Gerência de Projetos de SoftwareGerência de Projetos de Software

Adson Cunha, MSc, PMP®http://adsoncunha.com

Motivação

Empresas americanas gastam mais de US$ 275 bilhões a cada ano em projetos de

desenvolvimento de software. Muitos deles desenvolvimento de software. Muitos deles falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de

gerência de projetos.

[http://www.standishgroup.com (1999)]

Motivação

• 18% dos projetos são abortados

• 53% dos projetos extrapolam o prazo ou o extrapolam o prazo ou o custo

• Somente 29% dos projetos são bem sucedidos

[http://www.standishgroup.com (2004)]

Motivação

Motivação

• Foi realizado no tempo estimado com o custo previsto e com um bom nível de aceitação do cliente

• Pode ser utilizado como referência

• Atendeu de forma controlada às mudanças de

Um Projeto é um Sucesso Quando...

• Atendeu de forma controlada às mudanças de escopo

• Respeitou as regras, políticas, procedimentos e os aspectos culturais da organização

Objetivo do Curso

Desenvolver nos alunos a capacidade de utilizar, de forma eficiente, as melhores práticas de gerência de projeto de modo

que seja possível desenvolver um produtoque seja possível desenvolver um produtode software dentro do prazo, custo e

qualidade.

Agenda

Dia #1– Introdução

– Motivação

– Evolução da gerência de projetos

– Definição de projeto e gerenciamento de projetos

– PMI e estrutura do GUIA PMBOK®

– O ciclo de vida do projeto

– Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento

– Gerenciamento de Escopo– Planejamento do Escopo

– Verificação e Controle do Escopo

– Gerenciamento da Qualidade– Planejamento da Qualidade

– Garantia e Controle da Qualidade

Agenda

Dia #2– Gerenciamento de Tempo

– Definição da Atividade

– Sequenciamento de Atividades

– Estimativa de Recursos e Duração da Atividade

– Desenvolvimento e Controle do Cronograma

– Gerenciamento de Riscos– Planejamento do Gerenciamento de Riscos

– Identificação de Riscos

– Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos

– Planejamento de Respostas a Riscos

– Monitoramento e Controle de Riscos

Agenda

Dia #2– Gerenciamento de Comunicações

– Distribuição das Informações

– Relatório de Desempenho

– Gerenciamento das Partes Interessadas

– Gerenciamento de Recursos Humanos– Gerenciamento de Recursos Humanos– − Planejamento de Recursos Humanos

– − Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Agenda

Dia #3– Gerenciamento de Custos

– Estimativa de Custos

– Orçamentação

– Controle de Custos

– Gerenciamento de Aquisições– Gerenciamento de Aquisições– Planejamento das Compras e Aquisições

– Administração de Contrato

– Encerramento do Contrato

– Gerenciamento de Integração– Plano de Gerenciamento do Projeto

– Controle Integrado de Mudanças

– Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto

– Encerramento do Projeto

Agenda

Dia #3– Gerenciamento Ágil de Projetos

– SCRUM

Teoria é bom, mas a prática melhor ainda

Divisão da turma em grupos para gerenciar um projeto do início ao fim. Cada grupo definirá o escopo de seu

projeto e elaborará os devidos artefatosprojeto e elaborará os devidos artefatos

IntroduçãoIntrodução

Evolução do Gerenciamento de Projetos

Evolução do Gerenciamento de Projetos

• Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização, como as Pirâmides do Egito, em meados de 2780 a.C.

• No final do século XIX, com a Revolução Industrial, a tarefa de gerir as novas organizações econômicas se tornou mais exigente.

Evolução do Gerenciamento de Projetos

• Nos EUA, a primeira organização a praticaros conceitos de gerência de projetos foi a Central Pacific Railroad, em 1870, com a construção da estrada de ferrotranscontinental.transcontinental.

Evolução do Gerenciamento de Projetos

• No início do século XX, Frederick Taylor aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares.

• Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horasprodutividade era exigir dos trabalhadores mais horasde dedicação ao trabalho.

