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Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 1
O ITIL (Information Technology InfrastructureLibrary) um agrupamento das melhores prticasutilizadas para o gerenciamento de servios de TIde alta qualidade, obtidas em consenso aps maisde uma dcada de observao prtica, pesquisa etrabalho de profissionais de TI e processamento dedados em todo o mundo.
O QUE ITIL?
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1. Servio de suporte (Service Support);2. Servio de entrega (Service Delivery);3. Gesto de infra-estruturas (ICT InfrastructureManagement);4. Gesto de segurana (Security Management);5. Planeamento e implementao (Planning ToImplement Service Management);6. Perspectiva de negcio (The Business Perspective);7. Gesto de aplicaes (Applications Management).
PILARES DO ITIL
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VISO GERALOperacional
Usurio
Estratgico
Cliente
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GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE:(Concentra-se na execuo do dia-a-dia e no suporte aservios de TI).
Service-Desk (funo). Gerenciamento de Configuraes.
Gerenciamento de Incidentes.
Gerenciamento de Problemas.
Gerenciamento de Mudanas.
Gerenciamento de Atualizaes/Verses/Entrega.
DOMNIOS DO ITIL
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SERVICE DESK (Central de Servios O nosso HelpDesk)
Como atender as necessidades de TI sem umponto nico de contato?
Com a rpida evoluo do negcio e a altadependncia da tecnologia, em funo denecessidade de disponibilidade, exigncia dousurio e informaes padronizadas, a falta de umponto nico de contato pode tornar os servios deTI, impossveis de oferecerem um atendimento dequalidade e com o devido controle.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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SERVICE DESK - OBJETIVOS: Cadastro das solicitaes requisitadas; Propiciar um ponto nico de contato para usurios eclientes;
Fornecer informaes padronizadas aos usurios; Escalar os incidentes de acordo com os nveis de servioacordados; Gerao de Relatrios; Agregar valor para a organizao.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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SERVICE DESK - RESPONSABILIDADES:
Recepcionar, registrar, priorizar e acompanhar oschamados de servios;
Monitorar e acompanhar a situao de todos os chamadosregistrados;
Escalar e encaminhar para outras reas da organizao;
Prover informaes e recomendaes para melhoria daqualidade do servio;
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SERVICE DESK - RESPONSABILIDADES: (Cont.)
Manter os clientes informados sobre a situao eandamento das suas requisies (Follow up);
Coordenar os grupos de suporte de segundo eterceiro nvel;
Fechamento dos incidentes e confirmao com ocliente.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES: Processo de administrao de informao sobre todos ositens de configurao (CI) ou seja, hardware, software,pessoal e documentao relacionada em umainfraestrutura de TI, bem como os relacionamentos entreesses itens de configurao.
Permite um controle mais efetivo e rgido nos ativos de TI,sejam eles, HW, SW, documentao, servios terceirizados,documentao de processos e qualquer outro itemrelacionado a infraestrutura de TI.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES - OBJETIVO: Controle dos ativos utilizados no ambiente de TI;
Manter informaes sobre verso, status dos itens de TI;
Possuir registros atualizados dos itens;
Manter itens atualizados para auditoria;
Manter informaes sobre relacionamentos dos itens;
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES:
Habilidade e rapidez em contornar incidentes taiscomo erros, interrupes ou pedidos de servios relatados ao Service Desk.
Automatizar o Gerenciamento de Incidentes significaregistro e monitoramento de incidentes, verificao destatus de recursos de sistemas, preenchimento depedidos de servio padro e gerenciamento deconhecimento.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES: OBJETIVO:
Colocar o servio do usurio on-line o mais rpido
possvel, minimizando impactos na operao do
negcio dentro dos nveis de SLA (Service LevelAgreement) estabelecidos.
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES: DEFINIES: Incidente - qualquer evento que no faz parte daoperao padro de um servio e que causa, ou podecausar, uma interrupo do servio ou uma reduo da suaqualidade.
Soluo de Contorno - mtodo de desvio de umincidente ou problema, atravs de um ajuste temporrio oude uma tcnica.
Requisio de Servio - Incidente que no representauma falha na Infraestrutura de TI.
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES: CONCEITOSBSICOS:
O Service Desk responsvel por monitorar oprocesso de resoluo de todos os Incidentesregistrados. O Service Desk o dono (Owner) de todosos incidentes.
Os incidentes que no podem ser resolvidosimediatamente pelo Service Desk devem serdirecionados para grupos especializados (gerentes eespecialistas).
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES - CONCEITOSBSICOS:
A soluo ou o trabalho em torno do incidente deveser iniciado assim que possvel, de forma arestabelecer o servio o mais rpido ao usurio. Aps aresoluo, o incidente pode ser fechado.
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES: STATUS:
Novo nunca aconteceu antes.
Aceito aconteceu por causa de uma falha conhecida.
Agendado data e hora conhecidas.
Em Trabalho esto tentando resolver.
Em espera ainda no est sendo trabalhado.
Fechado concludo.
Acabou de dar entrada.
Programado para ser
resolvido.
Ou aguardando parecer final para ser fechado.
Reconhecido (ainda no est em trabalho).
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES RESPONSA-BILIDADES:
Produzir informaes Gerenciais;
Gerenciar o Incidente enquanto estiver com os nveisespecializados;
Registrar o Incidente;
Monitorar o Incidente;
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES RESPONSA-BILIDADES: (Cont)
Manter os usurios informados em relao aoandamento do Incidente;
Escalar o Incidente (equipe de especialistas) senecessrio;
Resolver Incidentes que no foram escalados para aequipe de especialistas.
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GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES BENEF-CIOS PARA O NEGCIO:
Reduzir o tempo de Impacto de um Incidente parao Negcio.
A disponibilidade do negcio de acordo com oSLA.
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES BENEFCIOS PARA A TI:
Monitorao de acordo com os nveis de SLA.
Gerenciamento da Informao para melhoria daqualidade de Servio.
Utilizar melhor os recursos (pessoas eequipamentos).
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GERENCIAMENTO DE INCIDENTES FALHAS NAIMPLEMENTAO PODEM RESULTAR: Incidente pode demorar mais tempo que o necessriopara ser resolvido.
As equipes de especialistas e gerentes, sendointerrompidos constantemente e com isso, perdendo aqualidade do servio.
Problemas com a qualidade, j que Incidentes podem serperdidos ou mal atendidos.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS:
o processo que procura descobrir a causa raiz dosincidentes reportados e, em seguida, determina a mudanaadequada infraestrutura de TI. Ao contrrio doGerenciamento de Incidentes, o Gerenciamento deProblemas enfatiza as solues a longo prazo, e noincidentes. O suporte de automao para Gerenciamento deProblemas inclui anlise de dados histricos, registro emonitoramento de problema, e diagnstico de problema.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - OBJETIVOS:
Minimizar o Impacto.
Prevenir a recorrncia.
