Gestão Estratégica de Portfólio€¦ · Mix Portfolio PortfolioProjetos Tipo Projeto Cliente...

Gestão Estratégica de PortfólioNovos produtos, processos e tecnologias

Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe osrecursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorizaçãode projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.

• Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de umaempresa.

• O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos ebenefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível osrecursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” dependedas ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.

• O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementaros retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.

• A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso donovo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.

Fatores fundamentais na gestão de portfólio

• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento

• Manutenção da posição competitiva do negócio

• Alocação de recursos escassos

• Alcance de foco e equilíbrio

• Comunicação de prioridades

• Provimento de melhor objetividade na seleção.

Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dosprojetos individuais que a formam.

Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• Há 4 objetivos na gestão de portfólio:

1. Maximizar o valor do portfólio;

2. Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetoscorretos);

3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.

4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursoslimitados.

• Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:

• Qualitativas

• Gráficas

• Estratégicas

Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio

• O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a somados valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno dealgum objetivo de negócio.

• As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:

• NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classificasegundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex.P&D).

• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de

30/08/09

• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore dedecisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex.desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveisresultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico oucomercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenadopelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reaispelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.

• Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam osprojetos segundo questões que distinguem os projetos (usandoescalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se umaPontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do“valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outrasconsiderações além das medidas financeiras. As pontuações sãoordenadas até o fim dos recursos.

Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio

• O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetroschave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados,tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos,melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.

• Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios denovos e incluem:

• Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas emuma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráficouma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráficomais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucessotécnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relaçãocom alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumasempresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) pararepresentar características clave (ex. línea do produto).

• Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Osgráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercadoou segmento, e por linha ou categoria de produto.

• Histogramas, gráficos de barras, etc.

• Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão,mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam nadiscussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).

Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas

Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:

• Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altosbenefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitasempresas gostarão ter mais neste quadrante.

• Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, comalto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucessotécnico.

• Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com altaprobabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico(incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). Amaioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de maiscurto prazo também).

• Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico ebenefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boasperspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.

Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa

• O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e asprioridades estratégicas da empresa.

• Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:

• Top down, strategic bucket: estratégia de negócios estratégica de inovaçãode produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) ondedeveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets econtendo projetos até o fim dos recursos.

• Top down, product roadmap: estratégia de negócios estratégica deinovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreaspriorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). Oresultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.

• Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva aconstrução de um portfólio solido.

Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto

• A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.

• O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e osrecursos disponíveis.

• Os métodos são:

• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitadospara cada portfólio.

• Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados erecursos disponíveis por departamentos e mês a mês.

Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.

• Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que atecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:

1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento edecisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”

2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “aatratividade da tecnologia”.

• O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atualda empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guiasobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividadeda tecnologia e posição da empresa.

Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:

• O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatorestécnicos, novas funções e consumidores, etc.

• O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidadeda competitividade, barreiras à imitação ou copia

• As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças detecnologias substitutas.

• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelosurgimento das novas tecnologias.

• A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:

• Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento datecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa econhecimento do campo da tecnologia

• Recursos complementários: habilidade da empresa para financiarprojetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidadecientífica, interface entre R&D de Marketing e Produção.

Estudo de Caso da Sadia:

Inovação no setor de alimentos

Visão, missão e objetivos estratégicos

Processos, operações e portfólio de projetos

Modelo de trabalho

Gestão de projetos 2009

Gerenciamento do portfólio

Alguns resultados

Ações

Inovação Tecnológica

Ganhos de produtividade

Diversificaçãode produtos

Criação de novas

Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos

Criação de novas Linhas e famílias de

produtos

Trajetória desustentabilidade

Capacidade de resposta às

demandas do mercado

Capacidade propositiva para

novas oportunidades

Fig. - Inovação SADIAFonte: Sadia

Estudo de Caso da Sadia - Organograma

DIRETORIA DEDIRETORIA DE

TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)

GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO

TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)

MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E

RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)

Execução

Inteligência, Planejamento e Gestão

OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES

ASI ASI –– Anal. SensorialAnal. Sensorial

ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E

EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)

PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

(PE)(PE)

EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)

MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO /

CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)

MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD

SERVICES (MI)SERVICES (MI)

RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)

ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)

Planta PilotoPlanta Piloto Artes GráficasArtes Gráficas

DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,

NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSSERVIÇOS

BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO

DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISDOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS

GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL

AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE

Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos

ACELERAR PROCESSOS ACELERAR PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA

MELHORAR CONTINUAMENTE O MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E PROJETO DE PRODUTOS E

PROCESSOSPROCESSOS

AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPEDESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE

AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE

GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO

TECNOLÓGICATECNOLÓGICA

MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS

PROJETOS E SERVIÇOS PROJETOS E SERVIÇOS IMPLANTADOSIMPLANTADOS

PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOPROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO

Fig. - Objetivos estratégicosFonte: Sadia

ções

Avaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuação

Gar. Q

rimento

Gestã

ecnolo

Gestã

ecnolo

Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D

Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

AprovaçãoAprovaçãoAprovaçãoAprovação

Definição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipe

AcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamento

FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização

Gestã

ecnolo

Gestã

ecnolo

InovaçãoInovação

ManutençãoManutenção

ExpansãoExpansão

Fig. – Modelo de trabalhoFonte: Sadia

InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação

ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão

• Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens• Inovação Tecnológica• Atualização Tecnológica

• Flexibilização / Transferência de Linhas

Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos

ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão

ManutençãoManutençãoManutençãoManutenção

• Flexibilização / Transferência de Linhas

• Assistência Técnica• Estudo de Viabilidade / Protótipo• Fornecedor Alternativo• Melhoria / Redução de Custo• Validação e Revisão de Padrões

Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica

(Ferram

tas e Siste

P3 - Gestão de Projetos

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

MONITORAMENTODOS

RESULTADOS

Marco Marco Marco

Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos

(Ferram

tas e Siste

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

P2 - Gestão do Conhecimento

P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica

Inovação

Fig. – Processos P&DFonte: Sadia

Gestão de Projetos

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

MONITORAMENTODOS

RESULTADOS

MarcoMarco Marco

Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

Célula EntradaCélula

Resultados,Indicadores e Metas

Célula Gestão

Fig. - Modelo de trabalho 2Fonte: Sadia

Célula Entrada

Principais Tarefas:

1. Analisar a viabilidade dos projetos propostos epriorizar a entrada (retorno econômico, capacidade deprodução, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);

2. Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores naalocação otimizada de recursos e classificarprojetos priorizados de acordo com relevância noportfólio.

Principais Ferramentas:

EstudoEstudo de de CasoCaso dada SadiaSadia -- GestãoGestão de de ProjetoProjeto nana P&DP&D

Célula EntradaPrincipais Ferramentas:

1. Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME eOutros Projetos);

2. Base de dados do CPR (cálculo de custos);3. EVTE (análise de retorno de projetos);

Principais Entregas:

1. Análise da viabilidade do projeto;2. Alocação dos recursos junto aos gerentes;3. Abertura do projeto

Principais Tarefas:

1. Planejar, acompanhar e encerrar a execução dosprojetos priorizados;

2. Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamentode Novos Produtos;

1. MS Project e SISGEP;2. Tela Mestre;Célula Gestão

2. Tela Mestre;3. EVTE (análise de retorno de projetos);

1. Cronogramas e/ou plano de ação dos projetosprioritários;

2. Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;3. Atualização periódica da Tela Mestra;4. Encerramento de projeto.

Principais Tarefas:

1. Monitorar entregas de Operação Assistida;2. Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão

de Custos;3. Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores

Alternativos;4. Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico

da Diretoria.

Principais Ferramentas:Célula

Resultados,Indicadores e Metas

1. Planilhas de controle (operação assistida, tracking deamostra);

2. Painel de Gestão de Indicadores;

1. Atualização de indicadores;2. Follow up de entrega das amostras;3. Follow up de entrega de Operação Assistida;

Indicadores e Metas

• Célula de Entrada:

132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (maisde 1.000 propostas avaliadas em 2009)

• Célula de Gestão:

633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09

459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhadospela GTR – 60%)

Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009

• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão

• Célula de Resultados:

Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas atéset/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)

Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO

IMPACTO

MÁXIMA

INOVAÇÃO E

ESTRATÉGIA70

Produtos ou

processos diferentes

do que se faz hoje e

demandas

- Alto grau de inovação

tecnológica (Vitrine

Tecnológica)

- Atualizações tecnológicas

- Risco de desabastecimento

de Mercado ou parada de

- Novo Produto - plataforma

- Protótipos para clientes /

participação em

leilões/licitações

- Fornecedor exclusivo

- Auditorias de Clientes, - Novo Produto

- extensão630

ESTRATÉGIAestratégicas /

emergenciais para a

de Mercado ou parada de

fábrica (fornecedor,

flexibilização / transferências

fábricas - S&OP)

- Novo Produto - ruptura

Órgãos Oficiais, Missões e

Certificadoras

- Projetos Corporativos

(Viabilização de Ups -

Redução de Ociosidade)

- extensão

BRUTO50

Ganhos financeiros

com atividades em 12

meses com redução

de custo, aumento de

volume/preço (com

garantia de

atendimento)

> R$ 500 mil > R$ 100 mil e < R$ 500 mil < R$ 100 mil 450

FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO

IMPACTO

MÁXIMA

QUALIDADE 25Impacto na qualidade

dos produtos

- Qualidade Percebida

- Saudabilidade

- Legislação / Exigências

clientes

- Shelf life

- Reclamações

- Melhoria de produtos

- Risco de

reclamação225

ESFORÇO DO

PESQUISADO

Esforço necessário

para a realização do

projeto

Baixo esforço Medio esforço Alto esforço 135

Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

R projeto

PREVISTO DE

IMPLANTAÇÃ

Prazo previsto para

conclusão da

atividade (incluso

operação assistida)

Curto (<= 30 dias) Médio (entre 30 a 120 dias)Longo (> 120

dias)90

NOTA MÁXIMA 1530

% Nota Máxima >= 30% Priorizar

< 30% Revisar ou Cancelar

Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro

• É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos

• Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa

Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe Projeto

Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up

AALucro Bruto 12

meses> R$ 1.000 Mil

15 dias

Lucro Bruto 12 meses

1. Legislação (adequação PIQ, autos de infração, parada de fábrica

1. Flexibilização / Transferências (compulsórias S&OP - fechamento fábricas, cancelamentos de contrato de parceria, oportunidades de ganho de escala, aumento de produtividade)

Ameses

>R$ 500 Mil e <R$ 1.000 Mil

parada de fábrica pelo SIF/MAPA, risco de desabilitação)

2. Saudabilidade

produtividade)

2. Risco de desabastecimento

3. Projetos Estratégicos (Inovação Tecnológica, Atualização Tecnológica)

4. Kits Final de Ano

30 dias

Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe Projeto

Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up

Lucro Bruto 12 meses

>R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil

1. Qualidade Percebida

2. Reclamações

3. Exigência Clientes

1. Estudo de Viabilidade / Protótipo

2. Novas Tecnologias

45 dias

1. Estudo de Shelf

CLucro Bruto 12

meses< R$ 100 Mil

1. Estudo de ShelfLife

2. Elaboração RG'sSensoriais

E-mailconclusão

coordenador

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação

Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo

Inovação Tecnológica (IT)

Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos)

Alto Longo

Atualização Tecnológica (AT)

1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado);

2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos;

3) Implantar e realizar acompanhamento pós-

Alto Longo

3) Implantar e realizar acompanhamento pós-implantação das soluções aprovadas;

Novos Produtos (NP)

1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa)

Alto Longo

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção

Validação / Revisão Padrões

LTs (VP)

1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;

Médio Médio

Assistência Técnica 1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas

Assistência Técnica (AS)

problemas tecnológicos e consultorias técnicas

2) Reativação de SKUs

Médio Médio

Flexibilização / Transferência Linhas (FL)

1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais

Médio Longo

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão

Fornecedor Alternativo (FA)

1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens;

2) Mitigar riscos de desabastecimento;

Médio Longo

Melhoria / Extensão Linhas

1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D;

Médio Médio

1) Verificar viabilidade da transformação de uma

Estudo de Viabilidade /

Protótipo (EV)

1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais);

2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências;

3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos

Alto Médio

PROPOSIÇÃO

VITRINE

• BANCO DE INOVAÇÕES

1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA;

