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7/25/2019 Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Preventiva
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Ferramentas da Qualidade -Ao Corretiva e Ao Preventiva
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Toaletes Intervalos
Ligaes Telefnicas
Exerccios
Acordos2
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1. Conceito de No Conformidade;2. Redao de No Conformidade;3. Conceito de Ao Corretiva e Preventiva;4. Identificao de Causa-Raiz;
5. Aplicao de Ferramentas da Qualidade;6. Elaborao de Plano de Ao;7. Reviso da No Conformidade;8. Controle de Aes Corretivas e Preventivas;9. Exerccios personalizados com temas da rea de
abrangncia dos rgos da Adm. Pblica Estadual.
Programa do Curso3
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Nome: Bruno OliveiraFormao: Bacharel em Administrao e MBA em Engenhariada Qualidade, Lead Assessor ISO 9001 e ISO 14001Exp. Profissional: ... 10 anos
Objetivo do curso:
Apresentar e orientar quanto a aplicao das ferramentas daqualidade utilizadas para tratativa de aes relacionadas a
resoluo de problemas.
Apresentao4
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Apresentao
Eu sou...Ela (E) ...
Nome;
Formao;
Exp. Profissional
Instituio/Processo/Setor
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Evoluo da GestoPela Qualidade
Voc j deve ter ouvido est msica?
Sndrome
de Gabriela.
Sntomas
: - Forte resistencia ao novo, apego aos
modelos antigos, acreditam que cursos, palestas
e reciclagem no valem de nada.
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Mudana de Foco
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8Melhoria
Controle
As Eras da Qualidade
Viso de
Futuro
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Dcada de 30/40 (Inspeo)
- Os produtos so verificados um a um.- O cliente participa da inspeo - A inspeo encontradefeitos, mas no produz qualidade.
- So Atributos do produto examinados, medidos e testados, a
fim de assegurar a sua conformidade Existem duas opescabveis (ao corretiva) quando se encontra algum defeitodurante a inspeo: -Retrabalho -Sucateamento
As Eras da Qualidade
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As Eras da Qualidade
Dcada de 30/40 (Controle)- Devido produo massificada, tornou-se impraticvel
inspecionar a totalidade dos produtos.- Surge um novo conceito que se baseia na amostragem. (Ex:
O departamento pega um produto de uma caixa oudeterminada srie e analisa, encontrando problemas ele vai
a caixa e localiza o problema se somente da amostra oude toda a srie fabricada)
- Departamento especializado faz controle da qualidade- nfase da localizao de defeitos
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Dcada de 50/60 (Garantia da Qualidade)Foco no controle das fontes de falhas (insumos x produtos
x consumo) para se obter previsibilidade.
Viso Sistmica: Total confiana no processo e atender asnecessidades dos usurios
As Eras da Qualidade
Viso de
Futuro
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Melhoria
Dcada de 50/60 (Planejamento da qualidade) Processo depreparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso,faz-se necessrio:- Identificar quem so os consumidores e as necessidadesdestes consumidores- Desenvolver um produto que atenda s necessidades dosconsumidores- Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossasnecessidades como s necessidades dos consumidores
As Eras da Qualidade
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usado para evitar ou corrigir eventos indesejveisou inesperados. Confere estabilidade e consistncia.
Prova que o processo pode fabricar um produto sobcondies de operao com o mnimo de inspeo.
Comea depois da 1 Guerra Mundial.
Walter Shet (fs ic o , Engenheiro ,
conhec ido como o " pai do con t ro le
estatstico de qualidade)
Controle da Qualidade
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Edwards Deming
(DEMING, 1993)
"Qualidade tudo aquilo que melhora oproduto do ponto de vista do cliente".
Deming associa qualidade impressodo cliente, portanto no esttica.
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Planejar a partir de pesquisas
sobre o consumidor (Plan)
Produzir (Do);
Verificar se o produto foi
produzido de acordo com o
planejado (Check);
Disponibilizar o produto (Act)
Ciclo do PDCA
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Processo
Conjunto de aespelo qual insumos
transformam-se embens ou servios.
Conjunto de recursos eatividades inter-relacionadasque transforma insumos(entradas) em produtos(sadas) - (NBR ISO 8402).
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ouinterativas que transformam insumos (entradas) emprodutos ou servios(sadas) , que tm valor para umgrupo especfico de cliente (IP AMP-PEG).
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MAPEAMENTO DO PROCESSO
IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO
Identificao e visualizao dos 4 elementos essenciais dos processos detrabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente).
FerramentasTcnica de Moderao por Cartelas
Formulrio Formulrio de identificao dos elementos do processo
Fornecedor ProcessoEntrada Sada Cliente
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CATEGORIAS DE PROCESSOS
Processos Finalsticos:Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamenteenvolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes\ usurios.
Processos de Apoio:Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao, taiscomo: gesto de pessoas, gesto de material, planejamento eacompanhamento das aes institucionais.
