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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class
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PMP-Prep Master ClassModulo 02 - Introdução
Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC
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Direitos Autorais
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MANAGEMENT CONCEPTS LTD.MANAGEMENT CONCEPTS LTD.
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OBJETIVOS DO MÓDULO II
� Revisar os conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos;
� Descrever o ambiente no qual estão inseridos;
� Proporcionar uma visão geral do PMI (Project Management Institute) e do OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model)
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Índice do módulo
1. Estrutura de Gerenciamento de Projetos
– O que é um projeto?
– O que é gerenciamento de projetos?
– Relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios
– Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações
– Papel de um gerente de projetos
– Conhecimentos em gerenciamento de projetos
– Fatores ambientais da empresa
2. O Ambiente de Gerenciamento de Projetos
3. Processos do Gerenciamento de Projetos
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Projetos não é algo novo na humanidade
Projetos ao longo da história
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O QUE É UM PROJETO?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
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� Um projeto possui início e fim
Um projeto pode ser finalizado
Temporariedade
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� A equipe de projeto é temporária
� A oportunidade para a realização do projeto também é limitada – passado o momento certo pode tornar-se
desnecessário
Temporariedade
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PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO
� Um projeto baseia-se na realização de algo que nunca foi feito antes e portanto é únicoúnico.
� Por ser único, o produto ou o serviço, fruto do pro jeto, tem características únicas, devendo portanto ser elaborado progressivamenteelaborado progressivamente, isto é:
�Trabalhado com cuidado e em detalhe e
�Melhorado passo a passo, através de incrementos permanentes.
� A definição do escopo de um projeto deve ser defini do de forma tal que que não mude ao longo de todo o empreendimento, mesmo que as características do produto ou serviço resultante variem ao longo do mesmo.
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O QUE É UM PROJETO?
� Apesar destas definições serem válidas para todos o s projetos, eles podem ser altamente variáveis numa s érie de outros aspectos:
�Podem ser realizados restritos a um departamento como podem envolver vários níveis de múltiplas organizações
�Podem necessitar desde uma até mais de 10.000 pessoas
�Podem durar desde alguns dias até vários anos
�Podem requerer tanto uma como múltiplas especialidades
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O QUE É UM PROJETO?
� Outro traço comum entre os projetos é que normalmen te são componentes críticos para a realização da estrat égia de negócios das organizações.
� Nas organizações atuais, onde as mudanças se tornara m uma constante, a Definição e aDefinição e a Gestão de Projetos Gestão de Projetos torna-se cada vez mais um FatorFator--chave de Sucessochave de Sucesso para a sobrevivência e o crescimento dos negócios.
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O Papel do Projeto na Organização
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O QUE É UM PROJETO?
� Desenvolvimento de um novo produto ou serviço� Mudança na estrutura ou na cultura de uma organizaç ão� Desenvolvimento ou aquisição de novos sistemas de
informações� Construção de um prédio� Realização de uma campanha política� Implantação de um novo processo ou procedimento de
negócio� Aquisição da Casa Própria� Parada de manutenção de maquinário
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Haradh Gas Plant
© PMI© PMI
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Paradas de Manutenção
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Plataforma Peroá PPER-1
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Gasoduto Catu - Pilar
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O Viaduto de Millau é uma grande ponte suspensa por cabos que facilita a travessia do vale do rio Tarn, próximo de Millau, no sudoeste da França. Projetada pelo arquiteto inglês
Norman Foster e pelo engenheiro francês especializado em pontes Michel Virlogeux, é a mais alta ponte aberta ao tráfego de veículos do mundo, com 343 metros de altura. Foi
inaugurada em 14 de dezembro de 2004 e aberta ao tráfego dois dias depois.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Viaduto_de_Millau
Estrada Paris – Barcelona, Viaduto de Millau
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Estrada Paris – Barcelona, Viaduto de Millau
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Estrada Paris – Barcelona, Viaduto de Millau
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Estrada Paris – Barcelona, Viaduto de Millau
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Tsunami Aid Projects
© PMI© PMI
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Jogos Mundiais do Meio Ambiente
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Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008
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Projetos Administrativos
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Perfil das organizações perante às mudanças
Existem vários perfis de
organização
Alguns necessitam ter
resposta mais rápida a
mudanças
Quanto maior a
competição, mais rápido
deve ser a resposta à
mudança
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Heráclitos - 540- 475 AC
A única coisa permanente é o estado de mudança.