• Conhecido como “o pai do gerenciamento científico”

Frederick Taylor (1856-1915)

Evolução do Gerenciamento de Projetos

• Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho

• Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo

Henry Gantt (1861-1919)Diagrama de Gantt

Evolução do Gerenciamento de Projetos

• No início dos anos 60, a gerência de projetos foi formalizada como ciência

• Em 1969, nos EUA, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais liderado por Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI

Jim Snyder

Project Management Institute (PMI)

• O PMI é uma associação sem fins lucrativoscujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo

• Ocupa a posição de liderança global no • Ocupa a posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a práticada profissão de gerência de projetos em todo o mundo

Project Management Institute (PMI)

Chapters

• Ao se associar ao PMI®, pode-se filiar a um Chapter, cujo objetivo é:

– Promover a integração entre profissionais de GP de uma determinada região

– Contribuir na missão e nos objetivos do PMI, promovendo o profissionalismo no GP nos negócios, universidades e profissionalismo no GP nos negócios, universidades e organizações profissionais locais

– Organização de atividades, reuniões e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios, ferramentas e técnicas de GP.

Chapters no Brasil

Salvador - BA (http://www.pmiba.org.br)

Vitória - ES (http://www.pmies.org.br/)

Belo Horizonte - MG (http://www.pmimg.org.br)

Fortaleza - CE (http://www.pmice.org.br)

Brasília - DF (http://www.pmidf.org)

Manaus - AM (http://www.pmiam.org/)

Chapters no Brasil

Curitiba - PR (http://www.pmipr.org.br/)

São Paulo - SP (http://www.pmisp.org.br)

Recife - PE(http://www.pmipe.org.br)

Joinville - SC (www.pmisc.org.br)

Rio de Janeiro - RJ (http://www.pmirio.org.br/)

Goiânia - GO (www.pmigo.org.br)

Porto Alegre - RS (http://www.pmirs.org.br/)

Project Management Institute (PMI)

Um dos principais produtos é o PMBOK® ...

Objetivo do Guia PMBOK ®

• Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecidocomo boa prática.

Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.

O conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.

Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances

de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Objetivo do Guia PMBOK ®

• O conhecimento descrito deve ser aplicado uniformemente em todos os projetos ?

NÃO ! Deve-se adequá-lo para um projeto específico.

• Project Management Professional

• Certificado internacional concedido pelo PMI indicando que o profissional possui conhecimento teórico e prático para exercer a profissão de gerente de projetos

Certificação PMP ®

a profissão de gerente de projetos

• Processo de certificação rigoroso

Contexto do Gerenciamento de Projetos

Gerência de Portfólios

Gerência de Programas

Gerência de Projetos

Contexto do Gerenciamento de Projetos

Sub-Projetos

PMO

Operações

O que é um projeto?

• Um projeto é um esforço temporário, elaborado de forma progressiva e empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivoou resultado exclusivo

Todos os projetos possuem um início e um final definidos

Todo projeto é desenvolvido em etapas, de maneira incremental

Todo produto, serviço ou resultado é diferente de qualquer outro que tenha sido produzido

Projetos não são como receitas

• Seqüência de fases, cada qual com sua atividades para atingir o objetivo ...

Meu netinho, então eu posso gerenciar

projetos? Calma, vovó ! Não exatamente ...

• ... Só que para gerenciar é preciso ter conhecimento,

além de algumas habilidades: líder, comunicador,

influenciador, negociador e solucionador de problemas

Competências e Habilidades

� Conhecimento� O que sabe?

Desempenho

Competências e Habilidades

� Desempenho� Como aplica?

� Pessoal� Como se comporta?

O que é gerenciamento de projetos?

“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de alcançar seus objetivos.”projeto a fim de alcançar seus objetivos.”PMBOK® Guide

Gerenciar Projetos Inclui...

