Post on 10-Nov-2018
Bernadete Pupo
Formação acadêmica
Graduada em Administração pela Universidade Anhembi Morumbi,
Pós-Graduada em Direito do Trabalho,
Mestre em Administração e em Psicologia da Educação,
Certificada em Coach pela ICC Lambent,
Certificada em PNL – Programação Neurolinguistica pela SLAC
Experiência profissional
Atuou como gestora de RH por mais de 20 anos em grandes empresas do segmento da Construção Civil, Serviços e Educacional. Atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da GRH.COM.
Desenvolve atividades como Master Coach prestando serviços no desenvolvimento de carreira, liderança e desenvolvimento de equipes para empresas de diversos portes e segmentos.
Atua como docente universitária do curso de Gestão de Recursos Humanos.
Publicações
Autora do livro “Empregabilidade acima dos 40 anos” pela editora expressão e arte. Coautora do livro Estratégias Empresariais para pequenas e médias empresas, com o capítulo Governança Corporativa como ferramenta de Gestão Estratégica para PME, da Editora Ser Mais (2015).
Coautora do livro Planejamento Estratégico para a vida, da Editora Ser mais (2015).
Simone Negrão
Formação acadêmica
Graduada em Administração pela USCS, pós-graduada em Gestão de RH pela UFBA
MBA em Gestão Empresarial pela FGV
Mestranda em Administração pela FMU
Certificação internacional em Master Coach pela Holos, reconhecida ICF
Formação em Gestão da Qualidade pela Escuela de Organización Industrial (Espanha)
Formação em Liderança Avançada pela Impact International (EUA)
Experiência profissional
Profissional de RH por 24 anos, sendo os 11 últimos como executiva de RH em multinacional alemã, atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da Mensen Consulting. Realiza atividades de desenvolvimento humano e organizacional em empresas de todos os portes e segmentos. É Master Coach atendendo as modalidades de carreira, life e professional. Atua como docente universitária em cursos de pós-graduação.
Publicações
Coautora do livro “Coaching & Autorrealização” publicado pela editora Literare (2016).
Coautora do livro “Habilidades Gerenciais”, em processo de publicação pela Editora InHouse (2017)
AGENDA
• Apresentação do case de partida
• Conceitos gerais sobre Planejamento Estratégico e BSC
• O BSC em RH
• Caso prático da OSRAM
• Passos para implantação do BSC no RH
• Respostas do exercício prático
• Fechamento
• Perguntas
CASE DE PARTIDA
Ana Luísa, supervisora de RH de uma concessionária, é muito focada em suas obrigações diárias, especialmente no que se refere ao cumprimento de prazos e de como aplicar corretamente as leis trabalhistas para que a empresa não corra riscos para pagamento de multas ou recebimento de ações.
Ana Luísa tem somente um auxiliar que se encarrega de cuidar da parte burocrática da folha de ponto, do controle de escalas de horário; divulgar vagas; selecionar currículos; agendar entrevistas; processo admissional; atendimento aos colaboradores etc. Assim, a rotina diária do setor é dinâmica e, até certo ponto, com atividades repetitivas.
Ana Luísa tem se deparado com muitas reclamações em relação ao
desenvolvimento e capacitação de pessoas, como: rotatividade de pessoal,
conflitos interpessoais entre as equipes, falta de engajamento dos
profissionais, problemas em relação ao absenteísmo, e por fim, a gestão
despreparada, visto as constantes reclamações dos colaboradores em
relação ao comportamento dos supervisores.
Ana Luísa até percebe que algo precisa ser feito, porém, não conseguiu
pensar em como sua área poderia contribuir para melhoria dos resultados
da empresa.
CASE DE PARTIDA
EXERCÍCIO PRÁTICO
Pergunta-se:
O que Ana Luísa poderá fazer para amentar a visibilidade do RH
como estratégico e aumentar a contribuição para os resultados da
empresa?
Ao final do nosso encontro, convidaremos vocês a pensarem nos
conceitos do BSC e de como vocês poderão ajudar a Ana Luísa a
tornar a área de RH mais estratégica e equacionar melhor os
problemas da empresa onde atua.
É a base de sustentação para se definir o direcionamento que a empresa deseja chegar de maneira a manter a sua competitividade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Principais Pilares
• Visão: deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e para quem.
• Missão: está ligada ao caminho que a empresa se propõe a percorrer em outras palavras o porque da sua existência.
• Valores: Os princípios que orientam as ações da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sem planejamento a empresa corre o risco de perder o foco e como consequência a competitividade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“A maioria das falhas – em torno de 70% -
o problema real não é estratégia ruim....
