Gerência de Projetos e Manutenção de Software

Aula 3 – Planejamento de Projetos (Escopo)

Andréa Magalhães Magdalenoandrea@ic.uff.br

2017.01

2GPMS 2017.01

Agenda

• Motivação

• Projeto

• Projeto de Software

• Gerência de Projetos

• Planejamento de Projetos

• Exercício

MOTIVAÇÃO

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Exercício

• Imaginem que estão em

2.500 AC

• Um Faraó lhes disse:

– Quero uma pirâmidepara mim!!!

• Como vocês fariam para

concretizar o desejo do

Faraó?

(MURTA, 2014)

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Exercício

(MURTA, 2014)

• Imaginem que vamos

fazer um churrasco

• Como vocês fariam para

concretizar o nosso

churrasco?

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Exercício

• O que teve em comum em fazer pirâmideno Egito antigo e fazer churrasco em Niterói?• Ambos podem ser vistos como projetos

• Projetos precisam ser gerenciados!

(MURTA, 2014)

PROJETO

Projeto

• É um evento que não faz parte da rotina da empresa;• É algo novo para as pessoas que vão realizá-lo.

Projeto

• O projeto é caracterizado por atividades encadeadaslogicamente de modo a permitir que, durante aexecução, o acompanhamento e o controle sejamprecisos.

Projeto

• Todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida,isto é, tem uma característica temporal;

• Um projeto que não tem fim não é um projeto, é umarotina.

Projeto

• Todo projeto tem metas e resultados bemestabelecidos a serem atingidos ao seu final.

Projeto

• O elemento central de todo projeto são as pessoas,sem elas o projeto não existe, mesmo que se tenha adisposição todos os recursos necessários.

Projeto

• Todo o projeto necessita estabelecer valores paraprazos, custos, pessoal, material e equipamentosenvolvidos, bem como a qualidade desejada para oprojeto.

“Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único”

PMBOK GUIDE

O resultado é algo diferente em

algum aspecto.

Tem início e fim bem determinados.

Projeto

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Mas os que não são projetos não importam?• Importam! Eles são operações permanentes,

e também precisam ser gerenciados, contudo...• São repetitivos• Têm um grau mais alto de previsibilidade• Exigem pouca criatividade• Em alguns casos, podem ser automatizados

• Em suma: são mais fáceis de serem gerenciados!

(MURTA, 2014)

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Voltando ao exercício...

• Mas fazer pirâmide ou churrasco é um projeto ou uma operação permanente?

• Depende... • A primeira pirâmide construída sem dúvida é

um projeto

• Um churrasco feito por uma churrascaria sem dúvida é uma operação permanente

A resposta está associada ao grau de inovação da tarefa!

(MURTA, 2014)

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Quais desses são projetos?

• Criar o logo para uma camisa desta disciplina• Produzir 50 camisas com esse logo• Passar nesta disciplina• Estudar• Arrumar um(a) namorado(a)• Ficar com alguém• Idealizar um novo modelo de casa pré-moldada• Produzir milhares de casas pré-moldadas• Desenvolver um novo software• Dar manutenção nesse software• Uma campanha para um cargo político

(MURTA, 2014)

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Características dos Projetos

• Propósito único• Temporário

• Início e término bem definidos• Termina quando os objetivos são alcançados (ou quando não

podem mais...)• Não é sinônimo de curta duração• Equipe (como equipe) raramente sobrevive ao projeto

• Utiliza recursos (envolve todos os níveis da organização)

• Elaboração progressiva• Alinhado com os planos estratégicos da organização• Possui um patrocinador ou cliente• Envolve incertezas

PROJETO DE SOFTWARE

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Projeto de Software

• Então, fazer software é igual a fazer pirâmide, churrasco, hambúrguer, ponte ou prédio? Não!!!• Software é intangível• Software não está sujeito a leis externas ou normas

aceitas universalmente• Software não tem economia de escala

• Mas... Quando pensamos em uma ponte inédita, como a ponte Rio-Niterói quando foi construída, podemos encontrar sim algumas semelhanças!!!

(MURTA, 2014)

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Software como produto intangível

• Um hambúrguer, um prédio ou uma ponte são produtos concretos

• Software é invisível • Em alguns casos, vemos uma possível interface

do software, em outros casos, nem isso!

