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8/4/2019 La-estrategia Del Oceano Azul Ppt
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Atrvase a crear nuevos mercados A crear nuevos clientes
A crear nuevos negocios A marcar diferencias a ser diferente !!
LA ESTRATEGIA DELOCANO AZUL!
(Teora de : W. Chan Kim y Rene Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
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El origen del concepto W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia)
Una revolucin en gerencia
Herramienta analtica para entender los
problemas
Herramienta conceptual para crear opciones desolucin.
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Ejemplos en el Exterior
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules
Caso del : Circo del Sol USA
Caso Cadena Cafeteras : Starbucks - USA
Caso de Restaurante : Le Bille Espaa
Caso de Relojera : Swatch Caso de Aerolnea : Virgin Airways
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Ejemplos en Colombia
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules
Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.
Caso de Em rendimiento : Alsec .S.A.
Caso de Innovacin en Marketing & Servicio :
PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)
Caso de Restaurantes : Andrs Carne de Res Caso de Campaas : Colombia es Pasin !
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Resumen de contenido
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules
Ejemplo prctico : un Restaurante Campestre enAntioquia
Innovacin del valor
El Lienzo Estratgico
La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)
Elementos de una buena estrategia
Pasos para encontrar un Ocano Azul
Aplicacin prctica: Cadenas de Valor
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OCANOS AZULES
VS.OCANOS ROJOS
DIFERENCIACIN
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Enfoque Estratgico Vencer a la competencia
Enfoque al ClienteRetener/expandir a travs de mayorsegmentacin
pensar en las diferencias
La Estrategia Tradicional
Pensamiento clsico en la estrategia limita lasoportunidades
Pensamiento en losActivos y
CapacidadesApalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en lasOfertas de
Producto/Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
productos/servicios ofrecidos
HerramientasTradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
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La innovacin es un tema muy relevante hoy en el mercado.
De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
86%14%
Lanzamiento del negocio
62% 38%Impacto en ventas
Value Innovation
Copias & leves mejoras incrementales de valor
39% 61%Impacto en utilidad
Kim & Mauborgne, 2005
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Qu es esto ? El gran fenmeno de
los espectculos en el mundo =EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es unacompaa canadiense creada por GuyLalibert (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el ao 1984 en Qubec,Canad.
Hoy cuenta con ms de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de ms de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castao)
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Qu encontraron los dueos
del Circo del Sol ?Que el circo no era atractivo para los adultos.
Que el circo era un espectculo para niosexclusivamente.Que el circo por el sostenimiento de los animales,
, , .Se decidieron a que podan eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena deValordentro de la MISMA carpa de circo, que
fueran atractivos para todos los pblicos(gimnastas, msicos, malabares, magia, shows enagua, otro tipo de risa, etc)
Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
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Gran locura de los dueos
del Circo del Sol en Las Vegas ?El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y LucOuillette, se presenta de mircoles a domingo endos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
O se llama su show en agua, cuenta con unapiscina de 1,5 millones de galones de agua, quepermanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces porda.
Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!
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Cmo lo lograron los dueos
del Circo del Sol ?Hoy sus shows han sido vistos por ms de
80 millones de personas !!Hoy se presentan 18 espectculos
Ese IMPRESIONANTE XITO del CIRCODEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (noanimales) y el MENSAJE DE ALEGRA sesostiene !!
Miren si no es verdad.
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Observen cifras del Cirque du
Soleil y del sector
Cirque du SoleilCirco Tradicional
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Qu lograron los dueos
del Circo del Sol ?
Hoy sus ventas anuales son del orden de850 millones de dlares anuales
En julio 2008 vendieron a un grupo deinversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!Se la imaginan Ustedes ??
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Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
Kim & Mauborgne
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Qu es esto ? El gran fenmeno
de las Cafeteras en el mundo =STARBUCKS
Un revolucionario esquema de cafeteras quenaci a partir del Caf expreso italiano, fabricado
servido or norteamericanos.
Su sede est en Seattle Wa USA.Hoy opera en 50 estados de USA
Tiene 7.087 cafeteras operadas directamente
Tiene 4.081 cafeteras licenciadas
Y opera en 43 pases del mundose dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogot (Colombia).
