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1 Fourth International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for innovation.
Florianópolis, SC, Brazil, October 07-10, 2015.
GESTÃO DE DESIGN E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES NO SETOR DO ARTESANATO: PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE
UM PLANO ESTRATÉGICO PARA A ARA - ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO
DESIGN MANAGEMENT'S CONTRIBUTION TO ORGANIZATIONS IN CRAFTS SECTOR: PROPOSAL AND IMPLEMENTATION OF A
STRATEGIC PLAN FOR ARA- ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO
Marina Cuneo Aguiar,
Mestranda
UFSC
Florianópolis, Santa Catarina,
Brasil
marina.c.aguiar@gmail.com
Eugenio A. D. Merino, Dr.
UFSC
Florianópolis, SC, Brasil
eugenio.merino@ufsc.br
Giselle S. A. D. Merino, Dra.
UDESC-UFSC
Florianópolis, SC, Brasil
gisellemerino@gmail.com
Ricardo Triska, Dr.
UFSC
Florianópolis, SC, Brasil
ricardo.triska@gmail.com
RESUMO O presente artigo traz como temática a gestão de
design e sua contribuição em nível estratégico e
operacional para organizações do setor do
artesanato. Expressão da cultura de um povo, o
artesanato carrega e transmite seus valores,
tradições e habilidades, revelando-se como um
importante fator de valorização cultural local e
geração de renda. No entanto, a informalidade da
atividade e a falta de uma visão sistêmica por
parte do artesão ainda gera dificuldades para a
inserção competitiva da atividade no mercado.
Neste sentido, a gestão de design, definida como
uma forma de organizar e gerenciar os recursos
existentes em uma organização pode vir como
contribuinte ao trazer uma visão sistêmica e
estratégica para o setor. Este artigo tem como
objetivo verificar a contribuição da gestão de
design em nível estratégico e operacional em
uma associação de artesanato por meio da
proposição e implantação de um plano
estratégico de gestão de design. O artigo
encontra-se composta de duas etapas: uma
primeira de revisão bibliográfica dos principais
conceitos relacionados aos temas gestão de
design, gestão estratégica nas organizações e
artesanato; e em uma segunda etapa
caracterizada por um estudo de caso com a
associação de artesanato do Ribeirão da Ilha,
localizada ao sul da Ilha de Santa Catarina.
Envolveu observação, construção de um mapa
mental e aplicação de formulários. Por meio do
levantamento de dados e da aplicação destes na
ferramenta de análise CDS, que contempla a
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Competitividade, Diferenciação e
Sustentabilidade, foram identificadas
potencialidades e fragilidades referentes aos
associados, ao produto e à Associação Ribeirão
de Artesanato - ARA. Desta forma, buscando uma
abordagem em nível estratégico, foi desenvolvido
um plano de gestão de design e, em seguida, sob
enfoque operacional, implementada uma das
ações definidas. O desenvolvimento do projeto da
Associação Ribeirão de Artesanato foi feito com
base no Guia de Orientação para
Desenvolvimento de Projetos – GODP. Os
resultados obtidos permitiram concluir que a
gestão de design contribui para a valorização do
artesanato, de forma a agregar valor a produtos,
artesãos, comunidades e organizações vinculadas
a esta área, potencializando sua competitividade,
diferenciação e sustentabilidade.
Palavras-chave: Gestão de Design. Gestão
Estratégica. Artesanato. Plano estratégico.
ABSTRACT
This article addresses the design management
and its contribution to strategic and operational
level for handicraft sector organizations. As a
nation’s cultural expression, craft carries and
transmits its values, traditions and skills,
revealing itself as an important location factor
cultural appreciation and income generation.
However, the lack of a systemic view by the
craftsman and the informality of the activity still
create difficulties for the competitive insertion of
the activity in the market. By this way, design
management, defined as a way to organize and
manage existing resources in an organization,
may come as contributors to bring a systemic
and strategic vision for the sector. This article
aims to verify design management’s contribution
to strategic and operational levels in a craft
association through the proposition and
implementation of a strategic plan design
management. The article is structured by two
stages: the first one is about a bibliographic
review of key concepts related to design
management, strategic management in
organizations and craft; and in a second stage
characterized by a case study with a craft
association of Ribeirão da Ilha, located in South
of Santa Catarina Island. It has involved
observation, making a mental map and
application forms. Through data collection and its
analysis, applied to the CDS (Competitiveness,
Differentiation and Sustainability) tool, strengths
and weaknesses relating to the associates, the
produtc and the association Associação Ribeirão
de Artesanato – ARA were identified. Thus, in an
approach aiming at a strategic level, a plan of
design management were first developed, and
then under operating approach, one of the
actions defined was implemented. The Associação
Ribeirão de Artesanato’s project was developed
based in the Guidance of Development Projects –
GDP. The results showed that design
management contributes to the appreciation of
the handicraft in order to add value to products,
artisans, communities and organizations
connected to this area, enhancing their
competitiveness, differentiation and
sustainability.
Keywords: Design Management. Strategic
management. Craft. Strategic plan.
1. INTRODUÇÃO O consumo, a relação entre consumidor e
produto, tem sofrido alterações nos últimos anos
em um duplo sentido: acelerou-se, alterando os
ritmos tradicionais de troca, e massificou-se pela
multiplicação da produção direcionada a um
consumo em massa de todos os tipos de produto
(GIMENO, 2000). Com o avanço da globalização,
apesar de sua tendência à homogeneização
cultural, houve também um confrontamento de
diferentes culturas, contribuindo assim para a
percepção da diversidade e para a construção e
reconstrução de novas identidades (CARDOSO;
GONTIJO; QUEIROZ, 2009). Neste contexto, o
artesanato ressurgiu, apresentando-se como
contrapartida a esta massificação e uniformização
dos produtos globalizados (MASCÊNE, 2010).
