aprende novos métodos de trabalho?
Tem flexibilidade e autonomia dos colaboradores para resolver
situações?
O sistema de remuneração vai de encontro ao esforço
desenvolvido?
Possibilidade de progressão na carreira?
Necessita de formação para desempenhar as suas funções?
A prestação do seu trabalho é afetado por falta de incentivos?
11. Pontos fortes e sugestões de melhoria
XVIII
Áreas Potenciais de Melhorias Domínios de Atuação
XI
Análise e conclusão dos dados referentes ao inquérito de avaliação de satisfação dos
colaboradores do ISS, IP, CD – Viseu
A metodologia adotada para recolha de informação sobre os funcionários do ISS, foi através do
formulário fornecido pela Google para o preenchimento on-line dos respetivos inquéritos, elaborado
numa aplicação interna que não permite saber a proveniência das respostas, sendo o seu tratamento
meramente estatístico e utilizado apenas numa ótica de melhoria dos Serviços. Foram enviados 365
inquéritos, e recebemos 86 respostas. A aplicação do inquérito decorreu durante o período 19/09/2013 –
25/09/ 2013.
Avaliação de Satisfação dos Colaboradores do ISS, IP Centro Distrital de Viseu
Análise dos Resultados
1. Género
A maioria dos funcionários inquiridos, que respondeu, é do sexo feminino (60%), garantindo uma satisfatória
proporcionalidade de respostas relativamente à distribuição de percentagens do sexo masculino (40%).
M 34 40%
F 52 60%
Do Universo da amostra de 365 apenas se apuraram 86 respostas, pelo que os resultados
apresentados se reportam a uma pequena percentagem do Universo existente.
Constata-se que os trabalhadores que não aderiram a este método de avaliação da instituição, ou
porque não se sentem motivados ou por terem algumas reservas quanto ao anonimato das
respostas.
Através dos inquéritos obtidos, foi o tratamento dos resultados foi realizado por grupos de questões e
de respostas, para evidenciar dentro de cada grupo a média do grau de satisfação.
XII
2. Idade
Os valores descritos na questão 2 indicam que os funcionários que responderam ao inquérito estão principalmente
colocados na faixa etária dos 36-55 anos.
3. Tempo de serviço
Em relação aos anos de serviço, os funcionários que detém mais anos de casa rondam em média entre os 11 a 20 anos
(37%) de serviço, os que possuem mais de 30 anos de serviço, correspondem a uma percentagem próxima dos 28%,
comparativamente.
4. Categoria
18 - 35 Anos 19 22%
36 - 55 Anos 45 52%
55 - 60 Anos 15 17%
Mais de 60 7 8%
0 a 5 15 17%
6 a 10 4 5%
11 a 20 32 37%
21 a 30 11 13%
Mais de 30 24 28%
Assistente Operacional
5 6%
Assistente Técnico
31 36%
Técnico Superior 32 37%
Outro 18 21%
XIII
5. Habilitações Literárias
A apreciação dos dados apresentados na questão 4 mostra a distribuição de todos os funcionários pelas várias
categorias profissionais onde se destacam os “Técnicos Superiores”, que detêm 37% da amostra, equiparado ao número de
assistentes técnicos que compõe o I.S.S.,I.P. com 36%.
Consequentemente, na questão 5, 43% dos inquiridos que responderam são licenciados e apenas 1% difere
daqueles que têm o 12º ano de escolaridade.
6. Avaliação de satisfação face ao ISS, IP-CD Viseu
Instituição virada para o futuro
Instituição de confiança
<12º Ano 8 9%
12º Ano 36 42%
Curso Superior 37 43%
Mestrado 5 6%
Doutoramento 0 0%
1 0 0%
2 12 14%
3 15 17%
4 48 56%
5 11 13%
1 0 0%
2 8 9%
3 15 17%
4 43 50%
5 20 23%
XIV
Promove cultura de apoio aos funcionários para desenvolver e atingir o seu potencial
Desenvolvimento de estratégias que valorizam as pessoas
Questionados quanto à satisfação face ao I.S.S., I.P., a maioria dos inquiridos afirma que a Instituição é voltada para
o futuro, considerando que esta é de confiança, no entanto, as opiniões diferem quanto ao apoio dado aos funcionários para
desenvolver e atingir o seu potencial, sendo que, 34% dos funcionários estão satisfeitos e 28% não tem opinião formada
quanto a esta questão.
