Post on 11-Jun-2015
FATORES DE SUCESSO DO PROJETO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCODEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS 2
Alunos: Gabriela Cadena
Elaine Guerra
Larissa Freire
Paula Martins1
FATORES DE SUCESSO DO PROJETO
Artigos:
I- O sucesso de um projeto sob uma nova ótica de mensuração
II- The “real” success factors on projects
III- Five necessary conditions for project success
2
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
• Artigo sobre uma nova ótica de mensurar o sucesso do projeto
- Métrica tradicional- Outras métricas.
• Exemplos de projetos que tiveram Sucesso ou Fracassos
3
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Métricas Tradicionais de Gerenciamento de Projeto
4
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
• O gerenciamento de projeto tradicionalmente busca gerenciar o processo de implementação de projetos avaliando as metas universais de:
Custo, Prazo/Cronograma e Desempenho
• Com as diferenças dos projetos, conclui-se que se necessite de uma visão “além” das métricas tradicionais para determinar o nível do projeto.
Métricas Tradicionais de Gerenciamento de Projeto
5
• Um grande número de instituições define o Gerenciamento de Projeto pelo sucesso das métricas tradicionais: “no Tempo, no Orçamento e Especificações” .
• Na literatura do Gerenciamento de Projeto é comum confundir os dois componentes separados do Sucesso do Projeto (Sucesso de Gerenciamento de Projeto e o Sucesso do Produto) e apresentá-los como um único e homogêneo grupo.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
O que é Gerenciamento de Projeto?
6
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
• O gerenciamento de Projeto foi primeiramente usado para conduzir a implementação de um projeto claramente definido e aprovado.
• Depois da implementação, o Gerente de Projeto também pode ser responsável pela contínua manutenção e suporte do processo, ou produto, ou sistema etc.
• Mudanças na Criação do Projeto resultam em implicações com patrocinadores do projeto, acionistas e/ou a alta administração.
• Geralmente as equipes de projeto não fazem uma auditoria pós-implementação.
Criação do Projeto
7
Standish Group caracterizou os projetos dentro de 3 resoluções:
• Bem-Sucedidos: o projeto foi completado dentro do tempo e do orçamento, com todos os requerimentos e funções originalmente especificados.
• Desafiado: o projeto está completado e operando, mas acima do orçamento e tempo estimado e com poucas características e funções do especificado.
• Fracassado: o projeto foi cancelado antes de sua conclusão ou nunca foi implementado.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
O Sucesso do Projeto – sob a ótica tradicional
8
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
• A abordagem da métrica tradicional não trata precisamente das questões relativas ao gerente de projeto perante as muitas barreiras do negócio.
• É comum na literatura de gerenciamento de projeto entrelaçar os dois componentes separados do sucesso do projeto. Esses componentes são o “Sucesso do Gerenciamento de Projeto” e o “Sucesso do Produto”.
• Nenhum sistema de métricas do projeto é completo sem ambas as listas de mensuração (desempenho e sucesso)
O Sucesso do Projeto – sob uma ótica diferente
9
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
•De que forma determinar se um projeto é bem sucedido?
•Dificuldade de encontrar na literatura casos de fracasso, mas eles ocorrem com freqüência .
•O artigo trás alguns exemplos para verificar a validade das tradicionais métricas de sucesso de um projeto (Tempo, Orçamento e Especificação).
SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETO
10
Exemplos (Sucessos/Fracassos)
• Opera House de Sidney : mesmo sendo uma das construções mais reconhecidas do mundo, do ponto de vista do gerenciamento de projeto, foi um fracasso. Previsão: custo de $ 7 milhões, e prazo de 4 anos de construção. Realidade: construção em 24 anos, por mais de $100 milhões.
• Otimização de Planta de Manufatura: Apesar de ter uma previsão de prazo, de 18 meses, e sua conclusão em 5 anos, o aumento efetivo da capacidade resultante foi 3 vezes maior que o compromisso inicial.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
11
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
• Jogos Olímpicos de inverno de 2002: Bem sucedido sob a perspectiva do Gerenciamento de projetos. Atendeu ao prazo, desviou um pouco dos custos, mas transformou um déficit de $100 milhões em um lucro de $400 milhões.
• Condensador de Cobre Batu Hijau: Apesar de ser um projeto bastante complexo, foi completado 1 mês antes do prazo e $100 milhões abaixo do orçamento previsto. Foi bem sucedido; atendeu a tempo e custo, e ainda trouxe retorno mais rápido que o esperado para a produção da empresa.
Exemplos (Sucessos/Fracassos)
12
• Projeto Orion: esforço para desenvolver um novo sistema fotográfico na Kodak. Um sucesso do ponto de vista do Gerenciamento de projetos; mas que efetivamente fracassou, pois os preços das ações da Kodak caíram 67% desde a implantação do novo sistema.
