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1 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
ELIANE DOS SANTOS DA SILVA
IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO
DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE
CONCRETO ARMADO.
Belém
2010
2 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
ELIANE DOS SANTOS DA SILVA
IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO
DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE
CONCRETO ARMADO.
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA A BANCA EXAMINADORA APROVADA
PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA
CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E
CONSTRUÇÃO CIVIL.
Orientador: Prof. Dr. Adalberto da Cruz Lima
Belém
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO
DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS.
AUTORA:
ELIANE DOS SANTOS DA SILVA
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA
PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA
CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E
CONSTRUÇÃO CIVIL.
APROVADA EM: / /
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Orientador
___________________________________________________ Prof. Dr. NILSON RIBEIRO BARREIROS
Membro
__________________________________________________
Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES
Membro
Visto:
__________________________________________________
Prof. Dr. Claudio José Cavalcante Blanco
o Coordenador do PPGEC / IT / UFPA
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
Feito em memória de Manoel Raimundo dos
Santos, meu mestre e Lúcia Telma Miranda dos
Santos, meu anjo. A minha irmã Eliene Costa e
seu marido Antonio Rogério, em especial a
minha sobrinha Gabriela e meu pai Walter, pela
companhia, compreensão e amor.
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
Agradecimentos
À DEUS, que me dá equilíbrio e indica o caminho que devo seguir.
Aos meus pais, Lucia Telma dos Santos da Silva (Em memória) e Walter Monteiro da Silva pelo exemplo e
determinação na vida.
Ao professor Adalberto da Cruz Lima, pela orientação, incentivo e amizade que ao longo deste tempo aumentaram
minha admiração.
Ao professor Renato Neves, pelas avaliações e ponderações pertinentes na pesquisa.
Ao amigo Heitor Macedo e a incorporadora Inpar, pela confiança e cooperação em meus trabalhos de estudo.
Minha pesquisa não teria cunho prático sem seu ambiente que foi utilizado como laboratório de pesquisa.
A equipe de trabalho da construtora Zapp, que foram essenciais para o cunho de desenvolvimento da pesquisa.
Ao grupo Sococo S/A, em especial ao Superintendente Antonio Emil Macedo e Helena Saffer, pelo apoio e
compreensão nos momentos de pesquisa.
A minha equipe de trabalho da Empresa Sococo S/A, pela compreensão nos momentos de ausência.
E finalmente a todos os meus amigos Elaine Angelim, Christiane Lima , Bruno Pamplona, Wanloo Neto e outros
pela troca de experiência e ajuda de forma direta ou indireta na conclusão desta dissertação.
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
RESUMO
No mercado de competitividade com prazos e lucratividades como é a construção civil,
a tendência é procurar alternativas e meios de produção para o melhor desempenho de
atividades e resultados nas suas etapas de trabalho. Este trabalho tem o objetivo de implementar
as ferramentas Lean no processo de confecção de paredes de painéis portantes de concreto
armado, e para que se tenha êxito foi necessário primeiramente uma revisão bibliográfica sobre
a Produção Enxuta e seus princípios e principais elementos. Em seguida é estruturada uma
proposta de aplicação dos conceitos das ferramentas e baseada na metodologia do mapeamento
de fluxo de valor, através do qual foram identificadas e analisadas as perdas do processo e
proposto um estado futuro com a otimização do fluxo de produção, assim como a criação de
supermercados e fluxo de informação com a utilização do Kanban. A intenção do trabalho é
criar alternativa de planejar e controlar as etapas de trabalho de forma simplificada, prática e
eficiente, com a utilização das ferramentas Lean, assim como enfocar os efeitos sobre esse
planejamento, decorridos da aplicação da forma de gestão de processos da construção enxuta
em obras com paredes de painel portante de concreto armado.
Palavras-chave: Construção civil, Produção enxuta, ferramentas Lean, painéis portantes de
concreto armado.
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
ABSTRACT
In the market of competitiveness, with deadlines and profitability as it is in the civil
construction the tendency is seeking alternative means of production for a best performance
and results in their work steps. This work aims to implement Lean tools in the process of
making of panels walls pre- molded and to have succeed it was necessary firstly, a
bibliographic review about Lean Production and its principles and elements main. Next up is
structured an application proposal of the concepts of tools and based on the methodology of
mapping the value stream through whereby they were identified and analyzed the process
losses and it was proposed a future state map with optimization of production flow well as the
building of supermarkets and information flow with the Kanban utilization. The idea of work is
to create alternative to plan and control the job steps of a simplified, practical and efficient way
with the Lean tools utilization as well as to focus on the effects on this planning after the
application of the form of case management in lean construction on the construction with walls
of the pre molded panels reinforced concrete.
Keywords: Building civil, Lean production, tools lean, wall panel reinforced concrete
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama “Casa do STP” - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005) ----------------------------------- 21
Figura 2 – Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, 1999 ------------------------------ 23
Figura 3 – Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e Shook (1999). Fonte: Rother
e Shook, 1999. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
Figura 4 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo. (ITAKUSSU, 2008). -------- 26
Figura 5 - Modelo de produção baseado na conversão. -------------------------------------------------------------------- 32
Figura 6 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992). ----------------------------- 37
Figura 7 – Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005). --------------------------------------------- 42
Figura 8 – Ciclo de implantação da pesquisa–ação. ------------------------------------------------------------------------ 53
Figura 9 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas. ----------------------------------------------- 56
Figura 10 - Ilustração da atividade de corte e dobra dos aços de apoio. Legenda: A = Máquina de corte, B =
Bancada de dobra dos aços de apoio. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------------------ 57
Figura 11 - Ilustração dos aços de apoio. Legenda: A e B: Içadores. Fonte: Silva, 2010. --------------------------- 58
Figura 12 - Ilustração da atividade de confecção das vigas e pilar. Legenda: A = Confecção de pilar, B =
Confecção de viga. Fonte: Silva, 2010. -------------------------------------------------------------------------------------- 58
Figura 13 - Ilustração do estoque de reforço de janela e porta. Fonte: Silva, 2010. ---------------------------------- 59
Figura 14 - Ilustração dos rolos de tela em estoque. Fonte: Silva, 2010. ----------------------------------------------- 60
Figura 15 - Ilustração da atividade de cortar as telas. Legenda: A = rolo, B = Estender a tela, C = Medir a tela e D
= Alinhar a tela. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------------------------------------------- 61
Figura16 - Ilustração da central de armação de telas. Fonte: Silva, 2010. ---------------------------------------------- 62
Figura17 - Ilustração da armação de bateria. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------- 63
Figura 18 - Ilustração da atividade na central. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------ 65
Figura19 - Ilustração no momento da armação. Fonte: Silva, 2010. ----------------------------------------------------- 66
Figura 20 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------------------------------ 71
Figura 21 - Mapa do Estado Atual (VSM 1) da produção de telas de paredes pré-moldadas. Fonte: Silva, 2010. --
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
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TABELAS
Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction
(ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009). ------------------------------ 35
Tabela 2 – Característica da pesquisa-ação. ---------------------------------------------------------- 50
Tabela 3 – Tempos cronometrados.--------------------------------------------------------------------- 67
Tabela 4 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------68
Tabela 5 – Tempos cronometrados. -----------------------------------------------------------------69
Tabela 6 – Tempos cronometrados. -------------------------------------------------------------------70
Tabela 7 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------71
Tabela 8 – Custo Operacional. -------------------------------------------------------------------------72
Tabela 9 – Custo Operacional. ----------------------------------------------------------------------- 72
Tabela 10 – Custo Operacional. ---------------------------------------------------------------------73
Tabela 11 – Custo Operacional. ------------------------------------------------------------------------73
Tabela 12 – Tempos cronometrados. -----------------------------------------------------------------75
Tabela 13 – Tempos cronometrados. -----------------------------------------------------------------76
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
SUMÁRIO
RESUMO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
ABSTRACT ---------------------------------------------------------------------------------------------- 7
LISTA DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------------------ 8
CAPÍTULO I
1 - Introdução ---------------------------------------------------------------------------------------------12
1.1 – Justificativa do trabalho --------------------------------------------------------------------------13
1.2 - Objetivos --------------------------------------------------------------------------------------------14
1.2.1 – Objetivo geral ------------------------------------------------------------------------------------14
1.2.2 – Objetivo específico ------------------------------------------------------------------------------14
1.3 - Hipótese ---------------------------------------------------------------------------------------------15
1.4 – Estrutura do trabalho ------------------------------------------------------------------------------15
CAPÍTULO II
2 – Revisão Bibliográfica -------------------------------------------------------------------------------17
2.1 – A indústria da construção civil ------------------------------------------------------------------17
2.2 – Sistema Toyota de produção ---------------------------------------------------------------------18
2.2.1 – O pensamento enxuto -------------------------------------------------------------------------- 20
2.2.2 – As ferramentas Lean --------------------------------------------------------------------------- 22
2.2.2.1 – Mapeamento do fluxo de valor --------------------------------------------------------------22
2.2.2.2 – Just-in-time -------------------------------------------------------------------------------------24
2.2.2.3 – Fluxo Contínuo --------------------------------------------------------------------------------25
2.2.2.4 – Métricas Lean ---------------------------------------------------------------------------------27
2.2.2.4.1 – O Takt-Time -------------------------------------------------------------------------------- 28
2.2.2.5 – Produção “Puxada” com base no supermercado -----------------------------------------29
2.2.2.5.1 – O elemento Kanban ------------------------------------------------------------------------30
2.2.2.5.2 – As seis regras do Kanban ------------------------------------------------------------------31
2.3 – A Lean Construction ------------------------------------------------------------------------------31
2.4 – Os processos construtivos e o uso das métricas LEAN ---------------------------------------36
2.5 – O gerenciamento do processo construtivo enxuto --------------------------------------------37
CAPÍTULO III
11
3 – Metodologia e Ambiente da pesquisa -------------------------------------------------------------41
3.1 – Caracterização da pesquisa -----------------------------------------------------------------------43
3.2 – Definição das questões de pesquisa -------------------------------------------------------------44
3.3 – Definição da unidade de pesquisa ---------------------------------------------------------------47
3.4 – Processo de Pesquisa-ação -----------------------------------------------------------------------47
3.5 – A ética no processo de pesquisa-ação --------------------------------------------------------- 51
3.6 – Implementação do processo para execução da pesquisa-ação ------------------------------52
CAPÍTULO IV
4 – Aplicação dos conceitos das ferramentas Lean -------------------------------------------------55
4. 1 – Descrição da fábrica de pré-moldados e empreendimento ----------------------------------55
4.2 – Características das atividades --------------------------------------------------------------------56
4.2.1 – Central de corte e dobra ------------------------------------------------------------------------57
4.2.2 – Transporte dos rolos ----------------------------------------------------------------------------59
4.2.3 – Atividade de confecção de telas ---------------------------------------------------------------60
4.2.4 – Atividades na armação de baterias ------------------------------------------------------------62
4.3 – Aplicação das ferramentas Lean na montagem e armação de painéis portantes. ---------63
5.0 – Considerações Finais ----------------------------------------------------------------------------------
-------79
REFÊRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ----------------------------------------------------------------80
12
CAPÍTULO I
1 - INTRODUÇÃO
Uma nova visão de gerenciamento na Construção Civil foi necessário pela
competitividade do mercado, esse setor tem influência significativa em 4% do PIB brasileiro e
geração de empregos. No entanto, a indústria da construção ainda tem uma grande parcela de
mão-de-obra desqualificada e com grande número de acidentes de trabalho, desperdício de
material e rotatividade de mão-de-obra (Paulino et. al,2003).Neste mercado, é necessário que as
competências a serem estabelecidas pelas empresas sigam a lógica da melhoria contínua de
processos, com monitoramento e manutenção.
Os ciclos de melhoria contínua dos sistemas de gestão de uma empresa promovem a
criação de valor para o cliente, tornando os seus projetos mais competitivos e aumentando a sua
rentabilidade. Na conjuntura atual de crise no setor, o maior interesse das empresas não serão
os grandes investimentos em alta tecnologia, mas sim a melhoria do desempenho, as boas
práticas, o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do
seu sistema de gestão, com investimento de baixo custo GONÇALVES(2009).
Segundo Ohno (1997), “eficiência”, na indústria moderna e nas empresas em geral,
significa redução de custos. A redução de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de
consumo que busquem sobreviver no mercado atual.
Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking tem-se demonstrado como
um novo paradigma para as organizações, elevando significativamente a produtividade e
qualidade. Através deste enfoque, é analisado o ciclo de produção desde a matéria prima até o
recebimento pelo consumidor final, identificando e eliminando as atividades geradoras de
desperdício, remodelando-as e colocando-as em fluxo contínuo, puxado pelo cliente (Womack;
Jones, 1998). Sua aplicação vem sendo ampliada, do ambiente de produção, se expandindo em
outras áreas como a administrativa e operacional.
O método de aplicação das ferramentas Lean , tem como objetivo melhorar a qualidade
do produto e com a contribuição de seus funcionários a perspectivas produção enxuta, é
diminuir o desperdício e melhorar a eficiência, este é o diferencial para o Sistema Toyota de
Produção – SPT no competitivo mercado mundial. O núcleo do STP compõe-se de processo
13
padronizado que incentivam a colaboração individual para metas e objetivos comuns (MAGEE,
2008).
A fim de obter maior competitividade, as empresas em geral estão utilizando os
conceitos enxutos de produção nos seus processos. No setor construção não é diferente. Pode-
se observar um grande movimento de fusões e aquisições neste setor. Portanto, as empresas que
quiserem sobreviver no mercado devem manter seus custos baixos, caso contrário serão
absorvidas por organizações mais eficientes. Quando as ações voltam-se para a redução dos
desperdícios e otimização dos recursos, as organizações ganham poder competitivo, além de
adquirir maior participação no mercado.
1.1 – JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
Foi observado que o modelo tradicional de construção civil, com a evolução dos tempos
tinha um considerável percentual de desperdício de material e atrasos de entrega do produto ao
cliente final. Verificou-se a necessidade de mudança nos meios construtivos , no campo de
planejamento, gerenciamento de materiais, etapas de trabalho, pessoas e fornecedores.
Todo gerenciamento de uma obra parte do princípio de que a execução dos serviços
seguirá uma seqüência natural de precedências (Matos, 2006). Na confecção de painéis
portantes de concreto armado, não acontece de forma diferente, em que é necessário a
programação na confecção, armazenamento e montagem dos painéis portantes.
Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das
atividades de execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da
construção civil e, como tal, a maioria dos seus processos se repete ao longo do
empreendimento (Matos, 2006). Nas atividades de confecção de painéis portantes, em que suas
características são lineares e de serviços repetitivos, a técnica de aplicação das ferramentas
Lean, poderá trazer como vantagens, programação para um estoque mínimo de material,
eliminação no desperdício de material, evitando retrabalho e deslocamentos desnecessários.
Contudo, o êxito na aplicação das Ferramentas Enxutas no processo de confecção de
telas de painéis portantes de concreto armado, tem a necessidade do envolvimento dos
empreendedores e construtora de execução, engenheiro de planejamento, compras, supervisor,
mestre de obra e equipe de trabalho. Todos precisam entender a filosofia e devem estar
preparados para a mudança cultural nas etapas de trabalho, tendo como meta o alcance da
produtividade.
14
O uso das ferramentas Lean, na fabricação de painéis portantes de concreto armado,
mostrará que é possível padronizar serviços e trazer resultados positivos nas etapas da obra,
algumas construtoras já vem fazendo uso de algumas ferramentas (kanban, kaizen) o que faz a
diferença em seus processos. Chegar a excelência do Sistema Toyota de Produção é um
caminho onde serão necessárias mudanças comportamentais e de fluxos tanto de materiais
quanto de informações.
1.2 – Questão de Pesquisa?
Como as Ferramentas Lean podem melhorar o tempo de produção nas etapas de
trabalho da confecção de painéis portantes de concreto armado?
1.3 – OBJETIVOS
1.3.1 – OBJETIVO GERAL
Implementar as ferramentas Lean – com a criação do supermercado e criação do kanban
para o fluxo de informação, no processo de produção de painéis portantes de concreto armado.
1.3.2 – OBJETIVO ESPECÍFICO
Aplicar ferramentas Lean para melhoria do processo produtivo;
Dimensionar o nível de estoque para os supermercados;
Eliminar do processo, atividades que não agregam valor;
1.3 – HIPÓTESE
- Implementar os princípios Lean na fábrica de pré-moldados, na etapa de confecção dos
painéis portantes, torna-se um desafio uma vez que a cultura da Indústria da Construção ainda
não absorve plenamente estes conceitos.
- O grau de dificuldade na implementação pode ser reduzido quando o pesquisador
interage positivamente no processo de mudança organizacional.
- A metodologia de pesquisa-ação é o caminho testado que irá contribuir para o sucesso
do objeto de pesquisa.
15
- Por fim, a atuação de todos os envolvidos no processo de mudança será importante
para que a prática do Sistema de Produção Enxuta torne-se um diferencial competitivo para a
organização pesquisada.
Com base nas hipóteses, a metodologia a ser seguida é de pesquisa-ação, em que a
intervenção do pesquisador no processo de mudança como objeto em estudo facilitarão a busca
e utilização das melhores ferramentas Lean a serem aplicadas por cada etapa de trabalho.
- É factível atingir os objetivos reprojetando o sistema de manufatura com a utilização
do mapeamento do fluxo de valor (VSM), célula de manufatura e outros conceitos do sistema
Toyota de Produção. Duggan apud, Calado, (2006)
1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura desta dissertação é composta de quatro capítulos. Capítulo 1 -
Apresenta informações importantes para a compreensão do trabalho em que trata: comentários
iniciais da indústria da construção, justificativa, questão de pesquisa, hipóteses, objetivos a
serem atingidos na utilização das ferramentas Lean.
Capítulo 2 - Trata da fundamentação teórica como suporte intelectual para estudo da
aplicação em que são apresentados dados e características da construção civil, construção
enxuta e produção enxuta, embasando conceitos e disseminando a filosofia Lean, da indústria
fabril a construção civil. Também são apresentadas as ferramentas e metodologia de aplicação
focalizando as ferramentas aplicadas neste trabalho com a criação do supermercado,
apresentação do mapeamento do fluxo de valor e sinalização Kanban.
