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GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME
REQUISITOS ISO 9001:2008: ESTUDO DE
CASO EM UM HOSPITAL
FILANTRÓPICO
Renan Saraiva Lessa (UFV )
renan.lessa@oi.com
Adriana Ferreira de Faria (UFV )
adrianaf@ufv.br
Jaqueline Akemi Suzuki (UFV )
jaqueakemi@hotmail.com
O aumento da competitividade, uma das consequências da
globalização, leva as organizações a buscarem métodos e instrumentos
que as façam alcançar maior qualidade e eficiência, essenciais à sua
sobrevivência. Assim, esse trabalho teve como oobjetivo geral analisar
a implantação e os resultados de um sistema de gestão da qualidade
(SGQ), de acordo com os requisitos normativos da NBR ISO
9001:2008, em uma unidade hospitalar filantrópica. A Instituição
estudada é um hospital filantrópico, localizado em uma pequena
cidade, que realizada da ordem de nove mil atendimentos por ano,
entre atendimento ambulatorial, exames, internações e pronto socorro.
Para o desenvolvimento do trabalho foi realizado o estudo de caso, que
foi conduzido pela análise documental, por entrevistas e pelo
acompanhamento das atividades. O caminho percorrido pela
Instituição na busca da certificação ISO 9001 mostra a complexidade
da implantação de um SGQ, em especial no sistema de saúde. Para tal,
foi necessário aplicar métodos de gestão, ferramentas, programas,
mudanças organizacionais, adequações em infraestrutura, capacitação
e qualificação de colaboradores e novas tecnologias. O Programa 5S
desempenhou um papel fundamental para a disseminação da cultura
da qualidade e preparou a Instituição para a implantação dos
requisitos normativos. Dentre os principais benefícios alcançados pelo
Hospital, com a implantação do SGQ, estão: o controle mais efetivo
dos processos, a maior segurança do serviço prestado aos clientes e o
aumento da satisfação do cliente.
Palavras-chaves: gestão da qualidade, ferramentas da qualidade, ISO
9001:2008.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por estágios definidos:
inspeção, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total.
A gestão da qualidade total (TQM - Total Quality Management) e os sistemas de gestão da
qualidade da série ISO 9000 são resultados importantes dessa evolução, que são largamente
adotados por inúmeras organizações, como parte da estratégia da empresa para ganhar ou
aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007).
A série ISO 9000 estabelece procedimentos para implantação, manutenção e certificação de
um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). A certificação é utilizada para demonstrar a
capacidade da empresa em atender os requisitos normativos e aqueles relacionados ao seu
Sistema de Gestão de Qualidade. A certificação foi criada para comprovar o padrão de
qualidade de uma empresa, por meio da eliminação de desperdícios, do aumento da
produtividade, da eficiência e de um maior nível de organização interna da empresa
(PALADINI; CARVALHO, 2005 apud MARQUES; SUZUKI; FARIA, 2011).
Em se tratando da área de saúde, para Donabedian (1991 apud SILVA et al., 2010) qualidade
envolve aspectos técnicos e interpessoais, remetendo tanto à aplicação de conhecimentos e de
tecnologias médicas, quanto à maneira de gerir a interação social e psicológica entre
profissionais e seus pacientes. Uma vez que o propósito da gestão da qualidade é prover
confiança às partes interessadas, nos setores médico-hospitalares, é um facilitador no
enfrentamento às mudanças desse setor que busca resultados satisfatórios. Para o autor, a
qualidade nesse setor só se realiza completamente por meio da ação humana, responsável pela
organização do trabalho que influencia diretamente as práticas de saúde, torna-se importante
conhecer a evolução dessa busca, ou seja, quais os benefícios reais para a instituição, bem
como as dificuldades para sua implementação e os impactos sofridos até o momento.
Esse trabalho teve como objetivo geral analisar a implantação e os resultados de um sistema
de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos normativos da NBR ISO 9001:2008, em
uma unidade hospitalar filantrópica. Como objetivos específicos, espera-se demonstrar o
impacto da gestão da qualidade para a melhoria do desempenho e verificar os benefícios que
foram alcançados com a implantação do SGQ.
