Post on 24-May-2015
description
Força. Desempenho. Paixão.
© 2013 Holcim Ltd
Implementação do Lean /Gerenciamento DiárioCarla de Castro, Supervisora Corporativa SGI / Lean Thinking HolcimPaulo Sergio , Supervisor de Planejamento e Gestão Holcim PL
2013-08-07 © 2013 Holcim Ltd
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
2
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
3
© 2013 Holcim Ltd
• Grupo de origem suíça• Líder mundial em cimento, concreto e agregados• Mais de 80.000 empregados• Faturamento 2011: US$ 23,3 bilhões• Presente em cerca de 70 países
A Holcim
© 2013 Holcim Ltd
• Há 60 anos no País
• Cerca de 2.300 funcionários
• Faturamento líquido 2011: R$ 1,35 bilhão
• 3 fábricas de cimento, 2 moagens, 4 terminais de distribuição, 14 centrais de concreto fixas e 2 móveis, 3 unidades produtoras de brita e 3 unidades Resotec
• Atuação na região Sudeste
• Projeto Expansão Barroso
A Holcim Brasil
© 2013 Holcim Ltd
A Holcim Pedro Leopoldo• Inauguração em 1973
• 207 funcionários
• Produção:
– Clinquer: 1,9 mio t/a
– Cimento: 2,0 mio t/a
Mineração
Moagem de
FarinhaClinquerização
Moagem De
CimentoExpedição
Processo Produtivo
- Ferrovia- Rodovia
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
7
© 2013 Holcim Ltd
§ Acompanhar o crescimento do mercado§ Aumentar capacidade buscando soluções simples§ Melhorar a rentabilidade§ Estabilizar os processos e qualidade dos insumos
§ Eliminar desperdícios
Objetivos
8
Tempo de espera Estoque
Transporte e movimentação
Variação da qualidade (Insumos)
Defeitos
Excesso de produção(Sistema Empurrado)
© 2013 Holcim Ltd
§ Gargalos de Produção/Logística.
§ Altos custos de produção
§ Sistemas de Gestão complexos
§ Flutuações da qualidade dos insumos
Qual a situação inicial ?
MuriSobrecarga
MuraInstabilidade
Muda Desperdício
HeijunkaNivelar
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
10
© 2013 Holcim Ltd
11
2008 2009 2010 2011 2012
11
⇒ Economia aquecida e necessidade aumentar as capacidades
⇒ Necessidade de repensar modelo mental
⇒ Crise
⇒ Repensandonegócio
⇒ Ansiedade por resultados
⇒ Resistência inicial e desconfiança
⇒ Algumas áreas saíram na frente e viram os resultados
⇒ Todas as áreas começaram a participar e redesenhar o negócio
⇒ Busca pela estabilidade dos processos e por resultados sustentáveis
⇒ Liderança visível
⇒ Início do Gemba Walk, gerenciamento visual e simplificação de processo
⇒ Desdobramento de metas
⇒ 1°Proposta Ritmode Gestão
⇒ Envolvimento do operacional
⇒ Estabilidade operacional
⇒ Execução do Ritmo de Gestão⇒ Planejamento Antecipado
⇒ Participação no Lean Summit
Linha do Tempo
© 2013 Holcim Ltd
§ Gemba Walk para supervisão
§ Treinamento de todos funcionários nos conceitos básicos do lean
§ Foco na estabilidade operacional e melhoria contínua
§ Desdobramentos de metas e Gestão Visual para todas as áreas
§ Envolvimento das áreas de apoio
§ Continuidade dos processo pilotos para outras áreas
§ Avançar no conceito de dono
2013
12
A PDC
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
13
© 2013 Holcim Ltd
Premissas locais de Finplan
Ritmo de Gestão
Budget
GAP- Análise
-Planejamento ano corrente X resultados(Radar e A3)
Road map
Planejamento Anual segmento
Estratégia Holcim
Mapa de Objetivos
Atualização do MFV
Jun
Planejamento anual
da unidade
DezDesdobramento
metas
Jan
Jun
Mai
Jul
Set- Out
Nov
Nov
Objetivos do segmento
Objetivos da unidade
Nov
Jun
Finplan
PMP
Jul
© 2013 Holcim Ltd
MFV A3 Fábrica A3’s Processos
DesdobramentoGestão Visual
Modelo de Gestão