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En su cadena de valor, agregaronel ESPRESSO DATING
para conocer personas
para hacer amigos
para leerinvestigar en internet para enamorarse
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Las curvas de valor para las cafeterasse han transformado radicalmente
Cafetera
Starbucks
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
ra c ona
Emercomex
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Capacitacin en STARBUCKS
En el ao 2.006 STARBUCKS utiliz4,9 millones de horas en capacitacin
u .
IMPRESIONANTE !!
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Historia de EL BULLI EL BULLI, se fund en 1962, por la pareja deesposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudan los veraneantes. Lo pusieron as en honor a los perros bulldog
que en an sus ue os. o pas cas na ahasta 1981 cuando entra a trabajar con ellosJuli Soler y en el 84 cuando ingresa Adri.
En el 85 Adri es el Chef y entre Soler y Adrihacen la llave, que los lleva a convertirse en elmtico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
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? Qu hizo Ferrn Adri ? Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa decampo.
Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado comoel MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 aosconsecutivos.
Atiende a tan solo 45 comensales por da y abre elrestaurante tan solo seis meses por ao = atiende a 4.500comensales/ao y solo cenas.
Se reciben 400.000 reservas por ao de todo el mundo, serequiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
Plato emblemtico : Tortilla de patatas.
Ojo : No reservan de un ao a otro !!
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? Qu hizo Ferrn Adri ?
? Qu es EL BULLI ? El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con
la participacin de qumicos industriales, diseadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !
El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de
innovacin que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN susresponsables.
Ferrn y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de
la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevossentidos con que impactar la sensualidad gastronmicahumana.
Los comensales disfrutan.y adems comen !
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Concepto de Franc Ponti en ellibro Pasin por Innovar
El xito del Restaurante EL BULLI se debe a la
creatividad de su propietario Ferrn Adri, unrompedor en diseo, en concepto y en la forma depresentar los platos.
Los clientes no van a comer sino a disfrutar unespectculo a travs del cual, ademn comen !
Ha roto moldes de gastronoma. En sus mesaspueden degustarse : helados salados, croquetas
lquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc
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Creaciones de Ferrn Adri
Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :
Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragn.
.
oquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Tierra de chocolate
Leche elctrica Ceilman Button.
Ferrn Adri vendr a Colombia en el 2008, por frutas exticascolombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su men 2.009 !!
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Relojes
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? Qu hizo Swatch ?Le di personalidad al RELOJ tradicional yDISE un reloj para TODAS LAS EDADES !
Cambi sus materiales, sus diseos, rompi
esquemas con sus accesorios, con suscolecciones de estaciones, con su gama decolores y estilos
Rompi TODOS los paradigmas de la relojera
suiza centenariarelojes acartonados !!
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Virgin Atlantic Airways
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? Qu hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGINconstruy hace 22 aos, la 2a.
Aerolnea ms importante del ReinoUnido y la empresa de aviacin
MS LUJOSA DEL MUNDO !!Miren esto
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Que tienen los VIRGIN para
navegar en ocanos azules ?Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suitecon una silla que se convierte en una cmoda cama
de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso alpasillo central.
Cada suite viene con una otomana ue tambin sirve
de asiento para invitados, para que puedan cenarjuntos.
Los mens Full Freedom, se ofrecen en todos los
vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento
personal de ltima generacin, TV de 14, con los
ltimos xitos de taquilla
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? A dnde lleg Richard Branson ?
Es tal el xito de Branson que ha creado una firma deinversiones en la Gran Bretaa y ha creado en el
tema aeronutico (que es su pilar) : Virgin Atlantic (Reino Unido casa matriz)
: Virgin Blue (Australia)
Virgin Nigeria (Africa) y
Virgin Amrica (Norteamrica)
Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
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? A dnde llegar Richard Branson ?
Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, quebusca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compaa Virgin Galactic.
ranson y ur u an sos uv eron que a nave en runa envergadura de 42,7 mts y podr volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrn experimentarcinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techodefinitivamente es GENIAL !!
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Ejemplos en el pas
COLOMBIA !!
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CI ALSEC S.A.