A Instituição estudada é um hospital filantrópico, localizado em uma pequena cidade, que
realizada da ordem de nove mil atendimentos por ano, entre atendimento ambulatorial,
exames, internações e pronto socorro. Por razões de confidencialidade, a Instituição não será
identificada. Dentre os motivos que levaram à implantação do SGQ no hospital filantrópico
estão: acompanhar as novas práticas de gestão hospitalar e assegurar a capacitação da
instituição para desenvolver e produzir serviços de assistência medica hospitalar com
segurança aos seus clientes, visando a excelência no desempenho através da otimização das
condições de trabalho, proporcionando um ambiente de qualidade e mobilizando todos os
colaboradores na transformação de potenciais em realizações.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Gestão da Qualidade
Qualidade é um conceito que pode ser utilizado das mais variadas formas e nos mais variados
contextos, pois tem várias dimensões. Para Moraes (2004), qualidade pode ser abordada
como: processo de ordenação das atividades organizacionais (quanto mais uma empresa
ordena sua atividade mais apresenta qualidade); atributo do produto (quanto mais atributos
intrínsecos ao produto, quando comparado aos produtos concorrentes em mesma faixa de
consumo, quanto mais agradável ao consumidor final, quanto mais barato em comparação
com os produtos concorrentes, em mesma faixa de consumo, e quanto mais aprimorado o
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processo produtivo que dá origem a produto então tanto maior será a qualidade); e, por
último, qualidade pode ser abordada como uso de ferramenta de gestão, por meio de
programas característicos como o Programa 5S; Ciclo PDCA; Seis Sigma, dentre outros.
De maneira simplificada, pode-se inferir que “um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às
expectativas do cliente” (LAET, 1998 apud BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 398). Quanto à
Gestão da Qualidade, este é um processo que envolve o monitoramento e a avaliação do
alcance dos objetivos, utilizando métodos de medição da melhoria e da verificação do
funcionamento das ações de processo (BOHAN; BECKER, 1994 apud PALADINI, 2009).
Para Ryan (1995 apud PALADINI, 2009), gestão da qualidade é um conjunto de métodos
quantitativos para acompanhar e melhorar processos da organização e mecanismos de atenção
aos clientes hoje e no futuro.
A gestão da qualidade surge como modelo gerencial, sendo definida como um sistema que
parte do reconhecimento das necessidades das pessoas estabelecendo padrões. Em seguida,
busca mantê-los, assegurando que os anseios serão sempre satisfeitos, e melhorá-los
continuamente para garantir que os clientes continuarão precisando e desejando o produto ou
serviço prestado. A gestão da qualidade se fundamenta na participação de todos os
integrantes da organização e tem como objetivo a lucratividade em longo prazo, através da
satisfação do cliente, incluindo-se os benefícios para os membros da instituição (NOGUEIRA,
1996 apud BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 398).
Ao focar o ambiente hospitalar, qualidade seria um processo dinâmico, ininterrupto e de
exaustiva atividade permanente de identificação de falhas nas rotinas e nos procedimentos,
que devem ser periodicamente revisados, atualizados e difundidos, com participação da alta
direção do hospital até seus colaboradores mais básicos (NOVAES; PAGANINI, 1994 apud
FELDMAN; GATTO; CUNHA, 2005). Toda instituição hospitalar, dada a sua missão
essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da
qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das
áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, das áreas
de docência e pesquisa. Tudo isso deve ter como razão última a adequada atenção ao paciente
(BRASIL, 2001).
Segundo Antunes (2002, p. 19), “algumas obras já foram publicadas a respeito de qualidade
em instituições hospitalares, as quais podem ser enquadradas como prestadoras de serviços” e
ressalta que Denton, em 1991, já havia definido os seus 12 princípios básicos da qualidade em
serviços, sendo eles: visão gerencial; desenvolvimento de um nicho estratégico; apoio da alta
administração; entendimento do negócio; aplicação dos fundamentos operacionais;
entendimento, respeito e monitoramento do cliente; utilização de tecnologia apropriada;
necessidade de inovar; contratar as pessoas certas; fornecer treinamento com base no perfil;
definir padrões, medir o desempenho e agir; estabelecer incentivos.