• Software é pouco repetitivo• Um prédio de 100 andares pode ter a mesma

planta em cada andar• Cada parte do software será (deveria ser!)

diferente

(MURTA, 2014)

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Software e as leis da natureza

• Na construção civil, o espaço da solução é restringido por• Leis da natureza (e.g., gravidade)

• Normas (obrigatórias) internacionais (e.g., ISO)

• Na construção de software, o espaço de opções se assemelha ao das artes• Não existem leis

• Normas são adotadas por opção

(MURTA, 2014)

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Economia de escala em software

200 ml R$ X

2 litros Menos que 10 x R$ X

10 KLOC R$ X

100 KLOCs Mais que 10 x R$ X

(MURTA, 2014)

GERÊNCIA DE PROJETOS

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Gerência de Projetos

“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar

seus objetivos.”

PMBOK GUIDE

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Sucesso de um Projeto

• Projeto foi realizado contemplando:• Prazo estimado

• Custo previsto

• Com o nível de desempenho/tecnologia esperada

• Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz

• Com aceitação do cliente/usuário

• Podendo indicar o cliente como referência

• Com um mínimo, ou acordo mútuo, de mudanças de escopo

• Sem provocar distúrbios no fluxo de trabalho da organização

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• Alocar recursos

• Definir prioridades

• Coordenar as interações com clientes e usuários

• Procurar manter a equipe de projeto focada na meta do projeto

• Supervisionar, delegar, motivar, gerenciar o stress

• Resolver conflitos dos stakeholders com diferentes expectativas e necessidades

• Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo

• Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar aqualidade dos artefatos do projeto

Atividades do Gerente de Projetos

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Liderança

Comunicador

Negociador

Solucionador

Influenciador

Habilidades Importantes do Gerente de Projetos

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Ciclo de Vida do PMBOK

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Ciclo de Vida do PMBOK

• Processos de Iniciação: Inclui ações para o início de umprojeto ou fase e o comprometimento para executá-lo.

• Processos de Planejamento: Ações para planejar e manterum esquema de trabalho viável para se atingir os objetivosde negócio que determinaram a existência do projeto.Planos do projeto são criados definindo como cada área deconhecimento se aplica ao projeto. Os planos devem serrevisados durante as diversas fases doprojeto para corrigir desvios eacomodar mudanças.

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Ciclo de Vida do PMBOK

• Processos de Execução: Envolve coordenar pessoas eoutros recursos para realizar o plano e produzir osprodutos associados ao fim de cada fase.

• Processos de Controle: Assegura que os objetivos doprojeto estão sendo atingidos, através da monitoração eda avaliação do seu progresso, e tomando açõescorretivas quando necessário.

• Processos de Encerramento:Formalização do aceite do projetoou fase, encerrando-o de formaorganizada.

GEI - Qualidade

Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

GERÊNCIA DO CUSTO

GERÊNCIA DO ESCOPO

GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

GERÊNCIA DA QUALIDADE

GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO

GERÊNCIA DASAQUISIÇÕES

GERÊNCIA DO RISCO

GERÊNCIA DO TEMPO

GERÊNCIA DOSRECURSOSHUMANOS

Áreas Núcleo

Áreas Facilitadoras

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Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

• Integração: assegurar que os vários elementos do projeto estão

sendo coordenados de maneira apropriada

• Escopo: assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário

para o sucesso do projeto e somente este

• Tempo: assegurar que o projeto será concluído no prazo estimado

• Custo: assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento

aprovado

• Qualidade: assegurar que o projeto atenderá aos requisitos de

qualidade estabelecidos

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Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