• Identificar os Requisitos

• Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders)

– Necessidades

– Preocupações– Preocupações

– Expectativas

• Controlar as Mudanças

• Balancear as restrições conflitantes do projeto

Restrições

Ciclos de vida do projeto

• Os ciclos de vida do projeto definem:

– Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase

– Quando as entregas devem ser geradas em – Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada

– Quem está envolvido em cada fase

– Como controlar e aprovar cada fase

Ciclo de vida do projeto

Ciclo de vida do projeto x produto

Problemas podem acontecer

Grupos de Processo do PMBOK®

5

grupos de processo

Áreas de Conhecimento do PMBOK®

42processos divididos em

99áreas de conhecimento

Processos e atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos

Processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para

que seja concluído com sucesso

Processos relativos ao término do projeto no prazo correto

Custo Qualidade Recursos Humanos

Integração Escopo Tempo

Áreas de Conhecimento do PMBOK®

Geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final

das informações do projeto de forma oportuna e adequada

Comunicações

Identificação, planejamento e monitoramento dos riscos

Compra ou adquisição de produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de

contratos

Riscos Aquisições

Planejamento, estimativa, orçamentação e controle de

custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento

aprovado

Processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os

objetivos para os quais foi realizado

Processos referentes à organização e gerenciamento da equipe do

projeto

Custo Qualidade Recursos Humanos

• Escritório de Gerenciamento de Projetos;• Unidade organizacional que centraliza e

coordena o gerenciamento de todos os projetos da empresa;

• Funciona de forma contínua, definindo:

Project Management Office (PMO)

• Funciona de forma contínua, definindo:– Treinamento;– Software;– Processos, políticas e procedimentos;– Gerência de configuração;– Comunicação entre projetos;– Acompanhamento da performance dos projetos...

Conjunto de projetos e / ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento

eficaz do trabalho a fim de atingir os

Portfólio

eficaz do trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização

Grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de

Programa

modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não poderia ser alcançados pela execução de um projeto

individualmente

Projetos podem ser divididos em partes menores para facilitar o gerenciamento

(contratação de terceiros ou outras unidades organizacionais ou projetos por fases do

Subprojetos

organizacionais ou projetos por fases do processo). O objetivo do projeto é único e

sua conclusão depende da conclusão de cada subprojeto

Agrupando os conceitos

Iniciando o ProjetoIniciando o Projeto

Elaborar Termo de Abertura de Projeto

• Autoriza formalmente o início do projeto;

• Documenta os requisitos que satisfazem as expectativase necessidades das Partes Interessadas;

• Identifica o Gestor de Projeto;

• Define a autoridade do Gerente de Projeto.• Define a autoridade do Gerente de Projeto.

• Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positiva ou negativamente pelo seu resultado

• Devem ser identificados e gerenciados

• São elementos chave no projeto

Partes Interessadas (Stakeholders)

• São elementos chave no projeto

52

• Identificar o nível e o momento do envolvimento de cada um no projeto

• Atualizar as informações a cada mudança

• Ajuda o Gerente de Projeto a focar as relações necessárias para o sucesso do

Identificando as Partes Interessadas

relações necessárias para o sucesso do projeto

Escopo - PMBOK ®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

5.1 Coletar Requisitos

5.4 Verificar o EscopoRequisitos Escopo

5.2 Definir Escopo 5.5 Controlar o Escopo

5.3 Criar a EAP

• Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o seu sucesso

• Definir e controlar o que faz parte do projeto

• Verificar para garantir que tudo o que deve ser feito está sendo feito

Começando pelo Escopo...

feito está sendo feito

• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las

• Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as Partes Interessadas

• Possibilita um planejamento mais detalhado

Declaração de Escopo

• Possibilita um planejamento mais detalhado

• Apresenta o escopo negativo

• Exemplo de seções para o documento:– Descrição do escopo do produto

– Critérios de aceitação do produto

– Entregas do projeto

– Escopo negativo

Declaração de Escopo

– Restrições do Projeto

– Premissas do Projeto

• O que é uma EAP?