2.2 Sistemas de gestão da qualidade - normas ISO
As normas da NBR ISO 9000, lançadas em 1987, pela International Organization for
Standardization (ISO) não são normas para produtos e não incluem requisitos técnicos –
definem os requisitos que devem ser implementados para o sistema de gestão da qualidade – e
descrevem o que deve ser feito, mas não o método a ser utilizado. As normas são genéricas,
pois não definem indicadores de desempenho e se aplicam a qualquer tipo de organização,
para empresas de diferentes nacionalidades e porte, prestadoras de serviços ou fabricantes de
produtos, bem como com ou sem fins lucrativos (SARTONELLI, 2003 apud SOUSA et al.,
2006).
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Segundo a ABNT (2008), dentre alguns dos objetivos da normalização tem-se a possibilidade
de uma melhor comunicação entre o cliente e o fornecedor (melhorando a confiabilidade das
relações comerciais e de serviços) e a eliminação de barreiras técnicas e comerciais (evitando
a existência de regulamentos conflitantes em diferentes países). Segundo as normas ISO série
9000, a empresa como fornecedora tem cinco grupos principais de partes envolvidas: clientes,
empregados, proprietários, fornecedores e sociedade. As normas podem ser destinadas a
servirem como base de contratos entre fornecedores e clientes, pois fixam diretrizes mínimas
para atividades da empresa tais como organização, compras, vendas, produção, transporte,
treinamento, inspeção e ensaios, atividades de projeto, desenvolvimento do produto,
produção, instalação (ou vendas) e assistência técnica para que tais atividades sejam eficazes
e harmônicas entre si.
Segundo Morejón (2005), a ISO 9000 é uma ferramenta de trabalho e não produz resultados
mágicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a estão
utilizando. Para a implantação de sistemas de gestão da qualidade, é necessário compreender
os princípios estabelecidos pela norma, como foco no cliente, liderança, abordagem factual
para a tomada de decisão, abordagem sistêmica, abordagem por processos, relação benéfica
com fornecedores e melhoria contínua. As empresas devem tomar decisões baseadas em fatos
e dados, os quais podem ser obtidos por meio das ferramentas da qualidade.
A implantação da ISO 9001 implica mapear os processos e as interações entre estes de forma
a construir um sistema de qualidade, com o objetivo de satisfazer as necessidades e
expectativas das partes interessadas, em especial do cliente, e de melhorar continuamente a
eficácia e eficiência no atendimento dessas necessidades e expectativas, por meio do
estabelecimento de objetivos mais desafiadores e da tomada de ações corretivas e preventivas,
em um processo recorrente (ABNT, 2008). Para identificar os processos chave de uma
organização, deve ser realizado um estudo de todas as atividades que fazem parte da rotina de
trabalho da empresa, de forma crítica e sem omissões (STAINO et al., 2011).
De acordo com Souza & Moralles (2009 apud STAINO, 2011), dentre os diversos conceitos
abordados na norma NBR ISO 9001:2008, esta promove o mapeamento de processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade. Nesta abordagem, conforme os autores, quando utilizada em um sistema de gestão
de qualidade enfatiza a importância de: conhecer e atender os requisitos dos clientes, que
permite satisfazer suas necessidades e, desta forma, garantir a sobrevivência do negócio em
um ambiente competitivo.
De acordo com a Norma NBR ISO 9001:2008, para implementação de um sistema de gestão
da qualidade, a empresa deve: Identificar os processos críticos necessários para o sistema de
gestão da qualidade e sua aplicação para toda a organização; Determinar a sequência e
interação desses processos; Definir critérios e métodos necessários para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam eficazes; Assegurar a disponibilidade de
recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses
processos; Monitorar, medir e analisar esses processos; e Implementar ações necessárias para
atingir os resultados planejados e a melhoria contínua.
A ISO publicou em novembro de 2011, a nova versão da ISO 19011 - Diretrizes para
Auditoria de Sistemas de Gestão e/ou Ambiental, a qual auxiliará as organizações a otimizar a
integração de seus sistemas de gestão, permitindo uma auditoria única dos seus sistemas,
otimizando custos, reduzindo a duplicação de esforços e minimizando os impactos nas
atividades das áreas e processos que estão sendo auditadas. As diretrizes da norma podem ser
utilizadas tanto paras as auditorias internas quanto de terceira parte, destinadas à certificação.