Processos de Gerenciamento:Processos de responsabilidade da administrao e que esto relacionadoscom informaes de deciso.
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CAUSAS
PROBLEMAS
Medidas + Metas
Diretriz
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Exemplo: LICITAORelao das Aes Desenvolvidas elaborar edital de licitao; especificar equipamentos a serem adquiridos;
cadastrar Dados do Representante, se for ocaso; verificar cadastro do proponente no SICAF; definir clculo de pontuao tcnica; protocolar recebimento dos formulrios DadosCadastrais do Fornecedor e Dados Cadastraisdo Representante atualizar a linha de fornecimento; divulgar edital de licitao.
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Exemplo: LICITAO1 CONJUNTO DE AES (1 etapa)SUBPROCESSO REQUISIO 01 - Receber dados, relao de bens e/ ou servios
necessitados 02 - Analisar dados solicitados quanto especificao 03 - Verificar se h previso no Programa Interno deTrabalho (PIT)
04 -Verificar se h disponibilidade de recursos oupreviso 05 - Enviar dados para oramentao 06 - Enviar para aprovao do Fiscal Administrativo
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Brainstorming
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ALGUMA
MUDANA NOPROCESSO ???
OCORRERAMMUDANAS NO
MATERIAL ???
HOUVE TROCA DEPESSOAL ???
ACONTECERAMVARIAES NAS
CONDIESAMBIENTAIS???
AS MQUINASSOFRERAM
MANUTENO?
Mo-de-Obra:
-Esta qualificada?
- Possui experincia?
- Cumpre as normas?
- Est motiviada?
- desatenta?
- suficiente?
- adequada?
Mquina:-So suficiente?- So adequadas?
- A manuteno adequada?
-O lay-out est adequado?Mtodo:
- A documentao atual cumpre a suafinalidade?
- As rotinas so simples, objetivas eprticas?
- Existe excesso de burocracia?
- A programao adequada?
- Os registros so acessveis?- H pessoal refazendo atividades?
Material:
- Chegam em tempo certo?
- Possuem qualidadeadequada?
- So em quantidadesuficiente?
Medidas:
- Os controles so confivies?
- So adequados?- H controles ou relatriosinteis?
Meio-Ambiente:
- A temperatura adequada?
- A iluminao adequadas?- O mobilirio atende ascondies ergonmicas?
- O ambiente seguro?
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Brainstorming
Tempestade de Ideias
Todas as tcnicas grficas so auxiliadoras doraciocnio. Elas focalizam a ateno do usurio noaspecto mais importante do problema.
O Brainstorming utilizado para auxiliar um grupo acriar tantas ideias quanto possvel no menor espaode tempo possvel. usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades
em potencial para a melhoria da qualidade.Pode ser usado de duas formas:
ESTRUTURADO
N O ESTRUTURADO
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Brainstorming
H duas fases envolvidas na elaborao de
um brainstorming:
Fase de Gerao - Diretrizes e os objetivos do
brainstorming so repassados e os membros da equipeelaboram uma relao de ideias. O objetivo desta fase
gerar o maior nmero de ideias.
Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista
de ideias para certificar-se que cada um entendeu todas as
ideias. A avaliao destas ideias ser feita depois de
terminada a sesso de brainstorming.
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ExerccioIdentificar e mapear no minimo 5 processos.
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MATRIZ GUT
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto seperderia pelo fato de no se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo.
U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio paraimplementar melhorias ao processo, em que espao detempo o processo deve ser melhorado/otimizado, sob o
risco de causar danos.
T (tendncia): refere-se inclinao do processo empiorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ouem agravar sua situao.
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PLANEJAMENTO DA MELHORIA
Valor Gravidade Urgncia Tendncia G x U x T
Prejuzos/
Dificuldades
Necessria
Ao
Se nada for
feito
5Extremamente
srios
Imediata
A situao
ir piorar
rapidamente
4 Muito Graves
Com
alguma
urgncia
Vai piorar
em pouco
tempo
3 Graves
O mais
cedo
possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves
Pode
esperar um
pouco
Vai piorar
em longo
prazo
1 Sem gravidadeNo tem
pressa
No vai
piorar e
pode at
melhorar
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PLANEJAMENTO DA MELHORIA
Cartela Adesivos Dimenso Pontos
Com maior nmero de
adesivos.
Pretos Gravidade (extremamente grave) 5
Vermelhos Urgncia ( necessria ao imediata) 5
AmarelosTendncia (agravamento imediato) 5
Com o segundo maior
nmero de adesivos.
Pretos Gravidade (relativamente grave) 3
Vermelhos Urgncia (com alguma urgncia) 3
Amarelos Tendncia (pode complicar em mdio prazo) 3
Com o terceiro maior nmero
de adesivos ou abaixo.