Capítulo 3 – Refere a metodologia de pesquisa que orienta a elaboração e a difusão do
modelo proposto. Este capítulo apresenta a relação entre as abordagens; a caracterização,
questões e definição das unidades de pesquisa; o processo de pesquisa-ação e a implantação da
pesquisa-ação e retrata melhorar o processo produtivo utilizado no empreendimento.
Capitulo 4 - Refere à pesquisa de campo, em que é apresentado o estudo na confecção
de telas de painéis portantes. Em que será iniciada a aplicação do modelo baseado na
ferramenta Lean, como Mapeamento de Fluxo de Valor e sinalização Kanban através da qual
serão analisados os problemas encontrados num processo construtivo, selecionado pelo seu
potencial de melhoria, feitas recomendações, apresentados os benefícios de implementação,
conclusão e considerações finais.
16
CAPITULO II
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo será apresentada uma revisão bibliográfica sobre as características da
indústria da construção, sua evolução com a aplicação dos novos métodos construtivos, o
Sistema Toyota de Produção (STP), aplicação de suas ferramentas Lean com objetivo de
embasar o método a ser proposto e posteriormente implantado. A Produção Enxuta.
2.1 – A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A construção civil é um ramo de atividade que tem no mercado suas oscilações, devido
suas próprias características, de ambiente físico de trabalho temporário, mão-de-obra com
pouca ou nenhuma escolaridade, oportunidade de primeiro emprego como as carteiras brancas,
o que lhe trás conseqüências no cronograma de atividades, desperdício de material, organização
de trabalho, custos altos, acidente de trabalho e prazo de entrega com atrasos (PAULINO et.al
2003).
Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para gestão de
processos na construção civil, envolvendo o empenho de um número representativo de
acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e
princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor da construção. Esse
esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy
in the construction industry de autoria de Lauri Koskela (1992) e tem sido denominado de Lean
Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production (Produção
Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production) (ISATTO et
al. 2000).
Dentre os avanços, o mercado de construção teve como escolha para sua melhoria a
aplicação do Pensamento Enxuto nas etapas de trabalho em seus processos construtivos, em
que estas ferramentas, advêm da produção enxuta utilizada pelo sistema Toyota de produção
em suas fabricas de automóveis.
Aplicação das ferramentas enxutas, no processo construtivo, implica primeiramente em
observar e planejar como será o canteiro de obra e suas etapas de trabalho, para efetivamente
iniciar sua aplicabilidade, concomitantemente os envolvidos, chamados clientes internos,
precisa compreender e aplicar nas etapas de trabalho está mudança é comportamental e incluem
17
metas e objetivos, em que precisam ser muito bem esclarecidos pelos seus gerentes e as equipes
de trabalho envolvidas.
Segundo Koskela (1992), o modelo de processo da Construção Enxuta consiste em um
fluxo de materiais, desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo composto por
atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. As atividades de transporte,espera e
inspeção são consideradas atividades de fluxo por não agregarem valor ao produto final. Vale
salientar também que nem toda atividade de processamento agrega valor ao produto. Como por
exemplo, a falta de planejamento e leiaute desorganizado, faz com que os trabalhadores tenham
deslocamentos desnecessários, o que não agrega valor ao produto final.
Aspectos que é de importância para a Construção Enxuta é a geração de valor, que está
diretamente ligada à satisfação do cliente, não sendo intrínseco à execução de um processo,
(Koskela ,1992). Desse modo entende-se, que um processo só gera valor quando as atividades
de processamento transformam as matérias-primas ou componentes nos produtos requeridos
pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
O fluxo de trabalho no canteiro de obra é o conjunto de operações realizadas através de
equipes de trabalho, máquinas e informações gerenciais, denominada de fluxo de informação,
onde é necessário alinhar e entender as atividades para evitar o retrabalho ou mão-de-obra
ociosa. Um exemplo que pode ser observado no trabalho de Hirota; Formoso (2000) no qual
eles recomendam que a aplicação dos conceitos da produção enxuta na construção civil deve
ser conseqüência de um processo de permuta e não replica, ou seja deve-se fazer um estudo de
práticas como aprendizagem por meio da ação durante a implementação desse processo em
outros contextos.O gerenciamento e organograma da empresa irá influenciar diretamente no
processo e nas informações.
2.2 – TÉCNICAS CONSTRUTIVAS DE PAINEIS PORTANTES DE CONCRETO
ARMADO.
2.2.1 – A evolução da industrialização da Construção Civil
O uso de painéis portantes na construção civil, tem como interesse diminuir, tempo de
execução, aumento de qualidade, redução de custos na obra. O conhecimento de técnicas,
produtos, serviços torna-se indispensável para alcançar tais objetivos, RODRIGUES (2009).
Após a Segunda Guerra Mundial, a Europa necessitava de uma resposta técnica e
econômica para erguer e promover a indústria da construção; logo, a opção pelo “Grande–
18
painel” pré-fabricado foi a solução encontrada, convertendo essa tecnologia em um logotipo
daquele período CAMPOS (2003).
Mundialmente a construção de pré-fabricados de concreto começou a crescer após a
segunda guerra mundial, devido à necessidade de reconstrução da Europa, principalmente
habitações. Com a falta de recursos, a racionalização dos componentes levou a modalidade,
tornando-se a forma mais viável e mais difundida para se promover a industrialização da
construção (DEBS 2000 apud MATOS 2006).
No Brasil, as construções pré-fabricadas de concreto surgiram na década de sessenta
(1960), porém o sistema popularizou-se nos anos 1980 com as obras industriais, CAMPOS
(2003).
Segundo Pedreira de Freitas (1993), nesta mesma época uma forte crise assola o setor
da construção civil do Brasil, fazendo com que houvesse expressivos cortes nos orçamentos,
atingindo muitas obras. Em conseqüência dessa situação, surgiu uma crescente procura para a
construção de habitações.
Isso fez com que aumentasse a procura por uma alternativa na forma convencional de
construção, que igualava as pequenas e grandes obras na adoção de suas técnicas construtivas
mais comuns na época, como:
Execução de estruturas em concreto armado e posterior complementação de seus vazios
com elementos que possibilitem a vedação.
Execução de elementos de vedação com blocos, que possuam características estruturais
(Pedreira de Freitas, 1993).
Nos dois sistemas o número de elementos existentes que complementam o conjunto total
da obra é grande, tornando difícil equacionar a execução com produtividade e qualidade.
Entretanto, com a adoção de itens complementares, pode-se garantir a qualidade sem prejuízo
da produtividade e do custo (PEDREIRA DE FREITAS, 1993). Na procura por novos
processos construtivos, que conciliassem bons índices de produtividade, qualidade e baixo
custo, o Arquiteto Pedreira de Freitas conheceu na Colômbia uma técnica de construção, de
origem alemã, adaptada para o país importador. Após análise de viabilidade, resolveu
introduzir tal sistema no Brasil, com adaptações aos fatores climáticos, econômicos e culturais
do nosso país (Op. cit.).
Através de Pedreira de Freitas, o sistema de painéis pré-fabricados de concreto, que
justapostos formam pavimentos e edifícios completos, é apresentado a um empresário que
19
decide experimentar o sistema em um loteamento. É instalada uma usina de pré-fabricado que,
no prazo de trinta dias, entrega um edifício de quatro pavimentos (Op. cit.).
De acordo com Franco (2005), com todos os objetivos técnicos atingidos, tais como
estanqueidade, isolamento térmico e acústico, baixos custos de manutenção e produção, alto
índice de produtividade, satisfação do cliente e competitividade de mercado, o sistema permite
novos desafios, ou seja, a produção de edifícios de oito pavimentos. Assim, a partir de 1980, a
técnica de painéis portantes está instalada no Brasil (PEDREIRA DE FREITAS, 1993), em
Aracaju, capital do estado de Sergipe, através de uma das maiores empresas do ramo da
construção civil do estado e da região. O processo de industrialização no estado passa a tomar
formas mais robustas com a introdução de elementos de pré-lajes e pré-vigas nas obras
(NORCON, 2006).
A partir daí, e a cada ano, a industrialização passou a ditar o ritmo dos
empreendimentos no mercado sergipano, tanto das obras que possuem elementos pré-
fabricados, pois assim conseguem aumentar sua produtividade, quanto das obras que não
possuem pré-fabricados, pois são forçadas a acompanhar o ritmo para não perder mercado
(NORCON, 2006). Desta forma outras construtoras também adotaram o sistema de painéis
portantes que tem conquistado seu lugar no mercado da construção civil.
2.2.2 – Descrição e características do sistema
Conforme Pedreira de Freitas (1993), o sistema foi pensado e criado para ser executado
por elementos pré-moldados de concreto armado, preparados em centrais fora ou dentro do
canteiro de obra. Os elementos básicos que compõem o conjunto de pré-moldados são painéis
portantes, pré-lajes, escadas e alguns elementos complementares.
Por ter como característica a completa pré-fabricação, o investimento inicial desse
sistema é alto, pois com o elevado índice de repetição dos painéis, é necessário o uso de fôrmas
metálicas. Entretanto, em longo prazo, com o uso constante, o custo das fôrmas vai sendo
amortizado e, conseqüentemente, a edificação tem seu custo reduzido.
Os painéis portantes, como já explanado, têm função estrutural e de vedação ao mesmo
tempo, têm a superfície lisa nos dois lados para as paredes internas e com pequenos detalhes
arquitetônicos para as paredes da fachada; possuem instalações embutidas, dispensa
revestimento e é acabado para o serviço de pintura. As pré-lajes, da mesma forma, dispensam
acabamento na sua superfície inferior, restando à parte superior uma concretagem com função
20
de substituir a camada de regularização. As escadas são pré-fabricadas, assim como os outros
elementos e se apóiam em consolos aparafusados nas paredes PEDREIRA DE FREITAS(
1993).
Todas as peças transformadas no conjunto da obra são capazes de transmitir e suportar,
respectivamente, esforços verticais e horizontais, devido a ventos ou eventuais abalos sísmicos,
além de garantirem os isolamentos térmicos, acústicos e a estanqueidade através de pingadeiras
postas estrategicamente nas emendas da fachada.
2.2.3 – CONFECÇÃO, TRANSPORTE E MONTAGEM DE PAINEIS
2.2.3.1 – CONFECÇÃO:
Central de confecção dos aços de apoio corte alinhamento e confecção dos
painéis neste local denominado de unidade industrial ou central de produções, devem possuir
um conjunto mínimo de equipamentos, fôrmas metálicas especiais, local para receber o
concreto usinado e equipamento de içamento que suporte um peso mínimo de três toneladas.
Os painéis portantes são armados em fôrma na vertical e concretados assim concretados,
em um conjunto de fôrmas denominadas “bateria”, que usa o calor de hidratação do concreto
como acelerador de cura. As baterias trabalham também como vibrador, para facilitar o
concreto auto-adensável (Ver figura 01). O concreto é dosado para atingir uma resistência
adequada no momento da desforma.
Figura 01: Jogos de bateria.
21
2.2.3.2 - TRANSPORTE:
Da fabricação das peças até a sua aplicação na obra existem três etapas de transporte.
Dentro da Unidade Industrial, o transporte pode ser feito por vários tipos de equipamentos, tais
como ponte-rolante, pórtico, e até mesmo gruas de capacidade de três toneladas, dependendo da
estrutura da fábrica de pré-moldados (Ver figura 2). Na primeira etapa que é confecção das
telas este transporte de peças para confecção é manual, pelos próprios funcionários e depois
para fazer a armação na bateria.
Figura 02: Paredes-painéis na “bateria” e transporte manual.
A segunda etapa de transporte, que compreende da “bateria” até o local de montagem, é
feita por intermédio de caminhões (Ver figura 3): os painéis portantes de concreto armado
seguem em suportes que os mantêm em posição vertical ( Ver figura 4), e por isso em maior
quantidade. Na última parte da operação de transporte, que se limita ao canteiro de obra, o
deslocamento dos painéis é feito por intermédio de gruas que suportem até três toneladas. Em
toda a seqüência de transporte, compreendida entre a fabricação e a montagem, havendo a
necessidade de estocagem, intermediando cada operação, deve-se obedecer à regra de que os
painéis portantes são armazenados de modo vertical, usando para isso suportes.
22
Figura 03: Transporte em pórtico. Figura 04: Transporte em caminhão.
2.2.3.3 – MONTAGEM:
A seqüência de montagem segue um plano pré-estabelecido. A saída ou arranque da
fundação deve ter um controle rígido, pois a partir daí os outros elementos seguem
automaticamente os posicionamentos definidos. A garantia de prumo e alinhamento é feita de
maneira simples, por gabaritos e escoras metálicas que travam as peças, tanto na parte inferior
como na parte superior. O assentamento dos painéis portantes é feito sem armaduras de
traspasse, garantindo o engastamento de um painel no outro; e colocado apenas um lastro de
argamassa em toda a extensão de contato da peça com as lajes, para garantir a regularização
para seu apoio. A seqüência de montagem é feita de modo a colocar, inicialmente, uma peça
portante, e logo após, formando um ângulo de 90º, outra parede de travamento. A união entre
as peças é garantida por pontos de solda pré-determinados que são concretados em seguida com
graute. Montadas as paredes, inicia-se a montagem das pré-lajes, que devem ser distribuídas
sobre cimbramentos, devidamente niveladas por escoras metálicas de regulagem com roscas
finas.
2.3 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O setor da construção civil sofre com a eficiência e a eficácia do sistema de produção,
no tocante à Gestão de Processos. Com o objetivo de solucionar essa deficiência é que, desde
os anos de 1990, o conceito de Produção Enxuta tem sido estendido, adaptado e adequado para
a atualidade da construção civil. MATOS(2006).
Neste trabalho será realizado um estudo para aplicação de algumas ferramentas Lean,
no processo de confecção dos painéis portantes de concreto armado, para que se tenha melhoria
no processo produtivo.
23
2.3.1 – HISTÓRICO DO MODELO TOYOTA
A Toyota se destacou no mercado mundial pela primeira vez na década de 80, quando
ficou evidente que havia algo de especial na qualidade e eficiência japonesa, segundo Liker
(2005), mostrando a diferença entre a Toyota e as demais indústrias do mercado, como as
americanas.
Com a crise do Petróleo em 1973, seguida de recessão, afetou o governo, as empresas
caíram a um nível de crescimento zero, mas a Toyota Motor Company, embora os lucros
tenham caído seus ganhos foram mantidos nos anos seguintes de 1975 a 1977, Ohno (1997). O
que faz a diferença para a Toyota é exatamente seu sistema de trabalho, em que está focado no
planejamento, estudos de viabilidade, produção pequena com variedade, o que deixa para trás a
produção em massa.
A Economia da Toyota nos últimos anos só teve ascensão, a Toyota se tornou a maior
fabricante de veículos do mundo em 2007. No primeiro trimestre deste ano, a montadora
vendeu 2,348 milhões de veículos contra os 2,335 milhões da concorrente americana. (Revista
exame)
Shingo (1996) e Ohno (1997), Surgiu na Toyota do Japão pós-Segunda Guerra Mundial,
em que através dos conhecimentos adquiridos por volta da década de 30 com o Taylorismo e
Fordismo, se iniciou os estudos do Sistema Toyota de produção, aplicados sobre automoção,
setup, Kanban e Just-in-time, buscando otimizar o fluxo de produção. Para Ohno ( 1997), este
sistema enfoca a redução das perdas e desperdícios.
Os resultados da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP) buscam
agregar valor aos produtos e podem tornar a empresa mais competitiva (Liker, 2005). O
Pensamento Enxuto Lean é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma
de especificar o valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita, e realizá-las de forma cada vez mais
eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos espaço – e ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais
de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo (Womack, Jones &
Roods, 1998). Esse processo de produção tem sido aplicado ao mais diverso segmentos da
indústria atual.
24
As experiências da aplicação das ferramentas Lean, no canteiro de obra, mostram que
está filosofia pode ser aplicada com êxito em suas etapas de trabalho segundo, Ghinato (2000),
que define o objetivo do Sistema Toyota de Produção como sendo atender de melhor maneira
o cliente fornecendo produtos e serviços da maior qualidade, ao mais baixo custo e menor
tempo ( lead time) possível. Pattussi (2006). A definição acima exposta descreve os
componentes da estrutura do sistema Toyota de Produção, apoiada nos dois pilares que
sustentam a teoria: Just in time e Jidoka.
Na fabricação de painéis portantes pré-moldados de concreto armado, pode-se realizar
está aplicação de produção enxuta, propondo melhorias nos processos com a participação dos
operários para executarem os trabalhos na seqüência e ritmo que permitam a conclusão de
tarefas sem desperdício de tempo e com um fluxo contínuo (Pattuci, et al. 2006). Aplicação da
Produção Enxuta, em uma célula de produção, evidenciou a economia e organização nas etapas
de trabalho, que era dita como gargalos da obra, o que deu ganho de 30% de lucro em serviços,
com aplicação do Just-in-time, fluxo contínuo e antecipações da produção puxada. Pattussi(
2006).
Contudo a aplicação do STP, para canteiros de obras, implica em quebrar paradigmas,
entender as novas tendências e acreditar e seguir o sistema, no qual se tenha planejamento,
participação dos funcionários nas decisões, acompanhamento das tarefas, e que o sistema está
diretamente relacionado à eliminação de desperdício e menor custo. Assim demonstram-se os
principais elementos.
2.3.2 – O PENSAMENTO ENXUTO
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as
ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupções toda vez que alguém as
solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Segundo, Womack e Jones (2004), os cinco
princípios do pensamento enxuto que são considerados como base pra produção enxuta (STP),
está descritos abaixo:
- Valor - capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado,
conforme definido pelo cliente.
- Cadeia de valor - atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um
produto específico, da concepção e lançamento do pedido à entrega, e da matéria-prima às
mãos do cliente.
25
- Fluxo - realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um
produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-prima às mãos do
cliente sem interrupções, refugos ou contra fluxos.
- Produção puxada - método de controle da produção em que as atividades posteriores
avisam às atividades anteriores sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a
produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-
in-Time completo.
- Gerenciar rumo à perfeição - eliminação total de qualquer atividade que consuma
recursos, mas não crie condições para que todas as atividades ao longo do tempo de uma cadeia
criem valor.