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De acordo com Carpinetti et al. (2007), em alguns casos as certificações são necessárias uma
vez que são exigidas pelo próprio cliente, em outras situações mesmo que isso não ocorra, a
implementação criteriosa dos requisitos de gestão estabelecidos na norma elevará a eficácia e
eficiência da empresa, tornando-a mais competitiva.
3. Metodologia
Para o desenvolvimento do trabalho foi realizado o estudo de caso, que dentre suas aplicações
busca descrever um contexto de vida real no qual uma intervenção ocorreu ou avaliar uma
intervenção em curso e modificá-la (YIN, 2001). O autor afirma que o estudo de caso é um
modo de pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos em seu ambiente real,
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos; quando há
mais variáveis de interesse do que pontos de dados; quando se baseia em várias fontes de
evidências; e quando há proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise dos dados.
A Instituição estudada é um hospital filantrópico, que possui um SGQ certificado e busca de
forma contínua a melhoria da eficácia de seu sistema e da qualidade dos serviços oferecidos.
O estudo de caso foi conduzido pela análise documental, por entrevistas e pelo
acompanhamento das atividades.
4. Estudo de caso
No ano de 2005, foi realizado o planejamento estratégico institucional. Para essa atividade foi
utilizado o balanced scorecard (BSC). Nesse momento, foram traçados os planos de iniciativa
para a implantação do SGQ, as ações, os indicadores, as metas, o cronograma de
acompanhamento dos resultados de indicadores. Nesse processo de implantação do SGQ,
foram, incialmente, estruturados os seguintes setores e processos: Recursos Humanos,
Planejamento e Qualidade, Serviço de Ouvidoria, Pastoral da Saúde, Manutenção Biomédica,
Manutenção Predial, Logística, Tecnologia da Informação, Hotelaria, Central de Prontuários
do Paciente, Auditoria de Enfermagem, Faturamento, Recepção, Arquivo e outros de acordo
com a regulamentação das atividades. Nesse momento também foram definidos um conjunto
de indicadores, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Conjunto de indicadores definidos para o sistema de gestão da qualidade.
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Para que a implantação do programa ocorresse de forma satisfatória, foram desenvolvidos
programas de valorização profissional. O oferecimento de ajuda de custo para cursos,
capacitações, treinamentos, congressos e seminários, foi primordial para a motivação e
qualificação da equipe. Houve a regularização das comissões internas de acordo com as
legislações vigentes. O aprimoramento das atividades da Pastoral da Saúde contribuiu para
melhoria dessa abordagem, que inclui, humanização das relações com pacientes e
colaboradores, promoção social e voluntariado, que impulsionaram para uma cultura de
respeito ao próximo e cooperação.
Em 2006, teve início a implantação do Programa 5S, o qual contribuiu para disseminar a
cultura da qualidade. Por meio do programa, a Instituição criou a cultura para a utilização de
diversas ferramentas da qualidade, como mapas de processo, cadeia cliente fornecedor, gestão
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por processos, padronização de procedimentos através da descrição das rotinas, protocolos
clínicos. O Programa 5S permitiu que a Instituição fosse premiada no âmbito hospitalar em
2006, 2007, 2008 e 2009. O prêmio não será descrito por razões de sigilo.
Em meados de 2007, a Comissão de Gerenciamento de Riscos foi formalizada, e iniciaram as
identificações dos riscos que impactavam nos serviços oferecidos aos clientes. Por meio de
questionários de notificação das não conformidades assistenciais e de materiais, foram
detectados os principais pontos que influenciam na segurança do paciente, então, com a
revisão de procedimentos e condutas, iniciou-se a criação de barreiras preventivas
assistenciais.
Em 2008, o hospital foi credenciado na Rede Sentinela da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA). De acordo com a ANVISA, através do Sistema de Notificações em
Vigilância (NOTVISA) registram-se os eventos adversos (não conformidades) e queixas
técnicas de produtos de saúde como insumos, materiais e medicamentos, saneantes e
equipamentos médicos hospitalares, contribuindo para que produtos sem qualidade não sejam
comercializados no mercado, trazendo mais segurança e qualidade para pacientes e
profissionais da saúde.