Gemba Walk
-Orçamento-Objetivos Unidade
PMP/FinplanObjetivos Segmento
-Diálogo-Metas Individuais
ANS
Roadmap
Melhoria contínua
Roadmap : Mapa estratégico de objetivosPMP: Plano de negóciosFinplan: Planejamento financeiro
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
16
© 2013 Holcim Ltd
OEE: 85%
RoadMap – (Mapa Estratégico de objetivos)
17
Ebitda: 33%
© 2013 Holcim Ltd
Objetivos do segmento e da unidade
18
Disponibilizar 4.8 mio t cimento e 2.8 mio t Clinquer
Disponibilizar 2.1 mio t cimento e 1.8 mio t Clinquer
Industrial
Fábrica PL
© 2013 Holcim Ltd
Mapa de Fluxo de valor
19
Produção Forno I e II: 1.8 mio t Clinquer
© 2013 Holcim Ltd
V. Plano
VI. Acompanhamento
Soc
ial
Mei
o A
mbi
ente
/ S
GI
Título: Gestão da Performance da Fábrica PL 2012, visando atendimento do mercado e disponibilização de clinquer para SO, VI e CT
I. Contexto
IV. Contramedidas Propostas
II.Meta/Objetivos
III. Condições Atuais e Análise
Eco
nôm
ico
SGI - Pedro Leopoldo
Para garantir a sustentabilidade da operação,Econômico
Social
Ambiental
- Integridade física dos colaboradores.-Relacionamento com a comunidade.- Desenvolvimento de pessoas.- Compromisso com a mudança da atitude perante aos novos desafios.
-Renovação de Licenças- Emissões controladas (CO2, Pó,Nox)-Desligamentos Eletrofiltro-Uso AFRs
Para contribuir com meta de Ebitda e NWC :- Volume de cimento para atender o mercado-Qualidade desejada-Custos menor que orçamento- Estoques menor que orçamento
Melhorar o desempenho da Fábrica.
Operação do Forno I, impactando:- Capacidade Produção- Manutenção e Energia Elétrica
Aumento de Preços Impactando:- Energia térmica- Energia Elétrica-Manutenção- Custos de produção
Fator Clinquer e taxa substituição AFRs - Indicador ambiental
- Atingir o indicador ambiental - PEP: 85% - Obter Licenças : Argila(Mtz) e Outorgas de água.- Desdobramento das metas em 100% de todas as áreas - Simplificação da Gestão dos processo nas áreas: Clinquer, Manutenção, Gestão e Planejamento- Housekeeping : Reduzir em 50% de vazamentos (Base 2011)
Social
Ambiental SGI
Econômico
- LTIMTIFR : - 50% (base 2010)-LTI FR < 2 (Todos) - Reclamações: Reduzir 50% dos problemas que geram reclamações da comunidade pertinentes a operação (Base 2011)
Gastos com Pessoal e Serviços representam 70% do Fixo.
Custo Fixo por ton cresce 25% em 2012
Reatividade do Clinquer de ambos os fornos é essencial para melhora do rendimento dos moinhos e redução do fator clinquer.
- Expedição/Venda de Cimento estão limitadas pela capacidadedas moagens. Os gargalos são Rendimento e Disponibilidade bruta dos Moinhos.- O volume adicional aos 1,4 mio ton de clinquer (consumo de PL) que conseguimos produzir internamente está sendo todo absorvido por SO , VI e CT. Transferências de clinquer estão limitadas pela baixa TRT do Forno 1 (75% em 2011) .
Enquanto nosso Orçamento (Custos Fixos) segue a inflação, as renegociações dos Contratos de Serviços e Acordo Coletivo tem ficado acima da inflação. - Custos variáveis estão pressionados pelo aumento do custo térmico (mix e consumo especifico) e custo elétrico (tarifas e consumo especifico).
- NWC : Inventário da fábrica inflado pelo estoque de Parts & Supplies e Combustíveis
Aumento dos volumes expedidos pelo modal granel rodoviário
Problemas- Expedição : TMC Granel está acima do esperado, impactando no total da expedição deste modal
Qualidade/ Atendimento- Qualidade do clinquer ( RIC) afetado pelas variações de matéria-prima, combustíveis e operação do fornos.