O diagrama “Casa do STP”, (ver Figura 1), tornou-se um dos símbolos mais facilmente
reconhecíveis na indústria moderna, conforme demonstrada abaixo, segundo LIKER (2005).
Figura 5 - Diagrama “Casa do STP” - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005).
2.3.3 – AS FERRAMENTAS LEAN
2.3.3.1 – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: (VSM)
26
Objetivo inicial na criação de um mapa de fluxo de valor é (value stream map), é
identificar as ações necessárias para projetar, pedir e produzir um produto específico.
WOMACK e JONES (2004).
O fluxo de valor é toda ação que pode ou não agregar valor, por isso à importância do
Mapeamento das ações do produto. O mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que
utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informações na
medida em que o produto segue o fluxo de valor.
Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de
processamento de material e informação. Assim, defini-se o mapa de valor do estado atual, em
que se faz a representação do fluxo de produção da matéria-prima ao consumidor final, e assim
projeta-se o fluxo de produção do estado futuro, desde o projeto do produto, da concepção até o
lançamento.
O fluxo de material é o deslocamento de materiais dentro da fábrica, estarem
relacionado diretamente ao fluxo de processo e o fluxo de informação de maneira sistêmica e
assim aprende-se a enxergar por outros ângulos o sistema produtivo, porém se faz necessário o
domínio das técnicas JIT/TQC para se obter um bom mapa futuro(CALADO, 2006).
De acordo com Jones & Womack (2004), “(...) MFV é o simples processo de
observação direta do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os
visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”.
Considerada essa definição, observa-se que o principal objetivo do MFV é conseguir
uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem
como medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação
de desperdícios. Para modelar o fluxo de valor é utilizado um conjunto de símbolos pré-
definidos, o que não impede a criação ou inclusão, por parte da equipe, de outros ícones
específicos, para a representação de detalhes característicos do processo. A Figura 2 apresenta
alguns dos ícones usados para a técnica do MFV.
27
Figura 6 – Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, 1999.
Após o mapeamento e identificação do que deve ser mudado quanto ao leiaute e
mobilização de material, como por exemplo, no caso estudado a criação de supermercados para
evitar deslocamentos desnecessários, que são considerados como desperdício. O fluxo de
material deve estar junto ao fluxo de informações.
Segundo Itakussu (2008), o fluxo de material deve ser mapeado conforme o atual sistema
de controle que determina a sua movimentação. Basicamente, os fluxos podem ser puxados,
empurrados ou contínuos. Um fluxo “puxado” é caracterizado quando o processo posterior
determina a produção nos processos anteriores. Já um fluxo “empurrado” caracteriza-se quando
os processos são controlados com base em uma programação, sem levar em conta as
solicitações dos processos posteriores. E um fluxo contínuo ocorre quando uma peça vai
diretamente de um processo ao outro sem que haja uma interrupção, é o chamado fluxo unitário
de peças.
Segundo Rother e Shook (1999), a partir dessa visão do estado atual do fluxo de valor,
gera-se um plano de melhoria (estado futuro) onde todos podem ver claramente o seu objetivo.
A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos
seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo
possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.
28
Figura 7 – Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e
Shook (1999). Fonte: Rother e Shook, 1999.
2.3.3.2 – JUST IN TIME
O Just in time (JIT) surgiu no Japão, nos meados de 70, sendo seu projeto básico e seu
desenvolvimento creditado pela Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de
administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes
modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso, CORREA E GIANESI (2009).
No sistema de produção de processos, informação e produto, o que menos se deseja é
ter desperdício, tempo ocioso, estoque e nesses elementos deve-se trabalhar com o JIT, com o
sistema de puxar a produção, ou seja, produzir o necessário na hora certa e momento certo. De
acordo com Correa e Gianesi, (2009), o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto
de técnicas administração da produção, sendo considerada como uma completa “filosofia”, a
qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto
do produto, organização de trabalho e gestão de recursos humanos.
A filosofia JIT, utiliza algumas expressões, para melhor ser compreendido sua
aplicação:
Produção sem estoque;
Eliminação de desperdícios;
Manufatura de fluxo contínuo;
29
Esforço contínuo na resolução de problemas;
Melhoria contínua.
O objetivo principal do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo e o mecanismo
utilizado é através da diminuição de estoque, os quais tendem Camuflar problemas, tais como:
problema de qualidade, quebra de máquina, entre outros e os erros não são considerados como
inevitáveis assumindo explicitamente a meta de eliminá-los por completo. A situação
pretendida por “zero defeito” pode ser inatingível, contudo, o estabelecimento desta meta é o
que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo, que pode resultar em índices
reais de defeitos muitos baixos CORREA E GIANESI (2009).
O JIT, procura encontrar as falhas que ocorrem no processo, ou nas máquinas para poder
alcançar sua meta de ”zero defeito”, ou seja, a melhoria contínua, sempre buscando a eficiência
e qualidade do processo e produto final. Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que as
partes corretas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que
são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo
integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da produção esse é um
estado ideal.
2.3.3.3 – FLUXO CONTÍNUO
O fluxo contínuo está no centro da mensagem enxuta, na qual a redução do intervalo de
tempo entre a matéria-prima até os produtos acabados traz uma melhor qualidade, um menor
custo e um prazo de entrega menor LIKER (2005).
O fluxo é responsável por grande parte do tempo de realização de um empreendimento.
Ao analisar a razão desse longo prazo observa-se que o que ocorre são longas esperas por falta
de organização da atividade e planejamento das tarefas com visão de conjunto, pela
inexistência de um fluxo contínuo e ocorrência de inúmeras idas e vindas, desnecessárias dos
trabalhadores no ambiente de trabalho.
Segundo Rother & Harris (2002) no processo de trabalho é necessário conhecer os
Elementos de Trabalho, que devem ser identificados e medidos. Assim o próximo passo será o
arranjo de máquinas e estação de trabalho (máquinas) e o sistema de gerenciamento dos
materiais, para permissão de um fluxo contínuo.
30
O sucesso de qualquer ferramenta para minimizar os desperdícios existentes no fluxo de
um empreendimento dependerá do envolvimento de todos seus agentes, tais como:
contratantes, projetistas, construtora, e principalmente os órgãos e concessionárias responsáveis
pelas vistorias e aprovações do projeto e da obra concluída para a concessão do habite-se e
venda do imóvel PICCHI (2000).
De acordo com Rother & Harris (2002), fluxo continuo significa que em seu estado
ideal, que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo, uma
peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça que é necessária ao próximo
passo, pouco antes que este passo precise dela e o tamanho do lote de transferência é um, o
fluxo contínuo também é chamado de “fluxo de peça”, “faça uma, mova uma”.
Segundo Shingo (1996), algumas medidas são suficientes para implantar o fluxo
contínuo: equalizar os processos consecutivos e sincronizá-los; utilizar fluxos de peças
unitárias, aumentando a freqüência do transporte, aperfeiçoar o layout, e então, onde for
necessário, prover correias transportadoras, ou outros meio suplementares de transporte.
Essas melhorias do layout trarão três grandes benefícios: economias nos custos de
transportes interprocessos; eliminação das esperas interprocessos e as consequentes reduções
nos custos de mão-de-obra relativos a essas esperas e redução dos estoques de produto acabado.
A Figura 4 apresenta a comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo.
(ITAKUSSU, 2008).
matéria-prima inventário
A C
A CMaterial
Produto
Acabado
inventário inventário
B
B
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados
inventário produto acabado
Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre
eles, viabilizando a produção 1×1
Figura 7 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo.ITAKUSSU,
(2008).
31
A importância do fluxo contínuo é devido à eficiência de transformação de materiais em
produto, com o mínimo de recursos, quantidades de pessoas, máquinas, materiais,
equipamentos, movimentação, o que significa alta produtividade e baixo custo ROTHER &
HARRIS (2002).
No canteiro de obras são várias as fontes de perdas possíveis: no recebimento, o
material pode ser entregue em uma quantidade menor que a solicitada; blocos estocados
inadequadamente estão sujeitos a serem quebrados mais facilmente; o concreto, transportado
por equipamentos e trajetos inadequados, pode cair pelo caminho; a não obediência ao traço
correto da argamassa pode implicar sobre consumos na dosagem dela (processamento
intermediário); o processo tradicional de aplicação de gesso pode gerar uma grande quantidade
de material endurecido não utilizado (AGOPYAN, et. al, 1998).
De acordo com Agopyan, et al (1998), o material passa por diversas etapas até o seu
destino final, ou seja, ele é recebido, estocado, processado e, por fim, aplicado, sendo que, entre
cada uma dessas etapas, ele é transportado. Entendendo-se como processos todas as etapas
relacionadas ao fluxo do objeto (no caso os materiais), a elaboração desse fluxograma consiste
no levantamento de todas as etapas de um serviço em estudo. Além da representação do
relacionamento entre elas para poder aplicar o fluxo contínuo e que as pessoas envolvidas na
atividade entendam do que se trata para o processo andar como esperado, ou seja, sem perdas e
com lucratividade.
Constantemente quando se fala em perdas na construção civil, logo se associa a
desperdícios de materiais. No entanto, as perdas devem ser entendidas como qualquer super
dimensionamento no uso de equipamentos, transportes, materiais, mão de obra e capital, ou
seja, quantidades além daquelas necessárias para execução do produto. Dessa forma, deve-se
eliminar ou diminuir qualquer excesso de atividades que não agregarem valor ao produto
(PRATA, et al, 2004).
2.2.2.4 – MÉTRICAS LEAN
O VSM também possui suas métricas denominadas de tempo de ciclo (T/C), tempo de
agregação de valor (V/A) e lead time (L/T). Tais informações são devidamente medidas e
registradas nas caixas de dados existentes no VSM, as quais compõem o fluxo de valor em cada
atividade.
O lead time corresponde ao tempo total necessário para o processamento de um produto,
considerando as esperas, paradas e estoques entre os processos. O tempo de ciclo refere-se ao
32
tempo de saída de uma peça pronta de uma célula de produção e, o valor agregado ao tempo
real de processamento. Contudo, o sistema de produção enxuta preconiza o foco inicial na
redução do lead time, chegar no tempo de ciclo por meio da eliminação de desperdícios e
finalmente atingir o tempo de valor agregado conforme a perspectiva do cliente. Geralmente, a
relação entre as métricas é: V/A < T/C < L/T (WOMACK & JONES, 1999)
2.3.3.4.1 - O TAKT TIME
O uso deste elemento é para obter a freqüência com que você produz uma peça ou
produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda do cliente. O Takt- time é
calculado dividindo-se tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno de volume da
demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 1999).
Um exemplo colocado pelo mesmo autor é que se produzido em 27.000 seg. por 455
peças o resultado seria 59 segundos, o que significaria definição de meta para um volume de
sua fabricação de um produto e seus componentes. Assim ele sincroniza o ritmo da produção
com o ritmo de vendas, no processo puxado. Para se obter o tempo disponível de trabalho
deve-se subtrair os tempos de perdas, interrupções, setups, refeição e outras paradas se já
previstas CALADO (2006).
Utiliza-se o tempo takt para sincronizar o ritmo de produção com o de vendas, ou seja,
adaptar o sistema de produção à demanda do cliente. Produzir de acordo com o Takt Time
envolve esforços para a organização em diferentes aspectos, dentre os quais fornece respostas
rápidas para os problemas; eliminação de problemas; eliminar as causas de paradas de
máquinas não planejadas; eliminar tempos de troca em processos posteriores; disponibilidade
de material no tempo, quantidade e local desejado e a garantia de padrões mínimos de
qualidade. CALADO (2006).
Aplicação do Takt Time na produção de painéis portantes de concreto armado, por
exemplo, será necessário, que todos os envolvidos, ou seja, equipes de trabalho entendam o seu
papel e sua atividade para não haver interrupções ou ociosidade de tempo e não se faça grandes
lotes de peças. Com a diminuição dos lotes de fabricação, organização de leiaute e diminuição
de deslocamento e das perdas de materiais, a tendência é que se tenha a melhoria contínua no
processo de trabalho.
Se o tempo de ciclo for maior que o takt, a operação será um gargalo e precisará de um
tempo adicional para acompanhar a programação da produção. O Tak Time serve como uma
33
“batida” comum para todas as operações no fluxo de valor (LIKER, 2005). Conforme descrito
acima as métricas Lean.
Na aplicação da produção enxuta a empresa vai ter como vantagens:
- Redução do Lead time;
- Organização de leiaute;
- Menor estoque em processo;
- Maior flexibilidade;
- Redução de retrabalho.
2.3.3.5 – PRODUÇÃO “PUXADA” COM BASE NO SUPERMERCADO
Um dos conceitos mais importantes da Produção Enxuta é o conceito do “sistema de
puxar”. Ele foi inspirado no conceito dos supermercados americanos. Em qualquer
supermercado, itens individuais são recolocados assim que cada um deles começa a escassear
na prateleira. Ou seja, a recolocação do material é provocada pelo consumo (LIKER, 2005).
Um Sistema Puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de
produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o processo
anterior. Puxar é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Deixando as retiradas
do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e
em que quantidade ROTHER & SHOOK (1999).
O uso do supermercado na central de fábrica de pré-moldados vai fazer com que sejam
evitados deslocamentos desnecessários, como por exemplo: na montagem de uma tela de ferro
para confecção de parede, o operário sai de sua linha de trabalho para ir buscar uma peça de
conclusão de sua montagem ocasionando assim parada de sua produção.
Para tanto, faz-se necessário introduzir no sistema puxador do chão de fábrica o sistema
kanban para dar um sincronismo na produção evitando assim paradas e/ou produção
desnecessária.
Neste sentido, Rother & Shook (1999) enfatizam a necessidade de se trabalhar no chão
de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de
fornecimento para ajudar aquele processo ter uma noção visual das necessidades e uso dos
34
clientes. O responsável pela movimentação de material do processo “cliente” vem então ao
supermercado do fornecedor e retira apenas o que ele precisa. Estas retiradas movimentaram o
Kanban, ferramenta visual utilizada na produção deste processo.
2.3.3.5.1 – O ELEMENTO KANBAN
Kanban, significa um cartão de pedido que controla os fluxos de produção e transportes
em uma fábrica de pré-moldados ou canteiro de obra.
Segundo Slack et al. (2002), o sistema kanban é um método de operacionalização do
sistema de planejamento e controle da produção puxada, agindo como uma “correia invisível”
controlando a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais
simples é representado por um cartão no estágio cliente, utilizado como sinal para o estágio
fornecedor da necessidade de produção de peças.
Ohno (1997) lembra que é ruim se ter o desperdício de superprodução e produzir para
estocar. Sugere-se uma consciência da indústria moderna no combate aos altos estoques de
matérias-primas, aos produtos semi-acabados e aos produtos prontos. O kanban foi criado para
se ter equilíbrio na produção e meio de uso do JIT, pois se tem material certo na hora certa com
quantidades certas.
Slack et al. (2002) dizem que há diferentes tipos de kanban: (i) kanban de movimentação
e transporte, o qual é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do
estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo de kanban normalmente terá
detalhes como o número e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser
retirado e a destinação, para qual deve ser enviado; (ii) kanban de produção, o qual é um sinal
para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja
colocado em estoque. Independente do tipo de kanban, o princípio é sempre o mesmo. O
recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade
ou de um cesto padrão de unidades.
2.3.3.5.2 – AS SEIS REGRAS DO KANBAN
Para uma melhor compreensão do Sistema Kanban, Taiichi Ohno (1997) propôs um
conjunto de seis regras básicas:
1ª Regra - O processo subseqüente retira do processo precedente os produtos necessários
nas quantidades necessárias.
2ª Regra - O processo inicial produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo
Kanban. Esta regra atua como um complemento da primeira, restringindo a produção do
35
processo precedente a partir das informações “o que”, “quando” e “quanto” contidas no cartão
de informação.
3ª Regra – Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban.
4ª Regra - O Kanban deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada diretamente
nos itens.
5ª Regra - Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte.
6ª Regra - O número de Kanbans deve ser reduzido gradualmente para aumentar a
sensibilidade aos problemas existentes.
2.4 – A LEAN CONSTRUCTION
Uma adaptação da produção enxuta ao contexto específico do setor da construção civil é
a nova filosofia de produção, embora ainda pouco utilizada pela indústria da construção, pode
ser a solução mais adequada para os problemas deste setor. Isso se deve à sua característica de
baixa utilização de tecnologias de hardware e software em termos de máquinas, robôs, sistemas
computacionais de gestão ou de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas
mais simples baseadas no envolvimento da mão-de-obra. Verifica-se que tais características da
construção enxuta apresentam bastante coerência com as peculiaridades do setor da construção,
visto que leva em consideração a dificuldade de implementação e rigidez gerada por uma nova
tecnologia de processamento. (MACHADO, et. all, 2006)
O caráter inovador da construção enxuta reside no fato de que modelos, abordagens e
técnicas convencionais para a gestão de processos na Construção enfatizam atividades de
transformação e indicam soluções através da melhoria destas atividades. Koskela (1992) assim
define-se o gerenciamento da produção: “A produção é um fluxo de materiais e/ou informações
desde a matéria-prima até o produto acabado”.
No processo de transformação da matéria-prima ao produto acabado, no caso em estudo
de transformação doa aços de apoio e tela em painéis portantes, irá decorrer , respectivamente
de informação, do material a ser processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar
esperando - pelo processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o
material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O processamento representa o
aspecto de conversão do sistema de produção (Ver figura 5); a inspeção, a movimentação e a
espera representam os aspectos de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem
ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades
dos clientes. “Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento
proporcionam a agregação de valor ao produto”.
36
Figura 8 - Modelo de produção baseado na conversão.
Lean Construction de forma geral pode ser identificada com as seguintes atividades
(KOSKELA, 1992):
Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes.