Salienta-se ainda que, uma pequena percentagem, de 7%, revela uma certa desmotivação, considerando, por outro
lado que a instituição pode fazer mais e melhor.
Assim, através da análise do último gráfico verifica-se que, quanto às estratégias desenvolvidas que valorizam as
pessoas, 33% dos inquiridos estão satisfeitos, e quase 30% e mais de metade revela que as estratégias deveriam ser
redefinidas em prol da valorização dos funcionários.
7. Avaliação de satisfação face à Gestão
Delega competências e responsabilidades
1 6 7%
2 17 20%
3 24 28%
4 29 34%
5 10 12%
1 7 8%
2 18 21%
3 26 30%
4 28 33%
5 7 8%
1 1 1%
2 12 14%
3 11 13%
4 47 55%
5 15 17%
XV
Apta face à mudança e à modernização
Tratamento dado às pessoas, às necessidades e às situações em causa
Promove aprendizagem e desenvolvimento de competências
Conduz o processo de avaliação de desempenho
1 2 2%
2 9 10%
3 14 16%
4 50 58%
5 11 13%
1 2 2%
2 16 19%
3 22 26%
4 34 40%
5 12 14%
1 6 7%
2 13 15%
3 15 17%
4 37 43%
5 15 17%
1 5 6%
2 11 13%
3 19 22%
4 40 47%
5 11 13%
XVI
Conduz a incentivos de ações de formação para todas as áreas
Estratégias de gestão e atuação em função dos objetivos
Interação entre os diversos serviços/áreas e setores
Envolvimento dos colaboradores em atividades de melhoria
1 6 7%
2 12 14%
3 24 28%
4 33 38%
5 11 13%
1 5 6%
2 16 19%
3 27 31%
4 30 35%
5 8 9%
1 6 7%
2 15 17%
3 22 26%
4 33 38%
5 10 12%
1 5 6%
2 13 15%
3 18 21%
4 38 44%
5 12 14%
XVII
Modo como o superior lida com os assuntos pessoais dos trabalhadores
Conforme se pode observar a partir da questão 7, relativamente ao grau de satisfação quanto à gestão
implementada no ISS, mais de metade dos inquiridos, (55%) está satisfeito com as competências e responsabilidades
assumidas pela gestão e 17% revela que está muito satisfeito.
Relativamente ao atendimento das necessidades dos funcionários metade das pessoas não têm criticas a apontar,
no entanto, a mesma percentagem de pessoas corresponde igualitariamente àquelas que são indiferentes à questão.
Segundo a opinião da maioria dos inquiridos, a gestão de topo conduz processos de avaliação de desempenho, no entanto,
consideram se insuficientes para a melhoria do desempenho individual e para produtividade no trabalho ser aperfeiçoada.
Quanto aos incentivos de ações de formação, há uma grande proximidade de respostas quanto aqueles que não têm
opinião formada e que exigem melhoria de intervenção nesse processo, como para aqueles que afirmam que é suficiente a
formação predominante.
Constate-se que aproximadamente 30% dos funcionários considera que deveria haver maior interação e coesão
entre os diversos serviços em que estão envolvidos, bem como em atividades de melhoria.
Por outro lado, o último gráfico revela um grau de satisfação pela forma como cada superior lida com os problemas
adversos dos trabalhadores.