Pretos Gravidade (pouco ou no grave) 1
Vermelhos Urgncia (pode esperar um pouco) 1
Amarelos Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo atocorrer melhoria)
1
Contagem dos Pontos
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PLANEJAMENTO DA MELHORIA
Exerccio
Brainstorming
- Identificar no minimo trs processos que atendam diretriz estabelecida no Mapa de Processos.
Matriz GUT- Priorizar, dentre os processos, o que merece seranalisado primeiro.
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Identificao do fluxo do processo de trabalho,bem como das interaes entre os sub-processos.
Visualizao de detalhes crticos do processo detrabalho.
Viso integrada do processo de trabalho.
Identificao de potenciais pontos de controle.
Identificao de inconsistncias e pontos frgeis.
Permite:
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Fluxograma
O fluxograma uma representao grfica que mostratodos os passos de um processo.
utilizado para descrever e estudar esse processo (atual
ou ideal) ou planejar as etapas de um novo.
Existe uma padronizao da simbologia (que o
PADRO ANSI AMERICA NATIONALSTANDARDS INSTITUTE), mas de forma geral, ossmbolos so usados pelas principaisorganizaes.
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Para montar um fluxograma so necessriossmbolos, e estes so diferentes para servios eproduo.
Smbolos utilizados para servios:Ao ou
Operao
DecisoDocumento
Arquivo
Setas
Incio
Smbolos utilizados para Produo:
Incio ou
Fim Transporte Inspeo
EsperaArmazena
mento
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Uma padronizao na representao dos mtodos
e os procedimentos administrativos;
Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos
administrativos;
Pode facilitar a leitura e o entendimento das
rotinas administrativas;
Pode-se identificar os pontos mais importantes
das atividades visualizadas;
Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau
de anlise.
Objetivos 37
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Possibilita a: Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao
e redefinio de fases ou passos;
Visualizar, localizar, corrigir e eliminar osmovimentos desnecessrios;
Estudar, corrigir e obter a melhor sequncia das
fases necessrias; A chefia aplicar, de forma mais eficiente, as normas
e as instrues traadas.
Vantagens 38
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Simbologia
Incio
Fim
Todo Fim de atividade de um
fluxograma, deve ser concludo
com o mesmo smbolo de incio.
Smbolo utilizado para detalhar
de forma clara e sucinta a
atividade de uma determinada
rea, departamento ou pessoa.
Ao ou
Operao
Atividade
Executante
Sentido do fluxo: Indica osentido e a sequncia das
etapas do processo.
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Simbologia
Um dos mais utilizados smbolos. Atravs dele so
evidenciadas decises de continuidades e/ou Retrabalhos
numa determinada rotina
Conector de continuao: (usar de
uma pgina para outra )
DecisoSim No
1
40
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No obrigatrio, porm demonstra qual rea, setorou pessoa dar incio as prximas atividades.
Normalmente utilizado para o uso de documentoscom NFs, por exemplo.
Documento
Executor
Simbologia 41
i b l i
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Imprimir documento ou documento impresso
Dados Armazenados Acessar Dados existentes
Inserir dados pelo uso do computador
Simbologia 42
d l
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Modelos 43
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Exerccio
Desenhar o fluxograma do processopriorizado pelo grupo
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O que uma No Conformidade?
No atendimento a um requisito
Uma Evidncia Objetiva existe indicando que:
1. Um requisito no foi atendido (inteno)
2. A prtica diferente do sistema definido
(implementao)3. A prtica no eficaz (eficcia)
Conceito de No Conformidade47
C it
d
N
C f id d
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Conceito de No Conformidade
O que um Requisito?
Necessidade ou expectativa que expressa,geralmente de forma implcita ou obrigatria.
Nota: 1. Qualificador: Produto, SGQ e/ou cliente/parteinteressada.
2. Requisito declarado: Documento e/ou legislao.
Contribuio do Participante
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Conceito
de
No
Confo midade49
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Conceito de No Conformidade
O que um Evidncia Objetiva?
Registros, apresentao de fatos ou outrasinformaes pertinente ao critrio adotado.
Fontes de informaes: Entrevista com os empregados eoutras pessoas; observaes de atividades e do ambiente econdies de trabalho circunvizinho; documentos, comopoltica, objetivos, planos, procedimentos, normas, instrues,licenas e permisses, especificaes, desenhos, contratos eordens; registros de inspeo, notas de reunies, relatrios de
auditorias, registros de monitoramento de programas, resumode dados, anlises e indicadores de desempenho;informaes sobre procedimentos de processos; relatrios derealimentao de cliente, informaes pertinentes de partesexternas e classificaes de fornecedor; bancos de dados e
web sites.
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Redao de No Conformidade50
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Redao de No Conformidade50
Requisitos para Comunicar NC 51
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Requisitos para Comunicar NC
A redao de NC deve ter:
A declarao da no-conformidade Fato.
As evidncias para suportar constataes Evidncia Objetiva.
Registro do Requisito contra o qual a no-conformidade foi declarada (Contrariedade).
Sistmico!
Falha
Quanto mais
melhor!
Documento
rastrevel .