Entre 2008 e 2009, a instituição estabeleceu como objetivo estratégico a implantação de todos
os requisitos da norma ISO 9001 e a certificação do sistema. O primeiro contato com o
Organismo Credenciado Certificador foi em fevereiro de 2009. A emissão do certificado foi
em outubro de 2009. A recertificação foi em setembro de 2012.
As diretrizes que formam o SGQ estão definidas por meio de documentos, entre eles: manual
da qualidade, controle de documentos, controle de registros, controle de produtos e serviços
não conforme, procedimento de auditoria interna, ação corretiva e preventiva, monitoramento
medição e controle de processo, procedimento de pesquisa de satisfação do cliente,
indicadores de processo, qualificação e avaliação de fornecedores, procedimento de
manutenção preventiva, procedimento de análise crítica de gestão, procedimento de
calibração e procedimento do Programa 5S.
O hospital definiu como seus principais clientes: Médicos (profissionais especialistas que
encaminham e ou utilizam dos recursos materiais, físico-estruturais e humanos ou
compartilham serviços); Convênios (empresas de medicina de grupo, empresas de seguro com
benefícios em saúde, cooperativas de médicos e planos de saúde, que gerenciam a captação de
recursos econômicos e socializam por meio de compra de serviços de assistência à saúde e
disponibiliza os mesmos entre seus contribuintes); e Pacientes (usuários dos serviços
realizados pelo hospital). Os requisitos para os clientes estão estabelecidos no Quadro 2.
A interação com os clientes é formalizada por meio de: pronto atendimento (emergência),
pedidos médicos, guia de encaminhamento, autorizações de exames, contratos de prestação de
serviços e recebimento de materiais e amostras, sempre atuando com base na legislação
específica e naquelas pertinentes ao desenvolvimento da prestação dos serviços.
Quadro 2 – Requisitos de qualidade para os clientes.
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A Figura 1 ilustra os dados quantitativos de não conformidades (NC), evidenciando a
melhoria nos processos e amadurecimento do SGQ. Verifica-se a redução do total de
registros de não conformidade, a maioria relacionada à reclamação do cliente, a partir do
momento que o Hospital decide pela melhoria da qualidade e começa a implantação do SGQ.
O número de NC de registros dos processos internos também reduziu. Houve 54% de redução
de não conformidades. A auditoria interna é um momento privilegiado de assegurar a
melhoria contínua dos processos.
Figura 1 – Registro de NC do Hospital, de 2008 a 2012.
A Figura 2 representa o tratamento da reclamação do cliente, indicando que quando a
organização tem confiança na qualidade dos serviços que oferece nem sempre o “cliente tem
razão” em suas reclamações. Para tal, é fundamental a maturidade do SGQ e a necessidade de
esclarecer como é o mecanismo de rotinas do hospital ao cliente. Para a análise da NC é
aplicada a Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP), com os critérios para a
identificação dos problemas, brainstorming, diagrama de Ishikawa, cinco por que,
identificação da causa raiz e secundária, e a identificação do risco da causa.
Figura 2 – Registro das NC de origem da reclamação do cliente 2008-2012.
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O canal de comunicação entre cliente e instituição é realizado pelo Serviço de Ouvidoria. A
Figura 3 ilustra as médias globais do percentual de satisfação do cliente (paciente), no período
de 2006 a 2012. A figura ilustra a pesquisa de satisfação para a Unidade de Internação e
Convênios (médicos, serviço de nutrição e limpeza) e para o Serviço de Apoio ao Diagnóstico
e Terapia (satisfação geral). Observa-se que a maioria das metas de satisfação foi atingida.
Apesar de não estar ilustrado nesse trabalho, o mesmo acontece para todos os demais setores e
atividades, com exceção do Pronto Atendimento SUS – Urgência e Emergência, conforme
será descrito abaixo. Verifica-se, que o SGQ trouxe resultados significativos para a melhoria
da qualidade dos serviços percebida pelos clientes.
Figura 3 – Pesquisa de satisfação, realizada pelo Serviço de Ouvidoria, de 2006 a 2012.
O hospital realiza triagem dos pacientes de acordo com Protocolo de Manchester, que
preconiza as prioridades dos atendimentos através da classificação do risco, que permite
determinar o tempo de espera para o atendimento. O tempo de espera é determinado da
seguinte forma: Azul - 240 minutos, Verde - 120 minutos, Amarelo - 60 minutos, Laranja - 10
minutos e Vermelho 0 minutos. A utilização do protocolo contribui para priorizar o
atendimento aos pacientes que estão em estado grave e com risco de complicação clínica.