BUDABUDA
A única coisa que não A única coisa que não muda, é que tudo muda, é que tudo muda.muda.
A empresa em umAmbiente de Mudança
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� Aumento na competição
� Padrões de qualidade
� Atualização tecnológica
� Mudanças nas leis
� Pressões econômicas
� Redução dos lucros
� Aspectos sociais
Motivos para se gerenciar por Projetos
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NECESSIDADE DENECESSIDADE DE
SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA
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Metodologia G.P x Sucessodos Projetos
Fonte: http://pontogp.wordpress.com
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Gestão de Gestão de Portfólio, Portfólio,
Programas e Programas e ProjetosProjetos
DEFINIÇÃO
Capacidade para potencializar o alcance de Capacidade para potencializar o alcance de objetivos estratégicos através da seleção, objetivos estratégicos através da seleção, priorização, avaliação e gerenciamento de priorização, avaliação e gerenciamento de
portfólio, programas e projetos da portfólio, programas e projetos da organização, baseandoorganização, baseando--se no alinhamento se no alinhamento
estratégico e contribuição de valor.estratégico e contribuição de valor.
COMPONENTES
Alinhamento Estratégico do Portfólio
Monitoramento e Controle do Portfólio e Programas
Implementação de Projetos
Oitava Competência Organizacional da Petrobras
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Reconhecimento InternacionalRevista PM Network- Abril 2007
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Reconhecimento InternacionalRevista PM Network- Outubro 2008
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Evolução do Gerenciamento de Projetos
� 1960s: Ferramentas
� 1970s: Estrutura
� 1980s: Comportamento
� 1990s: Visão sistêmica
� 2OOOs: PMO, OPM3
© Guilherme Ary Plonski, USP, PMI© Guilherme Ary Plonski, USP, PMI--MGMG
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O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO?
“..... a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.”
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O QUE É A GESTÃO DE PROJETOS?
Gerenciar um projeto inlui:
�Balancear as Restrições conflitantes do projeto que incluam, mas não se limitem a: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recur sos e Riscos
�Adaptação às diferentes Necessidades, Preocupações e Expectativas das partes interessadas (stakeholders) do projeto
� Identidicação dos Requisitos identificados (necessi dades) e não identificados (expectativas)
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O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO?
� Gerência de Projetos: Arte de Conciliar fatores concorrentes em Projetos.
TempoTempoCustoCusto
Necessidades e Expectativas
concorrentes dos Stakeholders
(Interessados)
(Expectativas convergentes, concorrentes e
divergentes)
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RELACIONAMENTO COM OUTRAS
DISCIPLINAS GERENCIAIS
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeral
ÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreadededededededede
AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação
GestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãodededededededede
ProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetos
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RELACIONAMENTO COM OUTRAS
DISCIPLINAS GERENCIAIS
GestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãodededededededede
ProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetos
ÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreadededededededede
AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeral
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RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS
GerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentodededededededede
ProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetos
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeral
ÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreadededededededede
AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação
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EMPREENDIMENTOSRELACIONADOS
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Fluxo do processo pela Organização
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Projetos, Programas e Portfolios
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GESTÃO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS
IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO
TRANSFORMANDO IDÉIAS EMREALIDADE
O Papel do Projeto na Organização
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Projetos e Planejamento Estratégico
� Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);
� Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);
� Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);
� Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador);
� Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).
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PMO - ORIGEM
� Desejo das organizações em melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente se tornam mais complexos;
� Necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto.
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OBJETIVO
Dar orientação e suporte que permitam à
organização desenvolver seus projetos
da forma mais eficiente e eficaz possível.