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Erros na Redao 52
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Erros na Redao
Falta de Evidncia Objetiva (Delimitao)
Redao Contendo a Correo
Falha na Atribuio da Clasula da NBR ISO
52
Erros na Redao
53
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Maus Exemplos:
No foram realizados os treinamentos na documentao dos
sistema de gesto para os novos tcnicos contratados em 2012.
Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que os
treinamentos no foram eficazes.
No h controle, pois no h registros.
Existe um procedimento para controle de documentos (PQS05)
que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no estvalidado, nem documentado. O atual procedimento no representao que realizado na prtica.
A sala de arquivo deve registrar as condies ambientais.
Erros na Redao 53
R i it C i NC54
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Requisitos para Comunicar NC
A redao de NC deve ter:
As evidncias para suportar constataesEvidncia Objetiva.
Se no h evidncia no h no conformidade!!!
Cabe,Observao???
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R l t d N C f id d NC55
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Relatando No Conformidade - NC
Evidncia Objetiva
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Cl ifi d NC56
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Classificao de NC
MAIOR
- Falha no sistema em atender um requisito especificado.
- Falha freqente ou proposital em no seguir o requisitoespecificado definido no sistema da Instituio.
- Falha em alcanar o objetivo fundamental de um requisito doSistema.
- Mltiplas no conformidades menores dentro de um mesmorequisito da norma ou do sistema da Instituio.
- Falha proposital da empresa na correo de no conformidades.
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Cl ifi d NC57
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MENOR
Deficincia isolada e no sistemtica.
Nota: Considerar tamanho da amostragem.
Classificao de NC
Ex. NCm:
Item Constataes da Auditoria Evidncias da Auditoria
8.2.2A organizao no garantea correta sistemtica deauditoria.
Processo: SGQ
No foi evidenciadareferncia a registros derealizao de auditoriainterno no requisito8.2.4.
57
Texto de NC 58
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Texto de NC
NC deve ser factual, objetiva e rastrevel !!!
A declarao deve ser Precisa, porque servir de base:
1. Para a anlise da causa,2. Para a correo e,
3. Para a ao corretiva que sero feitas pela organizao,4. Fechamento correto baseado em anlise de causa e
aes corretivas eficazes para eliminar a raiz da noconformidade, e,
5. Realizar follow-up sobre a eficcia das aes corretivas
tomadas.
Nota: Lembre-se que a partir do que voc escreveu,outra pessoa deve ser capaz de rastrear e encontraras mesmas evidncias que voc encontrou.
58
Texto de NC 59
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Fato: O que gerou a no-conformidadeEvidncia: Prova do crime
Requisito: Item da normaRelato da No Conformidade:
Fato: Falha no Controle de Registro da Qualidade.
Evidncia Objetiva: Nos dois departamentos da Delegacia Geral (DRAD
e DPM), 2 de 12 departamentos no possuem Matriz de Registros da
Qualidade.
Contrariedade: Procedimento de Controle de Documentos e Registro da
Qualidade P.DG 001 Rev.: 00 afirma que todos os departamentos
devem possuir uma Matriz de Registros da Qualidade.
Atribuio: Conforme a clusula 4.2.4, Registros estabelecidos para
prover evidncia de conformidade com requisitos e da operao eficaz do
SGQ devem ser controlados.
Classificao: Menor (vide quantidade de departamentos).
Texto de NC 59
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ExerccioRegistrar NC para o problema definido
/priorizado.
Ao Corretiva e Preventiva 61
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Ao Corretiva e Preventiva
Ciclo P
D
C
A 62
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A utilizao deste modelo de organizao de
sistemas teve incio a partir de 1951, ano em que Edward
Deming visitou o Japo e para l levou a ideia do ciclo
PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, Act-
Atuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que,em 1931, lanou as bases para o Controle da Qualidade
em sua obra "The Economic Control of Quality of
Manufactures Product").Deming tambm levou consigo a noo de
medida, isto , o conceito de que "quem no mede, no
gerencia".
Ciclo P D C A
Ciclo P
D
C
A 63
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Ciclo P D C A
P
Definiras
metas Definiros mtodos
que permitiroatingir as metaspropostas
Educar etreinar
Executara tarefa
(coletar dados)
Verificar os
resultadosda tarefaexecutada
Atuarcorretivamente
DCA
Ciclo P D C A64
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na NBR ISO 9001:2008
Ciclo P D C A65
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na NBR ISO 9001:2008
Sistemas de Gesto 66
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De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto
deve dispor de ferramentas para atender os seguintes
requisitos:
8.2.3 Medio e Monitoramento de ProcessosA organizao deve aplicar mtodos adequados para
monitoramento e, quando aplicvel, para medio dos
processos do SGQ.
Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos
processos em alcanar os resultados planejados.
de acordo com a NBR ISO 9001:2008
Sistemas de Gesto 67
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De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de
gesto deve dispor de ferramentas para atender os
seguintes requisitos:
8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos
Quando os resultados planejados no so alcanados,
devem ser efetuadas as correes e executadas as aes
corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidadedo produto.
de acordo com a NBR ISO 9001:2008
Ao Corretiva e Preventiva 68
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Tratar
como NC
Tratar
como OM
Ao Corretiva e Preventiva
Conceito de Ao Corretiva e Preventiva69
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Conceito de Ao Corretiva e Preventiva
Ao Corretiva (8.5.2)
Aes para eliminar as causas de no conformidades, de forma a
evitar sua repetio.
Ao Preventiva (8.5.3)
Aes para eliminar as causas de no conformidades potenciais de
forma a evitar sua ocorrncia.
Correo (NBR 9000)
Ao para eliminar uma no conformidade detectada.
Problema ainda
no ocorreu!
No precisa estudar
causa-raiz !!!
Apenas agimos!
Problemaj
ocorreu!
Tratando NCs 70
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Tratando NCs
Fluxo da Ao Corretiva (8.5.2) 71
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u o da o Co e a (8 5 )
A NC deve ser resolvida seguindo o fluxo:
Anlise da NC 72
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se da C
Antes de tratar Aes Corret ivas , tem os analisar a
descr io da no confo rm idade, con forme def ine o sub item , 8.5.2 Ao co rreti va, alnea:
a) anlis e c rtic a da no con fo rm id ade.
Por exemplo , NC :
Cons tato u-s e a l ib erao de p ro ced imen to s novos na
in tranet, sem a dev ida aprovao. Ev idenc iados os
Proced imento s PR 07 Rev.: 2 em it id o em 02/02/11 e PR
08 Rev.: 4 em i tid o em 04/05/11, d is ponveis na in tranet,
em desaco rdo com a c lau su la 4.2.3 aln ea a, a qual d iz
que a organ izao deve estabelecer con tro le para
ap rovar documen tos an tes da sua em isso .
Anlise da NC 73
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Anlise da NC
A declarao tem informaesrastreveis?
Relata critrio/contrariedade/atribuio?
Atende ao Procedimentoestabelecido de AC?
Identificao da Causa-Raiz 74
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Identificao da Causa Raiz
Determinao da Causa-Raiz de NC75
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Determinao da Causa Raiz de NC
A norma exige que seja adotado medidas para eliminar ascausas de no conformidades a fim de evitar sua repetio.Um dos passos necessrios nesse processo :
b) determ inao das c ausas de no con fo rm idades(8.5.2)
Mtodos e ferramentas disponveis:- Diagramas de Ishikawa,- 5 por ques,- Diagrama de Pareto, dentre outras.
Formas de aplicao: - Reativo pode evitar a reincidncia
de problemas.
- Proativo pode avaliar as operaesatuais e ajudar a identificar reas e atividades que podem sermelhoradas.
Determinao da Causa-Raiz de NC76
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Muitas vezes a causa raiz indicada por uma
organizao a resposta m ais rpida , masincorreta.
Por exemplo, uma resposta normal :
- Falha de Equipamento.- Erro Humano.
Na maioria das vezes a causa raiz muito mais profunda,como, por exemplo:
Falha de um processo ou de um programa. Falha do sistema ou da organizao. Instrues de trabalho mal escritas. Falta de treinamento.
Parece
Sintoma!!!
Ferramentas da Qualidade 77
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Q
Aplicao de Ferramentas da Qualidade78
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Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de
como tratar Aes Corretivas e Preventivas, iremos deapresentar ferramentas de identificao e anlise de
problemas.
As ferramentas abordadas neste tpico sero:
FOLHA DE VERIFICA O;
DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO);
TCNICA DOS 5 POR QUES;
DIAGRAMA DE PARETO;
5W e 1H.
p Q
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Folha de Verificao
Folha de Verificao 80
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A Folha de Verificao uma ferramenta de fcil
compreenso, usada para responder a pergunta:Com que freqncia certos eventos
acontecem?
Quando se necessita conhecer dados baseados
em observaes amostrais com o objetivo de
definir um modelo. Este o ponto lgico de incio
da maioria dos ciclos de soluo de problemas.
Ela inicia o processo transformandoopiniesem
fatos.
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Folha de Verificao 82
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A construo da folha de verificao envolve asseguintes etapas:
Estabelecer exatamente qual evento est sendo
estudado. Todos devem estar observando as
mesmas coisas.
Definir sobre o perodo durante o qual os dados
sero estudados.
Construir um formulrio claro e de fcil manuseio,
certificando-se de que todas as colunas esto
claramente tituladas e que h espao suficiente
para os registros dos dados.