8. Avaliação dos Dirigentes
Responsabilidade
1 2 2%
2 8 9%
3 17 20%
4 34 40%
5 25 29%
1 1 1%
2 6 7%
3 12 14%
4 46 53%
5 21 24%
XVIII
Acolhimento e integração
Capacidade de acolherem iniciativas preconizadas pelos colaboradores
Cordialidade nas relações entre chefias e equipas
Capacidade de incentivo para a concretização dos objetivos
1 1 1%
2 6 7%
3 14 16%
4 46 53%
5 19 22%
1 2 2%
2 5 6%
3 18 21%
4 44 51%
5 17 20%
1 3 3%
2 4 5%
3 13 15%
4 43 50%
5 23 27%
1 2 2%
2 10 12%
3 15 17%
4 43 50%
5 16 19%
XIX
Conduz a incentivos de ações de formação para todas as áreas
Estratégias de gestão e atuação em função dos objetivos
Interação entre os diversos serviços/áreas e setores
Envolvimento dos colaboradores em atividades de melhoria
1 4 5%
2 13 15%
3 15 17%
4 42 49%
5 12 14%
1 2 2%
2 9 10%
3 23 27%
4 43 50%
5 9 10%
1 4 5%
2 14 16%
3 19 22%
4 37 43%
5 12 14%
1 2 2%
2 6 7%
3 18 21%
4 44 51%
5 16 19%
XX
XXI
Modo como o superior lida com os assuntos pessoais dos trabalhadores
Em função dos objetivos a atingir, as estratégias de gestão e atuação elaboradas
1 3 3%
2 6 7%
3 15 17%
4 37 43%
5 25 29%
1 2 2%
2 6 7%
3 23 27%
4 41 48%
5 14 16%
XXII
para a resolução de problemas
Para mais de 60% dos funcionários, a responsabilidade assumida pelos seus dirigentes atinge as expetativas
esperadas, bem como no que respeita ao devido acolhimento e integração dos colaboradores, que conta com
aproximadamente com 70% de unanimidade de satisfação.
Seguidamente é analisada a capacidade por parte dos dirigentes em acolher as iniciativas preconizadas pelos
colaboradores, a qual atinge 70% de satisfação por parte dos mesmos, o que significa que os recursos humanos disponíveis
são atentamente valorizados e postos em prática, o que se traduz na facilidade de partilha de conhecimento entre
colaboradores e dirigentes. O mesmo se aplica pela iniciativa da aplicabilidade de mais ações de formação para todas as
áreas com satisfação maioria, aproximadamente 60% de pessoas, sendo que apenas 5% revelam descontentamento.
Quanto às estratégias de gestão de equipas, metade dos inquiridos considera que estas são postas em prática de
forma positiva, o que implica maior interação entre colaboradores e dirigentes criando envolvimento entre as demais
atividades e incrementar o trabalho em equipa, embora outra metade dos inquiridos esteja dividida quanto ao melhoramento
dessas mesmas estratégias de atuação.
30% das pessoas revela falta de oportunidade de intervir em ações de melhoria para o desenvolvimento das suas
atividades, embora quase 50% esteja satisfeito com o reconhecimento do seu envolvimento nas mesmas.
Fazendo a análise de como o superior lida com os assuntos pessoais de cada funcionário, podemos constatar,
maioritariamente, uma grande satisfação no que respeita às necessidades atendidas e compreensão por parte dos seus
dirigentes, e no envolvimento dos mesmos em todos os processos de trabalho, de modo a melhorarem a perceção das
necessidades, das soluções dos problemas, permitindo assim ultrapassar os obstáculos.
Associado ao que foi referido anteriormente está a comunicação, que assume um papel importante quanto à
resolução de situações adversas que possam surgir, o que revela que aproximadamente 60% afirma beneficiar deste canal o
que permite uma redução de filtragem de informações que por vezes podem ser decisivas para o sucesso de qualquer
atividade, sendo que apenas 2% considera que a comunicação entre colaboradores e dirigentes deveria ser melhorada.
