Produção

Lucr

ativ

idad

e

Conte o que faz hoje e o que gostaria de fazer daqui 10 anos?

Clipping

Projeto Lavanderia

Pesquisa de produtos similares

Pesquisa de Varejo

Pesquisa etnográfica

Pesquisa etnográfica

Criação

Desenvolvimento

Finalização

VÍDEO BURACO NEGRO

retrato pelo sentir

O que é Gestão em/de Design?

Qual o objetivo final do design?

Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos

O que é um valor positivo?

BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)

BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)

CUSTOS CUSTOS

(contras ou fatores que retiram valor)

VALOR POSITIVO “...amplia nossa qualidade de vida e contribui

para o sucesso organizacional [coletivo]”

imaterial

material

CIÚME?

AFETO

EGOÍSMO

Rápido, pontual, frequente, limpo, seguro, confortável, baixa impacto no trânsito,etc.

Público, poucas estações, fila, restringir o que carrego, etc.

Novo valor positivo percebido por quem?

stakeholders de um ecossistema

200 most successful websites, ordered by category, proximity, success, popularity and perspective.

Efeito Tchibum

-Com meio litro, o novo produto rende tanto quanto 2 litros da versão convencional -63% de redução do consumo de papel na caixa de papelão utilizada no transporte e distribuição do produto - 37% de redução do consumo de plástico para a produção da embalagem - Sua fórmula faz menos espuma e, assim, dispensa o último enxágue -Redução no consumo de energia para produção e 67% redução transporte de produto -79% redução no uso de água na formulação do produto -37% de redução da quantidade de resíduo sólido no pós-consumo

20% mais barato

Campanha R$ 32 milhões em dois anos

Amaciante Confort Concentrado

Qual foi o impacto positivo para a empresa?

A rede de varejo Walmart mostra que o amaciante tradicional ainda vende 50% a

mais que o concentrado

???

alguns desses produtos ecologicamente melhores

exigem mudanças de hábitos de consumo

(decisão de compra e uso)

“A sustentabilidade ainda é algo distante do que vivemos, afirma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu. Uma pesquisa do Akatu revela que 80% das pessoas dizem valorizar os produtos verdes. Mas só 30% delas concretizam suas intenções no ato da compra.”

As pessoas resistem porque acham que suas empregadas domésticas não saberão usar o produto da forma correta.

“As empregadas não lêem rótulos... e não adianta explicar, elas fazem do jeito delas”

“Campanhas são projetadas para chamar nossa atenção, mas acabam nos distanciando do problema e nos tornando céticos.”

Como criar essa curva de valores positivos e percebidos dos stakeholders?

stakeholders

1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)

1 (-)

2°- PROCURO DESDOBRAR OS

ITENS (5 WHYS OU 5W2H)

1.1 (-)

3°- O ÚLTIMO NÍVEL É A QUALIDADE (+ OU -)

2 (+)

3 (-)

1.2 (-)

…

IDEO METHOD CARDS

QUAL A PESQUISA QUE EU FARIA?

Em grupos (5 grupos - 6 pessoas cada)

Rodada 1 - leitura (10 min.)

Objetivo: ler as cartas da IDEO que recebeu e tirar dúvidas em grupo

Rodada 2 - escolha (10 min.)

Objetivo: escolher uma das pesquisas e justificar a razão

Rodada 3 – apresentação (10 min)

Objetivo: explicar o tipo de pesquisa escolhida e justificar a razão para os demais grupos

Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)

stakeholders

1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)

1-não seca direito a toalha

2-muitas vezes a toalha escorre e cai no chão

3-não é fácil de instalar

4-é barato

5-é discreto

stakeholders

1°- OBTER INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE/VALOR DE ALGO (+ OU -)

1 (-)

2°- PROCURO DESDOBRAR OS

ITENS (5 WHYS OU 5W2H)

1.1 (-)

3°- O ÚLTIMO NÍVEL É A QUALIDADE (+ OU -)

2 (+)

3 (-)

1.2 (-)

…

Kim e Mauborgne

Kim e Mauborgne

CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS

Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)

Rodada 1 - criação (10 min.)

Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria

Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)

Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.)

Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.)

Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência

Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min)

Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens

Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)

Etiqueta do café:

Foque no mais importante

Contribua com seus pensamentos e experiências

Fale com sinceridade

Escute para entender

Relacione e conecte ideias

Tente captar assuntos mais profundos, inspirações e questões relevantes

Escreve, desenhe, comunique-se

http://www.theworldcafe.com/

CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS

Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)

Rodada 1 - criação (10 min.)

Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria

Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)

Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.)

Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.)

Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência

Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min)

Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens

Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)

Por que novos?

Concorrência copia ou cria

valores mudam rápido

O jogo é global

2008 - 2012

novas regras do jogo

conceitos tradicionais sendo contestados

Colocar exemplo Dasho Karma Ura

Susan Andrews Michael Pennock

2008

President Sarkozy

Joseph E. Stiglitz e Amartya Sen

http://www.tiimiakatemia.net/index.php

Isso tem alguma relação com inovação?

novo valor positivo e percebido

inovação =

O que se entende por inovação?

+ idéia

ação

resultado

=

+

Inovação

idéia Inovação ≠

... ...

...

...

...

...

+ idéia

ação

Inovação ≠

+ idéia

ação

resultado +

novo valor positivo e percebido

Inovação =

=

Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos

Qual a relação nas empresas entre antigos valores e um novo valor?

valores reproduzidos dia-a-dia

o novo disputa com o antigo

Equilibrar esforços

Qual o objetivo final da Gestão?

Coordenar as ações de um grupo de pessoas…

….para que superem suas limitações, explorem suas

competências…

….e atinjam seus objetivos.

Budapest Symphony

O que acontece quando a Gestão é ineficiente?

Desperdício de recursos materiais

Desperdício de energia

Desperdício de oportunidades

Desperdício de recursos humanos

Desperdício de tempo

Desperdício de capital

... entre outros impactos negativos

VÍDEO O COIOTE

1994, Malsucedidos e Fracassados somaram prejuízos de US$ 160 bilhões!!!

31

53

16

23

49

28

0% 20% 40% 60% 80%

100%

1994 2001

Análise Standish Group de 8.300 projetos das 365 principais empresas norte-americanas

sucesso malsucedidos fracasso

Projetos malsucedidos e fracassados desperdiçam 46% dos

investimentos em desenvolvimento de novos produtos

No setor industrial MUNDIAL

apenas 18% dos projetos foram

bem-sucedidos (terminaram no

prazo, custo, escopo e qualidade

original)

Em 2004 450 empresas globais

(análise Booz Allen Hamilton)

70% terminam além do prazo

50% terminam além do custo

dos projetos brasileiros:

Em 2004, no Brasil

(pesquisa feita pelo PMI juntamente com o Deloitte Compass International Knowledge Center e com a FGV)

Qual o nível mínimo de gestão que devemos aplicar?

custo e esforço da

gestão

consequências negativas da não gestão <

Quais são os tipos macro de gestão?

Vender os pacotes dessa viagem

Produzir em série o carro

Operação diária dessa indústria

Reproduzir a gravura

Produzir em série o CD de música

Planejar uma viagem

Criar um modelo de carro

Construir uma indústria

Criar e executar uma gravura

Compor uma música

X

PROJETO

SÉRIE

CONTÍNUA 0 INO

VA

ÇÃ

O (

vari

ed

ad

e

de p

rod

uçã

o)

ROTINA (volume de produção)

Gestão do Escritório de Design

Gestão do Serviço de Design

O que é um projeto?

Projeto é um esforço temporário para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo

Fonte: PMBOK 2004

INTEGRAÇÃO

ESCOPO

TEMPO

CUSTO QUALIDADE

REC. HUMANOS

COMUNICAÇÃO

RISCOS

AQUISIÇÕES

Qual o objetivo final da Gestão em/de Design?

“Em um nível mais profundo, a gestão de design busca integrar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para gerar vantagem competitiva dentro das 3 áreas básicas: econômica, social/cultural, e fatores ambientais...

... e criar através de um design eficaz produtos, serviços, comunicação, ambientes, e marcas que amplifiquem nossa qualidade de vida e possibilitem o sucesso da organização [coletivo].”

Marketing

Vendas

P&D

Produção

Compras

Contabilidade Relações Públicas

Finanças

Logística

CLIENTES

CLIENTES

Marketing

Vendas

P&D

Produção

Compras

Contabilidade Relações Públicas

Finanças

Logística

Fornecedores

Sociedade Meio Ambiente

Governo

...

Universidades

Duke Ellington Jazz Band

Como usar a Gestão em/de Design?