Encontrar a Causa Raiz dos Incidentes.
Iniciar as aes para melhorar ou corrigir a situao.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - CONCEITOSBSICOS:
Um problema pode ser causado por um ou maisincidentes;
Um erro conhecido um problema que foidiagnosticado e identificado com sem soluonaquele momento.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - REAS DEFOCO:
Controle de Problemas - Chegar causa Raiz dosIncidentes Identificando, Classificando e Investigando.
Controle de Erros - Corrigir problemas, produzirinformaes gerenciais relacionadas aos problemas eerros conhecidos. (implementar e monitorar)
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - ASPECTOS:
Pr-Ativos - Identificao e a soluo de problemase erros conhecidos antes que os Incidentes ocorram;
Reativos - Soluo de Problemas em resposta a umou mais Incidentes.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - BENEFCIOS:
Diminuir o volume de chamados;
Qualidade do Servio;
Atualizao dos Erros conhecidos na Base de Dados;
Conceito de aprender com os erros do passado;
Motivao entre as equipes;
Agilidade e organizao na soluo de problemas.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - PLANEJANDO EIMPLEMENTANDO:
1. Tenha a Gerncia de Incidentes bem estruturada;
2. Se os recursos forem escassos implemente primeiro aGerncia de Problemas Reativa, aps o amadurecimentoda equipe, implemente a Pr-Ativa;
3. O sucesso da pr-atividade esta em uma boamonitorao e dos dados que esto sendo capturados;
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS - PLANEJANDO EIMPLEMENTANDO: (Cont)4. Se sua organizao possui uma quantidade muitopequena de Incidentes que precisam ser enviados para aGerncia de Problemas, voc pode utilizar o conceito dosTOP TEN.
5. Registro correto e automtico do Incidente;
6. Cuidado com o conflito de interesses entre GI (Gernciade Incidentes) e GP (Gerncia de Problemas);7. A equipe de GP pode em alguns casos, fazer parte daequipe especialista ou do GI.
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GERENCIAMENTO DE MUDANAS:
o processo de verificao e aprovao de pedidos demudana, e tambm a coordenao de mudanasaprovadas a serem implementadas. As ferramentasutilizadas para dar suporte ao Gerenciamento deMudanas incluem monitoramento de aprovao demudanas e anlise de impacto de mudanas.
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GERENCIAMENTO DE MUDANAS - OBJETIVOS: Verificar se mtodos e procedimentos padronizadosesto sendo utilizados em Mudanas.
Considerar a necessidade da Mudana em relaoao impacto que poder ocasionar.
BEST PRACTICE: Implementar a Gerncia deConfigurao junto com a Gerncia de Mudanas.
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GERENCIAMENTO DE MUDANAS RESPONSABI-LIDADES:
Comunicao.
Receber e registrar as Requisies de Mudana (RdM)(ou Request for Change RFC). Avaliar as implicaes, custos, benefcios e riscos dasmudanas propostas.
Planejamento das Mudanas. Coordenar e controlar a implementao.
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GERENCIAMENTO DE MUDANAS RESPONSA-BILIDADES: (Cont.)
Monitorao e relatrios.
Revises de Ps-Implementao e Fechamento dasRdMs (Requisies de Mudanas).
Instaurar o (CCM) Conselho de Controle deMudanas / (CE) Comit de Emergncia.
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GERENCIAMENTO DE VERSES:
Responsvel por introduzir e gerenciar asverses.
Atua com pr-atividade na hora de lidar commudanas tpicas ou emergenciais.
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GERENCIAMENTO DE VERSES - OBJETIVOSGERAIS:
Implantar as mudanas no ambiente de TI. Umavez que tenham sido desenvolvidas, testadas eempacotadas em verses para implantao.
Auxilia no gerenciamento eficiente da Gernciade Mudanas, combinando as mudanas e asverses numa implantao conjunta.
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GERENCIAMENTO DE VERSES - OBJETIVOSESPECFICOS: Planejar as verses de acordo com requisitosresultantes de mudanas aprovadas.
Construir pacotes de verses efetivas para aimplantao de uma ou mais mudanas na produo.
Testar verses para garantir uma perturbaomnima no ambiente de produo.
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GERENCIAMENTO DE VERSES - OBJETIVOSESPECFICOS: (Cont.) Revisar e preparar a verso garantindo o mximo desucesso na implantao.
Implantar a verso de acordo com osdirecionamentos da estrutura de implementao.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE VERSES CARACTERS-TICAS:
Prov um pacote de verses para todas as mudanasimplantadas na produo.
Necessita da Gerncia de Mudanas a aprovao dasmudanas.
Garante que as mudanas sejam feitas e reportadaspara a Gerncia de Configurao para atualizao doCMDB (Configuration Management Database).
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GERENCIAMENTO DE VERSES CARACTE-RSTICAS: (Cont)
Necessita de informaes da Gerncia deConfigurao para construir e verificar a validade deambientes de desenvolvimento das novas verses.
Necessita da Gerncia de Configurao para teracesso ao impacto das mudanas no ambiente de TIe prover um armazenamento definitivo do pacote deverso.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE SERVIOS-SUPORTE
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GERENCIAMENTO DE VERSES RESPONSABILIDADES:
Direcionar a estratgia de versionamento atravs daanlise, planejamento e implantao das mudanasno ambiente de produo juntamente com o CAB(Change Advisory Board).
Determinar quando as verses esto prontas deacordo com um critrio de qualidade, suporte etreinamento, planejamento de risco, entre outros.
Grupo interfuncional formado para avaliar as requisies demudana em termos de sua necessidade, prioridade,custo/benefcio e potenciais impactos em outros sistemas eprocessos.
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GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA:(Concentra-se no planejamento e melhoria dos servios).
Gerenciamento de Nvel de Servios.
Gerenciamento de Capacidade.
Gerenciamento Financeiro.
Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento de Continuidade.
DOMNIOS DO ITIL
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GERENCIAMENTO DE NVEL DE SERVIO: processo de planejamento, coordenao, esboo,acordo, monitorao e relatrio de ANS (Acordo de Nvelde Servio). Os servios realizados devem ser revisadosconstantemente, para assegurar que o nvel do serviorequerido, tenha custo justificvel e seja progressivamentemelhorado.
Um ANS deve prover a base para o gerenciamento dorelacionamento entre o provedor do servio e seu usurio.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE NVEL DE SERVIO -OBJETIVOS:
Manter e melhorar a qualidade dos servios de TI,atravs de um ciclo constante de Acordo, Monitoraoe Relatrios sobre as realizaes dos Servios de TI.
Sugerir aes para erradicar servios de baixaqualidade.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE:
Processo de monitorao, anlise e planejamentodo efetivo uso dos recursos computacionais, visandodefinir e estabelecer uma metodologia apropriadapara o acompanhamento e projeo da utilizao dosrecursos computacionais, incluindo os meios detransmisso de dados e a especificao das mtricase condies timas de operao destes recursos.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE OBJETI-VOS:
Assegurar que exista sempre capacidade de TIrentvel e alinhada s necessidades atuais e futurasdo negcio.