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FUNÇÕESMétodos e Padrões
Manutenção deGer.Projetos
Métodos ePadrões
Consultoria eAssessoria
Escritório deProjetos
SuporteAdministrativo
Treinamento
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RELACIONAMENTOS
Administração
Direção
Equipes deProjeto
ClientesEscritório de
Projetos
Comitê deGestão
Gerentes deProjeto
Áreas UsuáriasFornecedores
Terceiros
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PMO
�PMO conceitos nos diferentes níveis de maturidade (*)Nível de
MaturidadeConceito / Função
Pool de Recursos
Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit, como e quando decolar.
Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento de GP
Torre de Controle
Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso.
Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante aprimoramento dos processos.
Estação Meteorológica
Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina.
Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação (*) Abordagem : Casey & Peck (2001)
Mat
urid
ade
e C
ompl
exid
ade
© Wagner Luiz Derre, PMP
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PMO - Funções
� Gerenciamento de recursos compartilhados entre todo s os projetos administrados pelo PMO;
� Identificação e desenvolvimento de metodologia, mel hores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
� Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisã o;� Monitoramento da conformidade com as políticas, pro cedimentos
e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
� Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, proce dimentos, formulários e outras documentações compartilhadas d o projeto (ativos de processos organizacionais);
� Coordenação das comunicações entre projetos.
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PMO vs. Gerente de Projeto
Gerente do Projeto� concentra-se nos objetivos
especificados do projeto� controla os recursos atribuídos ao
projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto
� gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais
PMO� gerencia as principais mudanças
do escopo do programa� otimiza o uso dos recursos
organizacionais compartilhados entre todos os projetos
� gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa
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PROJETOS X OPERAÇÕES
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Competências Chaves
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Competências Chaves
Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesqu isa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;
Planejamento estratégico, planejamento tático e pla nejamento operacional;
Estruturas organizacionais, comportamento organizac ional, administração de pessoas e carreiras;
Gestão das relações de trabalho através de motivaçã o, delegação, supervisão, formação de equipes, adminis tração de conflitos;
Gestão do tempo.
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Competências Chaves
Liderar
Comunicar
Negociar
Solucionar Problemas
Influenciar a Organização
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Papel do Gerente de Projeto
� Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.
� Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
� Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
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Conjunto de Conhecimento
� O Guia PMBOK®
� A Norma para Gerenciamento de Programas
� A Norma para Gerenciamento de Portfólios
� Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos
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Fatores ambientais da Empresa
� Cultura, estrutura e processos organizacionais;� Normas governamentais ou do setor (por exemplo, reg ulamentos de
agências reguladoras, códigos de conduta, padrões d e produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);
� Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instal ações existentes);
� Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidad es, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);
� Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes d e recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos func ionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);
� Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
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Fatores ambientais da Empresa
� Condições do mercado;� Tolerância a risco das partes interessadas;� Clima político;� Canais de comunicação estabelecidos da organização;� Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padr onizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos);
� Sistemas de informações do gerenciamento de projeto s (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferr amenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados).
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AGENDA
1. Estrutura de Gerenciamento de Projetos
2. O Ambiente de Gerenciamento de Projetos
– O Ciclo de vida do projeto — Resumo
– Projeto versus trabalho operacional
– Partes interessadas
– Influências organizacionais no gerenciamento de projetos
3. Processos do Gerenciamento de Projetos
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Fases e Ciclo de Vida do Projeto
� Como os projetos são únicos , envolvem sempre um certo grau de risco .
� Para minimizar este risco os projetos são normalmen te divididos em fases .
� A divisão em fases permitem um maior grau de controle e uma melhor interligação do projeto com as operações de uma organização.
� O conjunto destas fases é chamado de ciclo de vida do projeto.
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Ciclo de Vida genérico do Projeto
� Início do projeto;� Organização e preparação;� Execução do trabalho do projeto e� Encerramento do projeto.