RSC
- Comportamento : Os incidentes com terceirosforam relacionados a idade das pessoas, pouco tempo na função e/ou pouca experiência na Holcim.- Ambiente : Os equipamentos não estão 100% adequados às novas NR's e FPE's.
-Relacionamento com a comunidade: comunicação pouca estruturada e sistemática. Baseado no diagnóstico realizado, há vários públicos de interesse que são informados ou envolvidos de forma deficiente.- Publico interno : temas de interesse não tem chegado aos funcionários de forma adequada.
-Reincidência de não conformidades no processo de treinamento.-Necessidade de focar em desdobramento de metas junto as equipes
SST
Total Processos 16
Ok - Vigente 6
Em análise 4
Parados 4
Em estudo interno 2
10
Licenciamento e afins
- Não enxerga o SGI como rotina, deixando documentos sem atualização.- Temos vários planos de ação de auditorias e descentralizados, dificultando o acompanhamento.
- Licenças ambientais : a demora na emissão das licenças por parte do órgão ambiental tem causado atrasos no início da nova mina de argila ( Mtz) , e acúmulo de pendências junto a Supram.
PEP é anual, não é feito um acompanhamento mensal.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
AtualPotencial
melhoria
Dust 195 55NOx (mg NO2 / Nm3) 80 20
CO2 (kg net CO2/t cem) 400 0
Eficiência Energética - Térmica 105 15
Eficiência Energética - Elétrica 60 30
Subst. de Combustíveis - TSR 150 25
Subst. de Matérias-primas - AR 10 10
Fator Clínquer 240 0155
1,57%
RADAR - Eixo Meio AmbientePontuação
Potencial sem CAPEX -
RH: Plano Treinamento alinhado com Objetivos e Metas.
1. Dispersão2. Retrabalho3. Falta de padronização4. Rotina fora do SGI
5. Muitos donos6. Resistência7. Burocracia
8. Improviso (ganha tempo)
9. Procedimento = Papel10.Ações pontuais
11.Decisões isoladas12.Acomodação
De
1. Foco2. Planejamento e simplificação3. Buscar a melhor prática, difundi-la
e padronizar
4. O SGI é a própria rotina5. Conceito de dono6. Comprometimento
7. Registro8. Gestão de mudanças9. Procedimento = melhor prática10.Visão s istêmica
11.Decisões compart ilhadas12.Pró-atividade (colher benefíc ios já)
Para
Cata
lisado
res para a
Mu
dan
ça
Liderança
Motivação
Execução
Estratégia
Vivência
1. Dispersão2. Retrabalho3. Falta de padronização4. Rotina fora do SGI
5. Muitos donos6. Resistência7. Burocracia
8. Improviso (ganha tempo)
9. Procedimento = Papel10.Ações pontuais
11.Decisões isoladas12.Acomodação
De
1. Dispersão2. Retrabalho3. Falta de padronização4. Rotina fora do SGI
5. Muitos donos6. Resistência7. Burocracia
8. Improviso (ganha tempo)
9. Procedimento = Papel10.Ações pontuais
11.Decisões isoladas12.Acomodação
De
1. Foco2. Planejamento e simplificação3. Buscar a melhor prática, difundi-la
e padronizar
4. O SGI é a própria rotina5. Conceito de dono6. Comprometimento
7. Registro8. Gestão de mudanças9. Procedimento = melhor prática10.Visão s istêmica
11.Decisões compart ilhadas12.Pró-atividade (colher benefíc ios já)
Para
1. Foco2. Planejamento e simplificação3. Buscar a melhor prática, difundi-la
e padronizar
4. O SGI é a própria rotina5. Conceito de dono6. Comprometimento
7. Registro8. Gestão de mudanças9. Procedimento = melhor prática10.Visão s istêmica
11.Decisões compart ilhadas12.Pró-atividade (colher benefíc ios já)
Para
Cata
lisado
res para a
Mu
dan
ça
Liderança
Cata
lisado
res para a
Mu
dan
ça
Liderança
Motivação
Execução
Estratégia
Vivência
RH
Reunião Trimestral com funcionários CB / DSN / NDV Trimestral