Garantir a ausncia de surpresas.
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GERENCIAMENTO FINANCEIRO:
o processo que define o mtodo e as atividadespara especificao das peas oramentrias eseu acompanhamento.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO FINANCEIRO - OBJETIVOS:
Fornecer administrao rentvel dos ativos de TI erecursos utilizados na proviso dos servios de TI.
Contabilizar todos os gastos em Servios de TI eatribu-los para os clientes da organizao.
Assessorar as decises gerenciais sobreinvestimentos de TI, fornecendo exemplos reais edetalhados para mudanas dos servios de TI.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE:
Processo que visa otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI, servios e suporte.
Isto obtido atravs da determinao dos requerimentosde disponibilidade do negcio e anlise da capacidade dainfraestrutura de TI para atende-los.
A disponibilidade est entre a percepo de qualidade deservio e a satisfao tanto para o negcio quanto para ousurio.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE -OBJETIVO:
Dar suporte organizao na entrega de umnvel de disponibilidade rentvel e sustentvel,que permita ao negcio atingir seus objetivos.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE:
Processo de gerenciamento dos recursosorganizacionais, tcnicos e humanos, quelogicamente ordenados, garantam a manuteno dosservios que suportam os negcios da organizao,dentro de nveis de servio acordados, incluindo osuporte mnimo necessrio para a continuidade dasoperaes no caso de uma interrupo.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE:
Este processo inclui o ciclo contnuo de avaliao derisco e adoo de medidas de contorno, reviso doscenrios e planos de contingenciamento, bem comogarantia de aderncia s orientaes corporativasquanto ao estabelecimento de Planos deContinuidade de Negcios.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE -OBJETIVO:
Suportar o processo global de Gerenciamento daContinuidade de Negcios, assegurando que osservios e facilidades de TI possam serrecuperados dentro das escalas de temporequeridas e acordadas com o negcio.
GERENCIAMENTO DE SERVIOS-ENTREGA
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1- Segundo o ITIL v2, o ponto nico de contato (Single Pointof Contact SPOC) caracterstica da(o)
(A) Central de Servios.
(B) Setor de Qualidade.
(C) Setor de Produo.
(D) Departamento de Redes.
(E) Departamento de Configurao.
BR (Cesgranrio)
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2- O servio de e-mail de uma empresa, que se baseia nasmelhores prticas do ITIL v2 para gesto de seus servios, estfora do ar, devido a uma falha no servidor. O processo deGerenciamento de Incidentes (ITIL) deve assegurar que(A) todos os logs sejam analisados em detalhe, antes que se tomequalquer medida.(B) nenhum problema ocorra mais nesse servio.(C) esse servio seja restabelecido o mais breve possvel.(D) esse incidente no seja notificado ao CIO, a no ser que ocliente perceba a falha.(E) a rede eltrica do servidor seja reiniciada, antes darestaurao do servio.
BR (Cesgranrio)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 56
3- Em um curto perodo, 6 usurios reclamaram do tempode resposta da Intranet corporativa na Central de Servios.O processo ITIL (v2) responsvel por descobrir a causadessas ocorrncias o gerenciamento de
(A) disponibilidade.(B) problemas.(C) incidentes.(D) desempenho.(E) capacidade.
BNDES (Cesgranrio)
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4- Um usurio reclama na Central de Servios, com
razo, que o servidor de arquivos de seu
departamento est fora do ar. O processo ITIL (v2)
que assegura o restabelecimento mais breve
possvel do servio relacionado o gerenciamento
de
(A) mudanas.
(B) problemas.
(C) incidentes.
(D) nvel de servio.
(E) disponibilidade.
BNDES (Cesgranrio)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 58
5- O processo ITIL (v2) responsvel pela
implementao das mudanas no ambiente de infra-
estrutura de TI o Gerenciamento de
(A) Mudana. (B) Implantao.
(C) Redes. (D) Liberao.
(E) Configurao.
BNDES (Cesgranrio)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 59
Petrobras (Cesgranrio)
6- Na empresa ACME, um novo servidor instalado,
substituindo um que j estava bem antigo. O novo
servidor ir funcionar como um servidor de arquivos
para a rede local. O processo da ITIL responsvel pelo
registro destas modificaes na base de dados do ITIL
o Gerenciamento de
(A) Configurao. (B) Incidente.
(C) Liberao. (D) Mudana.
(E) Problema.
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 60
7- Como o Gerenciamento de Servios em TI contribui
para a qualidade do fornecimento de servios em TI?
(A) Criando acordos de nveis de servio com os
fornecedores.
(B) Definindo normas usualmente aceitas para nveis de
servio.
(C) Planejando, implementando e gerenciando um
conjunto coerente de processos para o fornecimento de
servios em TI.
(D) Promovendo o foco no cliente entre todos os
empregados da organizao de TI.
(E) Registrando, em documentos formais, os acordos
entre clientes internos e externos, e fornecedores.
Termuau (Cesgranrio)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 61
8- Quais os incidentes que devem ser registrados pela
Central de Servios?
(A) Todos.
(B) Todos, exceto as perguntas simples.
(C) Apenas os de clientes de boa f.
(D) Apenas os solicitados pelo prprio cliente.
(E) Apenas os no resolvidos no momento do registro.
Termuau (Cesgranrio)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 62
9- No modelo ITIL, o SLA Service Level
Agreement est relacionado a
(A) Gerenciamento de Liberao.
(B) Entrega de Servios de TI.
(C) Gerenciamento de Infra- Estrutura.
(D) Perspectiva do Negcio.
(E) Suporte de Servios de TI.
TRF/5 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 63
10- No contexto do ITIL, considere as trs
especificaes de processo abaixo.
I. processo que visa otimizar a capacidade da
infraestrutura de TI, servios e suporte para prover, a
custo efetivo, um nvel de disponibilidade que permita
ao negcio atender seus objetivos.
TRF/2 (FCC)
Gerenc. de Disponibilidade
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 64
10- No contexto do ITIL, considere as trs
especificaes de processo abaixo.
II. processo de gerenciamento dos recursos
organizacionais, tcnicos e humanos que
logicamente ordenados, garantam a manuteno dos
servios que suportam os negcios da organizao,
dentro de nveis de servio acordados, incluindo o
suporte mnimo necessrio para a continuidade das
operaes no caso de uma interrupo.
TRF/2 (FCC)
Gerenc. de Continuidade
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 65
10- No contexto do ITIL, considere as trs
especificaes de processo abaixo.
III. processo de monitorao, anlise e planejamento
do efetivo uso dos recursos computacionais, visando
definir e estabelecer uma metodologia apropriada
para o acompanhamento e projeo da utilizao dos
recursos computacionais, incluindo os meios de
transmisso de dados e a especificao das mtricas
e condies timas de operao destes recursos.