2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO; INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS;

3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;

4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);

5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL

Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

PROTOTIPAGEM

PROJETO DE INOVAÇÃO

TECNOLOGICA

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER);

6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC);

• AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT

• GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT

PROPOSIÇÃO

VITRINE

• VITRINE

1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES OPÇÕES DA TECNOLOGIA;

2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;

3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;

4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA VITRINE

PROTOTIPAGEM

TECNOLOGICA

• GATE 1

– APROVAÇÃO INTERNA GIT

– GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES DO OT

– GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA APRESENTAÇÃO DO G2

– AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO

– TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO MKT NESSA ETAPA

PROPOSIÇÃO

VITRINE

• PROTOTIPAGEM

1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;

2. PROTOTIPAGEM;

3. CUSTO MARGINAL;

4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU FINACEIRAS (SE HOUVER);

5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA

PROTOTIPAGEM

TECNOLOGICA

– PARTICIPAÇÕES:

• COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS

• GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3

PROPOSIÇÃO

VITRINE

• PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):

1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO

2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO

3. CÁLCULO DO PAY BACK

4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

• PARTICIPAÇÕES:

– COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS

PROTOTIPAGEM

TECNOLOGICA

• GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

• PARTICIPAÇÕES:

– G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO

PROPOSIÇÃO

VITRINE

• PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):

1. DADOS GERAIS DO PROJETO

1.Sponsor, Coordenador

2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e investimento

2. ESCOPO E NÃO ESCOPO

3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS

4. CRONOGRAMA MACRO

PROTOTIPAGEM

TECNOLOGICA

5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES

6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E ENCERRAMENTO DO PROJETO

7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS

1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade

Mix Portfolio

Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009

Estudo de Viabilidade / Protótipo

Sob DemandaGarantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs

Flexibilização / Transferência Linhas

Compulsório S&OP 9% 9%

Validação / Revisão Padrões LTs

Rotina Garantia Qualidade, Operação 4% 4%

Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20%

Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados

Inovação Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 5% 15%

Assistência Técnica Sob Demanda Garantia Qualidade 6% 5%

Fornecedor Alternativo Sob Demanda Suprimentos 19% 15%

Novos Produtos Sob Demanda Marketing, UNs 23% 10%

Melhoria / Extensão Linhas Sob Demanda Operação, Marketing, UNs 27% 17%

TOTAL 100% 100%

Projetos

Andamento

Jul/09

Cancelados

SuspensosConcluídos

Projetos

Andamento

Ago/09

MI 194 13 38 23 166

ME 174 9 11 21 175

Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)

EMB 82 3 7 8 80

GIT 24 0 0 3 27

ASI 10 0 0 3 13

ESTRAT 8 0 0 2 10

TOTAL 492 25 56 60 471

Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão

Classe Projeto

n n n n Num Projetos / SKUs

Total Total Total Total TOTALNovos

ProdutosOutros

A 1 2 3 3

AA 3 11 17 32 63 38 25

A 6 41 36 49 132 55 77

B 9 7 31 50 97 28 69

C 28 13 34 92 167 16 151

TOTAL 46 72 118 223 459 137 322

AA 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5%

A 1% 9% 8% 11% 29% 12% 17%

B 2% 2% 7% 11% 21% 6% 15%

C 6% 3% 7% 20% 36% 3% 33%

TOTAL 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70%

Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

Parecer das Propostas Avaliadas

97 98 100

Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

Favorável Devolvida Reprovada Pre-filtro Cancelada

Tipo de Projetos Aprovados

asEstudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto

8 733445

VP EV FA FL AS NP IT ML

Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo,9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias

• Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;

• Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atrasocrônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre comconclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” nostatus dos projetos em andamento:

Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender oucancelar

Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar

• Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de

Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009

em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel deGanhos;

• Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% eaprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor

Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009

•Redução na entrada de projetos na célula de entrada(média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)

•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (reduçãode 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados oususpensos)

suspensos)

• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução noatraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMBde 8%)

Estudo de Caso da CPFL:

Cadeia de inovação no SE

Modelos de inovação

Governança

Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

Plano de inovação Plano de inovação

Atratividade e competitividade

Portfólio de tecnologias

Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Por que o Setor Elétrico deve inovar?