Como expressão de um povo, o artesanato
carrega e transmite seus valores, crenças e
culturas; revela modos de viver de uma
sociedade; traduz suas capacidades e limitações,
desejos e medos (MATTOS, 2008). Em nível
nacional e mundial, a atividade vem sendo
valorizada e reconhecida como parte fundamental
da vida cultural e econômica de uma localidade,
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devido ao elevado potencial de ocupação e
geração de renda (MASCÊNE, 2010).
Apesar de sua importância econômica, a
comercialização ainda é um dos maiores desafios
para o artesanato, tanto no acesso ao mercado
quanto em relação ao retorno financeiro. Por
ainda não ser uma atividade totalmente
estruturada, valorizada e reconhecida,
geralmente tida como ocupação secundária, os
retornos financeiros não são satisfatórios e não
contribuem para investimentos em melhoria e
profissionalização da atividade (MASCÊNE, 2010).
Para Borges (2011), a inserção do design no
artesanato, quando bem planejada, resulta em
uma parceria muito produtiva, valorizando e
reforçando as tradições regionais, a habilidade
dos artesãos e as relações existentes nos grupos.
Nota-se que há fomento e iniciativas por
parte de diferentes instituições, como o SEBRAE,
a UNESCO e programas federais de incentivo
para a profissionalização do artesanato,
promovendo maior desenvolvimento da atividade.
No entanto, observa-se que, de modo geral, a
iniciativa de inserir na produção do artesanato o
trabalho do designer não parte do próprio grupo
de artesãos, mas de órgãos que promoveram a
sua reorganização (SILVA E., 2009).
Percebe-se então certo desconhecimento e
dificuldade ao acesso da contribuição do design e
da visão sistêmica da gestão de design para o
setor (ANDRADE, 2012). A contribuição do
designer mostra-se importante para fornecer
subsídios para agregar valor, melhorando a
qualidade dos produtos, aumentando o
rendimento dos artesãos e, inclusive, resgatando
a autoestima destes cidadãos (RIOS et. al,
2010). “Diversas matérias vêm apresentando o
Design como uma ferramenta que pode auxiliar
na maximização dos negócios e melhorar o
desempenho econômico” (MARTINS; MERINO,
2011, p. 15). Esta abordagem estratégica é
percebida como fator de diferenciação,
agregando valor a produtos, serviços e
organizações, contribuindo e também otimizando
o gerenciamento de seus recursos, processos e
políticas.
Desta forma, nota-se a oportunidade de
inserção da gestão de design como contribuinte
para as organizações de forma geral, não
somente empresas, mas também para
associações, ONGs, entre outros.
O contexto desta pesquisa se insere no tema
da gestão de design e do setor do artesanato.
Tem como objetivo verificar a contribuição da
gestão de design, em nível estratégico e
operacional, em uma associação de artesanato
por meio da proposição e implantação de um
plano estratégico de gestão de design.
Quanto a sua metodologia, a pesquisa
encontra-se composta de duas etapas: uma
primeira de revisão bibliográfica dos principais
conceitos relacionados aos temas gestão de
design, gestão estratégica nas organizações e
artesanato, e uma segunda etapa caracterizada
por um estudo de caso com uma associação de
artesanato do Ribeirão da Ilha, localizada ao sul
da Ilha de Santa Catarina.
A respeito de seus objetivos, classifica-se
inicialmente como uma pesquisa exploratória. Em
um segundo momento, classifica-se também
como pesquisa descritiva, pois visa descrever as
características de determinada população ou
fenômeno, envolvendo o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados. Abrange
descrição, registro, análise e interpretação dos
fenômenos atuais, a fim de compreender a sua
dinâmica (LAKATOS; MARCONI, 2007).
Em relação à parte prática, classifica-se como
uma pesquisa aplicada quanto a sua natureza,
pelo fato de ter como objetivo gerar
conhecimentos para aplicação prática, buscando
a solução de problemas específicos e envolvendo
verdades e interesse local (SILVA; MENEZES,
2005). Considera-se estudo de caso por envolver
o estudo profundo e exaustivo de objetos,
permitindo o seu amplo e detalhado
conhecimento (Gil, 1991), neste caso da
Associação Ribeirão de Artesanato.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão de Design
De acordo com Mozota (2011), a gestão de
design diz respeito à implantação do design como
uma atividade programada e formalizada na
organização, com a função de coordenar os
recursos do design em todos os níveis de
atividade, visando atender objetivos
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organizacionais. Martins e Merino (2011) também
corroboram com esta visão, definindo a gestão de
design como a organização e a coordenação das
atividades de design, baseadas nos objetivos e
valores da empresa, de modo a planejar e
coordenar as estratégias, assegurando o
cumprimento das mesmas de acordo com prazos
e custos planejados.
A gestão de design envolve mais do que a
atribuição de tarefas administrativas, pois sua
característica distintiva está na identificação e
comunicação de caminhos pelos quais o design
pode contribuir em relação ao valor estratégico
da empresa (MARTINS; MERINO, 2011).