A Figura 4 ilustra a pesquisa de satisfação no Pronto Atendimento SUS – Urgência e
Emergência, em relação aos médicos e à satisfação geral. Verifica-se uma melhora
significativa neste indicador, apesar da meta de satisfação não ter sido atingida.
Figura 4 - Pesquisa de Satisfação Pronto Atendimento SUS – Urgência e Emergência.
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O escopo do Pronto Atendimento é de Urgência/Emergência e não deveria englobar
procedimento eletivo e de baixa complexidade, que deveriam ser de responsabilidade das
Secretarias Municipais de Saúde. Por outro lado, há uma lei que determina que atendimentos
à saúde pública não devem ser recusados. Assim, os dados estatísticos apresentados na Figura
5 mostram que a maioria dos pacientes atendidos pelo Hospital deveria ter sido atendida no
município de origem. A figura indica que com a somatória dos atendimentos não urgentes
(55,96%) com os atendimento de baixa complexidade (14,54%) o total de 70,5% dos
atendimentos feitos pelo Hospital deveria ser de responsabilidade dos municípios da região.
Figura 5 – Percentagem dos atendimentos realizados de acordo com a classificação de risco.
A falta de meios reguladores oficiais assertivos dos municípios e o confronto com a legislação
prejudicam o Hospital, que fica submisso ao bom senso dos gestores municipais, no que diz
respeito à “obrigatoriedade” de um atendimento além de sua capacidade. Este fato ocasiona a
insatisfação dos clientes e consequentemente não é atingida a meta, conforme ilustrado na
Figura 4.
Os indicadores do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar é um dos mais importantes do
SGQ dada a sua relevância para a área de saúde humana. Com a aplicação dos requisitos
normativos ISO 9001, das legislações e do Programa 5S, os resultados na redução das taxas
de infecção hospitalar reduziram significativamente, conforme ilustrado na Figura 6, que
apresenta a taxa de infecção geral.
A taxa de infecção geral é a média global dos seguintes tipos de infecção: boca, olho, nariz,
garganta, cardiovascular, corrente sanguínea, óssea/articular, partes moles (músculos, feridas,
pele), sistema nervoso central, sistêmica (corpo inteiro), sitio cirúrgico (local da cirurgia),
trato gastro intestinal, trato reprodutor (sistema reprodutor), trato respiratório inferior (exceto
pneumonia), trato urinário (sistema urinário) e pneumonia provenientes de cirurgia, serviços
prestados e ou a própria condição clínicas do paciente/cliente.
Figura 6 – Número de infecções gerais, de 2003 a 2012.
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Algumas dificuldades na implantação do SGQ foram: falta da integração dos profissionais
médicos aos processos normativos da ISO, mesmo com esforço constante de toda equipe
gestora para demostrar os benefícios diretos para o seu trabalho, falta de mão de obra
qualificada nos âmbitos gerenciais administrativos e técnico assistencial, e rotatividade.
5. Conclusão
O caminho percorrido pela Instituição na busca da certificação ISO 9001 mostra a
complexidade da implantação de SGQ, em especial no sistema de saúde. Para tal, foi
necessário aplicar métodos de gestão, ferramentas, programas, mudanças organizacionais,
adequações em infraestrutura, capacitação e qualificação de colaboradores e novas
tecnologias. O Programa 5S desempenhou um papel fundamental para a disseminação da
cultura da qualidade e preparou a Instituição para a implantação dos requisitos normativos da
ISO 9001:2008.
Os principais benefícios alcançados pelo Hospital com a implantação do SGQ são: controle
mais efetivo dos processos, melhoria da qualidade do serviço assistencial, maior segurança do
serviço prestado aos clientes, profissionais mais qualificados, aumento da satisfação do
cliente, aumento das vendas e vidas do plano de saúde próprio, reconhecimento de outras
instituições hospitalares, visibilidade dentro da secretaria estadual de saúde, e aumento na
atração de recursos financeiros junto aos órgãos reguladores estaduais e federais.
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