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? Qu hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un IngenieroMecnico UPB de 27 aos, un pelao,
fundamentalmente investig las necesidadesde los clientes potenciales, las evalu y les
,
fundamentales :Les cambi a los insumos su presentacin,
los convirti en polvo, generando higiene,disminucin sustancial del costo y facilidadesde empaque y transporte
Le di al producto en polvo su personalidad
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. .
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Unidad Estratgica de Productos
CrnicosColorante natural de
Dulces y ReposteraMiel en polvoArequipe en polvoPanela en polvoYogurt en polvoFruta en lonchas y en
polvo
HeladosCrema de leche en polvoGrasa en polvo
SnacksLimn en polvoMostaza en polvoFrjoles en polvoQueso en polvoVino en polvoCerveza en polvo
Fruta en lonchas
PanificacinHuevo en polvoHuevo saborizadosAlbmina en polvoYema en polvoMantequilla en polvo
Sustituto de leche enpolvo
Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: mora,limn, mango, fresa,guanbana, guayaba,araza, copoazu.Yogurt en polvo.Sustituto para leche.
T en polvo instantneoCrema no Lctea para caf
achiote
Vinagre en polvoCerveza en polvoTomate en polvoVino en polvo
ru as en po vo: mora,mango, maracuy, etc.Sustituto para leche enpolvo
Frutas en grnulos
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? Qu hizo PUBLICAR ?
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? Qu hizo PUBLICAR ?Fundamentalmente lleg a suplir la NECESIDAD deINFORMACIN del CLIENTE y le imprimi un DOFA
con un sello especial, con cinco (5) pilares bsicos:
Le gener INMEDIATEZ a la solucin Le agreg CALIDAD y PROFESIONALISMO a la
solucin
Le di a la NECESIDAD DEL CLIENTE su propiapersonalidad y su propia y puntual respuestaLDER en INNOVACIN TECNOLGICAOfrece Portafolio renovado : 113, Directorios,
Pginas Amarillas, Pginas amarillas punto com,Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, y.ahora lleg hasta el celular va wap !! Veamos
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Pginas Amarillas (Publicar)
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ANDRS CARNE DE RES
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? Qu hizo Andrs Jaramillo ?
Fundamentalmente lleg al corazn de losbogotanos, lo evalu y le imprimi a su
restaurante un clich especial, con tres (3)bases fundamentales :
Le agreg diversin bogotanizada
Le agreg cach dentro de su informalidad
Le agreg su propia personalidad y es un sitioCHIC.A ste sitio va la crema !! Es IN !!
Hace tan solo tres aos
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Hace tan solo tres aos.
? Qu hizo Luis Gmo Plata y su
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? Qu hizo Luis Gmo. Plata y su
equipo de Proexport ?Fundamentalmente busc llegar al corazn
de los colombianos, rescat su fervor ynacionalismo, cambi percepciones yconcep os y e mpr m a su campa a
AMOR DE PATRIA !!
Le agreg a la imagen de pas, su propiapersonalidad los buenos somos MS !
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Imagen Pas
Colombia es Pasin
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Hay un pas que esta mostrando su verdadera cara.
Es un pas lleno de colores, sabores, ciudades
hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni seimaginan.
n n 44 mill n r n l n
esperando con los brazos abiertos y con muchaPasin en su corazn.y saben cul es ?
C O L O M B I A
I i d j l i
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Importancia de mejorar la imagende Colombia
Mejor Imagen
Ms inversinMs turismo
Ms empleo
consumo yprosperidad
Quienes construyen la marca
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y
Colombia?
Empresas yMarcasLideres
Institucionesdel Estado
Marca Pas
CiudadanosColombianos
Q I P l
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Qu es Imagen Pas para losColombianos?
Imagen Pas tiene una doble misin : como misin
al interior de Colombia, transformar losparadigmas que existen en los Colombianos; y porla otra, como misin ante la comunidad
,
tienen en el extranjero sobre Colombia y loscolombianos, sea ms ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la
cual pretende corregirel desfase de la inexactapercepcin de Colombia en el extranjero.
Qu es Colombia es Pasin?
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Qu es Colombia es Pasin?
El producto de la campaa de Imagen Pas es lamarca "Colombia es Pasin", la cual representa elcomn denominadorde los colombianos que nos
diferencia del resto de ases.
A travs de ella le contamos, mostramos yenseamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasin.