Desta forma, por meio de estratégias bem
planejadas, utilização de metodologia, técnicas e
ferramentas de design, esta área é percebida
como um diferencial estratégico, indo além do
estilo e proporcionando vantagem competitiva.
Mozota (2011) apresenta três níveis na
gestão de design: operacional, tático e
estratégico. O nível operacional seria o primeiro
passo para integração do design, encontra-se
relacionado com a percepção do projeto, com as
atividades realizadas durante o processo
(MOZOTA, 2011; CPD, 1997). O nível tático ou
funcional diz respeito à criação de uma função de
design na empresa. “Neste ponto, a empresa
adquiriu experiência em design, bem como em
uma sucessão de projetos de design” (MOZOTA,
2011, p.257). O nível do design estratégico
consiste em gerir a contribuição do design para o
processo de formulação da estratégia, propondo
estratégias que deem suporte às metas da
organização, além de comunicá-las (MOZOTA,
2011).
2.2 Gestão Estratégica nas Organizações
2.2.1 Gestão Estratégica
Os conceitos de design e gestão são, em sua
maioria, comuns e convergem entre si, visto que
ambos estão relacionados a questões como
solução de problemas, gerenciamento de ideias e
inovação, sendo assim mutuamente benéficos
(MOZOTA, 2011).
Segundo Martins e Merino (2011, p.99) a
gestão ou administração trata da “condução
racional das atividades de uma organização,
sendo imprescindível para sua existência,
sobrevivência e sucesso”.
“As organizações buscam alcançar um
desempenho elevado por meio de uma utilização
eficaz e eficiente de seus recursos” (SILVA C.,
2009). Desta forma, a gestão colabora no alcance
dos objetivos uma vez que:
[...] movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através da definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se essas atividades são desenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao alcance dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2010, p.5).
A gestão estratégica trata-se de um processo
sistemático que deve ser planejado, gerenciado,
executado e acompanhado, envolvendo e
comprometendo todos os membros da
organização (COSTA, 2003). A gestão estratégica
tem por finalidade:
[...] assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia e de sua estrutura, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo (COSTA, 2003, p. 54).
A gestão deve então ser incorporada em todo
processo, envolvendo portanto todos os níveis da
organização e tornando-se uma questão
estratégica.
2.2.2 Estratégia e formulação de
estratégias
Para Chiavenato (2010, p.278), estratégia “é
um plano amplo e abrangente desenvolvido para
alcançar objetivos organizacionais de longo
prazo”. De acordo com Gimeno (2000, p.19.
Tradução nossa) a estratégia trata-se de “uma
previsão de como a empresa alcança seus
objetivos em função dos recursos disponíveis e
das características do ambiente em que atua”,
deve integrar as principais metas, políticas e
sequenciais de ações de uma organização
(MINTZBERG; QUINN, 2001). Pode ser vista
como uma forma holística de se pensar a
organização, ligando e relacionando suas áreas
internas com o ambiente externo. Uma
concepção global, uma significação que se
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concentra em um fluxo de ações, a estratégia diz
respeito à escolha de um conjunto de atividades
de modo a oferecer uma combinação única de
valor (MOZOTA, 2011).
Daft (2010) relaciona estratégia à criação de
valor, afirmando que a entrega de valor para o
cliente deve estar no coração da estratégia. O
valor pode ser definido como a combinação de
benefícios recebidos e custos pagos pelos
clientes. Os gerentes ajudam suas empresas a
criar valor elaborando estratégias que explorem
as competências centrais e obtenham sinergia.
Devido à sua grande importância, visto que os
processos decisórios de uma organização são
orientados por elas (Best, 2012), as estratégias
não devem ser um processo gerencial isolado.
Devem ser “uma das etapas de um processo
contínuo lógico que movimenta toda a
organização, desde a declaração de missão de
alto nível até o trabalho executado pelos
empregados de linha de frente e de suporte”
(KAPLAN; NORTON, 2004, p.34). Neste sentido, a
gestão tem sua contribuição no gerenciamento
deste processo e no alcance das estratégias
planejadas.
A formulação da estratégia diz respeito ao
momento de decidir o que fazer (SILVA C.,
2009). Envolve “o planejamento e a tomada de
decisão que levam ao estabelecimento de metas
da empresa e ao desenvolvimento de um plano
estratégico específico” (DAFT, 2010, p.281),
sendo um dos aspectos mais importantes no
processo de elaboração do planejamento
estratégico (OLIVEIRA, 2010). Segundo Mozota
(2011, p. 193), “o design participa na ideação e
formulação da estratégia porque a estratégia é
produzida por uma tensão criativa entre os
recursos disponíveis na empresa e suas
aspirações de longo prazo”.
Para sua formulação, Oliveira (2010)
recomenda considerar três aspectos: 1) a
empresa, com seus recursos, pontos fortes,
fracos ou neutros, bem como missão, propósitos,
objetivos, desafios e políticas; 2) o ambiente, em
sua constante mutação, com suas oportunidades
e ameaças; 3) a integração entre a empresa e
seu ambiente visando à melhor adequação
possível. Após a etapa de formulação ocorre a
implantação, o momento em que se busca atingir
resultados planejados (Silva C., 2009), etapa
esta definida como a administração e execução
do plano estratégico (DAFT, 2010).
2.2.2 Plano Estratégico: objetivos, ações
e metas
Por meio da elaboração do plano estratégico é
possível determinar o posicionamento desejado,
de modo a obter o máximo de rentabilidade
possível de acordo com os recursos e as
potencialidades internas, e com as perspectivas
do setor (GIMENO, 2000).