Na prática, como esse novo valor positivo percebido é entregue?

ferramentas +

processos +

pessoas +

conceitos

Pesquisa Criação Desenvolvimento Finalização

Pesquisa semântica

Pesquisa de produtos similares

Pesquisa etnográfica

Benchmarking

Análise de capacidade tecnológica

SWOT, Curva de Valor e Matriz de

Diagnóstico

Criação espontânea

Geração de conceitos

Entre outras...

Brainstorming

Refinamento

Modelagem de superfície

Gráficos e informaçõe

s

Patentes

Embalagens e pontos de

venda

Entre outras...

Refinamento 3D

Consultoria de materiais e manufatura

Pesquisa de fornecedores

Integração e gestão de

fornecedores

Modelos, Mock-ups e protótipos

Detalhamento técnico

Revisão final, documentação monitoramento do projeto.

Entre outras... Entre outras...

Planejamento

Entre outras...

Tríplice restrição

Project Charter

EAP/ Gantt

Orçamento ssssss

ssssss

Monitoramento e Controle

EMPATIA

Otto Scharmer

Teoria U

ICONOCLASTIA

Marcia Nolte - “Corpus 2.0”

David Cooperrider e Suresh Srivastva

INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA

1-DESCOBRIR: identificar processos na organização que funcionem bem. 2-SONHAR: imaginar de forma ideal apenas processos que funcionem bem no futuro. 3-DESIGN:planejar e priorizar apenas processos que funcionem bem. 4-DESTINO (ENTREGAR): implementar (executar) o design proposto.

-Sair do ciclo vicioso do resolver problemas -Basear-se em repertórios positivos (valorizar o que há de melhor em si) -Modelar o futuro

Experiência Pedagógica Tradicional

Baseado no repertório positivo individual, como

seria uma experiência pedagógica diferente?

EXPERIÊNCIA PEDAGÓGICA IDEAL

Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)

Rodada 1 - criação (10 min.)

Objetivo: identificar no passado uma experiência pedagógica muito positiva, desenhá-la e dividir com o grupo. Sintetizar os principais pontos das experiências individuais

Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)

Objetivo: criar uma experiência pedagógica ideal e descrever seu contexto (ambiente, tempo, dinâmica entre as pessoas, ferramentas e equipamentos)

Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (15 min.), apresentação (20 min)

Objetivo: consolidar essa experiência

Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)

DIALÉTICA

O que fazer na primeira reunião?

Tríplice Restrição

Tríplice Restrição

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

ESCOPO

• Descrição das características e funções dos produtos, serviços ou

resultados que serão entregues (deliverables)

• Descrição do projeto ou do trabalho que deverá ser realizado

para entregar os produtos, serviços ou resultados

• Definição do Não-escopo

• Critérios de aceitação (qualidade) do que será entregue (deliverables)

• Definição dos objetivos, stakeholders, KPIs, qualidade,

premissas, riscos e restrições do projeto

TEMPO

• Definição das atividades

• Sequência e dependência das atividades (fluxograma de processos)

• Pessoas envolvidas nas atividades

• Tempo de execução e duração das atividades

• Cronograma geral do projeto

• Calendário dos envolvidos e de eventos no país

• Definição do controle de tempo

• Datas inegociáveis do projeto (entregas, marcos, eventos, término, etc.)

• Custos Diretos do Projeto - necessários para executar as atividades do projeto (mão-de-obra, material, serviços terceirizados, equipamentos, seguros, transporte, comunicação, instalações, provisões, contingência, etc.)

• Custos Indiretos do Projeto (custos fixos do escritório)

CUSTO

A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades” - American Society for Quality, 2000

QUALIDADE

Definição da qualidade – identificação, com os stakeholders, dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e para o produto e determinação de como satisfazê-los.

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

Manter a qualidade e alterar as demais variáveis

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

CUSTO

ESCOPO TEMPO

QUALIDADE

Depois, o que eu faço com essas informações?

Stakeholders EAP/Gantt

Project Charter

Fluxograma de processos

Project Charter

ss

ss

ss

ssssss

ssssss

sss

sss

ssssss

Fluxograma de Processos

CICLO PDCA

Idealizado por Walter A. Shewhart pesquisador de Controles Estatísticos de Processos. Aplicado e disseminado no Japão pós II G.M. para Controle de Qualidade por W.Edwards Deming

Plan (planejar)

Do (implementar)

Check (checar)

Act (ação corretiva)

Plan (planejar)

Do (implementar)

Check (checar)

Act (ação corretiva)

Utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, através de procedimentos operacionais padrão (POP)

Utilizado para atingir novas metas ou novos resultados, através da mudança dos POP

Plan (planejar)

Do (implementar)

Act (ação corretiva)

Monitorar e avaliar os processos e seus resultados comparando-os com os objetivos e o planejado, para então relatar as consequências

Estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os dados

relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir

as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano

de ação.

Realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a

qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas.

Check (checar)

EAP/Gantt

EAP/WBS PBS

EAP (Estrutura Analítica do Projeto) WBS (Work Breakdown Structure)

PBS (Product Breakdown Structure)

-Subdivisão ter no mínimo 2 itens (pai com 2 filhos)

-Parar a divisão em pacotes (deliverables) de uma responsabilidade

-Pacotes devem ser estimáveis e objetivos

-Não repetir pacotes de trabalho iguais

-100% do projeto tem que estar contido

MaxDoor

1-Porta2-Conjunto batente

1.1-sistema caixa correio 1.2-visor

1.3.3-abertura mecânica

1.3-sistema eletromecânico

1.4-puxador traseiro 1.5-campainha 2.1-soleira

2.2-sistema batente

2.2.1-pórtico

1.2.1-vidro

1.2.2-olho mágico

1.2.3-acabamento traseiro

1.3.1.5-receptor de RF

1.3.1.4-LEDs

1.3.1.3-fechadura

3-Controle remoto

5-Caixa de som/campainha

1.1.1-dobradiça

1.1.2-estrutura interna da

caixa

1.1.3-rede com elástico

1.3.1.4.1-LEDs frontais

1.3.1.4.2-LEDs traseiros

1.6-estrutura

1.6.1-montante

1.6.2-travas

1.6.3-ferr. pivotante "A"

fêmea

1.6.4-ferr. pivotante "B"

fêmea

2.2.2-ferr. pivotante "A"

macho

2.1.3-ferr. pivotante

"B"macho

2.1.1-base inferior

1.1.4-portinhola

1.1.5-clip abre/fecha

1.6.5-chapa vedação

frontal

1.6.6-chapa vedação

traseira

1.9-tijolos "A"

1.3.1.2-sistema dos

switchs

1.3.1.1-placa de circuito

controladora

3.4-carcaça injetada

3.3-anel de alumínio

3.2-circuito transmissor de

RF

5.3-carcaça

5.1-sistema receptor

5.2-circuito do sistema da

campainha

3.1-acrílico injetado para

LED

1.3.2.2-cabo flexível

1.3.2.1-conduit

1.3.1.6-conector macho fechadura

1.3.2.3-conector fêmea fechadura

1.3.1-núcleo do sistema da

fechadura

1.3.2-sistema de alimentação

2.2.3-borracha de vedação

2.1.2-revestimento

1.5.1-núcleo do sistema da

campainha

1.7-puxador frontal

1.4.1-perfil

1.4.2-switch traseiro

1.7.1-anel de revestimento

1.7.2-fundo

1.7.3-switch frontal

1.10-tijolos "B"1.8-guilhotina

acústica

1.3.1.7-caixa do sistema

1.3.1.7.1-caixa

1.3.1.7.2-puxador

1.3.1.7.3-guia

1.1.6-stopper

1.2.4-estrutura interna do visor

4-Caixa elétrica externa

4.1-bateria

4.2-transformador

4.3-filtro de linha

4.4-conduite

4.5-caixa

1.3.3.1-alavanca antipânico

1.3.3.2-acesso para miolo de

chave

1.4.3-isolamento elétrico

1.5.2-sistema de alimentação da

campainha

5.4-auto-falante

5.5-bateria

5.6-conector elétrico fêmea

5.7-transformador/

recarregador externo

5.8-chicote de audio macho/

macho

5.9-LED de recarga com 2

cores

5.10-botões para gravar

5.11-LED de gravação

1.11-revestimento

traseiro

1.1.7-moldura traseira de

acabamento

1.1.8-acabamento interno

1.3.1.4.3-anel de acrílico

traseiro

1.5.1.1-transmissor

1.5.1.2-switch frontal

campainha

1.5.1.3-caixa do sistema da

campainha

1.5.1.3.1-caixa

1.5.1.3.2-puxador

1.5.1.3.3-guia

1.5.2.1-conduit

1.5.2.2-cabo flexível

1.5.2.3-conector fêmea campainha

1.5.1.4-conector macho campainha

5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral O que se espera atingir com a entrega da atividade?