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LOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SE APASIONENAPASIONENAPASIONENAPASIONEN POR EL PASPOR EL PASPOR EL PASPOR EL PAS
COLOMBIA ES PASIN
Lgica convencional y Lgica con Value Innovation
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Lgica Convencional Lgica de Value InnovationSupuesto de laIndustria
Tomar como dado lascondiciones del sector
Moldear las condiciones del sector yQUIZS ADAPTARLAS a nuevascondiciones del sector y de la industria
Enfoque
Estratgico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor ygenerar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la basedel cliente - Pensar en
Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en trminos de lo comn
Activos yCapacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, qu haran si empiezan denuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de
Producto yServicio
Ofrecer los productos y
servicios determinados por elsector
Pensar en trminos de la solucin para
el cliente, con PRODUCTOS ySERVICIOS que marquen DIFERENCIA
C. Kim & R. Mauborgne
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AHORA ENTREMOS EN MATERIADE LA TEOR A DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
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Value Innovation busca un cambio radical ennuestra propuesta de valor
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Impulsar una reduccinsustancial en el
COSTO
nuestra propuesta de valor
Buscar un salto cuntico en elBENEFICIO
Kim & Mauborgne.
El esquema de las 4 acciones (Four A
ctions Framework)
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Nueva
Qu factores sedeben de reducirpordebajo del estndar
de la industria?
Reducir
Qu factores se
EliminarQu factores se
Crear
q ( )
urva
de Valor
deben eliminarque
la industria hayadado por hecho?
deben crearque la
industria nuncahaya ofrecido?
Qu factores se debenintensificarms all
del estndar de laindustria?
Incrementar
Kim & Mauborgne
El desarrollo de Value Innovation gira alrededor deld l i (Si P th f k)
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esquema de las seis vas (Six Paths framework)1. A travs de
industrias
2. A travs degrupos
estratgicos
6. A travs deltiempo/
tendencias
Nueva
Reducir
3. A travs dela cadena decompradores
4. A travs debeneficios/ ofertascomplementarias
5. A travs delatractivo funcional
y emocional
W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Curva de
Valor
Eliminar
Intensificar
Crear
Cada una de las seis vas (Six Paths framework)puede dirigir nuestra innovacin
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1. A travs deindustrias
alternativas
2. A travs degrupos
estratgicos
6. A travs del
tiempo/tendencias
puede dirigir nuestra innovacin
3. A travs dela cadena de
compradores
4. A travs deproductos y
servicioscomplementarios
5. A travs delatractivo funcional
o emocional
Kim & Mauborgne
Ir ms all de la demanda existente: los
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tres niveles de no clientes
PrimerNivel
SegundoNivel
TercerNivel
Los que rehusan ser clientesLos que rehusan ser clientes
Los que no se han exploradoLos que no se han explorado
SuMercado
Los que estn prximos a ser no clientesLos que estn prximos a ser no clientes
W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades deocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial.Kim & Mauborgne
El mapa de PMS permita ver la
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distribucin de la oferta
Pioneros
Mapa PMS* (PEC)
* Por las signas en ingles Pioneer, Migrator, Settler
PortafolioActual PortafolioPlaneado
Colonos
Cmo transformar el portafolio?
Las compaas deben construir suestrategia con la secuencia correcta
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estrategia con la secuencia correcta
No
Utilidad para el compradorOfrece su idea una utilidadexcepcional para el
comprador?
SPrecio
Es accesible para el gruesode los compradores?
Costo
S
Reconsiderar
No
Reconsiderar
Reconsiderar
Un Ocano AzulComercialmente
Viable
o r ograr su me a ecostos con rentabilidad a sunivel estratgico de precio?
AdopcinCules son los obstculos
para la adopcin de su idea?
Se ha ocupado de ellosdesde el principio?
S
S
No
No
Reconsiderar
Kim & Mauborgne
Precio - Banda de precios de la masa
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del mercadoPaso 1: Identificar labanda de precios delgrueso del mercado.
Paso 2: Especificar unnivel de precios dentrode la banda de preciosdel grueso del mercado.
Mismaforma.
Distintaforma,misma
Distinta formay funcin,
mismo
Difcil de imitar
intermedio
Fcil de imitar
Nivel medianode proteccin
Banda de precios delgrueso del mercado
unc n. .