Para elaborar um plano estratégico, a empresa examina seu ambiente e sua própria estrutura interna, avalia quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos e prevê uma série de medidas que lhe permitirão aproveitar suas vantagens e atenuar os efeitos negativos de suas desvantagens com um objetivo final: sobreviver e ser competitiva no mercado global em que desenvolve sua atividade (GIMENO, 2000, p.19. Tradução nossa).
As organizações são entidades orientadas
para objetivos, “quase tudo dentro de uma
organização está orientado para uma meta,
finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar”
(CHIAVENATO, 2010, p.228). Desta forma, de
acordo com Costa (2003), todo plano estratégico
precisa ter objetivos e metas a serem atingidos
ao longo de um período de tempo de
planejamento. Objetivos podem ser entendidos
como resultados específicos que a organização
como um todo pretende alcançar (Chiavenato,
2010), por meio deles são estabelecidas linhas-
mestras para as atividades da organização
(ANDRADE; AMBONI, 2010). Para cada objetivo
estabelecido deve haver ações que permitam seu
alcance em um determinado prazo (COSTA,
2003). As ações dizem respeito à indicação do
ato, ao modo de proceder (FERREIRA, 2004).
Para a verificação do desempenho dos
objetivos e das ações estabelecidas, faz-se
necessário a utilização de metas para indicação
do seu alcance. “Objetivos e metas referem-se
aos parâmetros-chave, qualitativos ou
quantitativos, que se pretende atingir ou manter
num dado período de tempo futuro
preestabelecido” (COSTA, 2003, p.199).
“As métricas nem sempre revelam a qualidade
do plano ou da sua implantação, mas certamente
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fornecem pistas que ajudam os gestores a
investigar e avaliar melhor os resultados
qualitativos da organização” (MAGALHÃES,
SAMPAIO, 2008, p. 78).
2.3 Gestão de Design no Artesanato
Define-se artesanato como uma atividade
produtiva que resulta em objetos acabados, feitos
manualmente ou com a utilização de
ferramentas, dispondo de características como
habilidade, destreza, qualidade e criatividade por
(MASCÊNE, 2010). Trata-se do resultado da ação
direta do homem em elaborar e manufaturar,
trazendo um toque de qualidade humana por
meio de suas mãos, sensibilidade e inteligência,
acima da massificação do produto por meio da
máquina (FUNARTE, 1978).
Sua relevância também se dá na medida em
que promove o resgate cultural e fortalece a
identidade regional, em contrapartida a esta
massificação e uniformização de produtos
incentivados pela globalização (MASCÊNE, 2010).
Cada vez mais se agrega ao caráter cultural o
viés econômico, com impacto crescente na
inclusão social, potencialização de vocações
regionais e geração de trabalho e renda (PAB,
2012).
Apesar de sua importância cultural, social e
econômica, o artesanato ainda encontra
dificuldades. Neste sentido, o design pode vir
como contribuinte para a atividade.
“A aproximação entre designers e artesãos é,
sem dúvida, um fenômeno de extrema
importância pelo impacto social e econômico que
gera e por seu significado cultural” (BORGES,
2011, p. 137). No Brasil, em meados da década
de 1980, começou um movimento por parte dos
designers em direção ao interior do país na busca
da revitalização do artesanato, que se daria por
meio da “soma da preservação de técnicas
produtivas que haviam sido passadas por meio de
gerações e da incorporação de novos elementos,
formais e/ou técnicos, aos objetos” (BORGES,
2011, p. 45). Com o fechamento do ciclo da
ditadura, em 1988, um novo ciclo de liberdade se
abre e, como consequência, traz o florescimento
cultural no país.
A inserção do design na atividade artesanal
vem no sentido de valorizar e reforçar tradições
regionais, a habilidade dos artesãos e as relações
existentes nos grupos trabalhados (MASCÊNE,
2010). Dentre os caminhos que têm sido
abordados nessas ações estão a melhoria das
condições técnicas, as potencialidades dos
materiais locais, a identidade e a diversidade, e a
construção de marcas (BORGES, 2011).
De acordo com Mascêne (2010), entre os
principais desafios do artesanato que precisam
ser superados estão a concorrência cada vez
maior, a dificuldade do artesão em desenvolver
uma postura empreendedora e visualizar o
artesanato como um negócio e a falta de
arcabouço legal para desenvolver a atividade.
Desta forma, diante da oportunidade e
necessidade de se pensar a atividade artesanal
de forma mais profissionalizada, vê-se a
oportunidade de inserção dos conceitos de gestão
de design no artesanato.
A atividade artesanal encontra-se relacionada
ao fazer, ou seja, ao operacional. A falta de uma
visão holística do artesanato por parte do artesão
gera dificuldades para a inserção competitiva da
atividade no mercado (RIOS et al, 2010). Por
meio da gestão de design observa-se a
possibilidade de contribuição da visão estratégica
e sistêmica para a atividade. Com um diagnóstico
inicial, é possível identificar potencialidades,
fragilidades, oportunidades e ameaças no
contexto no qual o artesão está inserido, sendo
possível uma visualização do todo para o
planejamento de estratégias de acordo com sua
realidade.