É execução ruim.” Revista Fortune
O que acontece?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia
A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entendem a estratégia
A Barreira da Gestão 85% dos executivos investem menos de 1 hora por mês discutindo estratégia
A Barreira de Recursos 60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia
POR QUE A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA PODE FRACASSAR?
BALANCED SCORECARD
É uma ferramenta de gestão, com foco na implantação
da estratégia da empresa num conjunto equilibrado de
medidas de desempenho.
BSC – “Significado Literal”
BALANCED – Equilibrado
SCORECARD – Cartão de Marcação
Que se transformam em indicadores de desempenho
BALANCED SCORECARD
E O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO?
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a
medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento
dos objetivos perseguidos.
O conceito do BSC foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David
Norton, ambos Doutores em Administração de Empresas pela
Universidade de Harvard.
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
São as metas consequentes
Para os autores, analisar as
empresas somente pelos
indicadores contábeis e
financeiros significa fazer
gestão olhando somente para
o espelho retrovisor.
.
Olhando o Futuro...
Metas antecedentes
A ideia fundamental do BSC é
criar um conjunto abrangente
de medidas de desempenho,
traduzindo-as em indicadores,
visando o monitoramento das
ações.
BALANCED SCORECARD
Ter mais foco e clareza dos
resultados esperados
Convergência de esforços
Alinhamento entre as áreas
Compromisso com o desempenho
Envolvimento e participação
Possibilidade de se trabalhar com
indicadores de desempenho
BALANCED SCORECARD
PORQUE USAR?
As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação:
1. Financeira
2. Cliente/Mercado
3. Processos Internos
4. Aprendizado e Crescimento
BALANCED SCORECARD
E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes... Cliente
Financeira
Processos
Aprendizado e
Crescimento
Tornar-se líder do mercado
automotivo BALANCED SCORECARD
“Para sermos bem
sucedidos
financeira-mente,
como devemos
parecer aos olhos
dos acionistas?”
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
Finanças
“Para realizar
a visão, como
devemos
parecer aos
olhos dos
clientes?”
Clientes Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
“Para satisfazer
aos acionistas e
clientes, em que
processos
organizacio-nais
devemos ser
excelentes?”
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
Processos Internos
“Para realizar a
visão, como
promoveremos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?”
Aprendizado e Crescimento
Visão e
estratégia
BALANCED SCORECARD
PAINEL DE INDICADORES
BALANCED SCORECARD
Painel de indicador: Perspectiva da Inovação e Aprendizado OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
Diminuir a rotatividade de
pessoal (meta) em 1 ano
(período para controle)
Aumentar o índice de
retenção de pessoas
• Implantar um Programa
de Plano de Carreira
• Rever e ou incrementar o
pacote de benefícios
definir competências de cada
cargo com o gestor da cada.
Fazer benchmarking de
benefícios concedidos pelo
mercado concorrente e ou
empresas similares.
Realizar pesquisa de clima
organizacional (meta) em 6
meses (06/17)
Aumentar o índice de
satisfação da equipe
mapear ou retratar os
aspectos críticos que
configuram o
momento atual da
empresa
Mapear os fatores que podem
compor o questionário de
pesquisa juntamente com a
direção, gerencia e supervisor
de área.
Implantar o Programa de
Avaliação de Desempenho
(meta) em 8 meses
(10/17)
Aumentar o engajamento
da equipe através de
ações que promovam
melhoria da performance
e do
autodesenvolvimento da
equipe.
diagnosticar possíveis
fragilidades dos talentos
que precisam ser
desenvolvidos, e ressaltar
os aspectos positivos que
devem ser fortalecidos
continuamente.
Implantar o modelo de
avaliação 360 graus, que
propicia clareza sobre o
desempenho do colaborador,
além de um feedback preciso de
suas competências.
HR / People Analytics: o futuro do RH está no Big Data!
“O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da informação: os dados estão aí, mas como usá-los?” Fonte: Revista Exame 01.02.2014, ed. 189
PORQUE O RH DEVE SE ENVOLVER?
COMO O RH SE TORNA ESTRATÉGICO?