– Decomposição hierárquica orientada a entregas

– Organiza e define o escopo completo do projeto

– Representa o escopo especificado na Declaração do Escopo do Projeto

Estrutura Analítica do Projeto

Escopo do Projeto

– O que não está na EAP, está fora do escopo do projeto

– Existem padrões e modelos que podem servir de base para a sua elaboração

– Evolui ao longo do projeto

Estrutura Analítica do Projeto

Estimativas

Estrutura Analítica do Projeto

Cronograma

Recursos RiscosEAP

• Benefícios de uma EAP

– Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto

– Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades

– Facilita a comunicação entre todas as partes

Estrutura Analítica do Projeto

– Facilita a comunicação entre todas as partes interessadas (ferramenta de comunicação)

• Benefícios de uma EAP– Fornece à equipe uma visão do todo– Fornece uma base segura para estimativas de

custo, prazo e recursos

– Serve como prova para necessidade de recursos,

Estrutura Analítica do Projeto

– Serve como prova para necessidade de recursos, custo e tempo

– Base para reportar Progresso e Status do Projeto

- Exercício Exercício -

Elabore a Declaração de Escopo

Gerenciando a Qualidade

Definir e aplicar políticas, procedimentos e ferramentas para garantir e controlar a qualidade

do projeto

Garantir o sucesso do projeto através da satisfação do cliente

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

8.1 Planejar a Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da

8.3 Realizar o Controle da

Qualidade - PMBOK®

Qualidade Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Definições e Conceitos para Indicar Qualidade

• Fitness of Use

– O usuário é capaz de utilizar o produto ou serviço

– O produto ou serviço atende as necessidades reais• Fitness for Purpose

– O produto ou serviço atende a seus objetivos• Customer Satisfaction• Customer Satisfaction

– Descreve o sentimento do usuário sobre o produto ou serviço

• Conformance to Requirements

– Descreve a condição do produto ou serviço com relação aos requisitos do usuário

– O projeto produz o que foi prometido

Definições e Conceitos

Os conceitos mais modernos de qualidade focam Os conceitos mais modernos de qualidade focam em Satisfação do Cliente e Conformidade com

Requisitos por serem mais abrangentes

Ciclo PDCA

Custo de Qualidade

• Envolve todos os custos relacionados à qualidade que ocorrem durante o ciclo de vida do produto/serviço

• Dois tipos:– Conformidade: investimentos para garantir a garantir a

conformidade do produto/serviço

– Não conformidade: gastos realizados para reverter – Não conformidade: gastos realizados para reverter problemas relacionados à qualidade

Controlando a Qualidade...

• Gráficos de Controle– Apresentação gráfica dos resultados de um processo

ao longo do tempo

– Ajudam a verificar se o processo está sob controle ou não

– Funcionam estabelecendo limites de qualidade que – Funcionam estabelecendo limites de qualidade que não podem ser ultrapassados

– Podem ser usados para monitorar custos, cronogramas e mudanças no escopo, por exemplo

Gráfico de Controle

Controlando a Qualidade...

• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

– Permite analisar as causas de um problema

– Pergunte-se: Quem? O que? Onde? Quando? Por que? Como?

Controlando a Qualidade...

• Histograma– Montagem de um gráfico de barras com a frequência

de ocorrência de alguma característica

Controlando a Qualidade...

• Diagrama de Pareto– Baseia-se na teoria do economista italiano Vilfredo

Pareto: Regra do 80/20 – 20% da população detém 80% da riqueza

– Em qualidade, significa dizer que 20% das causas contribuem para 80% dos problemas/defeitoscontribuem para 80% dos problemas/defeitos

– Com esta finalidade é construído um diagrama de barras contendo as causas ordenadas pela frequência de ocorrência

– É utilizado também para fazer uma comparação do estado anterior e posterior após a tomada de algumas ações

Diagrama de Pareto

Controlando a Qualidade...

• Gráfico de Execução (Run Chart)– Apresenta o histórico e padrão de uma variação

– Utiliza um gráfico de linha que mostra os resultados na ordem de ocorrência

– É bastante utilizado para avaliar tendências e previsão de valoresprevisão de valores

Controlando a Qualidade...

• Inspeção– Exame de um produto do trabalho para determinar se

ele está de acordo com as normas

• Checklist– Utilizado para verificar se uma lista de passos

requeridos foram realizadosrequeridos foram realizados