Modelo de Folha de Verificao 83
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LISTA DE VERIFICAO (CHECK LIST)
Local: Laboratrio X da PGGM
Responsvel: Joo Oliveira
Turno: Matutino / Vespertino
Perodo: Ago/13
Semana
Produto 1 2 3 4 Total
Exame A 100 80 50 40 270
Exame B 50 70 80 100 300
Exame C 50 50 55 45 200
Exame D 80 85 79 82 326
Exame E 47 48 50 49 194
Modelo de Folha de Verificao 84
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Modelo de Folha de Verificao 85
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Modelo de Folha de Verificao 86
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Modelo de Folha de Verificao 87
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Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto 89
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Os Grficos de Pareto so grficos de barra nos quais o eixo
horizontal representa categorias, ao invs de uma escala devalores. As categorias so normalmente defeitos/erros(efeitos) ou fontes de potenciais defeitos/erros (causas) .
A altura das barras pode representar uma contabilizao/
percentual de defeitos/erros ou seu impacto em termos deatrasos, retrabalho, custo etc.
Organizando as barras da maior para a menor, um Grfico dePareto pode ajudar na determinao das categorias que tm
potencial de trazer os maiores ganhos, se abordadas, eaquelas com contribuies menores para o problema.
Tipicamente, aproximadamente 20% das causas soresponsveis por 80% dos problemas.
Diagrama de Pareto90
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g
Diagrama de Pareto91
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ETAPAS:
1. Colete os dados relativos s diferentes categorias deproblemas.
2. Tabule as pontuaes. Determine o nmero total deproblemas observados e/ou impacto total. Determine, tambm,
a contagem ou impacto para cada categoria.
3. Se existirem muitos problemas pequenos e poucofrequentes, considere a possibilidade de som-los na categoriaoutros.
4. Ordene os problemas pela frequncia ou pelo nvel deimpacto.
5. Desenhe um eixo vertical e divida-o em pores iguais.
g
Diagrama de Pareto92
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ETAPAS:
6. Desenhe barras para cada categoria, iniciando com a maiore trabalhando na ordem decrescente.
7. A categoria outros sempre colocada no final, mesmo se
no for a barra menor.
8. OPCIONAL: Adicionar uma linha percentual cumulativa.(Converter as contagens brutas em percentuais do total, depoisdesenhar um eixo vertical direito representando percentuais.Marque um ponto acima da primeira barra, no percentual,
representado pela barra, e um outro acima da segunda barrarepresentando o percentual acumulado eassim por diante. Conecte os pontos.)
9. Interprete os resultados (veja na prxima pgina).
g
Diagrama de Pareto93
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Interpretando um Grfico de
Pareto
Efeito Claro do Pareto
Esse padro mostra quesomente algumas categoriasso responsveis pelasmaiores ocorrncias ouimpactos.
Importante:- Foque seu esforo demelhorias nessas categorias.
Diagrama de Pareto94
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Interpretando um Grfico de
Pareto
Sem efeito do ParetoEsse padro mostra que nenhumacausa identificada maisimportante do que qualquer outra.
Se estiver trabalhando comcontabilizaes ou percentuais,
converta seu Pareto em um Paretopor impactos, calculando impactoscomo custo. Transforme a analise
para o aspecto financeiro.
Diagrama de Pareto95
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Interpretando um Grfico de
Pareto
Sem efeito do Pareto
... nenhuma causa identificada mais importante do quequalquer outra.
O padro obtido agora
normalmente revela umimpacto que estavaencoberto antes nacontabilizao/percentual.
Diagrama de Pareto96
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Interpretando um Grfico de Pareto
Sem efeito do Pareto Reacesse seu diagrama de espinha depeixe ou lista de causas em potencial, eento
Pergunte quais fatores podem estar
contribuindo para todas as causas empotencial que voc identificou.
Pense a respeito de outros fatores de
estratificao que podem no ter sidoconsiderados; colete dadosadicionais, se necessrio, e crie um outroPareto baseado no novo fatorestratificado.
Diagrama de Pareto97
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Dicas
O problema mais frequente pode noser responsvel pelo maior impactoem termos de qualidade, tempo oucusto.
Quando for possvel, construa dois
Grficos de Pareto para um grupo dedados. Um que utiliza contagem oudados de frequncia e outro quemostra o impacto (tempo necessrio
para resolver o problema, impactofinanceiro, etc.) Voc pode acabar focando em ambos:
os problemas mais frequentes eaqueles com o maior impacto.
Diagrama de Pareto98
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Exemplo: Vamos supor, ento, que no Laboratrio Y da PAM da Codajs ogerente queira descobrir quais os motivos da recoleta de sangue. Aps o
levantamento de dados, o responsvel por esta pesquisa obteve o seguintegrfico:
Analisando o grfico, o responsveldescobre que, se os problemas derecoleta por Contaminao de Amostrae Recipiente em M Condio deAssepsia forem resolvidos, 80% dasrecoletas estaro eliminadas.
0
10
20
30
40
50
60
Contaminaoda Amostra
Recipiente emM Condio de
Assepsia
MaterialInsuficiente
Confirmao deResultados
Muito Alterados
Entrega comAtraso ou fora
do horriodeterminado
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99
Exerccio
a) Simule uma Folha de Verificao paraverificar a ocorrncia do Problema.
b) Simule um Grfico Pareto para asocorrncias do Problema.