Dyson
Kim & Mauborgne
Costo - Tres apalancamientos
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principales
Cambios en los materiales y el diseo
Cambio en mtodos de produccin
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
2. Buscar alianzas
Precios bajos de materiales
Produccin maquilada y rpida
3. Cambiar el modelo de precios
Alquilar enlugar de vender
Preciosreducidos en elalquiler
Los Cuatro Pasos para Visualizar la
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Estrategia
Crear unacurva de valor
Salga al campoa explorar las
Crea sus curvasde valor futuras
Distribuya susperfiles estratgicos
Despertar
Visual
ExploracinVisual
Feria deEstrategia
Visual
ComunicacinVisual
actual.
Vea dondenecesitacambiar suestrategia.
se s v as para
crear ocanosazules.
Observe lasventajas claras
de lasalternativas
Vea variablespara eliminar,crear o cambiar.
Obtengaretroalimentacinde los clientes ylos no-clientes
e antes y
despus
Apoye solamentelos proyectos quesoportan la
estrategia nueva
Liderazgo Tipping Point:
Liderazgo Tipping Point:
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La Ejecucin de la Estrategia del Ocano AzulLa Ejecucin de la Estrategia del Ocano Azul
Cmo los pequeos detalles pueden significarCmo los pequeos detalles pueden significaruna gran diferenciay los grandes esfuerzosuna gran diferenciay los grandes esfuerzostener poco impactotener poco impacto
La secuencia correcta
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Utilidad para el compradorOfrece su idea una utilidadexcepcional para el
comprador?
Precio
Es accesible para el gruesode los compradores?
Costo
Cambiosen lamanera depensar
Un Ocano AzulComercialmente
Viable
o r ograr su me a ecostos con rentabilidad a sunivel estratgico de precio?
AdopcinCules son los obstculos
para la adopcin de su idea?
Se ha ocupado de ellosdesde el principio?
Kim & Mauborgne
Cambios en el
comportamiento
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EL LIDERAZGO TIPPINGPOINT
identificar y apalancar los factores de influenciadesproporcionada en una organizacin
Hay 4 barreras que inhiben la adopcin
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Barrera delapercepcin
y q p
de una Estrategia del Ocano Azul
Barrera dela
motivacin
Personal
desmotivadoKim & Mauborgne, 2005
Barrera delosrecursos
Recursoslimitados
Barrerapoltica
Oposicin delos varios
intereses
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Un Restaurante CampestreClientes que busca?
Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Ambiente campestre Parque Infantil (llamas y ponys)
Aire libre
Carnes y cerveza
Precios razonables Espacio.
El Restaurante Campestre:
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comienza la competencia!Nuestro Restaurante
Servicio amable
Letrero de Colombiana Canelazo de cortesa
Porciones aumentadas
La Competencia
Servicio distinguido
Letrero de guila Canelazo doble
Carnes y Ajiaco
Medias porciones Tro
Vigilante para el automvil
Muchacho con trapo rojo
Carnes, Ajiaco y Sushi Men infantil
Conjunto Vallenato
Paqueadero cubierto
Payaso con megfono
El Restaurante Campestre:
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entr alOCANO ROJO!
Poca diferenciacin de productos yservicios
Mismos clientes
Mercado limitado Mrgenes reducidos
Costos incrementados
Negocio comprometido!
OCANOS ROJOSOCANOS ROJOS
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Compiten en elCompiten en elmercado existentemercado existente
Ganarle a laGanarle a lacompetenciacompetencia
Explotan la demandaExplotan la demandaexistenteexistente
Ceden a la ecuacinCeden a la ecuacin
OCANOS AZULESOCANOS AZULES
Crean espacios sinCrean espacios sincompetenciacompetencia
Hace irrelevante a laHace irrelevante a lacompetenciacompetencia
Crean y aprovechanCrean y aprovechan
valorvalor precioprecio
Alinean a toda laAlinean a toda laorganizacin con suorganizacin con suestrategia de bajoestrategia de bajocosto o diferenciacincosto o diferenciacin
nueva eman anueva eman a
Rompen la ecuacinRompen la ecuacinvalorvalor precioprecio
Alinean a toda laAlinean a toda laorganizacin con suorganizacin con su
estrategia de bajoestrategia de bajocosto y diferenciacin.costo y diferenciacin.