1 2 2%
2 7 8%
3 17 20%
4 44 51%
5 16 19%
XXIII
9. Satisfação com as condições de trabalho, Equipamentos, Segurança, Saúde e Higiene
Ambiente de trabalho
Igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências profissionais
Flexibilidade de horário
1 1 1%
2 9 10%
3 16 19%
4 44 51%
5 16 19%
1 4 5%
2 13 15%
3 20 23%
4 38 44%
5 11 13%
XXIV
Possibilidade de conciliar o trabalho com assuntos relacionados com a saúde
Equipamentos de comunicação disponíveis
Programas informáticos disponíveis
Equipamentos informáticos disponíveis
1 5 6%
2 9 10%
3 12 14%
4 43 50%
5 17 20%
1 1 1%
2 6 7%
3 11 13%
4 40 47%
5 28 33%
1 2 2%
2 7 8%
3 15 17%
4 51 59%
5 11 13%
1 1 1%
2 8 9%
3 14 16%
4 54 63%
5 9 10%
1 3 3%
2 9 10%
3 10 12%
4 54 63%
5 10 12%
XXV
XXVI
Equipamentos de escritório
Acessos/facilidade de deslocação interna
Condições de segurança
Condições de higiene
Conforme se verifica no primeiro gráfico, 51 % das pessoas considera-se satisfeito com as condições do ambiente
de trabalho, embora com possibilidade de melhorias.
1 4 5%
2 14 16%
3 13 15%
4 44 51%
5 11 13%
1 4 5%
2 4 5%
3 11 13%
4 50 58%
5 17 20%
1 3 3%
2 10 12%
3 15 17%
4 46 53%
5 12 14%
1 2 2%
2 10 12%
3 12 14%
4 54 63%
5 8 9%
XXVII
A igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências dispara para os 44% de satisfação e
outra metade exclui essa realidade.
Consequentemente os equipamentos informáticos disponíveis vão de encontro com as necessidades, embora
careçam de melhorias a nível de programas informáticos para uma maior eficiência na resposta aos serviços.
Relativamente às condições de segurança e higiene no local de trabalho, estas correspondem a uma grande
maioria, satisfação dos equipamentos dispostos o que garante desta forma, maior segurança na utilização dos mesmos.
10. Avaliação da Motivação
Tem reconhecimento do seu trabalho?
Desenvolve trabalho em equipa?
Participa em projetos de mudança?
Aprende novos métodos de trabalho?
Tem fexibilidade e autonomia dos colaboradores para resolver situações?
Necessita de formação para desempenhar as suas funções?
Sim 64 74%
Não 22 26%
Sim 78 91%
Não 8 9%
Sim 58 67%
Não 28 33%
Sim 72 84%
Não 14 16%
Sim 73 85%
Não 13 15%
Sim 58 67%
Não 28 33%
XXVIII
A prestação do seu trabalho é afetado por falta de incentivos?
A última questão recai sobre a motivação dos próprios colaboradores e até que ponto ela é afetada no
desenvolvimento das suas funções. Após a análise dos inquiridos que responderam, concluímos que a maioria tem
reconhecimento do seu trabalho e dispõem de mecanismos para o incentivo no exercício das suas atividades diárias.
A possibilidade de participar em projetos de mudança, desde desenvolver trabalho em equipa revela uma maioria de
91%. Consideram ser beneficiados a maioria de 85%, pela autonomia e flexibilidade para resolver situações adversas.
A maioria dos funcionários considera ser necessária formação adicional específica para o exercício da atividade
profissional (67%). A possibilidade dos restantes não considerarem a necessidade de aprender algo novo para o
desempenho adequado das funções, admite-se que correspondam à faixa etária mais elevada e com maior número de anos
de serviço.
Por outro lado, tendo em conta a prestação de cada trabalhador, não se verificou a existência de falta de incentivos
para melhoria dos serviços em 63% das respostas dadas. Apenas 37% considera que devia haver melhorias.
Análise global referente às apreciações feitas por cada colaborador no que respeita às sugestões de melhoria a
vários níveis apresentadas e que apontam:
Melhorar a motivação profissional;
Melhorar a coordenação de serviços;
Aumentar e adequar a formação laboral em áreas específicas, bem como para a melhoria das relações
interpessoais;
Melhorar a articulação e proximidade entre dirigentes e consequentemente entre trabalhadores das unidades/
núcleos.