100
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Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
101
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uma tcnica grfica para ajudar um time solucionadorde problemas na gerao, organizao, estruturao evisualizao das causas de um problema atual ou futuro.
Ateno: Para usar um Diagrama de Espinha de Peixe
necessrio ter o problema claramente definido (efeito).Utilizando um Brainstorming, 5 Por ques ou outraferramenta, as causas possveis so geradas eposicionadas no diagrama de espinha de peixe paraanlise complementar e determinao de uma causa raiz.
(Diagrama Espinha de Peixe)
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
102
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ETAPAS:1. Escreva o efeito ou problema no cabealho da espinha
de peixe.
Nota: importante ser o mais especfico e claro possvelpara o efeito ou problema seja de fcil compreenso paratodos os participantes.
ETAPAS:2. Defina as categorias apropriadas e desenhe o diagrama
espinha de peixe bsico.
Um quadro branco ou aparato similar perfeito para estaatividade.Defina as categorias. Por exemplo, Manufatura, Mquina, Mode obra, Materiais, Mtodo, Medio, Ambiente, Servios,Pessoal, Procedimento, Poltica, Meio Ambiente, etc.
( ag a a sp a de e e)
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
103
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( g p )
Os elementos mais usados comocausas so:
Mo-de-obra Materiais Mquinas Medidas Meio Ambiente Mtodo
6 M
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
104
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( g p )
As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:
A
BC
D
CAUSAS PROVVEIS
Mquina Mo-de-Obra Mtodo
MaterialMedidaMeio-Ambiente
Efeito/Problema/OM
Categoria
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
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( g p )
Exemplo:
A
BC
CAUSAS PROVVEIS
MquinaMo-de-ObraMtodo
MaterialMedidaMeio-Ambiente
Dirigir muito rpido
Alto consumode combustvel
ImpacinciaUsoincorreto de
marchasSempreatrasado
No aplicvel
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
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EfeitoProblema
CausasProvavis
( g p )
Diagrama de Ishikawa(Diagrama Espinha de Peixe)
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( g p )Como exemplo, vamos supor que o responsvel pelo restaurante da Seplan(DAF) deseja saber por que os clientes internos reclamam da comida. Depois de
reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram a um diagrama parecidocomo este:
Cozinheiro semexperincia
Mquina Mo-de-obra
Matria prima Mtodo
M qualidadeda comida
Poucos ajudantes
Armazenamento inadequado
Cardpios mal balanceados
Fogo desregulado
Falta de nutricionista habilitada
Carnes duras
Alimentos mal cozidos
Refrigerador pequeno
Lava loua com defeito
Armazenamento inadequado
leo de m qualidade
Muito salMuito leo
Poucas opes de cardpio
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A Tcnica dos 5 Por ques
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
A Tcnica dos 5 Por ques 109
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a ferramenta mais simples na busca por causa raiz namaioria dos problemas enfrentados por uma Organizao.
Defina uma causa inicial (por exemplo, uma causa direta), ento:
1. Pergunte: por que daquela causa?
2. Repita opor qu para a resposta do passo anterior.
3. V perguntandopor que para a resposta do passo anterior at
que voc sinta que atingiu a causa raiz.
-Normalmente a causa raiz estar evidente antes quevoc atinja o 5por que.
- No obrigatrio completar os 5 Por ques.
- Valide a causa raiz aparente at o 4. Por que.
ETAPASPor que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
A Tcnica dos 5 Por ques 110
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Exemplo:PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho naGEAL.
CAUSA (causa direta aparente): Os profissionais no estavam conscientizados. Resposta tpica sem tpica sem estudo da causa-
raiz: dispense ou substitua ou, na melhor da
hipteses, retreinar os profissionais.
Podemos observar que, para que o problema no
volte a ocorrer, no ser necessrio somenteretreinar (uma correo), mas ser necessriotambm adotar melhor controle sobre o ambiente(ao corretiva).
A Tcnica dos 5 Por ques 111
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Exemplo:PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL.Resposta com Anlise de causa raiz:1. Por que houve a falha?
Os servidores no foram treinados adequadamente.
2. Por que eles no fo ram treinados?
Eles no foram includos no plano de treinamento.
3. Por que eles no es tavam no plano de treinamento ?
Seu supervisor no o incluiu.
4. Por que o superv iso r no o inc luiu?
Ele se esqueceu de avaliar a competncia dos servidores.
5. Por que ele no avaliou a com petnc ia do s serv ido res?
Ele no havia entendido esse requisito do SGQ.
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Plano de Ao - 5 W 1H
Plano de Ao - 5 W 1H113
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+
Determinao e Implementaode Plano de Ao
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"Ao Co rret iv a" aaopara eliminar a causa de
uma no conformidade detectada ISO 9000,clusula 3.6.5
Para determinao da ao corretiva,
necessrio:
- primeiro determinar a causa da noconformidade;
- reconhecer a extenso das aes corretivaspela identificao de no conformidades similaresem outras reas (abrangncia).
