Post on 20-Jan-2019
2
Aula 5 - Gestão estratégica por indicadores e BSC
Por que os indicadores importam?
Qual a razão de utilizar indicadores na gestão pública?
É possível uma gestão estratégica a partir deindicadores de desempenho?
Como fazer a estratégia tornar-se ação?
Ações e projetos podem encadear-se de formaestratégica?
Como montar um painel de controle em vários níveis?
Como envolver as partes interessadas (Stakeholders)
3
Mapa Estratégico (BSC)
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo n
Estrutura Organiza-
cional
Ger. de Ação Ger. de Projeto
Ser um governo reconhecido pela população, por
conseguir efetivamente mudar a vida dos munícipes,
com políticas públicas inovadoras, criativas
e participativas. Obter o almejado equilíbrio fiscal
Modelo de
Negócio
Ação Estrat. I
Ação Estrat. II
Ação Estrat. n
Proj. AE I.1
Proj. AE I.2
Proj. AE I.n
Business Case AE I.1
Business Case AE I.2
Business Case AE I.n
Fluxo de Caixa Projetado e Alinhamento com o Orçamento
Indicadores Estratégicos - BSC
Indicadores de Qualidade dos
Projetos
Status
Perspectiva Financeira
I5
I4
PF3
I3
I2
PF2
ROE
Aumentar a receita tributária
Meta2017
Meta 2013ÍndiceIndicador
PMOVisão
Conexão entre Estratégia e Projetos
5
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOPARA OS INDICADORES
Fácil compreensão por diversos setores da população
Agilidade comunicacional do indicador - divulgação
Permitir avaliação da evolução dos resultados e tendências
Possuir dados robustos para embasamento
Acesso simples para consulta – IBGE/IPEA/BACEN/BNDES
A combinação dos indicadores deve redundar na visão - BSC
Forte apelo visual na apresentação
Rapidez na implementação
Integração com outros indicadores
6
PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES
Definição do ConceitoDefinição do EscopoPara qual propósito servirá?Qual a relevância?Quais as fontes?Qual a periodicidade?Quem vai colher o dado?Está interligado a outros indicadores?Onde vão ser armazenados?Quais relatórios vão gerar?Quem vai utilizar?Vai ter disponibilização pública?
7
EXEMPLOS DE INDICADORES EMGOVERNOS LOCAIS
GRUPOS DE INDICADORES
- Finanças Públicas- Políticas Habitacionais- Políticas de Saúde- Políticas Educacionais- Políticas Culturais- Lei de Responsabilidade Fiscal- Gestão dos Servidores Públicos- Políticas de Transporte- Atendimento ao Cidadão- Política Tributária- Satisfação do Cidadão- Qualidade dos Serviços- Segurança Pública- Infraestrutura Urbana- Incentivo ao Esporte e Lazer- Turismo
8
EXEMPLOS DE INDICADORES EMGOVERNOS LOCAIS
INDICADORES DE SAÚDE
- Médicos/Habitante- Leitos/Habitante- Mortalidade Infantil- Nascidos abaixo do peso- Tipo de Doença/Habitante (%)- Consultas Básicas/Habitante- Consultas ao Dentista/Habitante- Número de Hospitais- Número de Postos de Saúde- Vacinados da População em Idade(%)- Mortalidade Materna- População cadastrada nosprogramas- Taxa de Internações- Farmácias/Habitante- Desnutrição na população infantil(%)- Avaliação dos serviços de saúde- Orçamento gasto com saúde (%)
99
EXEMPLO DE INDICADORES GLOBAIS
Segunda Conferência das Nações Unidas sobre Aglomerados Urbanos (Cairo, 1996)
Meta – Habitações adequadas para todos, por meio da promoção do acesso de toda a população à água potável, serviços de saneamento e outros benefícios, sobretudo para segmentos pobres, mulheres e pessoas em situação de vulnerabilidade e incapacidade
-% de domicílios com abastecimento adequado de água-% de domicílios com esgotamento sanitário-% de domicílios urbanos com abastecimento de água e esgotamento sanitário adequado e lixo coletado por classes de renda domiciliar per capita- Número médio de pessoas por família- Número médio de pessoas por dormitório- % de mulheres chefes de família
10
AS DIFERENTES UTILIDADES DOS INDICADORES
“Taxa de mortalidade infantil diminui – sucesso das políticaspúblicas de pré-natalidade”Indicadores de Gênero:
Taxa de mortalidade maternaRemuneração relativa das mulheresTaxa de violência contra as mulheresNúmero de mulheres chefes de famíliaProporção de candidatas em eleições
Indicadores Financeiros/Legais% do orçamento utilizado na educação% da receita líquida com folha de pagamento
Indicadores devem proporcionar a medição de performance depolíticas públicas
11
INDICADORES DE PP DE MOBILIDADE URBANA
Melhoria na fluidez de tráfego(velocidade média)
% de integração de modais
Diminuição de poluentes (%)
Recursos investidos/m2
Indicadores de condições de usode transportes de massa
Redução do tempo médio deviagens
Melhoria do transporte de cargas(tempo, fluidez, gastos, etc.)