3. ESTUDO DE CASO: ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO - ARA
A ARA – Associação Ribeirão de Artesanato,
objeto de estudo deste trabalho, trata-se de uma
associação de artesãos que desenvolvem
trabalhos de artesanato no Distrito do Ribeirão da
Ilha, ao sul da Ilha de Santa Catarina. Para o
desenvolvimento do projeto de estudo de caso,
foram seguidas as etapas de projeto propostas
pelo Guia de Orientação para Desenvolvimento
de Projetos (Figura 01), com aplicação do modelo
CDS na fase anterior à intervenção da gestão de
design, como forma de diagnóstico.
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3.1 PROCEDIMENTOS Para o desenvolvimento do projeto foram
seguidas as etapas da Metodologia GODP – Guia
de Orientação para Desenvolvimento de Projetos
(MERINO, 2014).
Figura 01: Etapas do GODP. Fonte: MERINO (2014, p.92).
Inicialmente foram realizadas as etapas de
coleta e análise dos dados, e em seguida as
etapas de criação, execução e viabilização do
projeto. Na coleta dos dados, além das
informações levantadas na parte teórica, foram
também realizadas pesquisas e análise de
similares, concorrentes e do setor de forma geral.
Na etapa de criação foi primeiramente
desenvolvido o plano estratégico e, em seguida,
colocada em prática a ação prioritária em curto
prazo, o desenvolvimento da identidade visual.
Na etapa de execução e viabilização foram
testados os materiais desenvolvidos na etapa de
criação, verificando na prática sua viabilização.
Como ferramenta de diagnóstico
organizacional foi utilizada a ferramenta CDS1,
que aborda as três dimensões: Competitividade,
1 O CDS refere-se à ferramenta de Competitividade, Diferenciação e Sustentabilidade, desenvolvido pelo NGD/UFSC e utilizado neste trabalho para o diagnóstico de gestão de design (MERINO, GONTIJO, MERINO, 2011).
Diferenciação e Sustentabilidade (MERINO,
GONTIJO, MERINO, 2011).
3.2 GODP: ETAPA -1 (OPORTUNIDADES) e
ETAPA 0 (PROSPECÇÃO)
A oportunidade de desenvolvimento da
pesquisa originou a partir do NGD - Núcleo de
Gestão de Design da Universidade Federal de
Santa Catarina em parceria com a OAB Cidadã. A
OAB Cidadã é um projeto desenvolvido pela
Ordem dos Advogados do Brasil - Santa Catarina,
que atua com uma comissão de apoio às
comunidades carentes (OAB/SC, 2012).
Trata-se de uma Comissão Social de cidadania participativa desenvolvida em prol dos Conselhos e Associações Comunitárias em parceria, com o Poder Público e Privado com o objetivo de garantir a estas menos favorecidas o exercício pleno de seus direitos (OAB/SC, 2012).
A escolha do objeto de estudo aconteceu a
partir de demanda solicitada pela OAB Cidadã em
virtude de sua parceria com o Núcleo de Gestão
de Design – NGD/UFSC.
3.3 GODP: ETAPA 1 (LEVANTAMENTO DE
DADOS)
Identificada a oportunidade e confirmado o
interesse por parte da associação no
desenvolvimento do projeto, iniciou-se a etapa de
levantamento de dados, que corresponde ao
mergulho do designer no contexto do projeto,
visando sua compreensão (MELO, 2005). Essa
etapa teve como objetivo compreender o
contexto da associação, o local onde se encontra
inserida - o Ribeirão da Ilha, sua definição
enquanto organização, a forma como está
estruturada, seus objetivos, sua administração e
composição, funcionamento, localização e
produtos comercializados.
Inicialmente um mapa mental foi estruturado
com o objetivo de organizar as informações sobre
a associação. Em seguida, tendo como base no
mapa mental, um formulário foi aplicado com os
associados, de modo a conhecer e entender a
realidade de cada um, bem como sua percepção
sobre a organização.
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3.3.1 Associação Ribeirão de Artesanato -
ARA
A ARA é constituída por artesãos, artistas
plásticos e produtores artesanais na comunidade
do Ribeirão da Ilha. De acordo com seu estatuto,
tem como finalidade a integração e a união
destes; o fomento ao desenvolvimento do
artesanato e da produção artesanal, divulgando o
trabalho dos artesãos, artistas plásticos e
produtores artesanais; o estímulo à
comercialização dos produtos de seus associados
e a realização de pesquisa sobre o tema com o
objetivo de criar melhores condições a seus
associados; o desenvolvimento de trabalhos
visando suprir as necessidades de seus
associados, notadamente nas áreas financeiras,
sociais, educacionais, culturais e ecológicas (ARA,
2004).
Figura 02: Salão de festas da Igreja Matriz e placa de sinalização externa, respectivamente.
Fonte: AGUIAR (2013).
Atualmente a associação expõe seus produtos
de terça a domingo, somente no período
vespertino, no salão de festas da Igreja Matriz,
no Ribeirão da Ilha (Figura 02). Dentre os
produtos estão trabalhos em conchas, telas,
maquetes, renda de bilro, balaios, lanternas de
ostras, tarrafas em miniaturas e manualidades
em geral. Todos os produtos são confeccionados
pelos próprios artesãos.
3.3.2 Mapa mental e Formulários
Como citado, inicialmente um mapa mental
(Figura 03) foi estruturado com o objetivo de
organizar as informações sobre a associação. Em
seguida, tendo como base no mapa mental, um
formulário foi aplicado com todos associados, de
modo a conhecer e entender a realidade de cada
um, bem como sua percepção sobre a
associação.