TempoTempoTempoTempoTempoTempoTempoTempo
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Recursos e
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
Custos Alocados
IniciarIniciar Fechar o ProjetoFechar o ProjetoExecutar o trabalhoExecutar o trabalhoOrganizar Organizar e Preparare Preparar
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Oportunidade Construtiva x Intervenção destrutiva e Riscos
TempoTempoTempoTempoTempoTempoTempoTempo
OportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidade
ConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutiva
IntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervenção
DestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutiva
InícioInício TérminoTérmino
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Slide Slide 6666
DIAGNÓSTICO CONCEPÇÃO MELHORIA
CONTÍNUADESENHO IMPLANTAÇÃO
É a padronização das técnicas utilizadas por cada empresa para gerenciar e desenvolver seus projetos
NECESSIDADES
DE NEGÓCIOSCULTURA ORGANIZACIONAL
FLEXIBILIDADESSIMPLICIDADEMELHORES
PRÁTICAS
Metodologia de Gerenciamento de Projetos?
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ExploraçãoExploraçãoe Definiçãoe Definiçãodo Conceitodo Conceito
Fase 0
DemonstraçãoDemonstraçãoe Validaçãoe Validação
Fase 1
Desenvolv. daDesenvolv. daEngenharia eEngenharia eda Fabricaçãoda Fabricação
Fase 2
Produção eProdução eEntregaEntrega
Fase 3
Operação eOperação eSuporteSuporte
Fase 4
DeterminaçãoDeterminaçãodos Requisitosdos Requisitos
da Missãoda Missão
MARCO 0
Aprovação dos
Estudos
Conceituais
MARCO 1
Aprovação da
Demonstração
de Conceitos
MARCO 2
Aprovação
do
Desenvolvimento
MARCO 3
Aprovação
da
Produção
MARCO 4
Aprovação das
Principais
Modificações
Aquisições pelo Departamento de Defesa dos EUA
Ciclos de Vida de Projetos
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Ciclos de Vida de Projetos
Pro
gres
so F
ísic
o
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Decisão deDecisão deExecutar ou nãoExecutar ou não
o Projetoo Projeto
PrincipaisPrincipaisContratosContratos
NegociadosNegociados
InstalaçõesInstalaçõesPraticamentePraticamente
CompletasCompletas
OperaçãoOperaçãoPlenaPlena
100%
VIABILIDADEFormulação do Projeto
Estudos de Viabilidade
Definição e Aprovação
de Estratégias
PLANEJAMENTO E PROJETOProjeto Básico
Custos e Programação
Termos e Condições Contratuais
Planejamento Detalhado
EXECUÇÃOFabricação
Entrega
Obras Civis
Instalações e Testes
ENTREGA E PARTIDATestes Finais
Manutenção
Projetos de Construção
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APROVAÇÃO
Ciclos de Vida de Projetos
Descoberta eInvestigação
Pesquisa
da Droga
Seleção e
Identificação
DesenvolvimentoPré-clínico
Testes Pré-
Clínicos
Registro
IND
Submissãopara Registro
Desenvolvimento
do Processo
•Testes Clínicos
Fases 1, 2 e 3
•Estabilidade da
Formulação
•Metabolismo
•Toxicologia
Registro
NDA
AtividadePós-
submissão
Atividades
Pós-registro
Dez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais Anos
Projetos de Produtos Farmacêuticos nos EUA
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Ciclos de Vida de Projetos
Organization Review
Release Ready
ReadinessAnalysis
Envision
PlanDevelop
Stabilize
Project Plan Approved
Vision Approved
Scope Complete
MSF – Microsoft Solutions Framework
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Ciclos de Vida de Projetos
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Ciclos de Vida de Projetos
GovernançaRelação entre as fases
� Seqüencial� Iterativo� Sobreposto
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Trabalho nas EmpresasTrabalho nas Empresas
TiposTipos
SimilaridadesSimilaridades
DiferençasDiferenças
Trabalho operacional Projetos
• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados
Contínuas eRepetitivas
Temporários eÚnicos
Projetos X Trabalho operacional
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Partes interessadas do Projeto
� As Partes Interessadas do projeto são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, e cujos interesses podem ser favorecidos, ou não, pelo desenvolvimento e conclusão do projeto.