Herramientas Analticas
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EL CUADRO ESTRATGICO
LA MATRIZ RICEREDUCE INCREMENTA CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratgico
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galto
bajo
Precio
VariedadComida
Msicaen vivo
AmbienteCampestre
ParqueNios
Servicio
Diversin
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
El Cuadro Estratgico
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galto
bajo
Precio
VariedadComida
Msicaen vivo
AmbienteCampestre
ParqueNios
Servicio
Diversin
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
La Matriz RICE
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INCREMENTARREDUCIR INCREMENTAR
REDUCIR CREAR
ELIMINAR
CREAR ELIMINAR
Volvamos al Restaurante
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Campestre
Para encontrar Ocanos Azules,es preciso:
Cambiar nuestra curva de valor (elLienzo Estratgico)
Utilizar la Matriz RICE
Qu pasa si hacemos esto?
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RestauranteCampestre
Precio
VariedadComida
Msicaen vivo
AmbienteCampestre
ParqueNios
Servicio
Diversin
Ambientefamiliar
Competencia
O esto?
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Precio
VariedadComida
Msicaen vivo
AmbienteCampestre
ParqueNios
Servicio
Diversin
Ambientefamiliar
Restaurante
CampestreCompetencia
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Matriz RICE del Restaurante
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REDUCIRAmbiente Campestre
ServicioAmbiente Familiar
INCREMENTARDiversin
Precios
CREARPersonalidad
ELIMINARMsica en vivo
Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante
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Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantilNo ambiente familiar
No msica en vivoNo vemos el campo, el aire es ms puro enMedellnServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.
Y la competencia?
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SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovacin del Valor
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Costos
Valor para el Cliente
Innovacin
delValor
Estrategias de Ocanos
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AzulesCmo se conciben?
1. Redefina los lmites de sumercado.
amplio, no en los nmeros3. Vaya ms all de la demandaexistente
4. Disee la secuenciaestratgica correctamente.
Amigos :
C OS O
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ACEPTEMOS EL RETO !!Es posible .
A usted no le gustara navegaren ste ocano ??
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Buen viaje al ocano azul!
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
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Redefina los lmites de su mercadoRedefina los lmites de su mercado
Seis caminos diferentes paraSeis caminos diferentes parahacerlohacerlo
Camino nmero 1: Explorar lasCamino nmero 1: Explorar las
I d t i Alt tiI d t i Alt ti
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Industrias AlternativasIndustrias AlternativasUna compaa no compite nicamente con otrasempresas de su industria.
Compite con empresas que producen productosalternativos
Finca raz como alternativa de inversin
Las flores compiten con los chocolates y con los ososde peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmasde contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite conlas discotecas de Medelln
Camino nmero 2: Explorar losCamino nmero 2: Explorar los
Grupos EstratgicosGrupos Estratgicos
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Grupos EstratgicosGrupos Estratgicos
Grupos Estratgicos se refiere a compaasdentro de una industria que tienen unaestrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio ydesempeo
En este camino, la clave est en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarsede un lado al otro.
Camino nmero 3: Explorar laCamino nmero 3: Explorar la
Cadena de CompradoresCadena de Compradores
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Cadena de CompradoresCadena de CompradoresEl comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un terceroGerente de Compras : foco en precio
Minorista: Rotacin del inventarioTesoreras centralizadas
Empresas farmacuticas que se enfocanen el paciente y no en las EPSs
Terpel administra combustibles. Elcamionero ya no toma la decisin.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino nmero 4: Explorar los
servicios complementarios
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servicios complementariosPocos servicios o productos se venden en unambiente totalmente aislado
Qu pasa antes, durante y despus de que unpro uc o se a usa o
Seguros en Bancos
De computadores a consultora: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientosEmpresas de Servicios Pblicos financiandoelectrodomsticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino nmero 5: Explorar elCamino nmero 5: Explorar el
atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional
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atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales Puede haber oportunidades de Ocanos
Azules al pasar de una a otra
Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefnico
Gracias por comprarle a Colombia.