Ajustes de resolução dos monitores de serviço (evitar cansaço visual);
Atualizações dos sistemas operativos (para novas solicitações),
Melhoria das condições de viaturas disponíveis para deslocação;
Melhoria na qualidade e produtividade dos funcionários;
Definir melhor as estratégias para maximizar os recursos existentes e potenciar a planificação (materiais/humanos);
Promover a coesão institucional;
Reajustamento de horários;
Implementar medidas que promovam a motivação dos colaboradores
Conclusão
Do universo de 365 colaboradores, apenas 86 responderam e deram a sua opinião sobre a sua satisfação no
exercício das funções que desempenham no I.S.S., I.P. do Distrito de Viseu.
A análise dos dados permitiu concluir que a instituição desenvolve um sistema de política de qualidade nos seus
serviços, visando a melhoria contínua nos processos, procurando atender as necessidades dos colaboradores através de
benefícios. Contudo, constatou-se que os programas não são totalmente eficientes, pois depende muito do grau de
conhecimento e consciência de cada indivíduo.
De um modo geral, os colaboradores do I.S.S., I.P. estão satisfeitos com as estratégias implementadas, porém o
instituto tem capacidade de ampliar e aprimorar a sua política/cultura das diligências administrativas/executivas/funcionais,
Sim 32 37%
Não 54 63%
XXIX
promovendo uma política de benefícios mais elaborada e intensa, para incentivar ainda mais os funcionários a trabalhar com
satisfação, possibilitando assim a concretização dos objetivos pessoais e organizacionais de uma forma mais satisfatória e
profícua.
A instituição precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se sinta satisfeito e possa produzir com
maior eficiência. É fundamental manter relações recíprocas mediante aos objetivos, ou seja, o funcionário contribuir para
satisfazer os objetivos pretendidos oferecendo deste modo as condições necessárias para que o seu superior hierárquico
também possa satisfazer e atingir os seus próprios objetivos, assim, ambos trabalharão pela melhoria contínua e na procura
do sucesso e satisfação pessoal e profissional.
XXX
Anexo V (Modelos de registo de Assiduidade)
XXXI
XXXII
XXXIII
XXXIV
AnexoVI (Guião de condução de Entrevista)
XXXV
Guião de Entrevista
Objetivos
Perceber qual a imagem que o entrevistado tem do ISS;
Saber o que o conduziu à Mobilidade;
Perceber qual a importância para ocupar o cargo;
Recorrer a sugestões de melhoria daquilo que conhece do ISS;
Perceber as expectativas;
Motivar o entrevistado.
Informações sobre a
estrutura orgânica que
compõe o ISS
Informar as unidades de serviço existentes;
Explicar como os núcleos estão divididos e as áreas
funcionais existentes;
Explicar qual a complexidade das actividades e quais
exigem solução de problemas diários não previstos ou
normalizados;
Informar o poder de decisão exigido para o desempenho da
função;
Informar que os funcionários terão que manter contatos
internos (entre os demais departamentos e equipas), bem
como quais serão as áreas, os cargos das pessoas que terão
maior contato e quais os objetivos em manter esses
contactos.
Desenvolvimento
profissional
Deverão ser avaliadas as possibilidades que o futuro
funcionário terá em relação ao seu desenvolvimento
profissional;
Qual será o seu plano de carreira dentro da área,
departamento, divisão, empresa (progressão de carreira).
XXXVI
Questões Gerais a ter em conta
Atenção a manifestações do entrevistado (confiança, confusão, dúvida…);
Contradições apresentadas pelo entrevistado;
Momentos de entusiasmo ou emoção;
Linguagem corporal;
Tipo de linguagem utilizada;
Ambiente da entrevista.
Aspetos a ter em conta na
Condução da Entrevista
Apresentação
Iniciar uma conversa informal (sobre o tempo por ex);
Manter o equilíbrio entre a gentileza e o profissionalismo.
Descrição do projeto
Referir a Entidade que entrevista;
Fazer uma referência do que se pretende, objectivos e intenções.