• Intranet Corporativa: projeto para globalizar e melhorar as comunicações. Foi considerado um sucesso, pois atrasou pouco, 1 mês, foi completado com um orçamento um pouco maior do que o previsto e permitiu o acesso para todos os membros da equipe. Porém teve o uso da intranet foi limitado e seu objetivo principal não foi atingido; ou seja ele fracassou.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)
13
• Upgrade em Laptop: Uma decisão por diminuir os custos, na aquisição de laptops com plataforma já instalada, levou a redução do custo total do projeto; mas trouxe como resultado uma enorme perda de produtividade.
• De acordo, com esses exemplos, podemos verificar, que apesar de um projeto falhar em métricas tradicionais de sucesso, eles podem ser bem sucedidos aos olhos do acionistas ( os 2 primeiros casos, por exemplo). Dessa forma, são apresentadas novas métricas de mensuração.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Exemplos (Sucessos/Fracassos)
14
• Necessidade de agregar às métricas tradicionais, novas mensurações e métricas adicionais.
• A análise de ROI por si só não é suficiente e correta.
• As métricas devem levar em consideração ‘como’ uma implementação beneficiará as principais diretivas de um negócio e ‘como’ e ‘quando’ o sucesso do projeto será efetivamente medido após sua implementação.
• Deve-se buscar relacionar às categorias as possíveis métricas.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas métricas de Mensuração
Sucesso de um Projeto – Novas métricas de Mensuração
Categoria Métricas
Gerenciamento de Projeto
-Tempo do projeto-Custo do projeto-Precisão do projeto (especificações técnicas)-Qualidade-Requerimento de mudança-Segurança
Sucesso do Projeto
-Benefícios para a organização-Satisfação do acionista/stakeholder-Satisfação do usuário-Problemas solucionados que o projeto pretende solucionar-Melhoras não-intencionais/complicações para os processos/procedimentos
Sucesso do Negócio
-Economia/redução de custos-ROI-Retorno sobre expectativas-Vantagem competitiva-Melhora nas eficiências operacionais-Oportunidade no futuro-Expansão/melhora nas competências centrais-Aumento na produtividade-Redução nos processos manuais-Tempo real de processamento/ de relatórios-Aumento na exatidão/ melhorias na qualidade-Melhoras no serviço ao consumidor-Melhoras no gerenciamento de recursos-Crescimento no suporte do negócio-Construção de relacionamento externo-Flexibilidade aumentada-Empowermet
16
• Importância de uma auditoria pós-implementação para rever o sucesso, falhas, desafios e lições aprendidas; o que normalmente não é feito pelos gerentes de projeto. E que essa auditoria não seja focada apenas nas métricas tradicionais.
• Exemplo : Empire State Bulding, que foi um sucesso do ponto de vista tradicional de prazo, orçamento e especificações; mas foi um verdadeiro fracasso quando mesurado as vendas de espaço de aluguel logo depois de construído. Anos depois, com 97% do espaço ocupado, teve locatários suficientes para dar lucros. Ou seja, é de suma importância que se leve em consideração o fator ‘tempo de mensuração’.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas métricas de Mensuração
17
• Esse ‘Tempo de mensuração’ é importante porque muito projetos estão criando algo novo ou implementando um novo processo e/ou sistema.
• As métricas que visam muitos objetivos de um sistema precisam de tempo para perceberem seu real impacto.
• Outra métrica importante é o “USO”. É o uso do produto final que decide o sucesso de muitos projetos; devendo ser tratada durante a aprovação do projeto e monitorada durante os teste do produto e seus desdobramentos. Deve-se medir o sucesso pelo quão bem um projeto é usado.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Sucesso de um Projeto – Novas métricas de Mensuração
18
• As métricas tradicionais são “míopes” na sua visão sobre sucesso real de um projeto. Sendo assim, o gerenciamento de projeto não precisa focar apenas em especificações, tempo e orçamento.
• É de suma importância a identificação e monitoramento das métricas, com realização de auditorias pós-implementação, tanto na perspectiva de implementação como de negócio, levando em consideração, também, “tempo de mensuração” e “uso”.
O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO
Considerações Finais
19
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
“Quais são os fatores críticos que realmente levam ao sucesso do projeto?”
•Que fatores levam ao sucesso da GESTÃO DE PROJETOS?•Que fatores levam a um PROJETO BEM SUCEDIDO?•Que fatores conduzem a CONSISTÊNCIA DO SUCESSO DE PROJETO?
20
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
• A dificuldade em identificar os fatores críticos que levam ao sucesso.
21
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
• Human Systems’ – primeira rede de conhecimento de gestão de projeto.– Identificar as melhores práticas em gestão de
projetos.– Aprimorar a performance dos projetos.
• Sucesso do projeto ≠ Sucesso da gestão de projeto
• Critérios de sucesso ≠ Fatores de sucesso
22
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Quais os fatores que são críticos para osucesso de gestão do projeto?A relação entre o atraso no cronograma e o custo, para projetos individuais, houve a esperada forte correlação entre os dois, mas apenas uma pequena quantidade de custo foi contabilizado pelo atraso no calendário.