Processo gerador de valor estabelece a identificação clara das necessidades dos clientes
internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da
produção;
Reduzir a variabilidade. Existem vários tipos de variabilidade, como
variabilidade da matéria prima (dimensões, características, etc.), variabilidade do próprio
processo (tempo para execução, etc.), variabilidade na demanda (necessidades dos clientes,
etc.);
Reduzir o tempo de ciclo. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de
todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado
produto. A identificação de tempos improdutivos, sua eliminação provocará a compressão do
tempo total desta série de atividades;
Simplificar através da redução do número de passos ou partes. Relacionado aos
sistemas construtivos racionalizados cuja ótica é a diminuição de elementos ou a
principalmente a padronização destes;
Aumentar a flexibilidade de saída. Possibilidade de alterar as características
finais dos produtos conforme as necessidades dos clientes estão vinculadas ao conceito de
processo como gerador de valor;
Aumentar a transparência do processo. A transparência evidencia possíveis
distorções no processo, facilitando sua correção. Propicia o envolvimento da mão-de-obra.
O interesse na adoção de práticas lean é baseado principalmente nas evidências
empíricas que melhora a competitividade das empresas, nas formas de redução dos prazos e
37
custos e aumento da qualidade, dentre outras (Sanchez; Péres, 2001). No entanto, embora a
implantação dos conceitos lean tenha como objetivo o aumento da competitividade das
empresas, isto pode não ocorrer imediatamente, fatores como do tipo de empresa do produto e a
método empregado podem influenciar os resultados LEWIS (2000).
A implantação da Lean Construction, no canteiro de obra, requer planejamento,
organização e comprometimento entre gestores e equipes de trabalho, tendo um
acompanhamento e feedback constante das atividades concluídas, pois o ritmo de trabalho na
construção conta com invariáveis, que podem prejudicar o todo. As implicações encontradas
para aplicação ferramentas e metodologias de aplicação Lean, segundo Alarcón et.al. (2005)
apud Gonçalves (2009) estudaram mais de uma centena de projetos com implementação Lean,
e identificaram os principais entraves inerentes a este, são eles:
Falta de tempo para implementar novas práticas em projetos;
Falta de formação;
Falta de elementos necessários à organização para a implementação correta;
Falta de crítica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros.
Uma grande diferença entre Lean na construção e na manufatura é a forma como o
trabalho é entregue à equipe, sendo que na primeira este é liberado e segue para uma linha de
montagem baseada no projeto da fábrica, enquanto na construção este é liberado por um ato
administrativo, o planejamento. O sistema de planejamento é a primeira meta lógica do
processo. (HOWELL, 1999).
Uma comparação entre o sistema de gestão convencional e o sistema Lean Construction
é apresentada na tabela abaixo (Ver tabela 1), para melhor percepção das diferenças.
38
Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction
(ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009).
Gestão convencional da construção Lean Construction
Conhecimento sobre como transformar
materiais em estruturas
Conhecimento (também) sobre
como transformar materiais em estruturas
É expectativa de acontecerem
mudanças de intenções e erros de projeto
durante a construção, que serão resolvidos e
novamente preparados pela equipe de
construção.
Projeta-se produto e processo de
construção em conjunto para evitar
erros/omissões de desenho e
dimensionamento que levantam questões
de possibilidade de execução.
Dá-se poder aos gestores para que
sejam os únicos responsáveis pelo
planejamento.
Os gestores são os primeiros a
planejar (processos e fases), e os
encarregados e trabalhadores os últimos
(as operações).
Assume-se que a redução de custos
numa peça irá reduzir os custos de todo projeto
– o todo é a soma das partes.
Trata-se o sistema como um todo e
usa-se o Target Costing para atingir
reduções de custo – o todo é maior que a
soma de cada parte.
Empurra-se a produção ao nível local
pensando erradamente que será a forma de
alcançar eficiência global.
Empurra-se a produção para maior
processamento do sistema considerando
ser a única forma de alcançar eficiência
global.
Gere-se o processo utilizando os
elementos que referem à evolução de custos –
os quais estão na base dos pagamentos.
Utilizam-se os elementos de
evolução de custos como um INPUT para
o planejamento e controlo das operações
no canteiro.
39
O guia é pelo paradigma de retornos
em termos de prazo/custo/qualidade. Só se
podem ter dois deles, mas não o terceiro
Desafia-se o paradigma de retorno
em termos de tempo/custo/qualidade ao
remover as fontes de desperdício nos
processos de projeto/produção de forma a
promover um melhor e mais fiável
FLUXO DE TRABALHO
Não se planeja ou controla as
operações de produção em canteiro, a não ser
que se verifique desvios de custo e de prazo –
espera-se até que os problemas aconteçam para
se reagir no sentido de voltar a ter o projeto no
rumo definido.
Planeja-se e controla-se as
operações de produção em canteiro de
forma a prevenir que os indicadores de
evolução do projeto não se desviem dos
prazos e custos definidos.
Considera-se fornecer VALOR ao
cliente quando se maximize a performance em
relação ao custo – perspectiva Value
Engineering (VE)
Considera-se fornecer VALOR ao
cliente quando o valor do produto é
aumentado (a infra-estrutura efetivamente
corresponde às necessidades do cliente)
através da gestão do processo de valor da
construção – perspectiva Value-based
Management (VBM)
Com o conhecimento dos principais obstáculos para aplicação dos princípios Lean, com
os objetivos a serem alcançados e de acordo a situação da empresa, serão escolhidas algumas
ferramentas e metodologias para serem aplicadas no canteiro de obra.
2.4 – OS PROCESSOS CONSTRUTIVOS E O USO DAS MÉTRICAS LEAN
É definida como mensuração, a atribuição de números a propriedades (ou
características) de objetos, com base em um conjunto de regras BECKER (2001).
40
A maioria dos indicadores de desempenho existente é de caráter financeiro. Porém,
paulatinamente, muitas organizações já inserem indicadores não-financeiros e,
coincidentemente, os resultados destas empresas melhoram (Araujo, 2004). Para o pesquisador,
há dois significados para o fato: o desequilíbrio existente entre os dois tipos de indicadores
tendem a diminuir, quando estão sendo medidos e, em segunda parte, a simultaneidade da
aplicação de ambos os tipos de indicadores pode fornecer uma quantidade expressiva de
informações, com isto, os gerentes selecionam melhor os dados, assim facilitando ações para a
correta tomada de rumo (KUENG, 2003, apud ARAUJO, 2004).
Um sistema de mensuração eficaz revela dois objetivos muito procurados por uma
empresa, que é a orientação no processo de decisão e, em conseqüência deste, acelera o foco
em atividades que realmente agregam valor; e também fornece informações úteis para
avaliação do desempenho (BECKER, 2001).
O uso das métricas Lean no canteiro de obra irá mostrar os parâmetros do tempo de
ciclo de cada atividade, mapeando o que agrega valor ou não. Este valor tem haver com as
necessidades e objetivos da empresa. A identificação da cadeia de valor, um dos princípios
estabelecidos por Womack (1992), é o ponto chave do entendimento desse paradigma, exigindo
que as atividades da empresa não sejam mais entendidas como separáveis em funções ou
departamentos, normalmente encontrados em empresas de construção ou de outros setores, e
que haja uma reorganização estrutural de toda a corporação em função da cadeia de valor, a
qual deve ainda ser aprimorada continuamente WOMACK(1992).
Valor é uma palavra de difícil definição. Varia muito a concepção de valores, mas pode-
se dizer que a cadeia de valor de uma manufatura é o conjunto de todas as ações específicas e
necessárias para se fabricar um produto. Das várias atividades, o transporte, por exemplo,
agrega valor de lugar ao produto e tem como característica principal o menor custo, velocidade
e segurança. O transporte se faz necessário para movimentar a matéria prima e o produto
acabado, mesmo assim, dependendo do caso, o transporte pode não agregar valor, mas ser
necessário naquele momento; já o estoque, elemento regulador entre atividades de transporte e
fabricação agrega valor de tempo ao produto onde a manutenção do estoque deve ser
cuidadosamente administrada para manter seus níveis os mais baixos possíveis e, assim como o
transporte, pode em determinado momento ser considerado um fator não gerador de valor, mas
necessário CALADO (2006).
O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que uma seqüência
que consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o
41
mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e
inspeção (Figura 6). As atividades de transporte, espera e inspeções não agregam valor ao
produto final, sendo por estas razões denominadas atividades de fluxo.
Figura 9 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992).
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando
as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo existirá
a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor. É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de
obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as
mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção.
(HIROTA & FORMOSO, 2000)
A redução do Lead Time, nas atividades de canteiro de obra, torna-se uma meta com
aplicação das ferramentas Lean, a forma de consegui-la será através de observações de cada
atividade. De acordo com Womack e Jones, 1998, quando se enxerga o valor, inicia-se um
questionamento quanto às definições convencionais, começa-se a enxergar o fornecedor e o
cliente de maneira participativa, principalmente na decomposição dos lucros.
2.5 – O GERENCIAMENTO DO PROCESSO CONSTRUTIVO ENXUTO
O setor da construção é complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes e
atuando em distintas etapas de um empreendimento. Para aplicação do Lean na construção é
necessário primeiramente conhecer os seus fluxos, que segundo Womack (2000) apud Picchi
(2003), seriam: projeto (da concepção ao consumidor); construção (do pedido à entrega, da
matéria-prima à entrega); sustentação (ao longo da vida até a reciclagem). Mas tendo em conta
os diversos agentes intervenientes na execução do empreendimento, adotou-se a seguinte
nomenclatura proposta por PICCHI (2003):
Fluxo de negócio – liderado pelo dono de obra, começa na identificação das
necessidades, passando pelo planejamento geral do empreendimento, aprovação do mesmo,
42
obtenção de financiamento, contratações, controlo do projeto e construção, recepção da obra e
finalmente entrega ao cliente;
Fluxo de projeto – liderado pelo arquiteto ou engenheiro projetista, envolve a
identificação de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes;
Fluxo de obra – liderada pela empresa a quem se abdicou a obra, envolve um
elevado grau de subcontratação;
Fluxo de suprimentos – liderado pela empresa construtora, envolve fornecedores
de serviços e materiais e seus abastecedores;
Fluxo de uso e manutenção – liderado por empresas de manutenção, geralmente
diferentes das envolvidas nos outros fluxos. Começa após a entrega, compreende o uso,
operação e manutenção, reparações, remodelação e demolição.
Alguns autores (Shingo, 1989; Schonberger, 1984; Suzaki, 1987; Womack, Jones e
Roos, 1992; Monden, 1998; Cooper e Slagmulder, 1999, referenciados por Fontanini, 2004)
estudaram o tipo de relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter, sendo
os principais fatores os seguintes:
Parceria – avaliando os riscos e benefícios envolvidos entre comprador e fornecedor
para a melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva, relacionamentos
cooperativos trazem benefícios mútuos, partilha de informação e acordos de especialistas do
comprador para efeitos de formação e garantia de qualidade e conformidade no processo
produtivo do fornecedor. A forma de realizar parcerias passa pelas seguintes fases: mútuo
conhecimento, exploração, expansão, compromisso, dissolução.
Estabilidade nos relacionamentos – contratos repetidos com os mesmos fornecedores
a longo prazo criam estabilidade, que é alcançada a partir da confiança adquirida, podendo
desta forma estabelecer acordos quanto a regras de preços, garantia de qualidade, direito de
propriedade, encomendas e entregas.
Redução da base de fornecedores – construção de uma base menor e mais dedicada de
fornecedores de alta qualidade, tornando os relacionamentos mais próximos, o que facilita
negociações em relação a qualidade, prazos e custos. A escolha desses fornecedores é baseada
no relacionamento passado e no histórico de bom desempenho.
43
Democratização do poder de negociação do comprador e fornecedores – o
fornecimento pela filosofia Lean ainda é bloqueado pela relutância de grandes empresas que se
recusam a perder o poder de negociação que têm sobre os fornecedores. Segundo a filosofia, os
membros da cadeia de fornecimento deviam estabelecer protocolos com o objetivo de encorajar
cooperação quando necessário. Essas regras dependem da forma como o poder é distribuído ao
longo do fluxo.
Redução de custos – divisão de idéias para a redução de custos pelas empresas
parceiras. Os preços tendem a declinar nos anos seguintes devido aos ganhos com o
desempenho da produtividade.
Fornecedores localizados próximos – os fornecedores podem ser agrupados próximos
ao comprador, de modo a facilitar o intercâmbio técnico e de informações relativas ao fluxo de
valor envolvido, proporcionam ganhos consideráveis na logística e nos custos.
Aprendizado mútuo – os especialistas dos compradores deviam fazer visitas periódicas
às instalações dos fornecedores de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequação de
processos quando necessário. Devem ser asseguradas as capacidades dos técnicos do
fornecedor para o cumprimento dos requisitos exigidos pelo comprador.
Esforço conjunto para redução de desperdícios – significa garantir responsabilidades
entre cada agente, reduzir a burocracia, garantir o apoio do comprador ao fornecedor na
correção de eventuais problemas em relação à qualidade do produto.
Entregas e produção – é necessário um estímulo para os fornecedores aplicarem o JIT,
como as entregas no local de utilização (quando possível), em lotes pequenos, freqüentes, no
tempo requisitado, com programação inferior à capacidade plena, ordem e higiene. Os
fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka, onde se procura
manter o volume total de produção o mais constante possível.
Qualidade garantida – a qualidade deve ser praticada desde a fonte, usando
ferramentas e ideias Lean, como o Poka-Yoke, controle estatístico de processos. Sendo cada
agente responsável pelos próprios erros, tendo que garantir qualidade, prazo e custo. É
necessário realçar as áreas críticas com o auxílio da empresa cliente, em busca das melhores
soluções.
44
Criação de associações de fornecedores – os fornecedores de materiais com
características semelhantes deviam unir-se em associações para troca de experiências e
produção de novas idéias beneficiando mais em conjunto que individualmente.
Melhoria contínua (Kaizen) – o aprendizado contínuo proporciona redução de custos
para todos os agentes. Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de aperfeiçoamento de
técnicas e expansão dos efeitos de melhoria dentro do fluxo.
Segundo Liker e Hoseus (2008) apud Itakussu (2008), ao mapear-se a carreira
de uma pessoa, valor é agregado quando a pessoa está aprendendo ou está sendo desafiada.
Qualquer outra hora gasta não aprendendo é desperdício. Na Toyota o fluxo de valor dos
produtos e o fluxo de valor das pessoas estão entrelaçados em um sistema que forma o DNA da
Toyota.
Portanto, desenvolver pessoas para se tornarem solucionadores de problemas retira o
desperdício do sistema e deixa um sistema mais enxuto em seu lugar. Por outro lado, sem o
desperdício de estoques, um atraso ou um problema de qualidade desaparecerão imediatamente
do processo. Isso significa que os problemas emergem rapidamente e assim desafiam os
membros do time a responder e a aprender com os obstáculos que encontram no trabalho.
No entanto, quando esses dois fluxos de valor estão conectados e o DNA é reproduzido,
forma-se a cultura Toyota, a qual possibilita não apenas implementar, como também sustentar a
cultura Toyota no sistema organizacional.
O resultado para a organização é que se os fluxos de valor dos produtos e das pessoas
formam o DNA da companhia, a resolução de problemas é o código que conecta os dois. A
chave para o sucesso então, é ter um sistema de produção que destaque problemas e um sistema
humano que produza pessoas capazes de identificar e solucioná-los.
45
CAPÍTULO III
3 – METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 – ESTRATÉGIA DA PESQUISA
A observação é uma técnica de coleta de dados que para conseguir informações utiliza os
sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade do local em estudo. Não consiste
apenas em ver ou ouvir, mas também, examinar fatos fenômenos que deseja-se estudar
(LAKATOS E MARCONI, 2008).
Segundo, Lakatos e Marconi (1991) podem ser classificadas da seguinte forma: (i) quanto
aos meios, assistemática ou sistemática; (ii) quanto à participação do observador, não
participante e participante; (iii) quanto ao número de observações, individual e em equipe; (iv)
quanto ao lugar e na vida real (campo).
A técnica da observação não estruturada ou assistemática, também denominada de
espontânea, informal, ordinária, simples, livre, ocasional e acidental, consiste em recolher e
registrar os fatos sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais. É mais empregada no
estudo exploratório (Lakatos e Marconi, 2008). Nesta pesquisa serão realizadas observações
assistemáticas, participantes, individuais, em equipe e no campo de trabalho, de acordo com o
andamento das atividades de fabricação dos painéis portantes de concreto armado.
Outra técnica de pesquisa é a entrevista e esta pode ser classificada em: (i) padronizada
ou estruturada, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, as perguntas
feitas ao indivíduo são pré-determinadas; (ii) despadronizada ou não estruturada, onde o
entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere
adequada. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma
conversação informal e (iii) painel, o qual se baseia na repetição de perguntas, de tempo em
tempo, às mesmas pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões em períodos curtos
LAKATOS E MARCONI, (1991).
O presente trabalho será desenvolvido de forma participativa, caracterizando-se por uma
pesquisa-ação. Este tipo de pesquisa é concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes
46
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. A pesquisa-ação será auxiliada principalmente pelas técnicas da observação e da
entrevista THIOLLENT (1985).
Este tipo de pesquisa-ação é voltado para a intervenção na realidade social. A pesquisa –
ação caracteriza-se por uma interação efetiva e ampla entre pesquisadores e pesquisados. Seu
objeto de estudo se constitui pela situação social e pelos problemas de natureza diversas
encontrados em tal situação. Ela busca resolver e/ou esclarecer a problemática observada, não
ficando em nível de simples ativismo, mas objetivando aumentar o conhecimento dos
pesquisadores e o nível de consciência dos pesquisados PRESTES (2002).
No ciclo de investigação é importante que se reconheça a pesquisa-ação como um dos
inúmeros tipos de investigação-ação, que é um termo genérico para qualquer processo que siga
um ciclo no qual se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática
e investigar a respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança
para a melhora de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da
prática quanto da própria investigação TRIPP (2005).
Figura 10 – Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005).
Diagrama 1 - Representação em quatro fases do ciclo.
Nesta pesquisa, a técnica de entrevista que melhor se enquadra é a não estruturada, pelas
próprias características das atividades da Construção Civil, respeitando as pessoas envolvidas
nas atividades operacionais, através de conversas informais, com a finalidade de obter um
melhor entendimento do processo e do fluxo de produção.
Além da abordagem qualitativa, a pesquisa será realizada quantitativamente através de
coleta e tabulação de dados a fim de que estes sejam analisados e enquadrados para uso de
47
algumas Ferramentas LEAN., Assim, podem também auxiliar na compreensão da realidade e
na resolução do problema, propriamente dito.