Reunião de Gerencia CB / DSN / NDV Semanal
Reunião do Grupo de Gestão CB / DSN / NDV Semanal
Gemba Walk CB / DSN / NDV Semanal
Determinações Responsável Frequência
Reunião de Processo CB / DSN / NDV Mensal
TUe(Comex) CButkus(Ger.Fluxo/ Líder) CCa (Coord.Fluxo) PSRS (Coord.Fluxo)
1 Volume
2 Inventários
3 Custo
- Estabilizar operações dos Fornos para melhorar o RIC clinquer
- Estabilizar qualidade da argila, calcário e mix de combustível
9Sustentabilidade do
Operacional-Desenvolver a estratégia para revalidação das licenças e preparação das novas licenças
Social / Ambiental / SGI
6 Segurança-Implementar estratégia de SST focando redução da acidentalidade dos terceiros
7 Comunidade- Melhorar a percepção da comunidade nos aspectos ambientais e sociais
8Desenvolvimento de
Pessoal- Desdobramento de metas e simplificação de processos
Econômico
-Garantir TRT dos fornos e moinhos
-Definir e implementar estratégia para redução de inventários
-Reduzir custos fixos e variáveis : Focando no Custo térmico, manutenção e fator clinquer
5 Atendimento- Estruturar a logística granel rodoviária, visando a redução do TMC e aumento do volume diário expedido
4 Qualidade
JAF(Ger.Técnico)
RADAR Actual
2009Actual 2010 2011 BY2012 Meta 2012
Production Capacity Index 100.0% 82.1% 88.2% 100.0% 100.0%
Product Quality Index 95.6% 96.0% 89.4% 100.0% 92.0%
Production Cost Index 100.0% 70.7% 76,8% 90.0% 95.2%
Maintenance Index 79.2% 77.0% 88,1% 62.7% 74.8%
Thermal Energy Index 44.6% 22.1% 42,2% 23.4% 23.4%
Electrical Energy Index 75.4% 74.0% 71,1% 63.1% 67.0%
Enviro Index 64.8% 83.9% 84.3% 85.0% 85.0%
OH&S Index 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Overall Performance Index 82.5% 75.7% 80.0% 78.0% 79.7%
Custo 2011 2012BY Meta/12
Custo Fixo [000 BRL] 52.808 63.693 61.400
Custo Cimento [R$/t cim] 97,8 105,0 99,5
Custo Térmico[R$/t clin] 45,4 41,9 <36
Custo Manutenção c/Mina[R$/t cim] 15,3 17,3 15,1
Inventário Total [Mio] 47.285 45.430 39.487
Combustíveis [Mio] 20.133 18.783 14.087
Parts & Supplies [Mio] 12.951 12.471 11.224
Volume 2011 2012BY Meta/12
Cimento [t] 2.077 2.096 2.196 Clinquer [t] 1.741 1.820 1.850
Qualidade e Atendimento 2011 2012BY Meta/12
IRC 189 175 175
Fator Clinquer [%] 70,6 70,7 69,9
Fator Calcário (Cimento Ari Plus) [%] 3,7 3,1 4,5
TMC Granel Rodoviário [Min] 91 82 82
Performance 2011 2012BY Meta/12
Radar [%] 80,0 78,0 79,7
2009 2010 2011
Próprio 1 3 2
Terceiro 5 11 156 14 17
Próprio 0 0 0Terceiro 3 0 1
3 0 1
9 14 18
SST
Total MTI e LTI
MTI
LTI
Total
Total
Volume: Cimento: 2.1 mio tClinquer: 1.8 mio t
A3 Fábrica
20
© 2013 Holcim Ltd
Título: Gestão dos Volumes de Produção e Qualidade de PL em 2012
III. Metas e Objetivos
IV. Contramedidas Propostas
Estabilizar a produção dos fornos buscando padronizar a operação.
Aumentar a capacidade de moagem de cimento com maior eficiência de separação e adição de escória moída.
Estabilizar IRC ≤ 175.
Aumentar uso combustíveis mais baratos: Rejeito, AFR, Moinha e Shot Coke.
Avaliar a estratégia corporativa de combustíveis - A3 Industrial.
Reduzir o consumo de energia elétrica na moagem de cru.
Desdobrar as metas e simplificar os processos buscando agilidade na tomada de decisões.
V. Plano
VI. Acompanhamento
27/12/2011
I. Contexto v13
II. Condições Atuais e Análise
Itens pendentes:
- Compressor inadequado.
- Faltam válvulas de direcionamento da linha de
purga (necessárias para autonomia da produção em alterar o curso do pó - hoje depende da manutenção).