Determinao e Implementao de Ao115
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Determinao e Implementao de Ao116
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Determinao e Implementao de Ao118
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Para considerarmos a completa implementao da aocorretiva, esta deve responder positivamente comregistros de:
Validao da soluo;
Atualizao da documentao;
Realizao de treinamento, quando aplicvel;
Realizao de auditorias especficas ou visitas no local
da ao;
Disseminao do conhecimento.
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Exerccioa) Identificar a Causa do Problema Priorizado
por meio da Ferramenta 5Porqus e/ouEspinha de Peixe.
b) Abrir Plano de Ao 5W1H para tratar oproblema.
Registros e Resultados 121
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Registros e Resultados 122
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"Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma no
conformidade detectada
ISO 9000, clusula 3.6.5
A coordenao interna da Instituio deve realizar Follow up, realizando:
- A verificao da documentao e se evidncias objetivas para todas astrs partes (correo, anlise da causa e ao corretiva) foram
fornecidos pela rea responsvel, e se estas so adequadas.
- Alm disso, a coordenao deve verificar se a ao corretiva propostair assegurar que no ocorram mais problemas relativos qualidade do
produto/servio ou implementao do SGQ.
A fim de aceitar a evidncia da implementao:
As evidncias apresentadas so suficientes para mostrar que oplano est sendo implementado como descrito na resposta? A implementao est no prazo?
Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!
Registros e Resultados 123
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A coordenao interna da Organizao deve verificar se as:
Declarao das aes; elas so claras e concisas? Descries das aes; so completas e provm com preciso os
documentos especficos de referncia, procedimentos etc., conforme
apropriado?
Uso do verbo, est no passado (foi, tem ou tem sido, eram)? Este
um indicador de que as aes tomadas foram concludas.
Datas de concluso das aes corretivas; datas passadas devem ser
encontradas para que indiquem que as aes foram tomadas (datas
indicando aes futuras no so boas prticas).
Evidncias que apoiam a afirmao de que uma ao corretiva foi
plena e eficazmente implementada e que foi executada exatamente
como descrita.
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REGISTROS ANEXADOS
Anlise Crtica - Eficcia125
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Registros e Resultados 126
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"Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma
no conformidade detectada ISO 9000, clusula 3.6.5
Como as no conformidades tendem a ser individuais em suanatureza, uma variedade de mtodos ou atividades podem ser
utilizados para fech-las:
- algumas requerem um exame direto no local (que pode exigir anecessidade de visitas adicionais),
-outras podem ser fechadas remotamente (pela avaliao deevidncias documentais apresentadas).
Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!
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Ao Preventiva128
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Melhoria Contnua 129
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A organizao deve continuamente melhorar a
eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, pormeio:
Da poltica da qualidade;
Objetivos da qualidade;
Resultados de auditorias;
Anlise de dados;
Aes corretivas e preventivas e;
Anlise crtica pela Direo.
Diferena entre AC x AP 130
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8.5.2. Ao Corretiva
8.5.3. Ao Preventiva
Ao Preventiva 131
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A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no
conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia.
As aes preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas
potenciais.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para:
a) determinao de no-conformidades potenciais e suas causas;
b) avaliao da necessidade de aes/evitar a ocorrncia de no
conformidades;
c) determinao e implementao de aes necessrias;
d) registros de resultados das aes executadas (ver 4.2.4.); e
e) anlise crtica da eficcia da ao preventiva tomada.
Ao Preventiva 132
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Ao Preventivas podem ser oportunizadas a partir de:
- observaes durante auditorias internas;- anlises crticas;- sugestes do pessoal;- discusses gerenciais;-outras oportunidades de melhoria.
Exemplo:Potenc ial No Conform idade:
Pela anlis e crtic a do s d ado s do ind icado r de absen tesm o, h
um a tendnc ia de no atend imento da meta de 2%.
Aes Prev en ti vas:a. Realizar sens ib ilizao c om os co labo rado res falt oso s.
Prazo: 5 de Nov/12 Responsabil id ade: Fulano
b. Implementar Programa de Incentivo a Presena.
Prazo: 10 de Dez/12. Responsabil id ade: Beltrano
Controle de AC/AP 133
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Planilha de Controle Follow Up134
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recomendado que a Organizao controle a
emisso de Ao Corretiva, Preventiva e demaisformas de tratar produto no conforme real e/oupotencial.
O instrumento deve prever controle de:- Datas de Emisso;- Tipo de Ao;- Identificao nica Nmero, letras ou alfanumrico;- Assunto/Temas;- Status;- Data de Encerramento.
Exemplo: Matriz de Controle de Tratativas de NoConformidade.
Planilha de Controle Follow Up135
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Exemplo: Matriz de Controle de Plano de Ao Gerencial
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DVIDAS???
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OBRIGADO!!!