Este tipo de pesquisa busca a intervenção como meio para modificar a situação atual,
permitindo compreender a realidade. Nessa direção, o desenho do modelo de pesquisa teve por
base a transformação da organização para que a mesma passasse a ter uma estrutura formal
gestão de resultados (SEVERINO, 2007), pois as mudanças de melhorias na confecção de
painéis portantes de concreto armado só irão acontecer com a participação e envolvimento da
equipe de trabalho e gestores.
3.1.1 – PROCESSO DA PESQUISA-AÇÃO
Para esta dissertação foi possível adotar os modelos de pesquisa-ação conjugados de
Coughlan e Coghlan (2002) e de Tripp (2005), dado que o primeiro relaciona o método com a
gestão de operações (Engenharia de Produção) e o segundo converge às abordagens qualitativas
e quantitativas.
Para Coughlan e Coghlan (2002), nem todas as questões de interesse dos gestores de
operações podem ser respondidas pela metodologia de pesquisa “Surveys”, Estudo de Caso ou
Observação Participativa. O rigor metodológico sustenta que a pesquisa-ação:
· Foca pesquisa em ação mais que pesquisa sobre ação: a idéia central é que esta
metodologia usa enfoque científico para estudar uma resolução de questões de importância
social ou organizacional junto com quem possui experiência direta nestas questões. Como
método de pesquisa, a pesquisa-ação reclama rigor na aplicação num ciclo de busca contínua
pela solução de dado problema;
· É participativa: isto é, os membros do sistema participam ativamente no ciclo do
processo. Da perspectiva da pesquisa tradicional, tal participação é contraditória, dado que em
pesquisa-ação essa participação é intervencionista. Nos demais métodos, a posição do
pesquisador é delimitada pela observação ou experimento dos dados coletados. É, portanto,
prerrogativa da pesquisa-ação que o pesquisador interaja, ativamente, com o objeto de estudo e
seus membros.
· Ocorre simultaneamente com a ação: o objetivo é fazer com que a ação seja mais
efetiva enquanto é constituída simultaneamente com a pesquisa, exigindo ação além do
conhecimento científico.
48
· É uma seqüência de eventos: reclama a solução de uma problemática a partir de um
ciclo de testes, experimentação, descrição e difusão.
O ciclo básico da pesquisa-ação é comumente utilizado para a maioria dos processos de
melhora, como ocorre, por exemplo, com o ciclo de melhoria contínua (PDCA) (Tripp, 2005).
Assim, para estudos ou investigação ação orientada para a solução de problemas, o ciclo básico
seria constituído a partir dos seguintes passos: Identificação do problema; O planejamento de
uma solução; Sua implementação; Seu monitoramento e avaliação de sua eficácia. Goughlan e
Coghlan (2002) acrescentam nesse ciclo, a constituição da equipe e o estabelecimento de metas
para aprimoramento contínuo.
Coughlan e Coglan (2002), Franco (2005) e Tripp (2005) concordam que só se alcança
o aprimoramento da prática com a adoção de metodologia fortemente baseada no rigor
científico. Do contrário, perde-se a propriedade da avaliação e, com isso, aumenta-se a
vulnerabilidade do processo, o que pode provocar a proliferação de erros ao longo do sistema.
Neste sentido, a pesquisa-ação assume criticidade científica a passa também, a partir da
transformação da prática e explicação de um dado fenômeno, a criar conhecimento,
desenvolver competências de gestão e assegurar vigor científico.
Tripp (2005) argumenta que não é apenas o envolvimento ou não das pessoas que afeta
o processo de pesquisa-ação, mas, sobretudo, como elas são envolvidas e como elas podem
participar melhor do processo. Este pesquisador indica quatro formas para o envolvimento
eficiente das pessoas no processo:
a. Obrigação: ocorre mediante determinação superior;
b. Cooptação: ocorre a partir do convencimento de que o pesquisador exerce sobre
determinado grupo de indivíduos, convencendo-os, racionalmente, a contribuir no processo;
c. Cooperação: a partir da concordância espontânea dos indivíduos no projeto do
pesquisador;
d. Colaboração: os indivíduos são co-pesquisadores com igual participação na autoria.
A prática do desenvolvimento da aplicação das ferramentas enxutas, como objeto desta
dissertação sugeri que pode existir maior eficácia a partir do envolvimento dos membros que
fazem parte do processo. Apesar de ser um time multifuncional que não se subordina entre si,
há maior interação positiva das ações a partir do envolvimento colaborativo, embora não se
49
trate de pesquisadores a totalidade dos membros. Pode-se afirmar, ainda, que o envolvimento
dos membros evoluiu para a cooperação no início do processo. Após os primeiros resultados, a
difusão do programa também contou com a determinação de superiores. Por fim, com o
emprego da metodologia de pesquisa, pode-se argumentar que a aplicação do modelo passou a
adotar a postura de colaboração, a partir da percepção que as mudanças nas etapas de trabalho,
trouxeram melhorias na produção das telas.
O processo de exploração de informação, mais que coleta de dados, deve demonstrar
um elevado grau de rigor metodológico. Para tanto, as questões devem levar em conta a
solução dos problemas e garantir sua replicabilidade. As características do processo de
pesquisa-ação defendido por Coughlan e Coghlan (2002) e Tripp (2005) pode ser verificado na
tabela 2.
Tabela 2 – Característica da pesquisa-ação.
CARACTRÍSTICAS DA
PESQUISAÇÃO
COUGHLAN e COGHLAN,
2002
TRIPP, 2005
Postura Ativa
Exige ação do pesquisador
como agente ativo do processo.
Aborda a pesquisa em ciclos contínuos de
interação dos pesquisadores e membros de
forma pragmática e considera que o efeito
dessa interação afeta toda a população do
sistema. Por isso exige colaboração e
cooperação entre os membros.
Objetivos
Resolução de problema e
contribuição científica a partir
do desenvolvimento de
conhecimento e teoria.
Identificar o problema na prática e
determinar os critérios de melhorias.
Estabelecer um ciclo de aprendizagem a
partir de uma rigorosa rotina de análise
crítica dos eventos.
Interatividade
Exige cooperação entre
pesquisador e os membros do
sistema.
Exige que o processo de pesquisa corra
dentro da mesma seqüência e que haja
repetibilidade dos ciclos básicos de forma
corrente para permitir melhoras
incrementais.
Abordagem holística
É necessária a visão de todo o
sistema, dado que as
organizações são sistemas
sócio-técnicos econômicos
inteiros.
Requer visão ampla do processo
(participante, planejamento do método de
monitoramento, avaliação da situação
corrente, planejamento e aplicação para todo
o sistema).
Foco na Mudança
Busca transformar a prática
através de ciclos de melhorias.
Utiliza a investigação-ação para orientar
cada fase, isto é, identificar o que mudar,
planejar como mudar, monitorar o processo e
avaliar o efeito de cada fase. Permite ação de
contorno.
50
Postura ética
Por ser intervencionista e
interativa, deve primar pelo
respeito entre os pares, sigilo
sobre dados confidenciais e não
ser conduzida de forma a
disseminar erros no sistema.
O processo deve se revestir de forte
componente ético, dado que a definição do
grupo e a maneira como cada um participará
não pode beneficiar um dado grupo em
detrimento de outro no sistema.
Ambiente de aplicação
Requer conhecimento da
amplitude do ambiente
corporativo, tais como,
condições do negócio, a
estrutura e dinâmica do sistema
de operações etc.
Adota a reflexão ou fundamento intelectual
para sustentar a leitura dos cenários. 1ª. Fase
identifica o problema e critérios de melhoria;
2ª. Fase auxilia no planejamento e na
implementação do monitoramento; 3ª. Fase o
fechamento do ciclo aborda os efeitos do
trabalho.
Planejamento e Execução
Requer constituição de equipe,
elaboração de plano de ação
(eventos, prazos e
responsáveis) e deve ser
concluída no tempo real para o
qual foi planejada.
É orientado pelo ciclo de melhorias do
PDCA.
Flexibilidade na Coleta e
Tratamento dos Dados
Utiliza quaisquer métodos e
instrumentos da ciência
tradicional para garantir a
criticidade científica.
Considera quaisquer métodos de análise
previstos na ciência tradicional.
Criticidade Científica
Exige critério de julgamento
próprio e deve admitir a
avaliação da ciência positiva.
Considera o rigor na aplicação e a obtenção
dos resultados de acordo com o ciclo de
melhorias. Requer avaliação e validação para
ser levado a efeito.
O modelo de implementação adotado para a pesquisa-ação foi aquele proposto por
Coughlan e Coghlan (2002) por estar mais alinhado com as abordagens da Engenharia de
Produção, portanto, mais adequado para o cenário objeto do estudo. Para este estudo, na fase de
implementação, o processo é dirigido por duas questões a respeito da lógica para a ação e para
a pesquisa. Dá-se que o ciclo de pesquisa ação desdobra-se em tempo real e inicia com os
membros chaves do sistema, desenvolvendo um entendimento do contexto do projeto de ação.
Tais questões são:
1. Por que este projeto é necessário/desejado?
2. Quais focos (econômico, político, social e técnico) serão dirigidos para suprir a
necessidade da ação?
51
A resposta para a primeira questão está relacionada com as perspectivas prática e
acadêmica, ou seja:
Perspectiva prática: a relevância do trabalho proposto está na sua capacidade de criar
mecanismos que tragam benefícios ao empreendimento, a partir da engenharia da aplicação das
ferramentas Lean nas etapas de trabalho. Para o cliente (empresa), tais benefícios são
decorrentes da associação simultânea de medidas ou soluções que provocam: maior
produtividade; redução de custo operacional e melhor produção. Estes benefícios, quando
associados, podem levar a uma maior rentabilidade para a empresa e por fim ao cliente final.
Para a equipe de trabalho os armadores, o benefício será conseguir atingir sua meta de
produção e para a empresa incorporadora a lucratividade e rentabilidade de processo trabalho e
confiança de serviço e material empregado sem desperdício. Conclui-se que tais fatores
contribuem para aumento da capacidade competitiva da organização, desde que sejam
observados com rigor, todos os passos para implantação das etapas de trabalho, segundo o
procedimento adotado;
Perspectiva acadêmica: a relevância da contribuição reside na construção e difusão do
conhecimento gerado a partir dos procedimentos metodológicos que demonstram todas as fases
de implantação das ferramentas enxutas, aplicadas neste trabalho, dentro de um estudo de
teorias que serão plicadas para otimizar e melhorar o processo de trabalho à esta incorporadora,
demonstrando onde realmente está se perdendo material e tempo de trabalho pela equipe de
armadores, baseada em ferramentas científicas para tomada de decisão.
A segunda pergunta pode ser respondida a partir de direcionadores relacionados com os
aspectos econômicos e produtivos decorrentes da abordagem quali-quantitativa. Para analisar a
qualidade e produtividade das etapas de trabalho será realizada, comparado os tempos de
atividade do antes e depois das aplicações das ferramentas enxutas, baseado no método
analítico para medição do desempenho das etapas de trabalho e seu conseqüente impacto no
processo produtivo e na lucratividade de parte a parte.
3.1.2 – A ÉTICA NO PROCESSO DE PESQUISA-AÇÃO
Para Tripp (2005), o processo de pesquisa-ação levado a efeito pela participação e
interação dos pesquisadores e membros do sistema, deve se revestir de forte componente ético,
dado que a definição do grupo e a maneira como cada um participará pode afetar
prejudicialmente os resultados ou a população desse sistema, beneficiando um dado grupo em
detrimento do outro. Este pesquisador acrescenta, ainda:
52
[...] os princípios éticos devem sustentar e legitimar os procedimentos e regras
fundamentais de toda pesquisa. A diretriz ética geral deve ser incorporada a qualquer projeto de
pesquisa-ação desde o início e que nenhum pesquisador ou outro participante jamais empreenda
uma atividade que prejudique outro participante sem que este tenha conhecimento e dê seu
consentimento.
Argumentam que o processo de pesquisa-ação envolve relacionamento autêntico entre
os pesquisadores e os membros da empresa (Coughlan e Coghlan, 2002). Os fluxos dos valores
e normas ocorrem a partir de princípios éticos e o pesquisador deve sempre manter a
honestidade em toda sua plenitude para o tratamento dos dados, que terão acesso, e que muitas
vezes são confidenciais ou tratando os meios produtivos de processos. O desenvolvimento e
condução desta dissertação foram efetivados de tal forma que o tratamento de todos os dados
coletados, analisados e compartilhados fosse geridos dentro do maior rigor ético possível.
Durante a elaboração dos planos de ação e aplicação das ferramentas enxutas e tratamento dos
dados e dos resultados preliminares, foram analisado como seria a intervenção no processo
produtivo com a equipe de trabalho (armadores). Está preocupação surgiu e foram dirimidas na
medida em que a pesquisa se desdobrava dentro do vínculo colaborativo e de confiança mútua.
A prática demonstrou a segurança do processo e garantia dos resultados para ambos os elos. O
critério adotado, o detalhamento e desdobramento das ações serão objeto de explanação no
quarto capítulo.
3.2 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa se inicia com um estudo detalhado do ambiente de campo, para um primeiro
levantamento dos problemas que estão parando as atividades e trazendo maior custeio para o
empreendimento, em estudo. Desta forma serão delineadas as prováveis soluções e
intervenções necessárias as atividades de fabricação de painéis portantes de concreto armado
que são utilizados na montagem de apartamentos do empreendimento.
O empreendimento é uma Edificação Vertical, do tipo padrão econômica, com sala,
cozinha, dormitórios e banheiro. O processo construtivo é composto com placas de concreto
armado – Tipo painel portante pré-fabricado. A fabricação dos painéis portantes é realizada no
próprio canteiro, em que a primeira fase é de confecção das telas e posteriormente sua armação
em jogos de bateria (que comportam 14 paredes) para assim serem concretadas, transportadas e
montadas através de solda em pontos estratégicos mais graute.
53
Após a verificação das duas etapas de trabalho que são: confecção e montagem de
painéis de concreto armado escolheu-se como laboratório de estudo a central de confecção de
peças de pré – moldadas (paredes), observando a partir da escolha das peças para armação até
sua colocação na bateria, onde será concretada.
Com a própria dinâmica de transformação e flexibilidade da pesquisa-ação é possível
estabelecer a utilização de quaisquer recursos ou técnicas para coleta e tratamento dos dados. O
trabalho proposto desta dissertação busca, a partir da concomitância entre pesquisa e ação e
intervenção do pesquisador, melhorar as etapas de trabalho um modelo fundamentado na
engenharia de produção, aplicando os conceitos das ferrametas Lean em suas etapas de
trabalho. Estas melhorias acontecerão no decorrer do processo e práticas aplicadas através da
inclusão do modelo proposto nos desdobramentos das estratégias, que orientam a capacidade
competitiva da organização objeto de aplicação da pesquisa.
3.3 – DELINEAMENTO DA PESQUISA.
A importância da orientação dos referenciais teóricos está associada à especificidade do
modelo de gestão e a relação das propostas com estratégias organizacionais que são orientadas
para aumento da capacidade competitiva. No contexto de aplicação de algumas ferramentas
Lean, como a criação de supermercados para os aços de apoio e o uso do Kanban para o fluxo
de produção e informação, na fabricação de painéis portantes de concreto armado, tais
estratégias consideram o impacto, no âmbito produtivo.
3.3.1 – ETAPAS DA PESQUISA:
Na central de fabricação de painéis portantes em primeira fase de análise das atividades
foi verificada a importância da logística (deslocamento) e estratégia de processo para se ter
lucratividade de trabalho, a demanda de paradas durante as etapas de trabalho faz com que se
tenha perda de ritmo de produção e tempo de trabalho. Para este trabalho, serão utilizadas os
seguintes meios de coleta:
- Observação de campo na fabricação de telas, no canteiro do empreendimento;
- Contagem de tempo e execução das etapas de trabalho com auxilio cronômetro na fase
de confecção das telas e montagem nas baterias;
- Entrevistas informais sobre o processo com as equipes de armação;
- Reuniões com integrantes do grupo da central de ferro;
54
- Treinamento com a equipe de armadores, para melhoria do processo e entendimento
das ferramentas Lean.
A intervenção do pesquisador é para explicar a equipe de armadores como melhorar a
eficiência de suas etapas de trabalho, tanto na confecção de telas como na etapa de armação das
telas na bateria. Assim será posteriormente realizada a análise dos dados obtidos, mostrando o
indicativo de antes e depois da aplicação das ferramentas enxutas; a intervenção nos processos
é para propor melhoria, aplicando padronização nas atividades de trabalho, melhorando a
sinalização da necessidade dos elementos de trabalho e assim aplicando as ferramentas Lean.
A partir desta contextualização foram elaboradas planilhas para a identificação das
etapas de trabalho e identificação dos elementos de trabalho e criação da família para realizar o
mapeamento atual do fluxo de valor (VSM) e assim ser criado o mapa futuro de fluxo de valor,
as seguintes questões de pesquisa irão nortear o desenvolvimento da pesquisa e orientar quanto
à avaliação das etapas de trabalho. A equipe envolvida no trabalho são oito (Armadores),
encarregado, Engenheiro Civil de Canteiro e Gerente da incorporadora.
.
55
CAPITULO IV
4 - APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DAS FERRAMENTAS LEAN
Este capítulo relata a implantação das ferramentas Lean, nas etapas de trabalho de
fabricação de painéis portantes.
4.1 – DESCRIÇÃO DA FÁBRICA DE PRÉ-MOLDADOS E EMPREENDIMENTO
A empresa incorporadora do empreendimento está no mercado há 18 anos e às novas
tendências do mercado levaram está Incorporadora a ser reconhecida como uma das empresas
mais avançadas em tecnologia dentro do setor da construção civil.
O aperfeiçoamento contínuo é motivado pelo compromisso da Incorporadora em
garantir produtos de alta qualidade a seus clientes, sem abrir mão da meta de reduzir
progressivamente os impactos ambientais gerados pelas obras civis.