O mapa mental foi escolhido por ser uma
ferramenta que permite a organização de
informações, possibilitando por meio de suas
ligações uma visão geral de um assunto (BUZAN,
2009). Para sua estruturação foram abordadas
três grandes categorias: (1) associado artesão,
(2) produção e (3) associação, estabelecidos com
base no modelo de questionário de diagnóstico
do Programa SEBRAE de Artesanato.
Figura 03: Mapa mental da associação
sintetizado. Fonte: AGUIAR (2013).
Em seguida, de forma a conhecer a realidade
de cada associado e sua percepção sobre a
associação, um formulário abordando as mesmas
categorias foi aplicado com os associados.
3.4 GODP: ETAPA 2 (ORGANIZAÇÃO E
ANÁLISE DOS DADOS)
Com base nos dados levantados e nas
análises realizadas foi possível identificar e
sintetizar os pontos relevantes, considerados
importantes para este trabalho, bem como fazer
a identificação dos seus indicadores para
aplicação na ferramenta CDS:
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a) A identidade visual e suas aplicações
(sinalização, etiquetas e cartões de visita) não
são padronizadas (imagem);
b) A divulgação da associação e de seus
produtos inexiste (imagem e mercado);
c) A comercialização dos produtos é baixa
(econômico);
d) Os materiais gráficos utilizados não
valorizaram aspectos culturais locais (imagem);
e) O planejamento e controle de produção
inexistem (produção);
f) Planejamento a curto, médio e longo prazo
da associação inexiste (econômico e
organizacional);
g) A capacitação (cursos, treinamentos) dos
associados inexiste (qualidade);
h) A valorização da cultural local por meio da
utilização de matéria-prima e técnicas
tradicionais da cultura nos produtos é baixa
(produção, produto e socioambiental);
i) Não há um portfolio de produtos definido
(produto);
j) O desenvolvimento das técnicas
tradicionais é escasso, não havendo também o
repasse das técnicas para outras gerações
(qualidade);
k) Busca por referências de outros grupos e
produtos é baixa (produto e qualidade);
l) Conhecimento sobre a associação, seu
objetivo e razão de existir não estão alinhados
entre os membros (organizacional);
m) Dificuldades na precificação (preço),
comercialização (mercado) e geração de renda
(econômico);
n) Utilização de materiais retirados do meio
ambiente no Ribeirão da Ilha (socioambiental);
o) A sede atual, único local de
comercialização dos produtos e contato com os
consumidores, não pertence à associação
(mercado).
Em síntese, percebe-se a existência de
diversas potencialidades e fragilidades, sendo
algumas diretamente relacionadas ao design,
outras relacionadas ao processo de gestão,
produção, entre outros. Ainda nesta etapa as
pesquisas foram aprofundadas, possibilitando
uma melhor visualização do contexto no qual a
associação se encontra em relação a outras
entidades na área do artesanato (similares e
concorrentes) para embasamento no
preenchimento dos indicadores do CDS.
3.4.1 Ferramenta CDS de diagnóstico
O CDS trata-se de uma ferramenta de
diagnóstico organizacional que tem como base
três dimensões principais (Competitividade,
Diferenciação e Sustentabilidade) e permite uma
melhor compreensão visual do estágio de
desenvolvimento de uma organização.
Segundo Merino, Gontijo e Merino (2011),
com esse tipo de visualização é possível
identificar de forma completa as dimensões de
análise. Nas etapas iniciais de um projeto a
utilização do CDS auxilia na compreensão das
problemáticas existentes; assim, o modelo
poderá resultar num diagnóstico da situação.
Pode também ser aplicado em diferentes etapas
do projeto, permitindo a visualização e
identificação das alternâncias sofridas pelos
indicadores.
O resultado da aplicação da ferramenta CDS
“permite identificar o nível de cada indicador e
consequentemente propor as ações que se
desdobrarão em metas”, permitindo a
transformação das fragilidades detectadas em
potencialidades, e/ou a redução dos impactos
negativos de cada um deles (MERINO; GONTIJO;
MERINO, 2011, p. 79).
Desta forma, a ferramenta CDS foi aplicada
para o caso de estudo. Após a coleta e análise
dos dados, as informações foram aplicadas
modelo para diagnóstico e visualização da
situação em que se encontra a associação,
considerando três dimensões (Competitividade,
Diferenciação e Sustentabilidade).
Em seguida, para cada dimensão do CDS
foram identificados e determinados indicadores
representativos e pertinentes ao estudo de caso,
conforme pode ser visualizado abaixo.
a) Dimensão: Competitividade. Indicadores:
Mercado, Preço e Produção.
b) Dimensão: Diferenciação. Indicadores:
Imagem, Produto e Qualidade.
c) Dimensão: Sustentabilidade. Indicadores:
Socioambiental, Econômico e Organizacional.
Após a identificação e definição dos
indicadores, estes foram avaliados para posterior
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aplicação no CDS. Para avaliação de cada
indicador foram definidos critérios, que tiveram
como base os dados coletados, categorizados e
agrupados conforme áreas relacionadas. As
informações foram então organizadas em
quadros de avaliação de acordo com suas
relações com cada dimensão, indicador e critério.
Em seguida, há uma mensuração quali-
quantitativa por meio de uma escala numérica e
cromática (MERINO; GONTIJO; MERINO, 2011),
que permite a mensuração das informações
qualitativas, tornando o processo mais claro.
Figura 04: CDS aplicado na associação. Fonte: AGUIAR (2013).
Na Figura 04 são apresentados os indicadores
incorporados ao CDS em cada uma das suas
dimensões.