• Recursos Humanos: assegurar o uso mais efetivo dos recursos

humanos do projeto

• Comunicação: assegurar a geração, coleta, disseminação,

armazenamento e disponibilização das informações do projeto a

tempo e de maneira apropriada

• Risco: assegurar a identificação, análise, planejamento,

monitoramento e controle dos riscos do projeto

• Aquisição: adquirir bens e serviços externos a organização

executante do projeto

17/10/2005 GEI - Qualidade 35

Escopo5.3 Definição do Escopo

Custo7.1 Planejamento de

Recursos

Tempo6.2 Seqüenciamento das

Atividades

Tempo6.1 Definição das Atividades

Tempo6.3 Estimativa de Duração

das Atividades

Tempo6.4 Desenvolvimento do

Cronograma

Custo7.2 Estimativa de Custos

Risco11.1 Planejamento de Riscos

Escopo

5.1 Iniciação

Iniciação

Planejamento

Custo7.3 Orçamentação

Integração4.1 Desenvolvimento do

Plano do Projeto

Qualidade8.1 Planejamento da

Qualidade

Comunic10.1 Planejamento das Comunicações

Rec. Hum9.1 Planejamento

Organizacional

Risco11.2 Identificação dos

Riscos

Risco11.3 Análise

Qualitativa Riscos

Rec. Hum9.2 Recrutamento de

Pessoal

Risco11.4 Análise

Quantitativa Riscos

Aquisições12.1 Planejamento

das Aquisições

Aquisições12.6 Encerramento do

Contrato

Comunicações10.4 Encerramento

Administrativo

Finalização

Escopo5.4 Verificação do Escopo

Custo7.4 Controle de Custos

Qualidade8.3 Controle da Qualidade

Escopo5.5 Controle de Mudança do

Escopo

Tempo6.5 Controle do Cronograma

Risco11.6 Monitoramento e

Controle dos Riscos

Comunicações10.3 Relatórios de

Desempenho

Integração4.3 Controle Integrado de

Mudanças

Controle

Comunicações10.2 Distribuições das

Informações

Rec. Humanos9.3 Desenvolvimento do

Time

Qualidade8.2 Garantia da Qualidade

Aquisições12.3 Processo de Requisição

Aquisições12.4 Seleção de Fornecedores

Aquisições12.5 Administração de

Contratos

Integração4.2 Execução do Plano

do Projeto

Execução

Escopo5.2 Planejamento de Escopo

Risco11.5 Planejamento de Resposta aos Riscos

Aquisições12.2 Planejamento

das Requisições

Ciclo de Vida do PMBOK

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Princípios da Gerência de Projetos de Software• Um bom gerente é mais importante do que um bom

técnico e boas tecnologias• Compreenda as prioridades dos usuários• Pessoas são a chave do sucesso• Poucas pessoas boas é melhor do que muitas

pessoas ruins• Habilidades de comunicação são essenciais.• Faça análise “postmortem”• Entregue produtos aos usuários o mais cedo

possível

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Princípios da Gerência de Projetos de Software• Utilize modelos de processos apropriados

• Identifique o problema antes de especificar os requisitos

• Pessoas e tempo não são recursos intercambiáveis

• Avalie alternativas de projeto

• Administre as expectativas dos envolvidos no projeto

• Faça correto antes de fazer rápido

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Princípios da Gerência de Projetos de Software• Utilize soluções apropriadas

• Quanto mais eles vêem, mais eles querem (quanto mais

eles vêem, mais eles compreendem)

• Projete para mudanças

• Não estabeleça prazos irreais

• Os projetos atrasam um dia de cada vez

• Planeje sabendo que pode jogar fora

(nem sempre as coisas funcionam bem da primeira vez)

PLANEJAMENTO DE PROJETOS

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Questões básicas a serem tratadas no Planejamento

• O que precisa ser feito (escopo)?

• Quanto tempo vai levar para fazer (prazo)?

• Quanto vai custar para fazermos (custo)?

• É possível ou viável executar o trabalho com um grau de qualidade aceitável (qualidade)?

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Principais forças

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Conflito entre forças

EXERCÍCIO

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Exercício• Imagine as seguintes alterações no planejamento e diga o

efeito colateral nos outros elementos do plano (escopo, prazo, custo, qualidade)

• Aumento do escopo: “por favor, permita também que o software faça venda parcelada”

• Diminuição do prazo: “preciso do software funcionando 1 mês antes do combinado”

• Diminuição dos recursos: “infelizmente somente poderemos pagar 80% do valor acertado”

• Aumento da qualidade: “O software deve funcionar em Linux e Mac, além de Windows”

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Exercício

• Dinâmica de Planejamento de Equipe

ETAPAS DE PLANEJAMENTO

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Etapas do planejamento (Métodos Clássicos)

1. Especificar o escopo

2. Detalhar o escopo

3. Definir as atividades

4. Definir a sequência das

atividades

5. Estimar a duração das atividades

6. Definir o cronograma

7. Estimar os custos das atividades

8. Definir o orçamento

9. Integrar planos

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Passo 1: Especificar o escopo

• Escopo do produto: características e funcionalidades que o produto deve ter quando estiver pronto

• Escopo do projeto: trabalho que deve ser feito para construir o produto

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Problema!!!