Paredes de concreto moldada “in loco” exemplificam inovações que teve a
Incorporadora como uma das principais pioneiras no seu uso. Essa técnica consiste em moldar
as paredes no terreno da obra. Semelhante às paredes de concreto pré-fabricadas, as paredes de
concreto moldadas "in loco" garantem maior flexibilidade de layout - dada a possibilidade de
maiores vãos - e um menor número de pilares necessários à obra. Além disso, a aplicação dessa
técnica gera menos trincas e fissuras na parede.
A incorporadora tem como parceiro neste empreendimento uma construtora em que
administra 100% à mão-de-obra dos serviços. Sua estrutura organizacional consiste em três
engenheiros em tempo integral, estagiários que acompanham as etapas de obra e as equipes de
trabalho da fabricação de painéis na central de armação e canteiro.
O empreendimento escolhido para a implementação das ferramentas Lean, situa-se no
município de Ananindeua no estado do Pará. Cada edifício possui blocos de apartamento, cada
apartamento com 45m². Em média, são quatro pavimentos e o térreo e 2,52 m² de área de
circulação comum por pavimento. O empreendimento tem um padrão médio, com três ou dois
56
quartos, sala, cozinha, área de serviço e banheiro. Revestimento nas áreas molhadas e piso
cerâmico em todos os compartimentos.
4.2 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES
No inicio da pesquisa foi realizado “in loco”, um acompanhamento das
atividades nas etapas de trabalho, composta por confecção, transporte e montagem dos
apartamentos, com o intuito de verificar como as atividades eram realizadas, por que os
trabalhos paravam, onde aconteciam os desperdícios, retrabalhos e deslocamento desnecessário.
Nas centrais de armação, trabalha uma equipe com 8 (oito) ferreiros, 2 (dois)
serventes e tem um encarregado responsável, mas que não fica no local durante as atividades,
apenas delega a execução de tarefas. Estes armadores também preparam os aços de apoio para
confecção de telas.
De acordo com o fluxograma abaixo (ver figura 11), descreve-se, o processo da
confecção de telas até a armação ao jogo de bateria, para a fase de concretagem.
CENTRAL DE ARMAÇÃO DE PAINEIS
Figura 11 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas.
57
4.2.1 – CENTRAL DE CORTE E DOBRA
Neste local é cortado o aço de ferro que vem inteiro, passa pelo processo de corte e
dobra, para confecção dos seguintes elementos de trabalho: içadores, ganchos, galgas e
ferragem para vigas e pilares.
CORTE E DOBRA DE AÇOS DE APOIO
Figura 12 - Ilustração da atividade de corte e dobra dos aços de apoio. Legenda: A =
Máquina de corte, B = Bancada de dobra dos aços de apoio. Fonte: Silva, 2010.
PREPARAÇÃO DOS GANCHOS, GALGAS, IÇADORES
São confeccionados dois tipos de ganchos, do qual se determinou do tipo 1(um), que é
utilizado na própria tela e o tipo 2(dois), que é utilizado para amarração na bateria. Quanto aos
içadores eles podem ser de 10 mm, 12,5 mm e 16 mm, eles possuem dois tipos de dobra de
acordo com a necessidade do tipo de painel que será confeccionado de acordo co figura
abaixo(Ver figura 13)
A B
58
Figura 13 - Ilustração dos aços de apoio. Legenda: A e B: Içadores. Fonte: Silva, 2010.
CONFECÇÃO DE VIGAS
Esta atividade é realizada sempre por 1 (um) armador, para confecção das
vigas(Ver figura 14 ), ele utiliza os vergalhões de 10 mm, já cortado, os estribos que já são
comprados prontos para uso, o tamanho das vigas são padrões, ou seja, ela é confeccionada no
mesmo tamanho para todas as telas.
Figura 14 - Ilustração da atividade de confecção das vigas e pilar. Legenda: A =
Confecção de pilar, B = Confecção de viga. Fonte: Silva, 2010.
A B
A B
59
PEÇAS PRONTAS EM ESTOQUE
A ferragem utilizada como reforço de janelas e portas, é comprada pronta e
ficam armazenadas entre as baterias e a central (Ver figura 13).
Figura15 - Ilustração do estoque de reforço de janela e porta. Fonte: Silva, 2010.
4.2.2 - TRANSPORTE DOS ROLOS
O transporte de rolos de telas é a primeira atividade, realizada para o inicio do processo
de fabricação das telas, conforme mostra figura 14 abaixo, eles não tem local certo de
armazenamento, como precisa de espaço, primeiramente eles ficam a uma distância de ... do
canteiro e depois são levados com guincho para próximo a central de armação, em que os
ferreiros todos juntos realizam o transporte manualmente do rolo por unidade para a central.
Figura 16- Ilustração dos rolos de tela em estoque. Fonte: Silva, 2010.
A
60
4.2.3 – ATIVIDADE DE CONFECÇÃO DE TELAS
Nas centrais de armação de ferragem o trabalho se inicia com a chegada dos rolos para
serem desenrolados e cortados no tamanho de acordo com o projeto e colocados na fôrma. Esta
atividade é feita por dois armadores, conforme figura abaixo (Ver figura 17).
Figura 17 - Ilustração da atividade de cortar as telas. Legenda: A = rolo, B = Estender a
tela, C = Medir a tela e D = Alinhar a tela. Fonte: Silva, 2010.
ATIVIDADE DE CONFECÇÃO DE TELAS
Na central de armação ,conforme figura abaixo ( Ver figura 17), fica uma equipe de
6(seis) ferreiros – armadores, para confecção de telas. Existem 16 tipos de telas que devem ser
confeccionadas diariamente, ou conforme a saída das mesmas. Cada jogo de 4 (quatro) telas
formam as paredes de um apartamento. Os tipos de tela podem ser:
A
B
C D
61
- Inteiras sem vão:
- Parede com vão de janela;
- Parede com vão de janela e vão de balancim;
- Parede com vão de janela e vão de ar condicionado;
- Paredes com vão de porta.
Figura17 - Ilustração da central de armação de telas. Fonte: Silva, 2010.
A produção das telas é desenvolvida sempre por um armador ou meio oficial
habilitado. Cada armador pega seu material – elementos de trabalho necessário de acordo com
as etapas acabadas na confecção de tela. Abaixo são descritas as etapas de produção de
confecção de telas.
Produção de telas sem vão de janela:
- Deslocamento para buscar galgas prontas sem quantidade certa;
- Colocação das galgas;
- Amarração das galgas com estribo;
- Deslocamento para pegar a 2ª Tela;
- Amarração da 2ª Tela;
- Deslocamento para buscar o içador na centra de corte e dobra;
62
- Colocação e amarração do içador;
Produção de telas com vão de janela:
- Deslocamento para buscar o reforço de janela na central;
- Colocação do reforço da janela;
- Deslocamento para buscar as galgas;
- Colocação e amarração das galgas;
- Cortar a tela no dimensionamento da janela;
- Deslocamento para pegar a 2ª tela;
- Colocara 2ª tela e amarrar;
- Deslocamento para pegar a galga;
- Amarrar as galgas na 2ª tela;
- Cortar a tela no dimensionamento da janela;
- Colocar e amarrar os içadores;
4.2.4 – ATIVIDADE NA ARMAÇÃO DE BATERIA
A produção de bateria é realizada diariamente, com uma equipe de 2 (dois)
armadores, 4 (quatro) serventes em que dois realizam o transporte das telas e dois ficam na
parte superior da bateria para receber a tela e colocar-las para serem amarradas.
O processo todo de confecção e armação dividi-se em três etapas que segue nas figuras
abaixo:
63
1ª Etapa: Transportar as telas para iniciar a armação da bateria;
Figura 18: Bobina de tela.
2ª Etapa: Receber a tela e montar na fôrma;
Figura 19: Confecção de tela na central
64
3ª Etapa: Amarrar a tela na bateria.
Figura 20 – Ilustração da amarração da tela na bateria.
O jogo de baterias compõe é composta de 12 paredes, que após serem armadas são
concretadas e com 24h são desformadas. A média de tempo para armação de uma seqüência de
12 paredes é de 1 hora (Ver figura 21).
Figura 21 - Ilustração da armação de bateria. Fonte: Silva, 2010.
65
4.3 – APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NA MONTAGEM E ARMAÇÃO
DE PAINÉIS PORTANTES.
A engenharia tem dois significados. Um tem como objetivo melhorar os métodos de
trabalho na fábrica ou em um trabalho específico. O outro significa o estudo especializado do
tempo e da ação. (Ohno, 1997). Nesta linha de pensamento se iniciou a pesquisa de campo na
atividade de confecção de telas de paredes de painéis pré- moldados de concreto armado.
As técnicas de engenharia que serão utilizadas para estudo de aperfeiçoamento,
planejamento e implementação, seguem abaixo:
1 – Método e sistema nas etapas de trabalho;
2 – Planejamentos qualitativos e quantitativos, incluindo os procedimentos na
organização de trabalho;
3 – Mensuração dos resultados reais sob os padrões e desempenho de ações adequadas.
Baseado nesta linha a intenção da aplicação algumas ferramentas Lean, elaborando o
fluxo de valor atual e criando um mapa futuro, com a criação do supermercado, sendo puxado e
sinalizado pelo sistema Kanban no processo de fabricação.
Em primeiro momento foi avaliado e observado o processo produtivo da confecção de
telas para paredes pré - moldadas. Num período de seis meses foi realizado todo o mapeamento
de como funciona as etapas de trabalho das atividades de confecção dos aços de apoio,
montagem de tela e armação de bateria. Assim foi utilizada a ferramenta VSM, a qual foi criada
o Mapa de Estado Atual, com o tempo de atividades devidamente cronometrado. Conforme as
etapas de trabalho do dia a dia da fabrica.
Com a utilização da ferramenta de fluxo de valor - VSM, após escolhida a família de
produto, foi verificado os pontos críticos das etapas de trabalho.
A delegação de atividades é de responsabilidade de um engenheiro, a qual passa para o
encarregado que delega às atividades do dia a equipe.
66
AÇOS DE APOIO:
Na confecção dos aços de apoio (Galgas, içadores, ganchos, vigas e pilares) foi
verificado, que as peças produzidas para estoque , não tem quantitativo certo de fabricação e
esta atividade não são diárias, e que pode acorrer falta do elemento de trabalho.
Depois de confeccionados os aços, não têm local certo de estocagem, o que observa-se,
falta de organização no ambiente de trabalho e concentração de informações quanto a demanda
de produção. O que caracteriza uma produção empurrada, sem considerar o estoque existente.
O fluxo de produção não possui um ritmo provocando na equipe de trabalho
desmotivação e pouco comprometimento. Os próprios armadores ainda desenvolvem atividades
que são necessárias, mas não agregam valor, como por exemplo, enrolar papel no gancho ( Ve
figura 22), que são utilizados na confecção de tela.
Figura 22 - Ilustração da atividade na central. Fonte: Silva, 2010.
- TRANSPORTE PARA CONFECÇÃO DE TELAS:
O transporte de rolos de telas é a primeira atividade, em que, os mesmos não têm local
certo de estoque. Foram verificadas as dificuldades e desordem de logística para chegada do
rolo de ferragem até a central de formas, para confecção das telas.
Em primeiro instante foi observado uma grande dificuldade para transportar o rolo até a
central, o trajeto do rolo, em primeiro momento é transportado por um caminhão que deixa o
rolo próximo a central e depois toda a equipe de trabalho em conjunto faz o transporte manual
do rolo para a central, ou seja, neste momento a central de trabalho toda pára suas atividades,
para realização deste transporte.
67
Após o rolo chegar à central ele é desenrolado, medido, cortado e colado na fôrma
conforme descrito acima.
CONFECÇÃO DE TELAS:
Na confecção de telas, tem-se em média, seis armadores na central realizando
esta atividade. Durante a confecção das telas o armador faz vários deslocamentos
desnecessários, por não ter as peças de apoio a sua disposição. Outro fato muito importante é o
retrabalho no momento da produção.
As vigas não são confeccionadas no tamanho certo de uso para armação, fazendo
com que o armador no momento de uso tenha que ajusta - lá, realizando pequenos cortes. Com
isso ocorre a quebra do ritmo da produção, deslocamento desnecessário e desperdício de
material.
Os armadores não têm ferramenta manual própria (tesoura de corte), sendo que se
outro operador estiver usando a ferramenta, ele precisa aguardar para realizar o uso, isso faz
com que ele pare seu trabalho e realize deslocamento desnecessário.
Figura 23 - Ilustração no momento da armação. Fonte: Silva, 2010.
Assim, foram realizadas as observações das etapas de trabalho desde o momento do
transporte dos rolos, confecção dos aços de apoio e por fim a confecção das telas. As
atividades passaram a ser cronometrado para verificação do tempo de cada atividade e tempo
de espera ou deslocamento desnecessário durante o trabalho.
Nesta fase da pesquisa, foram verificadas várias paradas na produção, na etapa atividade
de montagem da tela. Assim foi realizado um comparativo denominado de tempo tradicional e
tempo Lean das atividades, que foram criados o supermercado para aperfeiçoar o tempo de
trabalho e sinalização do Kanban para produção de aços de apoio. Conforme segue abaixo:
68
- TEMPO TRADICIONAL: Painéis sem vãos.
Tabela 3 – Tempos Cronometrados.
PASSOS ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO: AMARRAÇÃO
DA TELA P18-E
DATA:
28/05/10
INÍCIO:
08h55min
FIM: 09h47min.
ETAPAS DO
PROCESSO
ELEMENTOS
DE
TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
TOTAL DE
TEMPO DA
ATIVIDADE
1P Colocação das
galgas
Tela 00:03:00
Galgas 00:01:30
2P Amarração das
galgas
Galgas 00:05:11
Arame 00:05:39 00:02:51
3P Colocar e
amarrar a 2º tela
2º tela 00:02:57
00:09:04
4P Colocar e
amarrar o Içador
Içador 00:08:08
Arame
Deslocamento desnecessário para conversar 00:02:27
Deslocamento para lanchar 00:09:23
Total 0:33:59 00:16:11 0:50:10
69
- TEMPO LEAN: Painéis sem vãos.
Tabela 4 – Tempos Cronometrados
PASSOS ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO: AMARRAÇÃO DA
TELA P14-E
DATA:
11/06/10
INÍCIO:
07:51MIN
FIM:
08:09MIN
ETAPAS DO
PROCESSO
ELEMENTOS
DE
TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
TEMPO DE
TOTAL DA
ATVIDADE
1P Colocar as
galgas
Galgas 00:01:25
Tela
2P Amarra as galgas Galgas 00:06:56
Arame
3P Colocar a 2° tela 2° tela 00:00:18
4P Amarrar a 2° tela 2°tela 00:04:32 00:00:21
Arame 00:00:56 00:00:35
5P Colocar e amarra
os içadores
Içadores 00:01:14
Arame 00:01:07
TOTAL 0:16:28 0:00:56 0:17:24
70
- MÉTODO TRADICIONAL: Painel com vão de janela e ar condicionado.
Tabela 5 – Tempos Cronometrados
PASSOS ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO: AMARRAÇÃO DA
TELA PF15-D
DATA:
31/05/10
INÍCIO:
10h11min
FIM:
11h06min
ETAPAS DO
PROCESSO
ELEMENTOS
DE TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
TOTAL DE
TEMPO DA
ATIVIDADE.
1P Colocar o reforço
da janela grande
Reforço 00:00:30
Tela
2P Amarrar o
reforço da janela
grande
Reforço 00:02:17
Tela 00:00:57
3P Colocar e amarrar
o reforço da
janela pequena
Reforço 00:02:40
Tela
4P Colocar e amarrar
a barra de ferro
Barra de ferro 00:01:56 00:02:27
Tela
5P Colocar as galgas Galgas 00:01:34 00:01:40
Tela
6P Amarra as galgas Galgas 00:04:58
Tela 00:02:43
7P Colocar e amarrar
a viga em cima
da janela grande
Viga 00:03:51 00:01:00
Tela
8P Colocar o 2º
reforço da janela
grande
Reforço 00:00:49
Tela
9P Colocar o 2º
reforço da janela
pequeno
Reforço 00:00:41
Tela
10P Cortar a tela no
formato das
janelas
Cortador de ferro 00:01:11
Tela
11P Colocar e amarrar
a 2º tela
2º tela 00:03:41 00:01:43
Arame 00:01:36 00:02:58 00:01:15
12P Colocar e amarrar
a 2º barra de ferro
Barra de ferro 00:03:00
Tela
13P Cortar a 2º tela no
formato das
janelas
Cortador de ferro 00:02:30
Tela 00:01:45
14P Colocar e amarrar
os içadores
Içador 00:03:54
Arame
Falta de cavalete 00:01:27
Ajeitar o cortador de ferro 00:01:57
TOTAL 0:43:31 00:11:29 0:55:00
71
- MÉTODO LEAN:
Tabela 6 – Tempos Cronometrados
PASSOS ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO: AMARRAÇÃO
DA TELA PF15-E
DATA:
09/11/10
INÍCIO:
16:10:00H
FIM:
16:46:21H
ETAPAS DO
PROCESSO
ELEMENTOS DE
TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
1P
Colocar e amarrar
o reforço da
janela
reforço 00:03:23
tela 00:00:57
2P Colocar e amarrar
a barra de ferro
barra de ferro 00:01:06
tela
3P
Colocar e amarrar
o reforço do ar
condicionado
reforço 00:03:36
tela
4P
Colocar e amarrar
a viga superior da
janela
viga 00:02:52
tela
5P Colocação das
galgas
galgas 00:01:13
tela
6P Anarrar as galgas galgas 00:05:36
tela
7P
Cortar a 1° tela
mo formato das
janelas
tesoura 00:01:23
tela
8P
Colocar e amarrar
o 2°reforço da
janela
reforço 00:00:45
tela
9P
Colocar o 2°
reforço do ar
condicionado
reforço 00:00:33
arame
10P colocar e amarra a
2° tela
2° tela 00:00:43 00:06:14
tela 00:03:01
11P Colocar e amarrar
a 2° barra de ferro
barra de ferro 00:01:30
tela
12P Colocar e amarra
os içadores
içadores 00:01:07
tela 00:01:02
13P
Cortar a 2° tela no
formato das
janelas
tesoura 00:01:20
tela
TOTAL 0:36:21 0:36:21
72
Utilizando o meio gráfico compara-se os tempos cronometrados de alguns tipos de telas
conforme segue abaixo:
Tabela 7 – Tempos Cronometrados
TELAS TIPO - D TEMPO TIPO - E TEMPO LEAN
PF13 X 00:39:00
00:25:00
PF15
X 00:48:00 00:36:08
PF16 X
X 00:52:49 00:47:36
PFO4 X 00:45:01
00:30:00
Figura 24 – Comparativo de tempos cronometrados
73
- ARMAÇÃO NA BATERIA:
A armação de telas na bateria é realizada diariamente e para se dar inicio é
necessário autorização do encarregado. A equipe deste trabalho tem dificuldade de organização
para o inicio da tarefa, assim como outros pontos importantes foram observados, tais como:
Dificuldade na identificação das telas que irão ser armadas;
Parada da equipe na espera da tela;
Retrabalho quando a tela vem errada ou precisando de ajustes;
Falta de inspeção para verificar se o jogo de bateria está pronto, isto é, sem
ausência de qualquer peça necessária que possa paralisar o trabalho no momento de armação.