Foco da estratégia corporativa → criar vantagem competitiva sustentável
Arquitetura Estratégica do RH
A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas
O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategica-mente alinhadas
Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados
Foco da estratégia de RH → gerar valor para o acionista
Modelo de D.Ulrich, M. Huselid, B.Becker
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH
A função de RH
Dimensão Técnica - Serviços básicos de RH → recrutamento, remuneração, benefícios
Dimensão Estratégica - Implantação da estratégia - Business partner
BSC
O sistema de RH
Fator crítico da influência estratégica da área de RH Modelo de Alto Desempenho:
• Seleção e promoção vinculados a modelos validados
• Desenvolve estratégias que suportam eficazmente as estratégias da organização
• Implanta políticas de desempenho e remuneração capazes de atrair, manter e
engajar profissionais de alto desempenho
RH enfatiza, respalda e reforça uma força de trabalho de alto desempenho
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH
Comportamento dos Colaboradores
Comportamentos essenciais
Fluem das competências comportamentais definidas pela cargo e são essenciais
para o sucesso da empresa
Ex: profissional de marketing, profissional de RH etc
Comportamentos específicos por situação
Fundamentais em pontos críticos da cadeia de valor da empresa ou unidade de
negócio.
Ex: vendas cruzadas de um profissional de banco
Necessário compreender como pessoas e processos criam valor
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH
RH PARCEIRO DO NEGÓCIO
Business Partner
• Necessário que os profissionais de
RH desenvolvam novas
competências
• Exerçam um papel totalmente diverso
• Entendam quais habilidades contribuem para o êxito da
implantação da estratégia e como o RH impacta essas habilidades
COMO O RH SE CONECTA À ESTRATÉGIA?
A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas
O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategica-mente alinhadas
Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados
•Alinhamento ao mapa estratégico •Recompensas de mercado •Oportunidade de carreira •Retenção talentos chaves
CASO OSRAM Cenário
OSRAM do Brasil (inativa)
- Aprox. 560 empregados no Brasil
- Fábrica local produzindo lâmpadas incandescentes,
fluorescente e iluminação pública
- Região Américas:
• EUA (matriz regional)
• Canadá
• México
• Pacto Andino (Peru, Bolívia e Equador)
• Brasil
• Argentina
CASO OSRAM A Estrutura Global de RH
CHR
Alemanha
HR VP
Américas (EUA)
Diretora RH
México
Gerente RH
Brasil
Gerente RH
Argentina
CFO
Pacto Andino
Estrutura
Mundial de RH
CASO OSRAM Como o BSC foi iniciado
• BSC apresentado em 2009 para a comunidade RH
• Implantado em 2010
• Em uso até 2015, quando houve mudança de diretoria
• Porque implantar BSC em RH:
– Foco nas atividades operacionais
– Falta de visão do todo
– Cada país tinha indicadores diferentes, falta de coesão
CASO OSRAM A Estratégia Corporativa – Mapa Estratégico
Employees
Finance
Customers
Processes
Process skills staff
Processing time
Adherence to delivery dates
EVA Assets Turnover
Improvement of Customer
satisfaction
Delivery time
Ability to supply Delivery time
CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global
Fatores Críticos
de Sucesso
Medidas de impacto Adesão Comitê Executivo
Suporte Global RH
Comunicação Revisada periodicamente
Viva e com visibilidade
Referenciada
constantemente
Direção comum
Resultados Mensuráveis Objetivos
Planos de melhoria
Compartilhar melhores
práticas
Relatórios em Tempo Real Aplicação HR InfoNet (USA)
Central de relatórios
Américas
Relatórios de campo
Definir a proposição de valor de RH
Identificar elementos da proposição de valor
Criar mensuração para determinar o grau de
sucesso de cada elementos
Reportar os resultados trimestralmente
Identificar tendências
Implementar melhorias de processos
Compartilhar sucessos e melhores práticas
Repetir / refinar anualmente
CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global
MODELO DE 7 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO BSC EM RECURSOS HUMANOS
Inserir o BSC na estratégia empresarial,
tendo a Alta Direção como patrocinadores
Elaborar a estratégia de RH derivada da estratégia da empresa
Alinhar os produtos e serviços identificados com a arquitetura de RH
A partir do Mapa Estratégico Corporativo, identificar áreas onde o RH contribui na cadeia de valor
Projetar o sistema de mensuração estratégico: - Scorecard de RH - Indicadores RH (intangíveis)
Implementar a Gestão por Mensuração
Implementar as metas de RH / gestão de pessoas
Software?
NOSSOS CONTATOS
talentz-consulting.com
Bernadete Pupo Consultora & Master Coach Bernadete@talentz-Consulting.com
+55 (11) 99806-0466
Simone Negrão Consultora & Master Coach Simone@talentz-Consulting.com
+55 (11) 99661-0000
Coaching professional, life, carreira e executivo
Recrutamento & Seleção especializado
Treinamentos customizados
Consultoria em RH • Pesquisa de clima organizacional • Programa de formação de estagiários e trainees • Formação de mentores internos • Desenvolvimento de lideranças • Implantação do Scorecard em Recursos Humanos • Palestras temáticas
O QUE FAZEMOS