Histórico importador (necessidade de substituir importações)

Dependência tecnológica

Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”)

Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de pesquisa e universidades brasileiras

Transferência de conhecimento

Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental

• A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação

• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto,

• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)

Mercado

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Cabeça-de-série

Lote pioneiro

Inserção de

mercado

Fig. - Cadeia de inovação no SEFonte: Elaboração própria

Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação

Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I

Publ.Títulos

Universidade

Publ.Títulos

Universidade

UniversidadeUniversidade

ProdutosEmprego

Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica

Sociedade Mercado MercadoSociedade

Universidade

Estudo de Caso da CPFL - Governança

Gerenciamentode Ideias

Gestão de Projetos

Induzido Individuais

Definição detemasestratégicosde inovação

Implementação e

Comercialização

Planejamento estratégico

Espontâneo Portfóliode inovação

Gestão do Conhecimento

Fig. - Governança na CPFLFonte: CPFL Energia

Propriedade Intelectual

Estudo de Caso da CPFL - Governança

Div. InovaçãoTecnológica

Gestão

Gerente

Gestão orçamentária

Gestão regulatória

Gestão contratual

Gerenciamento risco

Analistas de gestão

Analistas de inovação

Pesquisa

e Desenvolv.

Gestão Conhecimento

e SegurançaAplicação

Geração de ideias

Programa de P&D

Gestão de projetos

Prospecção mercado

Prospecção fornecedores

Gestão portfólio produtos

Internalização conhecimento

Gestão marcas e patentes

Marketing e Eventos

Ensaios e

Certificação

Ensaios produtos

Especificações técnicas

Normatização produtos P&D

Fig. - Gestão de inovação na CPFLFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

Captação de projetos de P&D:

Fig. - Guia de instruções P&DFonte: CPFL Energia

Fig. - Modelo de plano de projetoFonte: CPFL Energia

Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação

Redes de Distribuição Otimizadas

Temas Frentes Projetos

Materiais e acessóriosde redes

Equipamentos de redes

Supervisão da rede

Cruzeta de ConcretoLeve

NG Grid

Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental

Fig. - Plano de InovaçãoFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

Supervisão da rede

Dispositivo e GLD

Co-geração

Processos de mercado

Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade

Atratividade tecnológica:

Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento

Competitividade tecnológica:

Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento

Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias

Tecnologia

Patente Divulgação

Transferênciade tecnologia

Viabilidade

Direitos de propriedade

Viabilidade

Certificação Concorrência

Piloto

Time-to-market

Fig. - Elementos da tecnologiaFonte: Elaboração própria

Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias

Tecnologia Descrição Mercado Marcas

Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e

desliga a rede antes que este toque o solo

Distribuição Decic

Transformador Ecológico de Distribuição

Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição

Distribuição Transformador

Gestão da Medição Administra o parque de medidores

da concessionária Distribuição Gemed

Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores

tipo B usando bluetooth Distribuição SIL 72

Leitura e Telemedição tipo B usando bluetooth

Distribuição SIL 72

Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto

desempenho Distribuição Concrelev

Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR

Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja

inspeção Distribuição Inspec

Célula Combustível - Geração -

Motor Stirling/Gaseificador

Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling

através de biomassa.

Geração -

Fig. - Alguns exemplos de tecnologiasFonte: CPFL Energia

Conclusões:

Quadro comparativo

Reflexões e questões

Quadro comparativo

CasoTaxonomia Freemann

Estratégia de inovaçãoMétodo de gestão de portfólio

Resultados

SadiaEstr. ofensiva

Construção de conhecimento crítico

Alinhamento do portfólio com a estratégia da

empresa

Novos produtos no mercado

Estr.tecnológica/Tecnologias

Alinhamento do

Registros de patente

CPFLEstr. ofensiva

tecnológica/Tecnologias críticas/ Pesq.

Tecnológica/Cooperação/Licenciamento/Aquisição

Alinhamento do portfólio com aestratégia da

empresa

Licenciamentos tecnológicos

Implantações intra-firma

Gestão Estratégica de Portfólio€¦ · Mix Portfolio PortfolioProjetos Tipo Projeto Cliente...

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