As telas não ficam próximas a bateria, elas são retiradas da central direta da
bateria, aumentando o tempo de deslocamento, pois a distância é 45m, da central até a bateria.
Foi realizado um comparativo de armação de bateria, da forma denominada tradicional,
indo buscar as telas na central de forma e outra criando um estoque com as telas próximas a
bateria.
74
- MÉTODO TRADICIONAL:
Tabela 12 – Tempos cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
ESPERA
DA TELA
OBSERVAÇÃO
1P Armação da tela 00:03:36 00:00:36
2P Armação da tela 00:02:35 00:00:57
3P Armação da tela 00:04:15 00:01:06 PAREDE COM DIVISÓRIA
4P Armação da parede 00:11:20 00:00:45 NESTA PAREDE TEM UM FERRO EM
BAIXO QUE NÃO ESTAVA NO LOCAL
E FOI NECESSÁRIO LEVAR PARA
CORTAR. NÃO VEIO NO TAMANHO
CORRETO LEVOU PARA CORTAR DE
NOVO.
5P Armação da parede 00:05:11 00:01:30
6P Armação da parede 00:02:57 00:00:37
7P Armação da parede 00:02:50 00:00:54 A TELA VEIO MAIOR, FOI PRECISO IR
BUSCAR A TESOURA PARA FAZER O
CORTE. PARADA DA
ATIVIDADE 8P Armação da parede 00:04:40 00:01:10
9P Armação da parede 00:03:43 00:01:00
10P Armação da parede 00:03:32 00:00:58
11P Armação da parede 00:02:33 00:00:56
12P Armação da parede 00:02:02
0:49:14 0:10:29 TOTAL 0:59:43
75
- CRIAÇÃO DO ESTOQUE PRÓXIMO A ARMAÇÃO DE BATERIA:
Tabela 13 – Tempos Cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE ESPERA DA
TELA OBSERVAÇÃO
1P Armação da tela 00:01:28 00:00:37
2P Armação da tela 00:02:20 00:01:32
3P Armação da tela 00:02:15 00:00:28
4P Armação da tela 00:01:27 00:03:25
5P Armação da tela 00:02:31 00:00:27 NÃO HOUVE ESPERA
6P Armação da tela 00:01:40 00:02:35
7P Armação da tela 00:02:45 00:01:05 A TELA VEIO PRECISANDO DE
AJUSTE (CORTE)
8P Armação da tela 00:02:40 00:00:36 NÃO HOUVE ESPERA, SÓ O
TEMPO DE COLOCAR.
9P Armação da tela 00:02:33 00:00:40 NÃO HOUVE ESPERA
10P Armação da tela 00:02:15
AJUSTE, CORTE DA TELA PARA
DAR NA ARMAÇÃO.
11P Armação da tela
PASSARAM DUAS PAREDES.
0:21:54 0:11:25
TOTAL
0:33:19
Verifica-se a diferença de tempos cronometrados, assim como os desperdícios de
tempos. Após todo este mapeamento foi criado o VSM, de estado atual, conforme segue
abaixo:
76
Figura 25 - Mapa do Estado Atual (VSM 1) da produção de telas de paredes pré-moldadas.
Fonte: Silva, 2010.
Baseada na metodologia de definição do mapeamento do fluxo de valor descrito no
Capítulo 2 e análise do mapa do estado atual (VSM 1) .Foi elaborado o mapa do estado atual
ilustrando as etapas de trabalho. Conforme segue abaixo:
1 – A informação e delegação de tarefas são administradas por um único engenheiro e
repassadas ao encarregado;
2 – Os rolos de tela ficam em média 30 dias no estoque, a maior dificuldade nesta
atividade é o transporte deste rolo até a central;
3 - A confecção dos aços de apoio é realizada sem número específico de produção
podendo ocorrer estoque ou falta da peça;
4 - A caixa de dados localizada abaixo de cada uma das etapas de processamento
demonstra seus respectivos tempos de ciclo de processamento, correspondente à análise do lote
unitário de peças;
5 - Abaixo das caixas de dados, existem duas “réguas”: a superior refere-se ao tempo
lead time, em que são considerados todos os tipos de esperas e processamento das peças,
enquanto que a “régua inferior” corresponde ao tempo de ciclo de cada uma das etapas do
processo produtivo;
77
6 - Lead time elevado, de 30 dias: considerando todas as esperas, para a produção de
uma unidade;
Após todos os dados demonstrados, incluindo as principais características deste modelo
de produção, a melhoria das etapas de trabalho linha de produção com base na literatura e
metodologia adequada. Dentre as particularidades apresentadas no VSM 1, o uso das
ferramentas Lean, como criação do supermercado e utilização do sistema kanban de produção e
mudança de leiaute do processo, serão propostos como melhorias visando eliminar a produção
empurrada, fazer fluir a informação entre os processos para eliminar estoques em processo e
determinar uma produção puxada.
Visualizar os ambientes de estoque, processo e a produção empurrada, na figura abaixo
(Ver figura 26), ilustrada por meio de fotos, a análise acima descrita, tendo em vista os três
processos de fabricação dos aços de apoio e confecção de telas e armação de bateria.
Figura 26: ilustração do processo de confecção. Legenda A = Confecção de viga, B =
Armazenamento de içadores, C= Armazenamento de ganchos e D = Confecção de tela.
A B
C D
78
O leiaute da central de armações quanto a disposição de materiais e atividades de
fabricação, demonstrada abaixo (ver figura 27). Em que no local se tem a disposição do
almoxarifado de peças de apoio, confecção de aços de apoio, confecção de telas e armação de
bateria. Foi verificado que, de acordo com a disposição da central, a equipe de trabalho faz
muitos deslocamentos desnecessários, devido à disposição física da mesma. Outro ponto
relevante é quanto o transporte do rolo telas para dentro da central de armação, é realizada
manualmente por toda equipe de trabalho.
Quanto ao almoxarifado de peças de apoio, que se localiza no meio do processo de
produção, ou seja, entre a central de confecção de telas e o jogo de bateria (Ver figura 23).
Figura 23: Ilustração da disposição de leiaute da central de confecção e armação de
painéis.
CENTRAL DE ARMAÇÃO
CONFECÇÃO DE AÇOS DE APOIO
ALMOXARIFADO DE
PEÇAS PRONTAS
BATERIA 1
BATERIA 2
BATERIA 2
BATERIA 1
BATERIA 3
BATERIA 3
79
De acordo com a figura ilustrada acima, da disposição de produção Verifica-se,
portanto, a dificuldade e desordem da viabilidade no processo de produção de produção, que
gera desperdícios como movimentação excessiva de pessoas, transportes desnecessários,
estoques em processo, dentre outros.
A partir da análise do mapa do estado atual, foram verificadas as fontes de desperdício e
identificou-se a ferramenta mais apropriada para a sua eliminação e assim foi projetado o
estado futuro, apresentado abaixo (Ver Figura 24). Inicialmente foi criado o supermercado dos
aços de apoio próximo à confecção de telas, de acordo com o tipo de tela e elementos
necessários em sua composição. Desta forma, evitaria os deslocamentos desnecessários no
momento de produção, pois as ferramentas já estarão a sua disposição, evitando paradas no
processo. Desta forma, viabilizaria também o uso do sistema kanban de produção como uma
ferramenta necessária ao fluxo de informação e de material para a produção dos aços de apoio
(galgas, içadores e ganchos).
Entretanto, este mapa teve sua aplicação estendida devido ao baixo comprometimento
inicial do controle de produção do engenheiro responsável, que não acompanhava as atividades,
apenas delegando ao seu encarregado as tarefas do dia, que também não tem visão de um todo
do processo e delega as atividades aleatoriamente para equipe, isto dificulta a divisão de tarefas
para a melhoria do processo.
Quanto ao leiaute que foi demonstrado a necessidade de mudança, somente será
realizada com a mudança do local da central de armação, que será em outro espaço físico.
Com base nas observações obtidas, o ideal seria a criação de supermercados para as
peças de apoio e utilização do kanban para o fluxo de produção, especialmente devido ao
espaço físico destinado à linha de produção. O VSM, mapa do estado futuro proposto para
central de armação com base na produção puxada foi o seguinte:
80
Figura 24 – Mapa do Estado Futuro (VSM 2), da produção de telas de paredes pré-
moldadas de concreto armado
Após apresentação aos engenheiros do canteiro e demonstração da melhoria no
processo. As principais ações previstas conforme o mapa do estado futuro final são:
- Entrega de matéria-prima pelo fornecedor para repor apenas o supermercado, de
produção;
- Produção puxada: regulada conforme a demanda e a solicitação do processo seguinte;
- Uso do sistema kanban de produção: melhorar o fluxo de informação entre as etapas
de produção;
- Uso de supermercados: evitar estoques entre os processos;
81
- Divisão de tarefas: os armadores ficam concentrados na montagem e preparação de
aços de apoio é realizada pelos serventes, com exceção do corte de aço no policorte que só
pode ser feito por profissional habilitado e confecção de vigas e pilares.
- Fluxo da informação entre o processo, de confecção de telas e armação na bateria;
O mapa atual e o diagnóstico do fluxo de produção foram apresentados a incorporadora e
empresa construtora, demonstrando os pontos críticos de paradas e, por conseguinte propondo
as devidas alterações no processo.
Iniciamos o processo de treinamento “in loco” com a equipe de trabalho, explicando a
importância do comprometimento deles e entendimento das mudanças, mas as mudanças
ocorreram lentamente, devido às barreiras quanto ao estilo de trabalho do responsável e ao
processo produtivo. Ainda que a alta direção estivesse comprometida com o processo de
melhorias, os empecilhos recaíam sobre a empresa responsável efetivamente pelo processo e as
mudanças na linha de produção dependiam também deste comprometimento junto com a
incorporadora.
As ações iniciais concentraram-se em uma limpeza e organização da central de armação,
envolvendo seleção e descarte dos itens não pertencentes à linha de produção. Na área de
trabalho sempre estava desorganizada, a ferramenta de uso necessário como tesoura de corte
não possuíam armazenamento no local, certo, o arame utilizado para amarração dos aços de
apoio nas telas também havia desperdício por não ser armazenado próximo a central, o que foi
mudado.
As mudanças foram propostas após meses de observação e apresentação das melhorias
tanto na confecção como na armação de bateria.
As ações descritas posteriores correspondiam à mudança na forma de trabalho da
confecção de telas e armação na bateria, divisão de tarefas e delegação de atividades. Mas, esta
etapa de melhoria foi a mais demorada, pois precisamos acompanhar e fazer as intervenções no
momento da produção, pois como se tratava de uma novidade e não tivemos o
acompanhamento da empresa construtora, se tornou mais difícil, pois para se tornar rotina a
nova forma de trabalho era necessário que eles também verificassem a melhoria, o que foi
acontecendo após um período de 30 dias.
82
Após está implantação fizemos novos comparativos das etapas de trabalho, já
efetivamente utilizando o supermercado para as peças de apoio, na confecção e supermercado
das telas prontas próximo à armação de bateria.
O mapa do estado futuro contemplava todo o processo de produção, se iniciando com a
fabricação dos aços de apoio até a armação de telas na bateria. Com o mapeamento do fluxo de
valor (VSM atual) foi possível enxergar processo crítico à montagem de telas, conforme
destacado no VSM, devido suas características de superprodução, deslocamentos
desnecessários e produção empurrada. Esta constatação direcionou então, esforços para esta
unidade de produção na central de armação, em que é objeto de estudo analisado e relatado
neste trabalho.
4.5 – ESTUDO DO PROCESSO CRÍTICO:
A análise do processo crítico foi na montagem de telas e a definição dos elementos de
trabalho nas atividades no processo de produção. Observando a chegada do rolo na central que
é feita de forma manual, pelos armadores, por conseguinte os tipos de tela e suas
particularidades, ou seja, telas lisas, telas com vão de janela, telas com vão de porta e ar
condicionado, dentre outras. As medições ocorreram por unidade de confecção da tela, que
foram registrados em minutos e segundos.
No mapa do estado atual, a equipe de armadores se dividia nas tarefas por eles mesmos,
ficando sempre, um armador para confecção de vigas e pilares, outro no policorte dos aços de
apoio os serventes realizando serviço de corte e dobra e o restante confeccionando as telas na
central.
No VSM 1, percebeu-se a dificuldade para realizar a primeira atividade que é o
transporte de rolo, devido a disposição física da central, paralelamente a esta atividade são
desenvolvidas as atividades de confecção de aços de apoio e consecutivamente a confecção dos
painéis, e observou-se um elevado deslocamento dos trabalhadores entre a central de armação
para buscar, os aços de apoio, uma vez que este material encontra-se : no almoxarifado ou no
local de produção dos mesmos, fazendo com que estes armadores se deslocassem várias vezes
dentro da central. Pois eles pegavam o material conforme o andamento de confecção, ou seja,
eles paravam a produção de três a quatro vezes durante o processo de confecção de uma tela.
83
No decorrer da pesquisa foi verificado que devido à espera para armação das telas na
bateria, ocorria a super produção e cm isso as telas ocupavam espaço na central onde poderia
estar sendo confeccionadas novas telas, conforme figura abaixo (Ver figura 25).
Figura 25: Ilustração de estoque de telas na central
Outro fato muito importante foi quanto à organização do canteiro, os aços de apoio não
tinham local certo de estoque, o arame utilizado para amarração sempre estava em local
diferente, o que também gerava deslocamentos desnecessários. Outro ponto é o entendimento
de projeto, na central de armação, ou seja, não tinha o projeto das telas que deveriam ser
confeccionadas, ficando está informação com um armador que repassava aos outros de modo
informal. Com o passar dos meses está informação ficou centralizada no encarregado que
repassa a informação diariamente.
O estudo do processo de montagem de telas dos painéis de concreto armado, conforme
demonstrado na tabela abaixo (ver tabela 14), em que foram considerados as etapas e os
elementos de trabalho. A metodologia consistiu em medições de acordo com os tipos de tela
para cada elemento observado “in loco” tal qual este se processa. Para análise e estudo, foi
realizado o tempo utilizado na confecção de montagem da tela tipo PF-13E, em que possui vãos
de janela e colocação de vigas, então foram verificadas suas paradas de produção. Os demais
tempos cronometrados estão em anexo (anexo A).
84
PASSOS ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO:
AMARRAÇÃO
DA TELA
PF13-E
DATA:
07/07/10
INÍCIO:
08:33:00H
FIM:
10:00H
ETAPAS DO
PROCESSO
ELEMENTOS DE
TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
1P Colocar e amarrar o
reforço da janela
Tela
Reforço
2P Colocar as galgas Tela 00:02:56
3P Amarrar as galgas
Galgas 00:08:20
Arame 00:04:11
4P Colocar e amarrar a
viga
Tela 00:01:11 00:02:31
Viga 00:01:53
00:02:35
5P Cortar a tela no
formato da janela
Tela 00:01:56
Tesoura
00:00:42
6P Colocar e amarrar o
2° reforço
Tela 00:00:53
2° Reforço
7P Colocar a 2° tela 2° Tela 00:01:05
8P Amarrar a 2° tela Tela 00:10:12 00:02:04
Arame 00:02:19
9P Colocar e amarrar os
içadores
Tela 00:01:40
Içador 00:01:20
10P Cortar a 2° tela no
formato da janela
Tela 00:01:06
Tesoura
Parou para tirar uma dúvida
00:02:00
Parou para conversar
00:03:38
Parou para lanchar e conversar
00:33:00
TOTAL 0:43:37
0:41:55 01:25:32
O resultado apresentado na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo de
produção na confecção de tela PF – 13E, que foi de 5100 segundos e o Lead Time (L/T) de 288
horas, para que a peça fosse utilizada na armação de bateria, o que evidenciava um desperdício
de movimentação do armador e espera da peça pronta.
Após a análise das paradas de produção, foi elaborado um plano de ação, em que foram
realizados treinamentos e intervenções na forma de processo, o qual foi demonstrado para
equipe de armação os ganhos, nos valores encontrados nos testes anteriores e assim se definiu a
criação do supermercado para as peças de apoio na confecção. Logo ficou estabelecido que o
85
armador fizesse a verificação de elementos de trabalho necessários para a confecção, antes de
iniciar o processo e faria sua uma busca na central uma única vez de todo seu material e o
resultado obtido, após segue abaixo (ver tabela 15) foi de ganhos de tempo e melhoria no
processo.
Tabela 15 – Tempos Cronometrados
PASSOS
ESTUDO DAS
ATIVIDADES
PROCESSO: AMARRAÇÃO DA TELA
PF11-D
DATA:
19/11/10
INÍCIO:
07:40:00H
Fim:
08:16:02h
ETAPAS DO PROCESSO
ELEMENTOS DE
TRABALHO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
DESLOCAMENTO
1P Amarrar o reforço da
janela Reforço 00:02:32
2P Colocar e amarrar a
barra de ferro barra de ferro 00:01:39
3P
colocar e amarrar o
reforço do ar
condicionado
Reforço 00:02:47
4P Colocar e amarrar a viga
superior da janela Viga 00:02:10
5P Colocar as galgas Galgas 00:01:23
6P Amarrar as galgas Galgas 00:06:25
7P Colocar o 2° reforço da
janela Reforço 00:00:38
8P colocar o 2º reforço do ar
condicionado Reforço 00:00:37
9P Cortar a 1º tela no
formato das janelas Tesoura 00:02:40
10P colocar e amarrar a 2º
tela 2° tela 00:10:17
11P Colocar e amarra os
içadores Içadores 00:03:09
12P cortar a 2º tela no
formato das janelas Tesoura 00:01:45
TOTAL 0:36:02 0:00:00 0:36:02
Os resultados apresentados na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo
de produção da confecção de telas igual à 2160 segundos e o Lead Time (L/T) de 97 horas, o
que evidenciava um desperdício de movimentação do armador dentro da central de confecção,
para as mesmas atividades desenvolvidas.