3.4.2 Plano Estratégico de Gestão de
Design
Como forma de alinhar a organização
estrategicamente por meio da gestão de design,
desenvolveu-se um Plano Estratégico de Gestão
de Design. O plano foi estruturado em objetivos e
ações, de forma a nortear e traçar um caminho a
ser percorrido pela associação.
Por não terem contato com conceitos
relacionados à gestão e à estratégia, optou-se
pelo plano estratégico para a associação, ao invés
do planejamento estratégico, por ser uma forma
mais simples e gradual de inserção destes
conceitos na cultura da organização e de seus
associados. Neste primeiro momento também
não foram definidas metas, visto que, pelo fato
de não terem esta cultura de gestão, isto poderia
ser uma barreira e gerar certa rejeição ao plano
estratégico proposto.
As ações foram planejadas visando o curto
prazo, de forma a serem colocadas em prática no
período de um ano de trabalho. Essas ações a
visualização rápida dos resultados e, no caso da
ARA, possibilitam também a inserção da gestão
de design de forma gradual na organização.
De modo a estar alinhado à Associação
Ribeirão de Artesanato, o Plano Estratégico de
Gestão de Design, com seus objetivos e ações
(Figura 05), além do diagnóstico realizado (CDS),
também utilizou como embasamento os objetivos
organizacionais da associação, apresentados nos
itens a seguir:
- integração e a união dos associados;
- fomento ao desenvolvimento do artesanato
e da produção artesanal;
- divulgação do trabalho dos artesãos, artistas
plásticos e produtores artesanais da ARA;
- estímulo à comercialização dos produtos dos
associados;
- realização de pesquisa sobre o tema com o
objetivo de criar melhores condições aos seus
associados;
- desenvolvimento de trabalhos visando suprir
as necessidades de seus associados,
notadamente nas áreas financeiras, sociais,
educacionais, culturais e ecológicas.
Figura 05: Organização dos dados em objetivos e ações.
Fonte: AGUIAR (2013).
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A seguir estão especificados os objetivos e
suas respectivas ações:
Objetivo 1: PROMOVER O RESGATE E A
VALORIZAÇÃO DA CULTURA LOCAL
- Realizar cursos abordando as técnicas
tradicionais para os associados da ARA de forma
a promover seu repasse;
- Realizar cursos gratuitos para a comunidade
(nível básico) sobre as técnicas tradicionais para
promover o repasse;
- Realizar pesquisas de referência cultural;
- Realizar treinamento sobre a cultura local para
os associados.
Objetivo 2: GARANTIR A QUALIDADE DOS
PRODUTOS
- Realizar o controle de qualidade dos produtos;
- Realizar cursos e treinamentos para os
associados sobre as técnicas de produção;
- Testar a funcionalidade dos produtos,
garantindo que sua utilização seja coerente com
seu planejamento de uso;
- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, de modo
a obter informações sobre grau de satisfação em
relação aos produtos.
Objetivo 3: AGREGAR VALOR AO PRODUTO
- Desenvolver etiquetas para orientar o
consumidor na utilização do produto;
- Informar dados de produção, dos produtos e
dos associados;
- Desenvolver embalagem;
- Utilizar matéria-prima local;
- Definir a cartela de produtos;
- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, sobre
suas motivações e seus hábitos de compra,
aspirações e desejos não satisfeitos, e destinação
da compra (para presente, uso próprio, entre
outros).
Objetivo 4: FORTALECER A IMAGEM DA ARA
- Desenvolver identidade visual e aplicações
(cartão visita, etiquetas, placas de sinalização,
camisetas, bolsas retornáveis, flyers);
- Desenvolver embalagem para os produtos;
- Melhorar a sinalização externa;
- Aperfeiçoar o contato com o público por meio
da realização de treinamentos de comunicação e
atendimento;
- Divulgar a associação por meio das redes
sociais (Facebook e Pinterest);
- Desenvolver o site/blog da associação;
- Padronizar material interno (tabelas,
documentos, entre outros).
Objetivo 5: PROPORCIONAR A
SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA
- Diversificar a forma de obtenção de renda por
meio de cursos para a comunidade (nível
intermediário/avançado);
- Realizar treinamento de precificação;
- Realizar planejamento e controle da produção,
de modo a ter claro o volume necessário de
produção;
- Planejar a produção de acordo com a
sazonalidade do turismo, perfil dos turistas e
frequência das compras;
- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, de modo
a obter informações sobre nível de gasto para
cada tipologia (valores mínimos e máximos
pagos) e condições de pagamento;
- Analisar volume de vendas, produtos mais
demandados e frequência de reposição;
- Usar diferentes meios para obtenção de
matéria-prima (utilizar matéria-prima local
natural, doação de retalhos, entre outros);
- Realizar a compra de materiais em conjunto,
buscando redução de custos;
- Aumentar as vendas com a diversificação dos
canais de comercialização por meio de parcerias
(restaurantes, lojas, eventos, festas locais, entre
outros);
- Ter um local próprio para venda de produtos,
proporcionando o funcionamento constante do
ponto de venda durante festividades locais e
feriados.
Objetivo 6: CONSOLIDAR A GESTÃO INTERNA
- Analisar informações coletadas pela associação
(livro de visitantes, caderno de registro de
vendas) para embasar a tomada de decisões;
- Padronizar documentos;
- Estruturar reuniões mensais;
- Realizar reunião para alinhamento do grupo;
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- Realizar planejamento organizacional;
- Disseminar o objetivo da associação,
fortalecendo assim seu papel.