� É papel dos gestores do projeto identificar estas P artes Interessadas e determinar suas necessidades e suas expectativas, administrando-as de forma a garantir o sucesso do projeto.
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Partes interessadas do Projeto
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� Partes Interessadas – chave incluem:� Gerente do Projeto
� Equipe do Projeto
� Cliente
� Organização Envolvida
� Patrocinador
� Usuário/s
� Gerente do Programa
� Gerente de Portfólio / Comitê de análise
� Escritório de Projeto (PMO / PSO)
� Gerentes Funcionais e de Operações
�Fornecedores e Parceiros
Partes interessadas do Projeto
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Influências Organizacionais
UniversoUniverso Sistema SolarSistema Solar Planeta TerraPlaneta Terra
FéFé CrençasCrenças
Sistemas de Alto Nível
PolíticaPolítica SociedadeSociedade LeisLeis
EconomiaEconomia CulturaCultura TecnologiaTecnologia
Sistemas Sociais e Políticos
OrganizaçãoOrganização
Outros ProjetosOutros Projetos
Sistemas Organizacionais e de Negócios
Gerenciamento Gerenciamento do Projetodo Projeto
Sistemas Organizacionais Internos
Sistemas de TrabalhoOperacional
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Autoridade do Gerente de Projeto
Quem controla o orçamento do Projeto
Papel do Gerente de Projetos
Disponibilidade de Recursos
FuncionalFuncional
Pouca / Nenhuma
Gerente funcional
Tempo Parcial
Quase Zero
Tempo Parcial
Matriz Matriz FracaFraca
Limitada
Gerente funcional
Tempo Parcial
Limitada
Tempo Parcial
Matriz Matriz BalanceadaBalanceada
Baixa a Moderada
Misto
Tempo Integral
Baixa -Moderada
Tempo Parcial
Matriz Matriz ForteForte
Moderada a Alta
Gerente de Projeto
Tempo Integral
Moderada -Alta
Tempo Integral
Por ProjetoPor Projeto
Alta a Praticamente
Total
Gerente de Projeto
Tempo Integral
Alta - Total
Tempo Integral
Apoio Administrativo ao Gerente de Projeto
Influências Organizacionais
CaracterísticasCaracterísticas
Tipos deTipos deOrganizaçãoOrganização
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Estruturas Organizacionais
Figura 2-7. Organização funcional
Figura 2-8. Organização matricial fraca
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Estruturas Organizacionais
Figura 2-9. Organização matricial balanceada
Figura 2-8. Organização matricial forte
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Estruturas Organizacionais
Figura 2-11.Organização projetizada
Figura 2-12.Organização composta
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Ativos de Processos Organizacionais
Processos e procedimentos� Processos organizacionais padrões, como normas, políticas (por exemplo,
política de segurança e saúde, de ética e de gerenc iamento de projetos), ciclos de vida padrão de produtos e projetos, e pol íticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processos, me tas de melhorias, listas de verificação e definições padronizadas de processo s para uso na organização);
� Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho , critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho;
� Modelos (por exemplo, modelos de risco, estrutura analítica do projeto, diagrama de rede do cronograma do projeto e contrat o);
� Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades espe cíficas do projeto;
� Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, tecnologia de comunicação específica disponível, mídia de comunic ação permitida, política de retenção de registros e requisitos de s egurança);
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Ativos de Processos Organizacionais
� Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validação do produto e critérios de aceitação);
� Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório de tempo, análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e cláusulas contratuais padrões);
� Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus controles, identificação e solução de questões e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação;
� Procedimentos de controle de mudanças , inclusive os passos para modificação de normas, políticas, planos e procedim entos oficiais da empresa, ou de qualquer documento do projeto, e o m odo como quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas;
� Procedimentos de controle de riscos , inclusive categorias de risco, definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto e
� Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de autorizações de trabalho.