A próxima atividade observada de acordo com VSM atual foi a armação das telas na
bateria, que consiste numa linha de montagem com lote de produção de 3 ( três) baterias, nesta
atividade foi observado, em primeiro instante que antes de iniciar a armação não faziam uma
inspeção para ver se a bateria estava precisando de algum ajuste, exemplo, solda de peça
devido o fluxo de uso,também não existia divisão de tarefas entre a equipe para armar as telas
86
na mesma, outro ponto era distância que as telas prontas ficavam do local de armação da
bateria conforme leiaute acima(Ver figura 23).
No momento de produção está distância ocasionava muitos deslocamentos, por que eles
buscavam as telas uma a uma, conforme eram montadas, fazendo com que existisse tempo de
espera, ocorrendo paradas por eles terem dificuldades de identificação das telas.
O fluxo de informação precisava de melhorias, pois os serventes que faziam o
transporte não conheciam a seqüência das telas para serem armadas. Fazendo com que a
produção parasse todas as vezes que traziam uma tela errada, ocorrendo retrabalho. Com a
mesma metodologia foi realizado a cronometragem do tempo de armação, conforme segue
abaixo (Ver tabela 16).
Tabela: 16 Tempos Cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO
DATA:
22/04/10 INÍCIO:08:40H
FIM: 10:14H
1º BATERIA
TEMPO DE
ATIVIDADE TEMPO DE ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:06:51 00:00:53
Na primeira e segunda parede veio
com o tamanho maior , sendo
necessário ajuste no momento de
armação, ocorrendo retrabalho.
2 Armação da parede 00:03:20 00:02:23
3 Armação da parede 00:01:49 00:03:55
4 Armação da parede 00:00:00
A quarta e quinta parede estava sem
uma peça, por isso fecharam sem
armação de tela. 5 Armação da parede 00:00:00
6 Armação da parede 00:02:08 00:01:33
Antes de fechar foi necessário voltar
para colocar as telas que foram
passadas por falta de ajuste de
tamanho, ocorrendo retrabalho e
esforço físico por que as outras telas
já estavam armadas.
7 Armação da parede 00:01:58 00:01:38
8 Armação da parede 00:01:26 00:01:05
9 Armação da parede 00:01:36 00:01:47
10 Armação da parede 00:02:05 00:01:05
11 Armação da parede 00:50:00 00:01:05
12 Armação da parede 00:03:16 00:00:59
13 Armação da parede 00:03:59 00:06:58
01:18:28 00:16:10 TOTAL: 01:34:38
87
Tabela: 17 Tempos Cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO Data:
22/04/10
Início:
11:00H
Fim:
11:43H
2ª BATERIA ETAPAS DO
PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:02:54 00:00:35 O tempo de colocação de
tela
2 Armação da parede 00:02:27 00:04:42 tempo ocioso dos
funcionários
3 Armação da parede 00:01:34 00:01:32
4 Armação da parede 00:01:33 00:03:02
5 Armação da parede 00:02:00 00:01:19
6 Armação da parede 00:01:51 00:02:34 Só tinha que amarrar de um
lado.
7 Armação da parede 00:03:39 00:01:31 Colocação da partilha na
hora da bateria
8 Armação da parede 00:02:25 00:03:46
9 Armação da parede 00:02:39 00:01:28
10 Armação da parede 00:02:27
00:23:29 00:20:29
TOTAL
00:43:58
88
Tabela: 18 Tempos Cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO Data:
22/04/10
Início:
13:00H
Fim:
13:52H
3ª BATERIA ETAPAS DO
PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:03:43 00:02:30
2 Armação da parede 00:03:01
3 Armação da parede 00:03:35
4 Armação da parede 00:05:05 00:00:37
5 Armação da parede 00:04:02
6 Armação da parede 00:01:34
7 Armação da parede 00:03:08 00:01:07
8 Armação da parede 00:01:29
9 Armação da parede
00:03:07
10 Armação da parede
00:05:42 00:00:51
11 Armação da parede
00:03:24 00:00:38
12 Armação da parede
00:01:17
13 Armação da parede
00:02:34 00:00:22
0:43:09 00:09:47 TOTAL
00:52:56
O resultado apresentado na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo de
produção em média do lote de do jogo de baterias é igual há 3840 segundos e o Lead Time
(L/T) de 8 horas, o que evidenciava a necessidade do plano de ação para o tratamento da
informação e treinamento da equipe de armação, pois de acordo com as etapas de trabalho
analisada a reincidência de retrabalho, organização de equipe e supervisão de atividade atrasava
a produção.
O primeiro passo foi criar uma legenda das telas que precisavam ser confeccionadas,
para ser armada na bateria, outra grande melhoria foi a criação do supermercado de telas
89
próximo a bateria. Está tarefa de transporte de tela é realizada por dois serventes e um armador
que faz o auxilio na interpretação das legendas das telas.
Com a redução de distância no momento da armação de 45 m para 2 m, foi uma
melhoria considerável, conforme se percebe na tabela abaixo (ver tabela 19).
Tabela 19: Tempos cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO Data:
05/11/10 Início: 14:50
Fim:
15:32:14
1ª BATERIA ETAPAS DO PROCESSO TEMPO DA ATIVIDADE TEMPO DE
ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:03:15
2 Armação da parede 00:02:50
3 Armação da parede 00:03:00
4 Armação da parede 00:04:00
5 Armação da parede 00:04:19
6 Armação da parede 00:03:14
7 Armação da parede 00:03:00
8 Armação da parede 00:04:20
9 Armação da parede 00:04:25
10 Armação da parede 00:03:06
11 Armação da parede 00:03:07
12 Armação da parede 00:03:38
00:42:14 00:00:00 TOTAL
00:42:14
90
Tabela 20: Tempos cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO Data:
05/11/10
Início:
15:40H
Fim:
16:14H
2ª BATERIA ETAPAS DO
PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:04:28
2 Armação da parede 00:03:40
3 Armação da parede 00:05:00
4 Armação da parede 00:03:40
5 Armação da parede 00:02:50
6 Armação da parede 00:02:50
7 Armação da parede 00:05:30
8 Armação da parede 00:03:42
9 Armação da parede 00:02:21
0:34:01 00:00:00 TOTAL
00:34:01
Tabela 21 : Tempos cronometrados
ETAPAS DO PROCESSO Data:
05/11/10
Início:
16:20H
Fim:
17:02:04H
3ª BATERIA ETAPAS DO
PROCESSO
TEMPO DA
ATIVIDADE
TEMPO DE
ESPERA OBSERVAÇÃO
1 Armação da parede 00:03:55
2 Armação da parede 00:02:15
3 Armação da parede 00:04:00
4 Armação da parede 00:03:57
5 Armação da parede 00:03:49
6 Armação da parede 00:04:14
7 Armação da parede 00:03:07
8 Armação da parede 00:03:30
9 Armação da parede 00:03:17
0:32:04 00:00:00 TOTAL
00:32:01
91
Após, a criação do supermercado e a redução da distância e processo de trabalho, o
resultado obtido dos tempos cronometrados do jogo de bateria, foi de tempo de ciclo (T/C) do
processo de produção na armação, igual há 2160 segundos e o Lead Time (L/T) de 0,5 hora,
logo se verifica que a melhoria foi de ganho com a redução de distância das telas prontas e
melhoria no processo, pois o que antes demorava 1 dia passou a ser realizado em 0,5 de
dia.Conforme estrutura esquemática abaixo ( Ver figura 26), demonstrando a redução do Lead
Time, retirando os tempos de espera das telas.
P04D
PF14A
PDO5 E
PF07 D
PF07 E
PO1 D
PO2 D
P02 E
P02 E
P04D
PF14A
PDO5E
PF07D
PF07E
PO1D
PO2D
P02E
P02E
Figura 26: Ilustração dos comparativos do Lead Time.
Outra representação que demonstra o comparativo de ganhos, segue abaixo
graficamente:
1 dia
0,5 dia
92
A dificuldade encontrada, com a equipe de trabalho, no inicio do treinamento, era para
interpretação de projeto das telas, mas depois de identificadas, as dúvidas foram diminuindo e
fluxo de trabalho melhorou. É importante ressaltar que esta análise é útil para garantir as
melhorias do processo puxador, porém, disciplina, envolvimento e comprometimento do
engenheiro responsável, encarregado e equipe de trabalho, armadores e serventes, são
fundamentais para a criação do fluxo contínuo.
Este processo envolve outra ferramenta Lean, que é o uso do Kanban de produção e de
informação, o qual seria necessário mais tempo para sua implantação, pois as barreiras de
acreditar que esta cultura pode dar certo vinham da administração que pediu que fosse realizado
só quando a central mudasse de local.
Tabela 22: Melhorias alcançadas na confecção e armação de telas.
MÉTRICAS LEGENDA ANTES DEPOIS GANHOS
T/C Confecção
5100 seg. 2160 seg 58%
L/T 288 horas 97 horas 34%
T/C Armação
3840 seg. 2160 56%
L/T 8 horas 4 horas 50%
Deslocamento Dist. Armação. 45 m 5 m 88%
Com as mudanças nas etapas de trabalho, criação do supermercado, organização das
peças de apoio prontas em um só local as evidências de melhoria foram constatadas, conforme
segue tabela de ganhos acima (Ver tabela 22). Na interpretação de dados da tabela de ganhos,
verifica-se, a redução de desperdícios em 88 % na movimentação entre o que existia entre na
central de confecção e local de armação de baterias, outra medida adotada de relevância foram
os tempos de ciclo, que foi de 58% na confecção, que diminuiu consideravelmente pela metade,
tanto para confecção de tela como para armação.
Entretanto para este trabalho ter continuidade era necessário manter a equipe com a
rotina de trabalho, supervisão que naquele momento era realizada pelo pesquisador e retorno a
equipe mostrando a eles a melhoria de produtividade.
A proposta de melhoria para o novo leiaute é disponibilizar uma entrada acessível de
material, exemplo o rolo de telas, através de uma empilhadeira e aproximação da central de
confecção ao jogo de bateria (ver figura 27) e a disposição de peças de apoio e almoxarifado
93
também próximo, porém como uma nova localização, o assunto foi discutido com o engenheiro
responsável, mas ficou para ser realizado no local de construção da nova central de armação.
Figura 27: Proposta de leiaute para o processo de confecção e armação.
Após estes comparativos verifica-se a diferença de tempos na execução das etapas de
trabalho, então foi realizado um custo operacional, fazendo a relação entre à hora do armador e
tempo gasto pela atividade, conforme segue abaixo:
C
E
N
T
R
A
L
D
E
A
R
M
A
Ç
Ã
O
C
O
N
F
E
C
Ç
Ã
O
D
E
A
Ç
O
S
D
E
A
P
O
I
O
A
L
M
O
X
A
R
I
F
A
D
O
D
E
P
E
Ç
A
S
P
R
O
N
T
A
S
BATERIA 1 BATERIA 2 BATERIA 3
BATERIA 3 BATERIA 2 BATERIA 1
94
- CUSTO OPERACIONAL DE ACONFECÇÃO E ARMAÇÃO DE TELA
TELAS COM VÃO DE JANELAS E PORTAS
MÉTODO TRADICIONAL:
Tabela 23: Custo operacional
QUANT.
DE TELA
VALOR DE
CUSTO TEMPO DIARIO
Nº DE
DIAS
Nº DE
FUNCIONARIOS CUSTO
1 0,056166667 55 min.
R$
3,09 30 8
R$
741,40
4 0,056166667 55
R$
12,36 30 8
R$
2.965,60
MÉTODO LEAN:
Tabela 24: Custo operacional
QUANT
. DE
TELA
VALOR DE
CUSTO
TEMP
O
DIARI
O
Nº
DE
DIA
S
Nº DE
FUNCIONARIO
S
CUSTO
1
0,05616666
7 39
R$
2,19 30 8
R$
525,72
4
0,05616666
7 39
R$
8,76 30 8
R$
2.102,8
8
TOTAL EM PERCETUAL = 71%
95
TELAS LISAS
MÉTODO TRADICIONAL:
Tabela 25: Custo operacional
QUANT.
DE TELA
VALOR
DE
CUSTO
TEMPO DIARIO Nº DE
DIAS
Nº DE
FUNCIONARIOS CUSTO
1
R$
0,06 50
R$
2,81 30 8
R$
674,00
7
R$
0,06 50
R$
19,66 30 8
R$
4.718,00
MÉTODO LEAN:
Tabela 26: Custo operacional
QUANT.
DE TELA
VALOR
DE
CUSTO
TEMPO DIARIO Nº DE
DIAS
Nº DE
FUNCIONARIOS CUSTO
1
R$
0,06 17
R$
0,95 30 8 R$
229,16
7
R$
0,06 17
R$
6,68 30 8 R$
1.604,12
TOTAL EM PRECETUAL = 34%
96
- CUSTO DA ARMAÇÃO DO JOGO DE BATERIA
MÉTODO TRADICIONAL
Tabela 27: Custo operacional
ARMAÇÃO
VALOR
DO
CUSTO TEMPO DIÁRIO TOTAL
1
R$
0,06 59 min.
R$
3,31
R$
99,42
MÉTODO LEAN
Tabela 28: Custo operacional
ARMAÇÃO
VALOR
DO
CUSTO TEMPO DIÁRIO TOTAL
1
R$
0,06 33 min.
R$
1,85
R$
55,61
TOTAL DE INTERPRETAÇÃO DE DADOS = 56%
INTERPRETAÇÃO DE DADOS:
Após treinamento com a equipe foi realizado avaliação de ganhos operacionais, nas
etapas de trabalho, optando entre uma tela de maior dificuldade e outra mais simples, em todas
as duas situações obteve-se resultados positivos de ganhos de acordo com as tabelas acima (Ver
tabela de custos operacionais).
Os resultados encontrados são visíveis na prática de gerenciar os processos de produção,
uma vez que o trabalho padronizado, com rotinas esclarecidas e organização favorece o
autogerenciamento das atividades, proporcionando ao engenheiro responsável tempo para
planejamento de melhorias e continuidade em suas outras etapas de trabalho.
97
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com um processo de trabalho baseado em melhoria de produtividade nas etapas de
trabalho, o intuito de reduzir as perdas e aperfeiçoar os serviços. Após as análises dos
resultados positivos observa-se a viabilidade o uso das ferramentas Lean, utilizadas.
Para isso, foi apresentado, inicialmente, um referencial teórico relacionado à implantação
da Produção Enxuta, focalizando alguns temas, em especial a criação do supermercado e
ferramenta do mapeamento de fluxo de valor. Este referencial teórico serviu como base para a
descrição da implantação da Produção Enxuta na confecção de paredes pré – moldadas de
concreto armado.
Com todo o estudo de observação das etapas de trabalho, listando e verificando as
atividades que não agregam valor e que geravam retrabalho, foi realizado treinamentos com a
equipe sobre a filosofia Lean, divisão e organização de tarefas e aproximação das etapas de
trabalho, telas e armação na bateria, diminuindo deslocamento e que demonstrou os ganhos de
96% para o empreendimento e quantos as peças de apoio o seu lead time teve redução de 52% ,
o que deu condições de gerenciamento ao fluxo contínuo da produção.
A criação do supermercado revelou a necessidade de avançar o estudo no processo de
produção da confecção dos aços de apoio, onde diversas dificuldades foram encontradas até a
criação do VSM-02 em especial quanto à delegação de atividades e às práticas de divisão de
tarefas. As principais dificuldades reincidiram na falta de comprometimento do engenheiro
responsável e encarregado, pois as informações de demanda de produção continuavam sendo
passada diariamente do engenheiro responsável para o encarregado e assim para equipe de
trabalho, ou seja, a concentração de informações ainda permanecia. E falta de incentivo e
colaboração na melhoria das rotinas de trabalho.
Entende-se, que o processo mesmo trabalhando no Mapa do Estado Futuro, ainda precisa
de novas ações que venham melhorar outros pontos dentro da linha de produção como criação
de um novo leiaute, utilização do gerenciamento visual e fluxo de informação.
A produtividade, de acordo com o custo operacional demonstrado para aquela atividade
foi de ganhos, como no comparativo de confecção de 74%, o que pode dar ao engenheiro
amplitude de reorganização de equipe.
No seguimento do projeto de melhoria da empresa, como sugestões à empresa, ficarão a
adoção de implantação do sistema Kanban, para conseguir dimensionar o seu fluxo de entrada e
98
saída de material, para não haver super produção, melhorando o fluxo de informação e
materiais, manter as condições que foram implantadas para dar continuidade a melhoria
contínua diretamente na confecção e armação.
Portanto, o processo da aplicação das ferramentas Lean, é uma forma eficaz para
melhorar o desempenho organizacional, aliviar a carga de trabalho da equipe de armação,
eliminar os desperdícios e reduzir os custos operacionais sem perder a qualidade do produto. A
utilização de ferramentas enxutas na construção civil nesta situação principal de painéis pré -
moldados, a cada dia vem aumentando, pois a necessidade de atender o cliente em menor prazo
e qualidade é o objetivo de todo empreendimento e pela própria demanda do mercado da
construção civil.
Como recomendação para trabalhos futuros e de prosseguimento na atividade
acadêmica, é interessante um estudo sobre gerenciamento de pessoas, para que os engenheiros
de planejamento e orçamento entendam o processo de produção de painéis portantes,
acompanhando junto à equipe de trabalho suas dificuldades diárias e assim contribua com as
práticas de melhoria contínua, cujos objetivos principais são: suprir de recursos a linha de
produção, diminuir o tempo de produção operacional e conseqüentemente a adoção manter-se
neste mercado competitivo.
99
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