Decorrer da entrevista
Ajudar o entrevistado na expressão das suas ideias de forma clara;
Ajudá-lo na elaboração de ideias;
Encorajá-lo nas suas linhas de pensamento;
Estimular o entrevistado a dizer mais;
Resumir oportunamente as ideias.
Terminar a entrevista
Atender ao limite do tempo previsto,
Abrandar o diálogo;
Resumir as ideias principais;
Agradecimento geral.
Tomar notas
Anotar impressões da entrevista e ideias.
XXXVII
Questões
1 Fale-nos de si (ex: idade, residência, anos de serviço, habilitações..).
2 Qual era a sua atividade, anteriormente?
3 O que o/a levou a requerer a mobilidade? Mobilidade Espontânea ou Forçosa?
4 Qual a maior dificuldade do seu emprego anterior? Não está satisfeito?
5 O que sabe acerca da Segurança Social?
6 O que o/a levou a escolher esta instituição?
7 Como acha que nós, como instituição pública podemos tornar-nos mais eficazes?
8 Fale-nos um pouco da sua experiência profissional.
9 As áreas às quais acha que tem mais aptência?
10 Tem preferência em trabalhar como administrativa ou atendimento ao público?
11 O que fez para melhorar os seus conhecimentos técnicos no último ano?
12 Considera-se um Homem/Mulher de sucesso?
13 Quais as competências que julga possuir, para trabalhar numa instituição desta dimensão?
14 Gosta de trabalhar sob pressão e com prazos para executar as suas tarefas?
15 Trata todos os colegas de forma igual?
16 Na relação com o público em geral trata ou tratará todas as pessoas de forma igual?
17 Se tiver de relacionar-se com o público, considera ter capacidade de interagir com o mesmo?
18 Como reage em situações de conflito com os seus superiores hierárquicos?
19 Tem facilidade em trabalhar em equipa?
20 Como reage em situação de conflito entre colegas? Como reage quando um colega não coopera?
21 O que é que o/a motiva verdadeiramente?
22 Como lida com exigências e novos desafios?
23 Como é que lida com problemas e situações profissionais complexas?
24 Tem facilidades em tomar iniciativas?
25 Indique alguns dos seus pontos fortes e pontos fracos. (ex 3)
26 Fale-nos de alguma situação em que demonstrou grande determinação.
27 O que o/a diferencia dos outros?
28 Indique-nos razões para nos convencer que é o/a candidato/a certo/a para ocupar o cargo.
Requisitos para os entrevistados serem aceites
O levantamento de perfil;
Avaliar se as características pessoais e de personalidade são as pretendidas para o desempenho da
função;
Ter em conta o desempenho prestado do candidato durante a entrevista;
Avaliar se detém conhecimento e experiência anteriores necessárias para que a pessoa possa executar
atividades e alcançar os resultados exigidos;
Avaliar o nível de escolaridade, uma vez que deve ser avaliada qual a formação escolar, bem como os
cursos ou formação específica na área de atuação e de caráter complementar para ocupação do cargo.
XXXVIII
AnexoVII (Frases apelativas de Motivação)
XXXIX
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência portanto não é um feito, sim um hábito”
(Sócrates, filósofo ateniense do período clássico da Grécia Antiga)
“A motivação vem de dentro de cada indivíduo, ninguém senão ele próprio pode motivar-se”
(Chiavenato, autor na área de administração de empresas e de recursos humanos)
“Nunca avalie a altura de uma montanha até que atinja o cume. Quando atingir seu objetivo, verá então com a
montanha era baixa”
(Dag Hammarkjold, diplomata, economista e escritor sueco, secretário-geral da ONU)
“A única diferença entre um homem que sabe e um outro que tem sucesso encontra-se na prática”
(Heitor Durville, dretor de Jornal)
“A cultura não se herda, conquista-se”
(André Malraux, escritor francês de assuntos políticos e culturais)
“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”
(Peter Druker, escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o
pai da administração moderna)
“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”
(Aristóteles, filósofo grego)
“Sonhos determinam o que você quer e a ação determina o que você conquista”
(Aldo Novak, jornalista)
“ O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade, o otimista é aquele que vê a oportunidade em cada
dificuldade”
(Winston Churchill, político e estadista britânico)
“Não espere o incentivo dos outros, o primeiro a acreditar tem que ser você”
(Sócrates, filósofo ateniense do período clássico da Grécia Antiga)
“A motivação é o processo de ativar um comportamento produtivo dentro da organização”
(artigo de incentivos organizacionais)
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo”
(Winston Churchill, político e estadista britânico)
“O verdadeiro homem mede a sua força, quando se defronta com o obstáculo”
(Antoine de Saint-Exupéry, escritor, ilustrador conhecido pelo seu livro “O Pequeno Príncipe”)
“Inspiração vem dos outros. Motivação vem de dentro de nós”
(autor desconhecido)
“Cada dificuldade encerra uma vantagem; cada problema oculta uma solução"
XL
"Convença-se de que pode muito mais do que realiza"
“As vontades débeis traduzem-se em palavras; as vontades fortes em atos"
( Gustave Le Bom, sicólogo social, sociólogo e físico amador francês)
“Se fazes és; se não fazes serias."