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Ativos de Processos Organizacionais
Base de conhecimento corporativaA base de conhecimento organizacional corporativa pa ra armazenamento e recuperação de informações inclui, mas não se limit a a:
� Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produ tos;
� Arquivos do projeto (por exemplo, linhas de base de escopo, custo, cronograma e qualidade, linhas de base de medição d e desempenho, cronogramas de projeto, diagramas de rede do cronog rama do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos);
� Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento dos projetos, informaç ões sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anter iores e do desempenho de projetos anteriores, assim como informações do e sforço de gerenciamento de riscos);
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Ativos de Processos Organizacionais
� Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos , que contêm o status dos mesmos, informações de controle , solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação;
� Bancos de dados de gerenciamento de configuração , que contêm as versões e linhas de base de todas as normas, políti cas, procedimentos e quaisquer outros documentos oficiai s de projetos da empresa e
� Bancos de dados financeiros , que contêm informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e qua lquer estouro dos custos do projeto.
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AGENDA
1. Estrutura de Gerenciamento de Projetos
2. O Ambiente de Gerenciamento de Projetos
3. Processos do Gerenciamento de Projetos
– Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos
– Grupos de processos de gerenciamento de projetos
– Grupo de processos de iniciação
– Grupo de processos de planejamento
– Grupo de processos de execução
– Grupo de processos de monitoramento e controle
– Grupo de processos de encerramento
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Os Processos
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
� Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto;
� Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
� Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas e
� Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para ge rar o produto, o serviço ou o resultado especificado.
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Os Processos
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos voltados ao produto interageminteragem ao longo de todo o projeto.
Por exemplo, o escopo de um projeto não pode ser definido sem algum entendimento de como se cria o produto pretendido.
Processos Voltados ao Produto
•Processos de Gestão
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Os Processos
Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos
abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de
Conhecimento (Capítulos 4 até 12).
Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto. Em geral, são definidos pelo ciclo de vida
do projeto (conforme discutido na Seção 2.1.2) e variam de acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como criar o
produto especificado. Por exemplo, diversas técnica s e ferramentas de construção devem ser consideradas ao
determinar a complexidade geral da casa que será co nstruída.
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Os Processos
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de
forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em colab oração
com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de
rigor apropriado para cada um.
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Os Grupos de Processos
� Grupo de processos de iniciação . São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto exis tente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
� Grupo de processos de planejamento . Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvo lver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
� Grupo de processos de execução . Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do proj eto para satisfazer as especificações do mesmo;
� Grupo de processos de monitoramento e controle . Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o pr ogresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas n as quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
� Grupo de processos de encerramento . Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
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Interação
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Processos deProcessos deIniciaçãoIniciação
Processos deProcessos dePlanejamentoPlanejamento
Processos deProcessos deExecuçãoExecução
Processos deProcessos deControleControle
Processos deProcessos deEncerramentoEncerramento
Interação
InícioInícioda Faseda Fase
Fim daFim daFaseFase
Nív
el d
e A
tivid
ade
Nív
el d
e A
tivid
ade
TempoTempo
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Limites do Projeto
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Iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste nos proc essos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente, obtendo autorização para tal.
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Planejamento
O Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário
para alcançar esses objetivos.
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Execução
O Grupo de Processos de
Execução consiste nos pro-cessos realizados
para concluir o trabalho definido no plano de ge-renciamento do projeto de forma
a cumprir as especificações
do projeto .
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Monitoramento e Controle
O Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle consiste
nos processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes.
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Encerramento
O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos p rocessos executados para finalizar todas as atividades, de t odos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto, visando comp letar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações cont ratuais.
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Entidades de GP
FEA
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O PMI
103
O PMI®
(Project Management Institute) é uma instituição
sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos
O principal objetivo do PMI®
tem sido a pesquisa, definição e divulgação das melhores práticas
em gestão de projetos.