% de utilização de meiosalternativos (redução decombustíveis fósseis)
Descentralização de empregos eserviços
• Metragem de cicloviasdisponíveis e utilizadas
• Metragem de faixas exclusivaspara ônibus
• Metragem de trilhosdisponibilizados
• % de atraso de transportespúblicos
• Diminuição deabsenteísmo/atrasos ligados àmobilidade
• Acessibilidade para pessoas comdeficiência
• Acessibilidade de tarifas (% decomprometimento da rendamédia familiar)
12
O QUE É O BALANCED SCORECARD?
• Na Era da Informação é impossível medir o sucesso de umempreendimento apenas pela performance financeira
• Necessidade de uma ferramenta que permita verificar as chancesfuturas de uma organização
• Problema prático: Como medir a “Visão”?• Kaplan e Norton: Como passar da visão contábil-financeira para
uma visão estratégica?• Quais são as perspectivas que permitem que eu tenha uma
análise mais ampla das possibilidades de alcançar a visão?– Financeira (Sociedade); Clientes; Processos; Aprendizado
(Sustentabilidade)• Como integrar essas perspectivas de forma equilibrada
(Balanced)?• Como um “comandante” gostaria de enxergar seu painel de
controle?• Balanced Scorecard é a mistura de medidas de “indicadores de
performance” com processos de mudança. É a evolução de umaprática
Fonte: Adaptado de Matiolli – FIA/USP
13
POR QUE O BALANCED SCORECARD?
• As medidas financeiras não são suficientes para garantir acontinuidade
• A questão fundamental da Estratégia– A importância crescente da Estratégia– Necessidade de implementação rápida da Estratégia– Revisão da Estratégia com maior frequência– Necessidade de comunicar a Estratégia a todos– Dificuldades na implementação da Estratégia
• Necessidade de administrar os ativos intangíveis
• Necessidade de alinhamento das ações com a Estratégia
Fonte: Adaptado de Matiolli – FIA/USP
14
O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA A AÇÃO ESTRATÉGICA
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a
Estratégia
Feedback e AprendizadoEstratégico
Planejamento e Estabelecimento de
Metas
Comunicando eEstabelecendoVinculações
BALANCEDSCORECARD
Fonte: Kaplan e Norton – A Estratégia em Ação
16
A EVOLUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Da medida de desempenho à Gestão Estratégica
Sistema de Medida de
Desempenho
Comunicação -AlinhamentoEstratégico
Sistemade
GestãoEstratégica
18
DESCREVENDO A ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de Matiolli – FIA/USP
PERSPECTIVA FINANCEIRAObjetivos de Resultados e Equilíbrio
PERSPECTIVA DO CLIENTEA escolha da proposição de valor
PERSPECTIVA DOS PROCESSOSSeleção dos Processos-Chave
PERSPECTIVA DO APRENDIZADOSeleção das Tecnologias e Competências
19
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organi-zação numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com
os respectivos “impulsionadores”
20
O PROCESSO - SÍNTESE
Identificação dasNecessidades dosClientes/Cidadãos
Identificaro
Mercado
Idealizaroferta deServiços
GerarProdutos eServiços
Entrega Pós-Entregada
Satisfação dasNecessidades dosClientes/Cidadãos
BSC é a Amarração!!!
21
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Visão
Pers
pect
iva F
inance
ira
Aumentar Arrecadação
direta
Reduzir os custosdiretos
Pers
pect
iva d
e C
liente
s
Buscar eficiênciana qualidade dos
serviços
Monitorar grau desatisfação dos
cidadãos
Apoiar programasdo Governo
Federal
Maximizar divulgaçãoImagem
governamental
Atualizar as informações
Pers
pect
iva d
e P
roce
ssos
Inte
rnos
Diminuir aburocratização
OtimizarComunicação
Público externo
Informatizarprocessos
Agilizar as consultas mensais
Pers
pect
iva I
novaçã
o &
Apre
ndiz
ado
Encadear açõescom o Planejamento
Avaliar forças efraquezas na
Implementação dePP
Treinar osservidores
22
PC3
Status
Perspectiva Financeira
I5
I4
PF3
I3
I2
PF2
Variação Arrecadação
Aumentar arrecadação direta
Meta2017
Meta 2013ÍndiceIndicador Status
Perspectiva de clientes
I3
I2
Número Reclam.