TRF/2 (FCC)
Gerenc. de Capacidade
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 66
10- (Cont)
Tais especificaes inserem os processos,
respectivamente, em
(A) Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de
Disponibilidade e Gerenciamento de Continuidade.
(B) Gerenciamento de Continuidade, Gerenciamento
de Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade.
(C) Gerenciamento de Continuidade, Gerenciamento
de Disponibilidade e Gerenciamento de Capacidade.
TRF/2 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 67
10- (Cont)
Tais especificaes inserem os processos,
respectivamente, em
(D) Gerenciamento de Disponibilidade,
Gerenciamento de Continuidade e Gerenciamento de
Capacidade.
(E) Gerenciamento de Disponibilidade,
Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento de
Continuidade.
TRF/2 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 68
11- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tendo o processo de Gerenciamento
de Mudanas como parmetro, analise:
I. Informaes de um incidente so sempre
utilizadas como entrada para o processo de
Gerenciamento de Mudanas.
II. Request for Change um documento que
solicitado pelo usurio ao Service Desk toda vez que
necessita que uma mudana seja realizada em seu
equipamento.
BACEN (FCC)
E
E
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 69
11- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tendo o processo de Gerenciamento
de Mudanas como parmetro, analise:
III. Informaes do banco de dados de
gerenciamento de configurao (CMDB) so
utilizadas como entrada para o processo de
Gerenciamento de Mudanas.
BACEN (FCC)
C
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v270
11- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tendo o processo de Gerenciamento
de Mudanas como parmetro, analise:
IV. Forward Schedule of Changes um planejamento
que contm detalhes de todas as mudanas
aprovadas, aguardando implementao, e as datas
propostas para execuo destas, sendo
frequentemente utilizada pelo Comit de Controle de
Mudanas.
correto o que consta apenas em
(A) III e IV. (B) II e III. (C) I e IV.
(D) I, II e III. (E) I e II.
BACEN (FCC)
C
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 71
12- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tomando o processo de
Gerenciamento de Configurao como referncia,
analise:
I. Verificar a disponibilidade de um componente de
tecnologia da informao uma das preocupaes
principais do processo de Gerenciamento de
Configurao.
II. O processo de Gerenciamento de Configurao
fecha acordos com as reas de negcio para que a
configurao dos equipamentos destas reas seja
feita de forma eficaz e eficiente.
BACEN 2006 (FCC)
E
E
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 72
12- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tomando o processo de
Gerenciamento de Configurao como referncia,
analise:
III. Manter um banco de dados dos componentes de
tecnologia da informao atribuio do processo de
Gerenciamento de Configurao.
IV. Fazer interface com o gerenciamento de
mudanas, para atualizao de mudanas no banco
de dados de gerenciamento de configurao, faz
parte das tarefas do processo de Gerenciamento de
Configurao.
BACEN 2006 (FCC)
C
C
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 73
12- Com relao metodologia de gesto de
processos ITIL, tomando o processo de
Gerenciamento de Configurao como referncia,
analise:
V. Acompanhar e monitorar os incidentes,
posicionando sempre o usurio com relao
resoluo destes, atribuio do Gerenciamento de
Configurao.
correto o que consta APENAS em
(A) IV e V. (B) III, IV e V. (C) III e IV.
(D) II, III e V. (E) I, II, IV e V.
BACEN 2006 (FCC)
E
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 74
13- O ITIL organizado em cinco mdulos
principais:
I. Perspectiva de Negcios.
II. Gerenciamento de Aplicaes.
III. ________________.
IV. ________________.
V. ________________.
Correspondem corretamente a III, IV e V,
respectivamente,
(A) Aquisio - Entrega de Servios -
Implementao.
TJ/PE 2007 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 75
13- O ITIL organizado em cinco mdulos
principais:
(B) Entrega de Servios - Suporte a Servios -
Gerenciamento de Infraestrutura.
(C) Suporte a Servios - Gerenciamento de
Infraestrutura - Monitorao.
(D) Aquisio - Implementao - Monitorao.
(E) Gerenciamento de Infraestrutura - Inception -
Implantao.
TJ/PE 2007 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 76
14- Os itens de hardware, software, documentao
e pessoal devem ser identificados e mantidos em um
banco de dados conforme estabelece o ITIL, no
tpico Gerncia de
(A) Nvel de Servio.
(B) Mudana.
(C) Capacidade.
(D) Configurao.
(E) Disponibilidade.
TJ/PE 2007 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras ITIL v2 77
15- Se insere na Perspectiva de Negcios do modelo
ITIL:
(A) Gerenciamento de Incidentes.
(B) Gerenciamento de Capacidade.
(C) Balco de Servios.
(D) Gerenciamento de Continuidade.
(E) Parcerias e Terceirizao.
TJ/PE 2007 (FCC)
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 1
Contribuir para o sucesso da entrega de produtos eservios de TI, a partir da perspectiva das necessidadesdo negcio, com um foco mais acentuado no controleque na execuo.
Estabelecer relacionamentos com os requisitos donegcio;
COBIT - Objetivos
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 2
Organizar as atividades de TI em um modelo deprocessos genrico;
Identificar os principais recursos de TI, nos quais devehaver mais investimento;
Definir os objetivos de controle que devem serconsiderados para a gesto.
COBIT - Objetivos
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 3
A estrutura (framework) atende s necessidades decontrole da organizao relacionadas Governana deTI.
Resultado: transparncia nos processos dedesenvolvimento e melhores prticas de controle de TInas corporaes.
COBIT - Aspectos Gerais
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 4
Principais caractersticas:
- Foco nos requisitos de negcio.
- Orientao para uma abordagem de processos.
- Utilizao extensiva de mecanismos de controle.
- Direcionamento para a anlise das medies.
- Indicadores de desempenho obtidos ao longo dotempo.
COBIT - Aspectos Gerais
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 5
um modelo de gesto baseado em objetivos decontrole (indicadores); Composto de 06 manuais principais. Formado por 03 modelos:
- Governana de TI.- Processos de TI.
- Maturidade de TI;
Conjunto de 04 domnios e 34 Processos.
COBIT - Estrutura
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 6
Resumo executivo: explica o conceito e o princpiochave.
Estrutura: base para a abordagem e se divide em:
- Planejamento e Organizao.
- Aquisio e Implementao.
- Entrega e Suporte.
- Monitorao e Avaliao.
COBIT - Componentes
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 7
Objetivo do controle:
- Base para a abordagem e para os elementos doCOBIT.
Prticas do controle:
- Identifica as melhores prticas e descreve osrequisitos.
COBIT - Componentes
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 8
Diretrizes de gerenciamento:
- Vincula os objetivos empresariais aos de TI.
Diretrizes de auditoria:
- Fornece a orientao sobre como avaliar oscontroles, estimar a conformidade e documentar osriscos.