Custo térmico
NDV (Ger. Produção) PSRS (Coord. Fluxo Fáb.)
Venda de cimento limitada à capacidade de moagem nos meses de pico.
Desempenho da Fábrica
A energia elétrica e térmica representam 53% do custo .
TRT Fornos - 2011
Forno 2 está estável. Forno 1 ganhou rendimento e disponibilidade a partir do mês de ago/11. É preciso
sustentar esses resultados. Alta variabilidade do IRC.
IRC Fornos - Jan a Out 2011Evolução Volume Cimento (kt)
V
o
l
u
m
e
s
Q
u
a
l
i
d
a
d
e
C
u
s
t
o
T
é
r
m
i
c
o
PQMAtingir 100% dos pontos relativos a
indicadores do clínquer.
- Alimentação: 185 t/h- Disponibilidade: 90%
- Rendimento: 95%
- Atingir volume de 195 mil toneladas (mês), com
produção média de 77 t/h, nos meses de pico (ago e set).
53%
O rendimento do forno aumentou com a purga contínua do pó eletrofiltro. É preciso sustentar os resultados para buscar
novos ganhos de produção.
Nível estratégico(Corporativo Holcim):
NWC x Estabilidade Combustíveis
(Jan a Set)
43%
A pontuação do PQM é dividida em 5 grandes grupo de 20 pts cada. Em 4 grupos o resultado está excelente e estável . No
grupo referente aos indicadores do clínquer, o resultado vem
caindo a cada ano. A maior contribuição para essa queda
vem dos valores elevados de CaoLivre.
Variabilidade
Aporte térmico baixo
- Variação reduz a taxa de uso.
O atraso na finalização do projeto do Moinho de Carvão 2 impossibilitou o aumento da
uti lizaçao de moinha e rejeito no mix de combustível.
Fatores que interferiram no rendimento:- Perda da ventilação do moinho 531MB1 com a troca do tabique.
- IRC alto.
- Atraso projeto de injeção de escória moída na moagem de cimento.
Desperdício:Quanto maior a temperatura,
maior o consumo térmico.
- Variações bruscas na qualidade levam a cortes no consumo .
- Deficiência controle de medição dos resíduos diretos.
- Desligamento de eletrofiltro
- Queima de água sem contrapartida no
consumo térmico. Riscos e ameaças
C
u
s
t
o
E
l
é
t
r
i
c
o
A economia de 1kwh/t na moagem de cru corresponde a uma
economia de 1,1 kwh/t no cimento. É possível melhorar o rendimento e ter ganho no produto
final.
Alguns pontos que impactam no aumento da CaoLivre:
- Operação do forno.
- Mix de combustíveis.- Granulomet ria da farinha.
- Variação MR100/Borra ácida.
Acerto d e
e stoque
Se o projeto escória aumentar a produção em 10%, reduzirá o consumo de energia elétrica também em 10% ; além da
economia com gás utilizado nos secadores de escória.
- Baixo nível de automatização.
- Deficiência alcatruz.- Problemas extração
argila.- Umidade.
MS: 2,59MA: 2,25
MS: 2,52MA: 2,29
Grand e diferença entre dosagem
solicitada x realizada
(as linhas deveriam ficar sobrepostas)
% Argila variando mas a composição
não.
Melhorar qualidade da matéria prima - A3
Insumos.
V
o
l
u
m
e
s
Q
u
a
l
i
d
a
d
e
C
u
s
t
o
s
Fonte: Intranet
Inf: Qualidade Acompanhamento diário.
Pontuação PQM
Benefício AFR
Qualidade do MR100 - 2011
Variação
Padronização
1
2
3
4
5
6
Alta variação: resultados de 1,25 a 5,76. Alguns motivos:
- Deficiência dosagem de argila.
- Equipamentos obsoletos.- Uso de AR´s.
Falta estabilizaçãodas entradas para
garantir saídas constantes.
Ações realizadas em 2011 estão sustentando resultados
melhores no consumo específico.
A3 Resotec
Inversão da coroa
(CAPEX)
Maçarico F1deficiente (CAPEX)
Orçado
1
Ame aças ao rendimento:- Baixa disponibilidade do sistema de
purga contínua.
- Unax: falta/quebra conchas internas; chapas sem elasticidade mecânica =
vazamentos.- Ar falso.