3.5 GODP: ETAPA 3 (CRIAÇÃO)
Após a elaboração do plano estratégico,
priorizou-se a ação referente à criação da
identidade visual da associação e suas principais
aplicações. Esta ação foi escolhida diante da
prioridade e necessidade em curto prazo de
possuir uma forma de identificação
organizacional, visto que “uma adequada
identificação da empresa é uma condição
necessária para uma fluida relação entre empresa
e cliente” (GIMENO, 2000, p.237). No entanto,
vale ressaltar a importância das outras ações
propostas para atingir os resultados por meio da
gestão de design.
Devido ao enfoque deste artigo ser o plano
estratégico, a seguir serão apresentados
brevemente os materiais gráficos desenvolvidos.
As etapas 5 e 6 do GODP – Guia de Orientação
para Desenvolvimento de Projetos, referentes à
viabilização e verificação final, não foram
inseridas neste trabalho.
Para o desenvolvimento da identidade visual
foram seguidas as seguintes etapas: (1)
contextualização; (2) definição dos conceitos, (3)
geração de esboços; (4) digitalização.
Na etapa de contextualização, além dos dados
já levantados para o desenvolvimento do
trabalho, foram também pesquisadas
informações referentes ao público-alvo e aos
similares e concorrentes da associação,
proporcionando maior embasamento para a
criação da identidade visual. Em seguida, iniciou-
se a etapa de definição de conceitos. Essa
definição teve como embasamento um dos itens
do questionário aplicado referente às
características diferenciadoras da associação
sobre o ponto de vista dos próprios associados.
Foram então definidos os conceitos a serem
trabalhados: tradição local, união e fazer manual.
A tradição local relacionada à cultura local
açoriana (Ribeirão da Ilha), a união relacionada à
associação como um grupo (Associação), e o
fazer manual relacionado à atividade artesanal
(Artesanato).
A partir da definição dos conceitos foram
feitos painéis semânticos para melhor
visualização e análise das referências. O painel
semântico possibilita, com o poder da
comunicação gráfica e da rápida visualização, a
compreensão de significados abrangentes,
facilitando para o raciocínio projetual (SANTOS,
JACQUES, 2009). A partir dos painéis foram
listadas diretrizes estético-formais a respeito de
cada conceito. Após a definição conceitual,
iniciou-se a etapa de geração de esboços e, em
seguida, o processo de digitalização do material.
Nesta etapa, realizou-se a seleção e adequação
das fontes para composição do logotipo, a
digitalização dos esboços dos símbolos e a
seleção de cores a serem aplicadas, resultando
na alternativa final.
Figura 06: Identidade visual Associação
Ribeirão de Artesanato- versões vertical e horizontal.
Fonte: AGUIAR (2013).
Para proporcionar a identificação e
memorização por parte do público-alvo, é
necessário que a identidade visual seja aplicada
de maneira coerente e adequada, criando um
conjunto de forma a transmitir seus conceitos de
forma harmônica e padronizada, e fortalecer a
identidade por meio de suas aplicações (PEÓN,
2003). No caso da associação, inicialmente foram
desenvolvidos os seguintes materiais: cartão de
visita, etiqueta, camiseta e bolsa (Figuras 07 e
08).
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Figura 07: Cartão de visita e etiqueta. Fonte: AGUIAR (2013).
Figura 08: Aplicação em camiseta e bolsa. Fonte: AGUIAR (2013).
4. CONCLUSÃO Conclui-se com esta pesquisa que a gestão de
design é um meio de valorização do artesanato,
de forma a agregar valor a produtos, artesãos,
comunidades e organizações vinculadas a esta
área.
Num cenário de massificação e globalização
dos produtos, o design vem como um
contribuinte para o setor. Por meio dele é possível
evidenciar origens, cultura, tradições e valores de
um povo, expressos por meio da atividade
artesanal. A gestão de design, com uma
abordagem global, aplicada no contexto de uma
organização do setor do artesanato e incorporada
gradativamente, inserindo-se de forma
harmoniosa na cultura do empreendimento,
contribui fornecendo subsídios para agregar valor
e diferenciação ao trabalho do artesão. Beneficia
a qualidade de seus produtos, a identificação, a
divulgação, o gerenciamento de recursos e
processos, indo além do gerenciamento das
atividades de design. Confirma-se o êxito na
união de design e gestão como forma de
potencializar ambas as áreas.
A aplicação da ferramenta CDS de gestão de
design, tendo como embasamento o referencial
teórico e o diagnóstico realizado com o mapa
mental e os formulários, permitiu verificar o
estágio de desenvolvimento da Associação
Ribeirão de Artesanato. Isto possibilitou a
identificação de suas fragilidades e
potencialidades, referentes às dimensões
competitividade, diferenciação e sustentabilidade
(CDS). Como resultado, obteve-se o
desenvolvimento do plano estratégico de gestão
de design, considerando os indicadores do CDS,
alinhado aos objetivos da organização, de forma
a amenizar suas fragilidades e impulsionar suas
potencialidades. Como resultado prático obteve-
se o desenvolvimento da identidade visual e de
suas aplicações. Deste modo, quanto ao objetivo
definido para a pesquisa, verifica-se que foi
contemplado, mostrando a aplicação da gestão
de design e a possibilidade de implantação
estratégica e operacional em uma associação de
artesanato por meio do desenvolvimento de um
plano estratégico.
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