COBIT - Componentes
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 9
COBIT - Domnios
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 10
COBIT - Domnios
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 11
COBIT - Domnios
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 12
COBIT - Domnios
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 13
COBIT - Domnios
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 14
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
PO1 Definir um plano estratgico para TI
PO1.1 Gerenciamento do Valor da TI
PO1.2 Alinhar o Negcio e a TI
PO1.3 Avaliar a Desempenho Atual
PO1.4 Plano Estratgico da TI
PO1.5 Plano Ttico da TI
PO1.6 Gerenciamento do Portfolio da TI
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 15
PO2 Definir a arquitetura da informao
PO2.1 Modelo de Arquitetura de InformaoEmpresarial
PO2.2 Dicionrio de Dados Empresarial e Regrasde Sintaxe de Dados
PO2.3 Esquema de Classificao de Dados
PO2.4 Gerenciamento da Integridade
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 16
PO3 Definir a direo tecnolgica
PO3.1 Planejamento da Direo Tecnolgica
PO3.2 Plano da Infraestrutura Tecnolgica
PO3.3 Monitorar Tendncias e Regulamentos Futuros
PO3.4 Padres Tecnolgicas
PO3.5 IT Comit de Arquitetura
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 17
PO4 Definir a organizao de TI, os seus processos erelacionamentos
PO4.1 Framework de Processos da TI
PO4.2 Comit Estratgico da TI
PO4.3 Comit de Direo da TI
PO4.4 Colocao da Funo da TI dentro daOrganizao
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 18
PO4 Definir a organizao de TI, os seus processos erelacionamentos (Cont.)
PO4.5 Estrutura Organizacional da TI
PO4.6 Papeis e Responsabilidades
PO4.7 Responsabilidade para a Garantia daQualidade da TI
PO4.8 Responsabilidade para Riscos, Segurana eConformidade
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 19
PO4 Definir a organizao de TI, os seus processos erelacionamentos (Cont.)
PO4.9 Propriedade para Dados e Sistemas
PO4.10 Superviso
PO4.11 Segregao dos Direitos
PO4.12 Preenchimento de Vagas da TI
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 20
PO4 Definir a organizao de TI, os seus processos erelacionamentos (Cont.)
PO4.13 Pessoal Chave da TI
PO4.14 Polticas e Procedimentos para ContratarPessoas
PO4.15 Relacionamentos
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 21
PO5 Gerenciar o investimento em TI
PO5.1 Framework do Gerenciamento Financeiro
PO5.2 Priorizao dentro do Oramento da TI
PO5.3 IT Processo para Oramentos
PO5.4 Gerenciamento de Custos
PO5.5 Gerenciamento dos Benefcios
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 22
PO6 Comunicar objetivos e direcionamentos gerenciais
PO6.1 Ambiente de Polticas e Controle da TI
PO6.2 Framework Empresarial de Risco e ControleInterna da TI
PO6.3 Gerenciamento das Polticas da TI
PO6.4 Implementao das Polticas
PO6.5 Comunicar Objetivos e Direo da TI
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 23
PO7 Gerenciar os recursos humanos
PO7.1 Recrutamento e Reteno de Pessoal
PO7.2 Competncias do Pessoal
PO7.3 Preenchimento de Papeis
PO7.4 Treinamento do Pessoal
PO7.5 Dependncia em relao de Indivduos
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 24
PO7 Gerenciar os recursos humanos (Cont.)
PO7.6 Procedimentos de Autorizaes para oPessoal
PO7.7 Avaliao do Desempenho dosEmpregados na Funo
PO7.8 Mudanas e Termino da Funo
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 25
PO8 Gerenciar a qualidade
PO8.1 Sistema de Gerenciamento da Qualidade
PO8.2 Padres e Prticas de Qualidade da TI
PO8.3 Padres de Desenvolvimento e Aquisio
PO8.4 Foco no Cliente
PO8.5 Melhorias Contnuas
PO8.6 Medio, Monitoramento e Reviso daQualidade
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 26
PO9 Avaliar e gerenciar riscos de TI
PO9.1 Alinhamento do Gerenciamento de Riscos da TIe do Negcio
PO9.2 Estabelecer um Contexto de Risco
PO9.3 Identificao do Evento
PO9.4 Avaliao de Riscos
PO9.5 Resposta ao Riscos
PO9.6 Manter e Monitorar Planos de Ao para Riscos
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 27
PO10 Gerenciar projetos
PO10.1 Framework de Gerenciamento de Programas
PO10.2 Framework de Gerenciamento de Projetos
PO10.3 Abordagem de Gerenciamento de Projetos
PO10.4 Comprometimento do Stakeholder
PO10.5 Declarao do Escopo do Projeto
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 28
PO10 Gerenciar projetos (Cont.)
PO10.6 Fase de Iniciao do Projeto
PO10.7 Plano Integrado de Projeto
PO10.8 Recursos do Projeto
PO10.9 Gerenciamento de Risco do Projeto
PO10.10 Plano de Qualidade do Projeto
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 29
PO10 Gerenciar projetos (Cont.)
PO10.11 Controle de Mudanas no Projeto
PO10.12 Planejamento de Mtodos de Seguranapara Projetos
PO10.13 Medio do Desempenho do Projeto,Reporte e Monitoramento
PO10.14 Fechamento do Projeto
COBIT - Processos - Planejamento e Organizao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 30
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
AI1 Identificar solues automatizadas
AI1.1 Definir e Manter Requerimentos Funcionais eTcnicos do Negcio
AI1.2 Reportar a Anlise de Risco
AI1.3 Estudos de Viabilidade e Formulao deRumos Alternativos de Aes
AI1.4 Deciso e Aprovao de Requerimentos eViabilidade
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 31
AI2 Adquirir e manter software aplicativo
AI2.1 Desenho Geral
AI2.2 Desenho Detalhado
AI2.3 Controle e Auditoria da Aplicao
AI2.4 Segurana e Disponibilidade da Aplicao
AI2.5 Configurar e Implementar Software AplicativoAdquirido
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 32
AI2 Adquirir e manter software aplicativo (Cont.)