- Queimador e sopradores ineficientes.
- Vibração coroa.- Deficiência selo.
- Manutenção - CAPEX
7
2
2
3
45
6
Fonte: SAPde clinquer e Inf:Volumes
cimentos
Acompanhamento quinzenal/mensal.
Fonte: SAPInf: Custos
Acompanhamento mensal.
Fonte: EstatísticaInf: Indicadores de Gestão
Acompanhamento mensal na Reunião de Processos.
G
e
r
a
l
Deficiênciados separadores dos moinhos 3 e 4.
Fator Calcário (Moinho 4 - Plus) - 2011
Fonte: InstranetCalcárioInf: Fator
Acompanhamento diário.
Energia Elétrica BY2012: R$ 107,7 kwh/t cim
Baixa
incorporação no
clinquer.
DSN (Ger. Manutenção)CButkus(Ger.Fluxo) GLD (Sup. Processo)JRGO (Sup. Forno) SASI (Sup. Moagem)
Reunião Semanal do Grupo
Gemba Walk
A3 Produção
21
Performance (Meta)- Disponibilidade: 90%- Rendimento: 95%
Volume (Meta): Forno I: 758 mil t
Forno II: 1.092 mil t
© 2013 Holcim Ltd
Desdobramento para operacional
22
Torre
CoordenadorPainel
- Formação de colagens
- Eliminação de ar falso
- Performance dos fornos- Rendimento:
Forno I: 180 a 200 t/horaForno II: 215 a 220 t/hora
OperadoresProdução
- Alinhamento do Maçarico
© 2013 Holcim Ltd
Desdobramento de Metas 1/2
Produção/Custo térmico/Volume(Anual)
Rendimento/Disponibilidade/MTBF(Mensal)
Processo Produção Clinquer
Sub-Processos
Diretoria
Gerência Produção
Supervisão
Coordenação
Operacional
Rendimento(Hora)
EBITDA / NWC / Market Share / Volume
Pré-aquecimento de farinha (torre)
Alimentação de resíduos (AFR)
Moagem de combustível (mix)
Clinquerização
Performance total de Fornos/ Temperatura do Forno(Diária)
Formação de colagem/
Eliminação de ar falso
Separação das pilhas
Temperatura do Scanner/
Pressão de ar chama
Liberação dos moinhos
Produção de Clinquer / Custo TotalGerência Fábrica
© 2013 Holcim Ltd 242013-08-07
Desdobramento de Metas 2/2
DOCUMENTOS DE
REFERENCIA
DOCUMENTOS
PL 39301 - Operação de forno de clínquer
PL 39314 - Operação da torre de ciclones
PL 39317 - Acompanhamento do nível de colagem na torre de ciclones
IPL 39320 -Coprocessamenteo de
resíduos líquidos
PL 39328 -Coprocessamento de
resíduos sólidos
PL 39303 - Verificação e ajuste de chama e maçarico dos fornos 1 e 2
PL 39301 - Operação e inspeção visual no sistema de óleo
PL 39318 - Inspeção da moagem e injeção de carvão
PL 39321 - Inspeção na dosagem de combustível e plataforma dos fornos
PL 39322 - Operação das moagens de carvão 1, 2 e 3
PL 39301 - Operação de forno de clínquer
PL 39307 - Entupimento dos bocais de saída do forno para os satélites
PL 39329 - Inspeções e medições no topo dos silos de clínquer
DOCUMENTOS DE
REFERENCIA
REGISTROS
Notas M1/M3 no SAPQuadro de gestão a vista e QAP do Forno 1, Forno 2, Torre Ciclone, AFR e Painel Central.