• Especificar o escopo do produto (sem planejamento) para posteriormente especificar o escopo do projeto

• Especificar o escopo do projeto (impreciso) e uma das atividades ser a especificação do escopo do produto

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Problema!!!

Escopo do produto primeiro

• Custo não orçado para o projeto

• Provável prejuízo caso o projeto não se concretize

Escopo do projeto primeiro

• Alto grau de incerteza no planejamento

• Elevação do risco de prejuízo caso o projeto se concretize (erro para baixo)

• Elevação do risco do projeto não se concretizar (erro para cima)

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Passo 2: Detalhar o escopo

• Planejar em granularidade grossa é uma atividade propensa a erros

• Para evitar esses erros, devemos aplicar a técnica dividir para conquistar• Quebrar o problema em problemas menores• Planejar em granularidade fina• Inferir o planejamento completo a partir das partes

• Documento resultante (Métodos Clássicos):• Estrutura analítica do projeto (EAP, do inglês, WBS –

Work Breakdown Structure)

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Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

• Técnica criada pelo Departamento de Defesa (DoD) e NASA, nos EUA, em 1962

• Oficializada pelo PMI em 1987

• Define elementos e suas decomposições

Todo

1 Parte A

1.1 Parte X

1.2 Parte Y

...

2 Parte B 3 Parte C

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Características da EAP

• Não determina sequência entre elementos (somente decomposição)

• Precisa ter 100% de cobertura• A decomposição do todo é 100% equivalente às partes• Nenhuma parte se repete em diferentes todos

• O somatório do trabalho das partes deve ser equivalente ao todo

∑=

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Características da EAP

• No primeiro nível, é representado o produto completo

• No segundo nível podem ser representados• Fases do desenvolvimento• Produtos parciais

• Nos demais níveis são representadas• Decomposições de fases ou produtos parciais• Pacotes de trabalho

• Cada nível deve ser numerado: 1, 2.3, 5.3.4, etc.

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Como construir a EAP

• Abordagem top-down• Pense no panorama geral• Insira as grandes fases ou produtos parciais• Repita a decomposição para os demais níveis

• Abordagem bottom-up• Faça um brainstorming com a equipe, visando

identificar tarefas pontuais necessárias• Organize as tarefas obtidas gerando fases ou

produtos parciais de mais alto nível

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Quando parar de decompor a EAP?

• Quando for possível estimar com segurança o pacote de trabalho

• Pacotes de trabalhos muito grandes• Imprecisão nas estimativas• Incapacidade de monitoramento e controle

precisos

• Pacotes de trabalho muito pequenos• Ineficiência no planejamento, monitoramento e

controle

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Exercício

• Faça uma EAP para o churrasco editando e complementando a EAP parcial abaixo

Churrasco

1 Local

1.1 Visitar local

1.2 Escolher 1.2 Escolher local

2 Compras

2.1 Comprar 2.1 Comprar bebidas

3 Convidados

3.1 Convidar 3.1 Convidar Professor

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Possível resposta...

https://www.facebook.com/ComputacaoDepressao

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Passo 3: definir as atividades

• Para cada pacote de trabalho da EAP, definir:• As atividades necessárias para gerar o pacote de

trabalho• Os recursos necessários para executar as atividades

• Exemplo para o pacote de trabalho 2.1 comprar bebidas• Atividade: ir ao supermercado adquirir as bebidas• Recurso: uma pessoa, um carro, dinheiro

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Passo 4: definir a sequência das atividades• Para executar uma determinada atividade, outras

atividades precisam já terem sido concluídas

• Assim, é necessário estabelecer as dependências (ou sequência) das atividades

• Dependências para a atividade ir ao supermercado adquirir as bebidas• Definir quantidade de bebidas a serem compradas• Escolher supermercado com melhor preço

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Exercício

• Em grupo, preparem a EAP do seu projeto em grupo

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Dúvidas?

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Próxima Aula

Gerência de

Configuração

Garantia de

Qualidade

Verificação,

Validação e Testes

Planejamento

de Projetos

Gerência

de Riscos

Monitoramento

e Controle

Reutilização

Medição e

Análise

Levantamento

de Requisitos

Análise de

RequisitosProjeto Codificação

Comunicação

Atividades

Gerenciais

Atividades de

Desenvolvimento

Atividades de

Apoio

Aquisição

Gerência de Projetos e Manutenção de Software

Aula 3 – Planejamento de Projetos (Escopo)

Andréa Magalhães Magdalenoandrea@ic.uff.br

2017.01