AI2.6 Atualizaes Maiores para Sistemas Existentes
AI2.7 Desenvolvimento de Software Aplicativo
AI2.8 Garantia de Qualidade de Software
AI2.9 Gerenciamento dos Requerimentos da Aplicao
AI2.10 Manuteno de Software Aplicativo
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 33
AI3 Adquirir e manter infraestrutura tecnolgica
AI3.1 Plano da Aquisio da InfraestruturaTecnolgica
AI3.2 Proteo e Disponibilidade dos Recursos daInfraestrutura
AI3.3 Manuteno da Infraestrutura
AI3.4 Ambiente de Teste Vivel
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 34
AI4 Viabilizar operao e utilizao
AI4.1 Planejamento para Solues Operacionais
AI4.2 Transferncia de Conhecimento para osAdministradores do Negcio
AI4.3 Transferncia de Conhecimento para UsuriosFinais
AI4.4 Transferncia de Conhecimento para aOperao e Equipes de Suporte
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 35
AI5 Adquirir recursos de TI
AI5.1 Controle da Aquisio
AI5.2 Gerenciamento de Contratos de Fornecedores
AI5.3 Seleo de Fornecedores
AI5.4 Aquisio de Software
AI5.5 Aquisio de Recursos Desenvolvidos
AI5.6 Aquisio da Infraestrutura, Facilidades e ServiosRelacionados
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 36
AI6 Gerenciar mudanas
AI6.1 Padres e Procedimentos de Mudana
AI6.2 Avaliao do Impacto, Priorizao eAutorizao
AI6.3 Mudanas Emergenciais
AI6.4 Acompanhamento do Status e Reporte
AI6.5 Fechamento de Mudanas e Documentao
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 37
AI7 Instalar e aprovar solues e mudanas
AI7.1 Treinamento
AI7.2 Plano de Teste
AI7.3 Plano de Implementao
AI7.4 Ambiente de Teste
AI7.5 Converso de Sistemas e Dados
AI7.6 Teste de Mudanas
AI7.7 Teste de Aceitao Final
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 38
AI7 Instalar e aprovar solues e mudanas (Cont.)
AI7.8 Promover para a Produo
AI7.9 Liberao de Software
AI7.10 Distribuio de Sistemas
AI7.11 Registrar e Acompanhar Mudanas
AI7.12 Reviso Ps-implementao
COBIT - Processos - Aquisio e Implementao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 39
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
DS1 Definir e gerenciar nveis de servio
DS1.1 Framework para Gerenciar Nveis deServio
DS1.2 Definio de Servios
DS1.3 Acordos de Nveis de Servio
DS1.4 Acordos de Nveis Operacionais
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 40
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
DS1 Definir e gerenciar nveis de servio (Cont.)
DS1.5 Monitorar e Reportar o Cumprimento dosNveis de Servio
DS1.6 Reviso de Acordos de Nveis de Servio eContratos
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 41
DS2 Gerenciar servios terceirizados
DS2.1 Identificao de todos os Relacionamentos comFornecedores
DS2.2 Gerenciamento dos Relacionamentos comFornecedores
DS2.3 Gerenciamento dos Riscos dos Fornecedores
DS2.4 Monitoramento do Desempenho deFornecedores
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 42
DS3 Gerenciar desempenho e capacidade
DS3.1 Planejamento do Desempenho e da Capacidade
DS3.2 Capacidade e Desempenho Atual
DS3.3 Capacidade e Desempenho Futuro
DS3.4 Disponibilidade dos Recursos de TI
DS3.5 Monitorar e Reportar
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 43
DS4 Garantir a continuidade dos servios
DS4.1 IT Framework de Continuidade
DS4.2 IT Planos de Continuidade
DS4.3 Recursos Crticos da TI
DS4.4 Manter o Plano de Continuidade da TI
DS4.5 Teste do Plano de Continuidade da TI
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 44
DS4 Garantir a continuidade dos servios (Cont.)
DS4.6 Treinamento do Plano de Continuidade da TI
DS4.7 Distribuio do Plano de Continuidade da TI
DS4.8 IT Recuperao e Recomeo de Servios
DS4.9 Armazenamento Externo do Backup
DS4.10 Reviso Ps-recomeo
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 45
DS5 Garantir a segurana dos sistemas
DS5.1 Gerenciar a Segurana da TI
DS5.2 Plano de Segurana da TI
DS5.3 Gerenciamento da Identidade
DS5.4 Gerenciamento da Conta do Usurio
DS5.5 Testes, Fiscalizao e Monitoramento daSegurana
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 46
DS5 Garantir a segurana dos sistemas (Cont.)DS5.6 Definio de Incidente de Segurana
DS5.7 Proteo da Tecnologia de Segurana
DS5.8 Gerenciamento de Chaves de Criptografia
DS5.9 Preveno, Deteco e Correo deSoftware Malicioso
DS5.10 Segurana de Redes
DS5.11 Troca de Dados Sensitivos
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 47
DS6 Identificar e alocar custos
DS6.1 Definio de Servios
DS6.2 IT Contabilidade
DS6.3 Modelagem e Cobrana de Custos
DS6.4 Manuteno do Modelo de Custo
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 48
DS7 Educar e treinar usurios
DS7.1 Identificar Necessidades de Educao eTreinamento
DS7.2 Realizao do Treinamento e Educao
DS7.3 Avaliar o Treinamento Recebido
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 49
DS8 Gerenciar central de servios e incidentes
DS8.1 Central de Servio
DS8.2 Registrar Consultas de Clientes
DS8.3 Escalao de Incidentes
DS8.4 Fechamento de Incidentes
DS8.5 Anlise de Tendncias
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 50
DS9 Gerenciar a configurao
DS9.1 Repositrio e Referncias da Configurao
DS9.2 Identificar e Manter Itens de Configurao
DS9.3 Reviso da Integridade da Configurao
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 51
DS10 Gerenciar problemas
DS10.1 Identificao e Classificao de Problemas
DS10.2 Acompanhamento e Resoluo de Problemas
DS10.3 Fechamento do Problema
DS10.4 Integrao do Gerenciamento de Mudanas,Configurao e Problemas
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 52
DS11 Gerenciar dadosDS11.1 Requerimentos do Negcio para
Gerenciamento de DadosDS11.2 Arranjos de Armazenamento e RetenoDS11.3 Sistema de Gerenciamento da Biblioteca de
MdiaDS11.4 DisposioDS11.5 Backup e RecuperaoDS11.6 Requerimentos de Segurana para o
Gerenciamento de Dados
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 53
DS12 Gerenciar o ambiente fsico
DS12.1 Seleo e Layout do Lugar
DS12.2 Medidas de Segurana Fsica
DS12.3 Acesso Fsico
DS12.4 Proteo contra Fatores Ambientais
DS12.5 Gerenciamento das Instalaes Fsicas
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 54
DS13 Gerenciar operaes
DS13.1 Procedimentos e Instrues Operacionais
DS13.2 Programao de Trabalho
DS13.3 Monitoramento da Infraestrutura da TI
DS13.4 Documentos Sensitivos e Dispositivos deOutput
DS13.5 Manuteno Preventiva de Hardware
COBIT - Processos - Entrega e Suporte
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 55
COBIT - Processos - Monitorao e Avaliao
ME1 Monitorar e avaliar o desempenho da TI
ME1.1 Abordagem de Monitoramento
ME1.2 Definio e Coleo de Dados doMonitoramento
ME1.3 Mtodo de Monitoramento
ME1.4 Levantamento de Desempenho
ME1.5 Reportes para o Conselho e Executivos
ME1.6 Aes de Remediao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 56
ME2 Monitorar e avaliar os controles internosME2.1 Monitoramento do Framework de Controles
Internos
ME2.2 Reviso de SupervisoME2.3 Excees de ControleME2.4 Avaliao Prpria de ControlesME2.5 Garantia de Controles InternosME2.6 Controle Internos de TerceirosME2.7 Aes de Remediao
COBIT - Processos - Monitorao e Avaliao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 57
ME3 Assegurar conformidade com as regulaesME3.1 Identificao de Leis e Regulamentos que tem
um Potencial Impacto na TIME3.2 Otimizar a Resposta aos Requerimentos
RegulatriosME3.3 Avaliar a Conformidade com Requerimentos
RegulatriosME3.4 Declarao Positiva de ConformidadeME3.5 Reporte Integrado
COBIT - Processos - Monitorao e Avaliao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 58
ME4 Fornecer governana para a TI
ME4.1 Estabelecer um Framework de Governanaem TI
ME4.2 Alinhamento Estratgico
ME4.3 Entregar Valor
ME4.4 Gerenciamento de Recursos
COBIT - Processos - Monitorao e Avaliao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 59
ME4 Fornecer governana para a TI (Cont.)