Camino nmero 6: Explorar aCamino nmero 6: Explorar a
travs del tiempotravs del tiempo
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travs del tiempotravs del tiempo Identificar y entender tendencias, saber cmo stas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
de las tendenciasFESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de informacin y
tecnologa, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestin en procesos.
HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la
perspectiva global
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perspectiva global1. Despertar visual: comparacin de cuadros estratgicos2. Exploracin visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debera ser4. Comunicacin visual: Distribucin y explicacin del
cuadro estratgico. ,
Precio
VariedadComida
Msicaen Vivo
AmbienteCampestre
ParqueNios
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversin
Personalidad
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3. Busque ms all de la
Los tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientes
del sector
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del sector
1. Prximos ex-clientes
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Prximos NO - clientes
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Usan lo mnimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
Ofrecen mucha informacin sobre cmo abrirOcanos Azules
Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen ms opcin
Qu tienen en comn?
Clientes que se rehusan
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Clientes que se rehusan Se sabe que existen pero no se les puede llegar
No encuentran la oferta aceptable
La encuentran muy costosa
Cmo llegarle a nuevos grupos de clientes?Tarjetas de crdito con pago mnimo fijo
Diplomticos saliendo de noche de Bogot
Clientes Inexplorados
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Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
Se presume que son clientes de otros mercados
Buscar cosas en comnClientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia
estratgica correctaEs til para
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estratgica correctaActividades:
1. Prueba de la utilidad
excepcional
2. Poltica estratgica de precios
Es til parael cliente
Precio accesible?
S
No: re-piense
No: re-piense
3. Fijacin de costos mnimos
4. Innovacin en preciosLos costos permitenRentabilidad?
Estamos afrontando
los obstculos
S
S
S
No: re-piense
Estrategia deOcano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
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1.
Compra
2.
Entrega
3.
Uso4.
Complementos5.
Mantenimiento6.
Eliminacin
Productividad
del cliente
Simplicidad
utilidad
Comodidad
Riesgo
Diversin eImagen
Amabilidadcon el medioambiente
Las
seis
palanca
s
de
l
Pasos para
implementacin
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implementacin
5. Incorporar la ejecucin a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecucin a la
estrategia
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estrategia Buscar la forma de invocar la base ms fundamental dela accin: las actitudes y comportamientos de la masa
de personas que componen la organizacin. Tres principios del Proceso Equitativo:
PARTICIPACIN EXPLICACINCLARIDAD EN LAS
EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras
organizacionales
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organizacionales La base para la ejecucin es identificar las barrerasorganizacionales que existen en contra del cambio.
Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la PercepcinUna organizacin casada
con el statu quo
Barrera de los Recursos
Recursos Limitados
Barrera PolticaOposicin de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de la MotivacinPersonal Desmotivado
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APOYANDO AL CLIENTE
Aplicacin especfica
Conocimiento del cliente como unprerequisito para crear curva de valor
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prerequisito para crear curva de valor
PROVEEDORESPROVEEDORES
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EstrategiaEstrategia
DireccionadoresDireccionadoresde Valorde Valor
OrganizacinOrganizacin
BANCOBANCO ClientesClientesClientes deClientes de
clientesclientesConsumidorConsumidor
FinalFinal
Qu hacer con nuestros
clientes?D fi i l d l d l li t
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clientes?Definir la curva de valor del clienteEstrategia
Los Direccionadores de ValorOrganizacin
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidasCompararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratgico
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Descuentos
Financiacin
Nivelesde Inven. CubrimientoRegional
ServicioTcnicoInteligenciade mercado
Integracinde productosLogstica
distribucin
Nuestro Cliente
2. Compararla con nuestra oferta
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Descuentos
Financiacin
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTcnico
Inteligenciade mercado
Integracinde productos
Logsticadistribucin
Nuestro Cliente
3. Acercar nuestra curva a la del
cliente
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Descuentos
Financiacin
Niveles
de Inven.
CubrimientoRegional
Servicio
Tcnico
Inteligenciade mercado
Integracin
de productos
Logsticadistribucin
Nuestro Cliente
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Y AS HACEMOSEXITOSOS A
CLIENTES!
Amigos :
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Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
A usted no le gustara navegar
en ste ocano ??
Buen viaje al ocano azul!
Richard Bliss Restrepo
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p
blissolo@une.net.co