Aumentar a satisfação de cidadãos
Meta2017
Meta 2013ÍndiceIndicador
Perspectiva de Processos Internos
Status
I4
I3
Tempo de conc. benefícioI2
Diminuir burocratização
Meta2017
Meta 2013ÍndiceIndicador
Perspectiva de Inovação e Aprendizado
I4
I2
Status
Desvio de metas
Encadear ações com o Planejamento
Meta2017
Meta 2013ÍndiceIndicador
Indicadores Estratégicos – BSC
PI2
PC2
PC4
I4
PP2
PP3 I3
PI3
PI4
2626
Mapa Estratégico Setorial
Melhorar
Agregar
Segmentar agências
MaximizarAumentar a Margem de
Contribuição
Ampliar
Adequar
Aumentar
Reduzir
Aumentar a Satisfação de
Clientes
Aumentar
Otimizar Processos Comerciais
DisporAtrair e
Desenvolver
Aumentar Ampliar
Maximizar
Maximizar
MaximizarAprimorar
Desenvolver Competências
Gerenciais
Desenvolver Competências
PerspectivaFinanceira4
PerspectivaClientes6
PerspectivaProcessos10
PerspectivaAprendizado6
26 Objetivos Estratégicos
Melhorar
Desenvolver Competências Dispor
Controlar
31
ÍNDICE PAULISTA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Desempenho dos municípios paulistas quanto à riqueza,longevidade e educação
Fonte: SEADE/IPRS
33
Baixa Vulneralbilidade
Média Vulnerabilidade
Alta Vulnerabilidade
Vulnerabilidade Social2000
Fonte: SEADE
- Melhores Situações: Pinheiros eVila Mariana- Piores Situações: M´Boi Mirim; Guaianases; Cid. Tiradentes e Parelheiros
34
Melhor que a média
Próximo à média
Pior do que a média
Mapa da Renda2010
Fonte: IBGE - 2010
Até 2 SM- Melhor Situação: Pinheiros- Pior Situação: M´Boi Mirim
Acima de 10 SM- Melhor Situação: Pinheiros- Pior Situação: Cidade Tiradentes
35
DIFICULDADES DO BSC NO PODER PÚBLICO
Visão de curto prazo impera sobre as visõesde médio e longo prazosDescontinuidade ou despriorização depolíticas públicas, com mudanças degovernoPredominância de uma culturaorganizacional hierarquizadaResultados de políticas de governo não sãofacilmente mensuráveisPesquisas e medições de satisfação docidadão, às vezes, são vistos como “gastossuperfluos”
36
DIFICULDADES DO BSC NO PODER PÚBLICO
As informações nem sempre são o principalvetor da tomada de decisãoFalta de cultura de planejamento estratégicoe definição de objetivos estratégicosFalta de cultura de coleta e difusão deindicadoresNecessidade de conscientização dos atores:políticos; carreira pública e sociedade
37
ANÁLISE DE DESEMPENHO BASEADAEM INDICADORES
Sistema integrado de indicadores de desempenho quecontemple variáveis multidimensionais com o propósito deservir como instrumento de planejamento e avaliação deresultados da ação do Poder PúblicoA otimização dos níveis de produção de bens e serviçospúblicos (eficiência) não quer dizer necessariamente que aação estatal está atingindo os resultados esperados (eficácia)Aspectos importantes: capacitação de pessoal; previsão dosrecursos necessários; definição de um fluxo de informaçõesque alimente um banco de dados; planejamento objetivo eorientadoGestão: a) determinação dos objetivos e dos programas; b)medida dos resultados e verificação dos desvios e c) execuçãode ações corretivas permanentes
3838
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Treinamento dos envolvidos“Venda” da ideia (Endomarketing)Adaptação dos planejamentos e orçamentos anuais, para quepermitam o uso da metodologiaPreparação dos Legislativos e organismos da sociedade civilpara lidarem como o novo ferramental (demonstrando asvantagens)Deve formar um sistema de “vasos comunicantes” com fatorescomo corrupção, suborno, ineficências, “ralos”, etc.Conseguir aglutinar os diversos planejamentos “setoriais”fazendo-os atuar de forma integrada em prol do cidadãoArticular com ferramentas de e-governmentAmarrar os gestores, por meio de “contratos de gestão”Fundamentais: COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
39
BIBLIOGRAFIA
Bergue, Sandro T. Sistemas de planejamento e controle interno e aanálise de desempenho baseada em indicadores de eficácia. PortoAlegre: Revista TCERS, 2002Biderman, Ciro e Arvate, Paulo (orgs.). Economia do Setor Público noBrasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004Conceição, R. J. e Nuñez, B. E. C. Planejamento Participativo eDesenvolvimento Regional Sustentável: Uma análise do métodoaplicado na Região Metropolitana de Curitiba (RMC). Sao Paulo:FAU/USP, outubro/2007Freitas, Carlos G. L. (coord.) Planos Diretores Municipais: IntegraçãoRegional Estratégica: roteiro metodológico. Porto Alegre, IPT eoutros, 2007.Secchi, Leonardo. Políticas públicas: conceitos, esquemas de análisee casos práticos. São Paulo: Cengage, 2011Silva, Almir. Estabelecendo indicadores de desempenho para umaorganização pública: uma abordagem segundo os preceitos do“Balanced Scorecard”. Dissertação de Mestrado: UFRGS, 2002.
40
BIBLIOGRAFIA
Kaplan, R. e Norton, E. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard.Rio de Janeiro. Editora Campus, diversas edições.__________________. Mapas Estratégicos. Convertendo ativosintangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004.Timóteo, R. et alli. Balanced Scorecard: adequação para a gestãoestratégica nas organizações públicas. Brasília: Revista do ServiçoPúblico, 62, ENAP, Janeiro/Março de 2011.