ME4.5 Gerenciamento de Riscos
ME4.6 Medio de Desempenho
ME4.7 Auditoria Independente
COBIT - Processos - Monitorao e Avaliao
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 60
PROJETO:
Empreendimento no repetitivo.
Caracterizado por uma sequncia clara e lgica de
eventos.
Atinge um objetivo claro e definido.
Conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 61
UM PROJETO PODE CRIAR:
que pode ser um item final
ou um item componente de outro item;
Uma capacidade de realizar um
servio, como funes de negcios que do
suporte produo ou distribuio;
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 62
UM PROJETO PODE CRIAR: (Cont.)
Um resultado, como um produto ou um
documento.
Ex: um projeto de pesquisa desenvolve
um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendncia est presente ou
se um novo processo beneficiar a sociedade.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 63
EXEMPLOS DE PROJETOS INCLUEM, MAS NO SE
LIMITAM A:
Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de
estilo de uma organizao;
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de
informaes novo ou modificado;
Construo de prdio ou infra-estrutura;
Implementao de um novo procedimento ou processo
de negcios.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 64
PORTFLIO:
Conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de
negcios estratgicos.
Os projetos ou programas do portflio podem no
ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 65
GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS
Gerenciamento centralizado de um ou mais portflios.
Inclui identificao, priorizao, autorizao,
gerenciamento e controle de projetos, programas e
outros trabalhos relacionados.
Objetivo: garantir que os projetos e programas sejam
analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e
que o gerenciamento do portflio seja consistente e
esteja alinhado s estratgias organizacionais.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 66
PROGRAMA:
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Os programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo de projetos distintos no
programa.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa,
mas um programa sempre ter projetos.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 67
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS:
Definido como o gerenciamento centralizado e
coordenado de um programa para atingir os
objetivos e benefcios estratgicos do mesmo.
Os projetos dentro de um programa so
relacionados atravs do resultado comum ou da
capacidade coletiva.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 68
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS: (Cont.)
Se a relao entre projetos for somente a de
um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como
um portflio de projetos e no como um programa.
O gerenciamento de programas se concentra nas
interdependncias do projeto e ajuda a determinar a
melhor abordagem para gerenci-los.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 69
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS: (Cont.)
Aes relacionadas as interdependncias podem incluir:
- Soluo de restries e/ou conflitos de recursos
que possam afetar mltiplos projetos no sistema;
- Alinhamento da orientao estratgica/
organizacional que afeta as metas e objetivos do
projeto e do programa e
- Soluo de problemas e gerenciamento de
mudanas em uma estrutura de governana
compartilhada.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 70
SUBPROJETO:
a subdiviso de um projeto.
Facilita o gerenciamento e o controle.
Responsvel por uma pequena parte do projeto
total ou por fases extremamente especficas.
Na maioria das vezes, pode ser terceirizado ou
desenvolvido por grupos isolados.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras COBIT 4.1 + PMBOK 71
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras PMBOK 1
ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO -
Project Management Office)
Corpo ou entidade organizacional qual
so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras PMBOK 2
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA:
Referem-se tanto aos fatores ambientais
internos quanto externos que cercam ou
influenciam o sucesso de um projeto.
So considerados como entradas na
maioria dos processos de planejamento.
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras PMBOK 3
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: (Cont.)
Incluem, mas no se limitam a:
Cultura, estrutura e processos organizacionais;
Normas governamentais ou do setor;
Infra-estrutura;
Recursos humanos existentes;
CONCEITOS BSICOS
Prof. Leonardo Rangel Petrobras PMBOK 4
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: (Cont.)
Incluem, mas no se limitam a: (Cont.)
Administrao de pessoal (recrutamento,
demisso, ...);
Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;
Condies do mercado;
Tolerncia a risco das partes interessadas;
CONCEITOS BSICOS
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: (Cont.)
Incluem, mas no se limitam a: (Cont.)
Clima poltico;
Canais de comunicao estabelecidos da
organizao;
Bancos de dados comerciais; e
Sistemas de informaes do gerenciamento de
projetos.
CONCEITOS BSICOS
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
Aglomerado de ferramentas gerenciais que
permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades (conhecimento e capacidades
individuais).
Destinados ao controle de eventos no repetitivos,
nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo,
custo e qualidade predeterminados.
CONCEITOS BSICOS
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS (5 grupos de
processos):
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle; e
Encerramento.
CONCEITOS BSICOS
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GERENCIAR UM PROJETO INCLUI:
Identificao dos requisitos;
Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e
expectativas das partes interessadas medida que o
projeto planejado e realizado;
Balanceamento das restries conflitantes do projeto
que incluem, mas no se limitam a: escopo; qualidade;
cronograma; oramento; recursos e risco.
CONCEITOS BSICOS
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TEMPORARIEDADE:
Todo projeto possui um incio e um fim definidos.
um evento com durao finita.
determinada no objetivo do projeto.
CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
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INDIVIDUALIDADE: (produto ou servio)
Conforme o guia de conhecimento de
gerenciamento de projetos do PMI, significa realizar
algo que no tinha sido realizado antes.
O produto de cada projeto nico.
Caractersticas precisam ser elaboradas de maneira
progressiva, de modo a garantirem as especificaes
do produto ou servio a ser desenvolvido.
Caractersticas de um projeto
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EMPREENDIMENTO NO REPETITIVO:
um evento que no faz parte da rotina da
empresa.
algo novo para as pessoas que o iro realizar.
Caractersticas de um projeto
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Caractersticas de um projeto
SEQUNCIA CLARA E LGICA DE EVENTOS:
O projeto caracterizado por atividades
encadeadas logicamente.
Objetivo: acompanhamento e controle precisos.
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INCIO, MEIO E FIM:
Respeita um determinado ciclo de vida.
Tem uma caracterstica temporal.
Um projeto que no tem trmino no um
projeto, rotina.
Caractersticas de um projeto
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Caractersticas de um projeto
OBJETIVO CLARO E DEFINIDO:
Metas e resultados bem estabelecidos a serem
atingidos em sua finalizao.