(Agostinho Da Silva, filósofo, poeta e ensaísta português)
“A persistência é o caminho do êxito."
(Charles Chaplin, diretor, produtor, humorista, empresário, escritor..)
“A criatividade vem da confiança. Confie nos seus instintos. E nunca espere (obter) mais do que você se
esforça”
(Rita Mae Brown, escritora americana)
“O Homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las”
(Francis Bacon, político, filósofo e ensaísta inglês)
“O sucesso é uma consequência e não um objectivo."
(Flaubert ,Gustav, escritor francês, prosador que marcou a literatura francesa pela profundidade de suas análises
psicológicas)
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo"
( Churchill ,Winston, político e estadista britânico)
“Tudo, antes de ser fácil, é difícil."
(Fuller Thomas, historiador britânico)
“Recomeça… se puderes, sem angústia e sem pressa e os passos que deres, nesse caminho duro do futuro, dá-
os em liberdade, enquanto não alcances não descanses, de nenhum fruto queiras só metade.”
(Miguel Torga, poeta e escritor português do século XX)
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo.
(José de Alencar, jornalista, político, advogado, orador, crítico, cronista, e dramaturgo)
“Os grandes feitos são conseguidos não pela força, mas pela perseverança.”
(Samuel Johnson, escritor e pensador inglês)
“O que impede de saber não são nem o tempo nem a inteligência, mas somente a falta de curiosidade.”
(Agostinho da Silva, filósofo, poeta e ensaísta português)
XLI
AnexoIX (Mapa de objetivos dos colaboradores)
XLII
Justificaç
ões
Despach
os
Declaraçõ
es
Informaç
ões
Solicitaçõ
es/alteraç
ão de
férias
Atestado
s/baixas
Proc. de
aposenta
ção
Receção
doc.Gesv
en
Receção
ADSE
Oficios/
mail'sSIADAP
Formaçã
o
Mobilidad
esEstágios
Dias
1 Domingo
2
3
4
5
6
7 Sábado
8 Domingo
9
10
11
12
13
14 Sábado
15 Domingo
16
17
18
19
20
21 Sábado
22 Domingo
23
24
25
26
27
28 Sábado
29 Domingo
30
Entrada de pedidos
Mapa de Objetivos 2013
Justificaç
ões
Despach
os
Declaraçõ
es
Informaç
ões
Solicitaçõ
es/alteraç
ão de
férias
Atestado
s/baixas
Proc. de
aposenta
ção
Receção
doc.Gesv
en
Receção
ADSE
Oficios/
mail'sSIADAP
Formaçã
o
Mobilidad
esEstágios
Dias
1 Domingo
2
3
4
5
6
7 Sábado
8 Domingo
9
10
11
12
13
14 Sabado
15 Domingo
16
17
18
19
20
21 Sábado
22 Domingo
23
24
25
26
27
28 Sábado
29 Domingo
30
Conclusão de pedidos
Mapa de Objetivos 2013