23
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Práticas que se relacionam com o desempenho do TEMPO:
F1 – Inserção na empresa como um todo os conceitos de gestão de risco. F2 – Maturidade dos processos na organização (garantir domínio dos riscos). F3 – Manter registro de risco visívelF4 – Plano atualizado e adequado de gestão dos riscos.F5 – Documentação sobre as responsabilidades organizacionais no projeto. F6 – Duração dos projetos (no máximo 3 anos, se possível, 1 ano é melhor).
24
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Práticas que se relacionam com o desempenhodo CUSTO:
F7 – Allow changes to scope only through a mature scope change control process.F8 – Conservar a integridade do desempenho de medidas.
25
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Quais os fatores que são críticos para o sucesso do projeto?
O sucesso do projeto não é o mesmo que o sucesso do gerenciamento do projeto. Para atingir os dois é necessário unir os interesses de quem elaborou o projeto e aquilo que se esperava alcançar através do projeto.
26
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Práticas que se relacionam com o desempenho do SUCESSO DO PROJETO:
F9 – Existência de uma efetiva entrega de benefícios e uma gestão de processos que envolva uma cooperação mútua entre a gestão de projetos e a gestão da organização em si.
27
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Que fatores conduzem a consistência do projeto?
28
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
O estado atual da prática em grandes organizações está mostrando três áreas de atuação em que é difícil fazer progressos significativos, e que parece ser crucial para a consistência do sucesso empresarial.F10 – Portfolio e práticas de gerência de projetos .
F11 – Um conjunto de métricas para projetos, programas e portfolio, que ofereça feedback direto do projeto em desempenho atual e antecipação de sucesso futuro.F12 – “Aprenda com a experiência” nos projetos, é a combinação do conhecimento explícito com o tácito.
29
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Como o sucesso do projeto e o sucesso da organização estão ligados? Forte relação entre o sucesso do projeto e o da organização.
Estratégia geral da organização:- O processo de reengenharia de um projeto bem sucedido pode levar diretamente para a melhoria da competitividade.- O sucesso da reestruturação empresarial ou da aquisição de projetos podem levar ao aumento de valor para os acionistas.
30
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Objetivos do negócio: -Se o negócio é voltado essencialmente para projetos, então o sucesso do projeto está diretamente relacionado ao sucesso da organização.
- O negócio pode não ser voltado essencialmente para projetos, mas realizar projetos de apoio e o sucesso desses projetos levam indiretamente ao sucesso da organização.
31
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Pesquisa e Desenvolvimento:
-Algumas empresas têm custo elevado com projetos P&D, mas quando o projeto é bem sucedido, conduz a retornos financeiros positivos para a empresa.
- O sucesso do desenvolvimento de produtos reforça a posição competitiva da empresa no mercado.
32
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
Desenvolvimento de TI / SI:
O sucesso dos projetos de TI/SI trás, direta ou indiretamente, benefícios financeiros para a empresa e reduz a perda por projetos fracassados.
Projetos bem sucedidos podem obter novos ativos fixos, fazendo com que a empresa aumente o seu tempo no mercado e o retorno sobre o investimento e diminua os custos operacionais.
33
THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS
As pessoas na Gestão de Projetos- Fatores obtidos a partir de pesquisas- Nenhum dos 12 fatores relaciona o “fator humano”- Duas razões para essa omissão: 1. o artigo centrou em mostrar o que as pessoas fazem e não as suas interações. 2. existem fatores humanos implícitos, uma vez que são as pessoas que realizam os processos.
34
FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR PROJECT SUCCESS
• Artigo sobre uma pesquisa realizada por Wateridge (1995) e Müller (2003).
• Essas condições devem estar presentes antes do projeto ser iniciado.
• Nenhuma condição é suficiente.
35
FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR PROJECT SUCCESS
• Primeira condição (WATERIDGE, 1995):- Entendimento comum dos stakeholders sobre os critérios de sucesso antes do projeto ser iniciado.Se esse entendimento não ocorrer:- alguns stakeholders podem ter uma visão distorcida do projeto.- pequenas distorções na direção no início do projeto podem levar a grandes divergências no final.
36
FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR PROJECT SUCCESS
• Müller (2003) investigou as condições necessárias relacionadas à comunicação.
• Segunda condição:- Elevado nível de colaboração entre o Gestor do Projeto e o Proprietário (muitas vezes o projeto torna-se uma batalha entre os dois).
37
FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR PROJECT SUCCESS
• Terceira condição:- O proprietário deve impor de forma moderada.- O gestor do projeto deve ter flexibilidade para lidar com riscos e incertezas.
• Quarta condição:- O proprietário deve exigir regularmente relatório sobre o desempenho do projeto.
38