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O PMI (30/04/2009)
� Fundado em 1969
� 305.000+ PMI associados (+14,4%)
� 170 países
� 250+ Capítulos em 70 países
� Todas as indústrias presentes
� 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)
� 2 Colleges
� 336,051+ Project Management Professionals (PMP®s)
� 7795 Certified Associate in Project Management (CAPM™) (8202 com elegibilidade aprovada)
� 2,8 milhões+ cópias do PMBOK em circulação
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PMI No Brasil e na Bahia
PMI – Brasil: � 13 Capítulos � 10.000++ PMPs� Integração Nacional (www.pmi.org.br)
PMI PMI PMI PMI –––– Bahia: Bahia: Bahia: Bahia: (www.pmiba.org.br)� 05 Anos de Fundação� 194 afiliados� 125 PMPs (43%)
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FACT SHEET Março 2007
IBM - 5,073Hewlett Packard - 3,200EDS - 2,786GE - 1,721Siemens - 1,563ATT - 1381Accenture - 1,044Satyam Computer Services - 1,039Alcatel/Lucent - 1,016Computer Sciences Corp - 1,007Infosys Technologies Ltd - 1,006SAIC - 939Blue Cross Blue Shield - 928Ericsson - 919
KPMG - 831Verizon - 734Tata Consultancy Services - 732Booz Allen Hamilton - 688JP Morgan Chase - 687Hitachi - 684The Boeing Co - 676Oracle Corp - 659Microsoft - 654Motorola - 638Saudi Aramco - 638General Dynamics - 631Bank of America - 630NEC - 623
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PMI Produtos e Serviços
Project Management
Pesquisa e Padrões
Project Management Certificação
Project Management
Educação
Project Management Publicações
®
© 2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved
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Os Métodos
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As pessoas
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� OPM3© - OPM3 Managment Professional─ Atua na implementação e melhorias de metodologia de gestão de projetos, programas e portfólios─ OPM3 certificados no Brasil em 2008: 01 profissional
� PgMP© - Program Managment Professional─ Certificação de profissionais que atuam com gerenci amento de programa─ PgMP certificados no Brasil em 2008: 06 profissionais
� PMI-RMP© - PMI Risk Managment Professional─ Certificação para especialistas em gerenciamento de risco─ PMI-RMP certificados no Brasil em 2008: 07 profissionais
� PMI-SP© - PMI Scheduling Professional─ Certificação para especialistas em gerenciamento de prazo─ PMI-SP certificados no Brasil em 2008: 08 profissionais
� PMP© - Project Managment Professional─ Certificação para profissionais em gerenciamento de projetos─ PMP certificados no Brasil em 2008: 7.258 profissionais
� CAPM© - Certified Associate in Project Managment─ Certificação para profissionais que atuam de projet os
─ CAPM certificados no Brasil em 2008: 78 profissionais
Certificações do PMI
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PMBOK- Um Guia para o Project Management Body of Knowledge
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento deProjetos (Guia PMBOK®) é uma norma reconhecidapara a profissão de gerenciamento de projetos. Umpadrão é um documento formal que descreve nor-mas, métodos, processos e práticas estabelecidas.Assim como em outras profissões como advocacia,medicina e contabilidade, o conhecimento contidonesse padrão evoluiu a partir das boas práticas re-conhecidas de profissionais de gerenciamento deprojetos que contribuíram para o seu desenvolvi-mento.
© 2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved
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Gerências PrincipaisGerências Principais
• Segundo o PMBok a área do conhecimento na gestão de projetos está dividida em diversas gerências.
SCOPESCOPE
TIMETIME
COSTCOST
QUALITYQUALITY
HUMANHUMANRESOURCERESOURCE
CO
MM
UN
ICAT
ION
CO
MM
UN
ICAT
IONP
RO
CU
RE
ME
NT
P
RO
CU
RE
ME
NT
RISKRISK
INTEGRATIONINTEGRATIONINTEGRATIONINTEGRATION
Processos necessários para assegurar que todo trabalho
necessário para a realização do ESCOPO e
somente o trabalho necessário seja realizado
adequadamente.