What? O Que? Qual o trabalho que deve ser realizado e o que precisa ser entregue?

Who? Quem? Quem é o responsável pela realização do trabalho? Where? Onde? Onde o trabalho será realizado? When? Quando? Quando o trabalho será realizado? Why? Por Quê? Porque o trabalho deve ser feito? How? Como? Como o trabalho será realizado? How much? Quanto custa? Quanto custo esta entrega?

Matriz Atividades X Stakeholders

Histórico HH por atividade

5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral Saber o preço que devo cobrar do cliente

What? O Que? calcular o preço do projeto e formatar documento PDF com orçamento

Who? Quem? Cláudio (planejamento) Executor / Rogério (criação) Consultor

Where? Onde? No departamento de planejamento When? Quando? Entre os dias X/X/X e Y/Y/Y

Why? Por Quê? Para saber o esforço e investimento total e ser possível avaliar sua viabilidade

How? Como? Como o trabalho será realizado? How much? Quanto custa? R$ 50.000,00 em até 48 vezes pelo BNDES

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1

3

2

3

5

7

6

2

4

4

9

6

5 15 18 13

51

Controle das finanças do escritório e do projeto

Preços precisos e conscientes

Planejamento financeiro do escritório

Planilha de Preço

1

1

2

1

2

2

2 2

1

2

1

21

2

1

Vários arranjos e agrupamentos são corretos e possíveis

1

1

2

1

2 2

2

2 1

2

1

2

1

2

1

vermelho amarelo verde

1

1 2

1

2

2

2

2

1

2

1

2

1

2 1

1 2

1

1 2

1

2

2

2

2

1

2 1 2

1

2 1

VÍDEO PAINEL CHINÊS

DIAGRAMA DE GANTT

Criado em 1910 por Henry Gantt, pai da gestão de projetos

Barras (sincrônicas e diacrônicas): duração, início/término, precedência, trabalho executado e linha de acompanhamento

Feito depois da EAP

PROCESSO

Fonte: PMBOK 2004

É um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços

Fonte: PMBOK 2004

Exemplo: Processo de Definição de Escopo

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1

3

2

3

5

7

6

2

4

4

9

6

FLUXO DE PROCESSOS

Fonte: PMBOK 2004

INTEGRAÇÃO

ESCOPO

TEMPO

CUSTO QUALIDADE

REC. HUMANOS

COMUNICAÇÃO

RISCOS

AQUISIÇÕES

Atividade predecessora e sucessora

Atividade predecessora: a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar.

Atividade sucessora: a atividade do cronograma que vem após uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas.

F

S

Relação entre processos

(dependência ou relacionamento lógico)

S

S

F

F

F

S

FEEDBACK

Ação Reação

Mensurando a conseqüência

Gera-se informação

Essa informação norteará a

A reação tem uma

conseqüência

FEEDBACK (informação que realimenta o processo)

Ação -ligar o forno

Reação – o fogo ascende

Conseqüência – a temperatura sobe

sem FEEDBACK

Exemplo

Ação -ligar o forno

Reação – o fogo ascende

Conseqüência – a temperatura sobe

com FEEDBACK

Exemplo

Mensurando a conseqüência (temperatura)

Gera-se informação

Essa informação norteará aumentar ou diminuir o fogo

“FEEDBACK é uma informação objetiva” Leme

(2007)

LEME, Rogerio. Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2007.

Usada para nortear futuras ações

O objetivo do FEEDBACK é estimular ou corrigir ações

Informação adquirida através de instrumentos (eles mensuram e fornecem dados sobre as conseqüências de ações anteriores) com o objetivo de nortear futuras ações

VÍDEO DR HOUSE

Ação –apertar o botão do

controle

Reação – o sistema é ativado

Conseqüência – o controle emite um sinal de RF

FEEDBACK no design

Mensurando a conseqüência (LED ascende)

Gera-se informação

Essa informação norteará apertar novamente ou não o botão

VÍDEO FRANKIE WILDE O DJ SURDO

KPI (Key Performance

Indicator)

São sistemas de feedback que mostram o desempenho de

ações anteriores, isto é, mostram se uma empresa está atingindo ou não seus objetivos

com aquelas ações