ATIVIDADES DE APOIO
I - Manutenção
Plano de Manutenção HolcimResponsável: Supervisor mecânica
Local: Moagem CimentoPeriodicidade: mensal
II - SST
PL 19 019 - Treinamento IntrodutórioAST (Análise Segura da Tarefa)PT (Permissão para Trabalho)
Relato de IncidenteLAI SST
III - AmbientalLAI MA Produção Clínquer
Monitoramentos dos filtros de manga e eletrofiltros processos principaismoagens de carvão (1,2,3 e 4) e fornos 1 e 2
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
25
© 2013 Holcim Ltd
Local: Painel Centralizado
Atividade: Acompanhamento visual das atividades do forno e moagensResponsável pelos dados: CoordenadorBenefício: Acompanhamento das tarefas, ação imediata na resolução de problemas e desvios
Gerenciamento Visual - QAP
Desdobramento: TRT/ Rendimento/ Disponibilidade/Performance Fornos ( Ex: Alimentação)
FORNO 1
Alimentação média ≥ 180 t/h (Farinha)
X (Vermelho) = Resultado do turno fora da meta. X (Verde) = Resultado do turno dentro da meta. ∆ Equipamento parado
© 2013 Holcim Ltd
Gerenciamento Visual - QAP
Local: Sala dos operadores de Produção
Atividade: Acompanhamento visual das 13 principais tarefas do FornoResponsável pelos dados: Operador de CampoBenefício: Ação imediata na resolução de problemas e desvios
Desdobramento: TRT/ Rendimento/ Disponibilidade/Performance Fornos/Temperatura scanner forno I
Alinhamento do maçarico forno 1.
(Se ponteiro fora dos 02 círculos: Vermelho.Se dentro do último circulo: Verde. Se dentro do segundo círculo: Azul)
© 2013 Holcim Ltd
Gerenciamento Visual - QAP
Local: Torre – Fornos
Atividade: Acompanhamento visual das 16 principais tarefas da Torre cicloneResponsável pelos dados: Operador industrialBenefício: Acompanhamento das tarefas, ação imediata na resolução de problemas e desvios
Desdobramento: TRT/ Rendimento/Disponibilidade/Performance fornos/ Alinhamento maçarico/Eliminação de ar falso.
Eliminação ar falso com massa refratária
(Se foi colocado massa nas portas com ar falso: Verde / parcialmente: Azul /se não foi vedado: Vermelho).
© 2013 Holcim Ltd
Gemba Walk Gerência - Semanal
29
Follow up do Gemba ( Aprender fazendo)
‘Problemas são verdadeiros tesouros’‘’Vá ver com seus próprios olhos’’ Liderança Visível
Aprendizado
§ Interação entre equipes§ Motivação dos funcionários§ Melhoria na Gestão das
operações§ Apoio na solução de problemas§ Conhecimento dos problemas
que não estavam expostos
Registro do Gemba Walk
© 2013 Holcim Ltd
Problema§ Excesso de indicadores e reuniões / falta de foco§ Ações atrasadas
Aprendizado – Foco nos principais Indicadores
30
§ Simplificação de indicadores.
§ Gerenciamento das ações
§ Mudança do modelo da “reunião de processos”.
§ Indicadores: dos A3’s, participação dos resultados e
performance da planta.
Ações
© 2013 Holcim Ltd
Gerenciamento Rotina - Check
31
Reunião dos Grupos A3’s
Semanal
Reunião Diária
Diário
Reunião de Gerência
Semanal
Reunião de Processo
Mensal
Reunião com
funcionários
Trimestral
Reunião Manutenção
Semanal
Estabilidade Melhoria Visão do todo
A PDC
© 2013 Holcim Ltd
Reunião Trimestral com os Funcionários
Compartilhar, celebrar, divulgar e comprometer “Todos na mesma direção”
A3 Insumos A3 Produção A3 Manutenção A3 Expedição
A3 Fábrica
322013-08-07
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
33
© 2013 Holcim Ltd
Resultados - Indicadores
+ 13,5% + 6,9%
© 2013 Holcim Ltd
§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão: Desdobramento de metas
§ Gerenciamento Diário
§ Resultados
§ Próximos passos
IV Convenção Brasileira de Lean
35
© 2013 Holcim Ltd
§ Momento que estávamos vivendo
§ Presidente puxar o processo de implementação
§ Apoio Diretoria
§ Bons resultados em algumas áreas impulsionaram outras áreas
§ Trazer uma filosofia implantada em indústria automobilística para indústria cimenteira.
§ Mudança do modelo mental
§ Gerenciar a expectativa por resultados imediatos
Balanço do Lean
Desafios Facilidades
© 2013 Holcim Ltd
§ Consolidar gerenciamento diário
§ Padronizar a gestão de problemas (Método)
§ Consolidar o Ritmo de Gestão
§ Melhorar o Check e Act do ciclo do PDCA
§ Continuidade: Mudança do Modelo Mental
§ Padronização do Modelo de Gestão Lean
Próximos passos
37