Processos necessários para assegurar a completação dos trabalhos dentro dos PRAZOS estipulados.
Processos necessários para assegurar que o projeto satisfaz as
necessidades declaradas
Processos necessarios para assegurar o uso eficiente dos
RECURSOS HUMANOS involvidos no projeto.
Processos focados na identificação, análisee
respostaà RISCOS identificados.
Processos de COMUNICAÇÃO necessários para assegurar a
coleta e divulgação adequada das informações.
Processos necessários para a AQUISIÇÃO de bens e
serviços de terceirosProcessos necessários para a
coordenação e INTEGRAÇÃOdos vários elementos do
projeto.
Processos necessarios para assegurar que o projeto seja
completado dentro do ORÇAMENTO estipulado.
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Visão da Área de Conhecimento -PRAZO
Baseado numa apresenta;áo de Marcus DratowskiBaseado numa apresenta;áo de Marcus Dratowski
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Visão da Área de Conhecimento -CUSTO
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Visão da Área de Conhecimento -QUALIDADE
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Visão da Área de Conhecimento -RH
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Visão da Área de Conhecimento - COMUNICAÇÃO
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Visão da Área de Conhecimento -RISCOS
Risco deriva do LATIM “riscare” que significa OUSAR.Baseado numa apresenta;áo de Marcus DratowskiBaseado numa apresenta;áo de Marcus Dratowski
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Visão da Área de Conhecimento -AQUISIÇÕES
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Tendências para o Gerente de Projetos
Busca elevada por profissionais que dominamferramentasDescrença de que acertificação PMP é o únicopré-requisito no processoAumento no número deprofissionais certificadosGrande oferta deprofissionais qualificadosteoricamente e ofertamínima de pessoas comexperiência.Valor para o currículo deprojetos, principalmente emprojetos problemáticos.
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Estudo de Posner
Posner conduziu umapesquisa com duzentose oitenta e setegerentes de projetos,envolvidos em projetosde pequeno e médioportes.Ele buscou encontrarquais característicasdos gerentes deprojetos em geralseriam responsáveispor levar um projeto aosucesso.
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Resultados Encontrados
Habilidades nas comunicações (84%)EscutarInfluenciar
Habilidades organizacionais (75%)PlanejamentoEstabelecimento de objetivosAnálise
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Resultados Encontrados
Habilidades com a equipe (72%)CarismaEmpatia (Colocar-se na posição do outro)MotivaçãoEspírito de corpo / equipeAtitude
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Habilidades de liderança (64%)Exemplo constante / coerênciaSegurança / FirmezaEnergiaVisãoDelegaçãoAtuação otimistaAutocontrole
Resultados Encontrados
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Resultados Encontrados
Habilidades pessoais (59%)FlexibilidadeCriatividadePaciênciaPersistência e força de vontade
Habilidades Tecnológicas (46%)ExperiênciaConhecimento do Projeto
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Sérgio Vieira de Mello� 1948 - † 2003
Doutor em filosofia e ciências humanas pela SorbonneDiplomata da ONUMestre em aplacar crises
Alguns projetos
1. Independência de Bangladesh do Paquistão2. Refugiados em Ruanda3. Albânia, Camboja, Bósnia e Iuguslávia4. Kosovo5. Independência de Timor Leste da Indonésia6. Iraque
GrandesGrandes LíderesLíderes
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“vou porque o secretário me pediu ...... e por causa dos interesses do povo iraquianoque serão as maiores vítimas disto ...”
“sou apenas um homem que busca saber o que as pessoas desejam, deixando-as em paz”
“O que mais chamava a atenção de quem com ele conviveu, era a capacidade de ouvir, se interessar e se entusiasmar com seus interlocutores, fossem reis, generais, diplomatas, fossem humildes refugiados que viam nele um homem confiável.”
Eduardo HollandaRevista Veja
Grandes LíderesGrandes Líderes
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Perguntas ???
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OBRIGADO
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