PROJETOS UTILIZAM RECURSOS:
Todo projeto utiliza recursos especificamente
atrelados a determinados trabalhos.
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CONDUZIDO POR PESSOAS:
O cerne fundamental de qualquer projeto
o homem.
Sem ele o projeto no existe, mesmo que
se disponha de equipamentos modernos de
controle e gesto.
Caractersticas de um projeto
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PARMETROS PREDEFINIDOS:
Todo projeto necessita da predefinio de valores
para prazos, custos, pessoal, material e
equipamentos envolvidos, bem como a qualidade
desejada para o projeto.
impossvel estabelecer, previamente, com total
preciso, esses parmetros.
Caractersticas de um projeto
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PARMETROS PREDEFINIDOS: (Cont.)
Todos eles sero claramente identificados
e quantificados no decorrer do plano do
projeto.
Os parmetros iniciais vo atuar como
referncias para o projeto e sua avaliao.
Caractersticas de um projeto
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CARACTERSTICAS:
Dependem da natureza do projeto.
Um projeto desenvolvido a partir de uma ideia,
progredindo para um plano, que, por sua vez executado
e concludo.
Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou
finalizao, de um determinado trabalho.
Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao.
Exemplo: um cronograma estabelecido.
FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
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Fases do Ciclo de Vida do Projeto
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Fases do Ciclo de Vida do Projeto
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Fases do Ciclo de Vida do Projeto
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CONCLUSES:
Pode-se considerar que a realizao de uma fase do
projeto tambm um projeto.
Portanto, possui um determinado ciclo de vida e pode ser
subdividida em fases.
existe uma iniciao da fase de
iniciao, um planejamento da fase de iniciao, uma
execuo e um controle da fase de iniciao e uma
finalizao da fase de iniciao, partindo, ento, para a
iniciao do planejamento, etc.
Fases do Ciclo de Vida do Projeto
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REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
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Gerenciamento da Integrao - Processos
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Gerenciamento da Integrao - Processos
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
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Gerenciamento do Escopo - Processos
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GERENCIAMENTO DE TEMPO
Inclui os processos necessrios para gerenciar o
trmino pontual do projeto
1. Definir as atividades O processo de
identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.
2. Sequenciar as atividades O processo de
identificao e documentao dos relacionamentos
entre as atividades do projeto.
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Gerenciamento do Tempo - Processos
3. Estimar os recursos da atividade O
processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que sero necessrios para realizar cada atividade.
4. Estimar as duraes da atividade O
processo de estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar
atividades especficas com os recursos estimados.
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Gerenciamento do Tempo - Processos
5. Desenvolver o cronograma O processo de
anlise das sequncias das atividades, suas
duraes, recursos necessrios e restries do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
6. Controlar o cronograma O processo de
monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do cronograma.
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GERENCIAMENTO DE CUSTOS
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
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GERENCIAMENTO DE RH
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Gerenciamento de RH - Processos
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GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
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Gerenciamento das Comunicaes - Processos
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
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Gerenciamento de Riscos - Processos
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REVISES DE DOCUMENTAO:
possvel fazer uma reviso estruturada da
documentao do projeto, incluindo planos,
premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos
e outras informaes. A qualidade dos planos, bem
como a consistncia entre esses planos e os
requisitos e as premissas do projeto, podem ser
indicadores de riscos no projeto.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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BRAINSTORMING:
Objetivo: obter uma lista completa dos riscos
do projeto.
Funcionamento:
- A equipe do projeto realiza um
brainstorming com um conjunto multidisciplinar
de especialistas que no fazem parte da equipe.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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BRAINSTORMING: (Cont.)
Funcionamento: (Cont.)
- As ideias sobre o risco do projeto so
geradas sob a liderana de um facilitador
- Os riscos so identificados, detalhados
e categorizados de acordo com o tipo.
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TCNICA DELPHI:
Objetivos:
- Obter um consenso de especialistas;
- Reduzir a parcialidade nos dados; e
- Evitar que algum possa influenciar
indevidamente o resultado.
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TCNICA DELPHI: (Cont.)
Funcionamento:
- Os especialistas em riscos do projeto
participam anonimamente nessa tcnica.
- O facilitador usa um questionrio para
solicitar ideias sobre riscos importantes do
projeto.
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TCNICA DELPHI: (Cont.)
Funcionamento: (Cont.)
- As respostas so resumidas e
redistribudas aos especialistas para
comentrios adicionais.
- O
.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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ENTREVISTAS:
Entrevistar participantes experientes do projeto,
partes interessadas e especialistas no assunto pode
identificar riscos.
ANLISE DA CAUSA-RAIZ:
Tcnica especfica para identificar um problema,
descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e
desenvolver aes preventivas.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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ANLISE DE LISTAS DE VERIFICAO:
possvel desenvolver listas de verificao para
identificao de riscos com base nas informaes
histricas e no conhecimento que foi acumulado a partir
de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de
informaes. O nvel mais baixo da EAR tambm pode ser
usado como uma lista de verificao de riscos. Embora a
lista de verificao possa ser rpida e simples,
.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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ANLISE DAS PREMISSAS:
Todos os projetos e todos os riscos identificados do
projeto so concebidos e desenvolvidos com base
em um conjunto de hipteses, cenrios ou
premissas.
Explora a validade das premissas em relao ao
projeto. Ela
.
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TCNICAS DE DIAGRAMAS:
Diagramas de causa e efeito:
Tambm so conhecidos como diagramas de
Ishikawa ou de espinha de peixe e so teis para
identificar as causas dos riscos.
Diagramas do sistema ou fluxogramas:
Mostram como os vrios elementos de um sistema se
inter-relacionam e o .
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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TCNICAS DE DIAGRAMAS: (Cont.)
Diagramas de influncia:
So representaes grficas de situaes
que mostram influncias causais, ordem dos
eventos no tempo e outras relaes entre
variveis e resultados.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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ANLISE DAS FORAS, FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADES E AMEAAS (SWOT):
Examina o projeto do ponto de vista de
suas foras e fraquezas, oportunidades e
ameaas, a fim de aumentar a abrangncia
dos riscos identificados, incluindo os riscos
gerados internamente.
Gerenciamento de RiscosFerramentas e Tcnicas de identificao de riscos
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ANLISE DAS FORAS, FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADES E AMEAAS (SWOT):
(Cont.)
Funcionamento:
- Identificao das foras e fraquezas da
organizao, enfatizando a organizao do
projeto ou o negcio mais amplo.
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ANLISE DAS FORAS, FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADES E AMEAAS (SWOT): (Cont.)
Funcionamento: (Cont.)
- Identifica as oportunidades resultantes das
foras da organizao, bem como as ameaas
decorrentes das fraquezas. Essa anlise tambm
.
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GERENCIAMENTO DE AQUISIES
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Gerenciamento de Aquisies - Processos
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Gerenciamento de Aquisies - Processos
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Gerenciamento de Aquisies - Processos
01-0405-0910-12