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2020MarauPlanejamento Estratégico
Marau 2020Planejamento Estratégico
Marau 2020Planejamento Estratégico
Vilmar Perin ZanchinPrefeito Municipal de Marau
Flavio MeneguzziPresidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e
Agropecuária de Marau (ACIM)
Ir. Sérgio RockenbachDiretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de
Educação (FABE) - Marau
Coordenação:
Texto e projeto gráfico:
Apoio:
Imagens:Banco de Imagens da Prefeitura Municipal de Marau
Capa:Imagem utilizada sob a licença de Shutterstock Images LLC - http://www.shutterstock.com/
Critériointeligência em conteúdo
6 Marau: uma obra de todos, sempre em frente 8 A lógica do planejamento 9 Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida 10 A organização regional 24 Um passado de honra 30 Um presente de solidez 58 Marau 2020: traçando estratégias para um futuro de certezas
70 Desenvolvimento Econômico 72 Desenvolvimento Rural e Agronegócio 86 Indústria, Comércio, Serviços e Turismo 104 Logística e Desenvolvimento Regional
110 Desenvolvimento Social 112 Saúde 122 Educação 144 Segurança e Justiça 150 Meio Ambiente 162 Esporte, Cultura e Lazer 172 Assistência Social e Habitação
184 Desenvolvimento Institucional e de Cidadania 186 Gestão Pública
194 O legado que fica
Sumário
A história de Marau teve seus líderes dentre as diversas gerações que se sucederam. E os episódios remontam a períodos até mesmo anteriores à emancipação, desde os primeiros desbravadores que pisaram em nossas terras. No entanto, nosso município é produto muito mais de um verdadeiro sentido de
comunidade. Quando olhamos nossos indicadores e os avanços que conquistamos, é fácil concluir que tais resultados só surgiram porque foram precedidos por um congraçamento de esforços, por um sentido comum, por uma unidade de valores. Claro que as diferenças também marcaram nossos capítulos – mas também elas, quando equilibradas, foram construtivas. Essa diversidade compôs a democracia e as múltiplas vocações da nossa gente.
Para construir o futuro de Marau, é preciso ter em conta os acúmulos do seu passado e a realidade do seu presente. Não desprezar as inúmeras contribuições que se somaram ao longo dos anos e ter discernimento para constatar tudo o que de positivo temos nos dias atuais, além dos entraves que ainda estão no caminho. Porém, tal qual a nossa própria história, essa tarefa só pode ser construída com o protagonismo da sociedade. Grandes avanços econômicos e sociais, especialmente em cidades de pequeno e médio porte, costumam ser antecipados por um produtivo debate social, capaz de identificar riscos e oportunidades. Encontrar consensos globais, mesmo preservando divergências pontuais, é
Marau: uma obra de todos, sempre em frente
Vilmar Perin ZanchinPrefeito Municipal de Marau
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uma tarefa que se impõe para municípios que querem evoluir de maneira orgânica e permanente.
Foi esse desafio que nos motivou a lançar o projeto Marau 2020, um primeiro exercício de planejamento de médio prazo para a nossa cidade, contemplando todos os seus setores de desenvolvimento. Mas almejávamos um processo que não fosse feito de forma empírica ou meramente intuitiva. Foi por isso que, através da expertise de nossa Secretaria de Fazenda, Administração e Planejamento, recolhemos bases técnicas e acadêmicas para desenhar o estudo. Ao nosso lado, na coordenação, estiveram a Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e a Faculdade da Associação Brasiliense de Educação (FABE). Seguimos critérios claros e métodos já testados. Mas, acima de tudo, colhemos os subsídios na participação de quem conhece seu segmento.
Os encontros sempre estiveram abertos a todos, mas neles se aprofundaram os líderes de cada setor. São pessoas que fazem o cotidiano de Marau, conhecem nosso município no detalhe e têm relevantes contribuições a emprestar. O plano Marau 2020 surge, portanto, como um desenho construído pelos próprios marauenses. Não é propriedade da atual gestão, tampouco de um segmento específico. É – repito – patrimônio dos marauenses. É uma construção aperfeiçoável, porque se baseia em dados e realidades que podem mudar cotidianamente. Precisará de modificações e revisões anuais, mas consolida um norte para o desenvolvimento do nosso município. Sabemos dos entraves e vamos potencializar as oportunidades. Temos rumo e segurança para seguir em frente.
As ideias que esta publicação consolida apontam para os desafios dos próximos anos. Não são excludentes de outras tantas demandas que existem e ainda surgirão. Mas revelam a maturidade que nossa comunidade construiu através de si mesma. Temos um passado de honra, um presente de solidez e um futuro de certezas. Marau de 2020, assim como o de ontem e o de hoje, terá a justa medida dos nossos sonhos e da nossa capacidade de fazer.
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Marau 2020 surge como um desenho construído pelos próprios marauenses
Quem é empreendedor sabe que planejamento é fundamental para uma empresa garantir sua solidez e não dar passos em falso. Isso não significa estar livre de surpresas e entraves. Mas quando há um norte no qual a equipe se baseia, é mais fácil corrigir os rumos e seguir em frente.
Nos últimos anos, constatamos que a lógica do planejamento chegou também ao setor público. Os governos se aperceberam da necessidade de traçar rumos a partir de diagnósticos sérios, enxergando os problemas e aproveitando as oportunidades. É uma mudança cultural importante.
Foi por isso que a nossa Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM), desde o começo, decidiu participar e colaborar na elaboração da agenda Marau 2020. Trata-se de um projeto que não é político, mas de desenvolvimento. Nas reuniões que acompanhamos, todos tiveram oportunidade de falar e sugerir sobre o futuro que queremos para o nosso município.
Cremos que é um sinal de avanço e amadurecimento. Mas é algo que não pode parar nessa primeira experiência, senão que dependerá de um contínuo aperfeiçoamento. Os empreendedores locais, de todos os setores, cada vez mais estarão dispostos a participar. Além disso, agora temos um documento que nos permitirá acompanhar e cobrar as mudanças nele sugeridas.
Cito uma frase do inventor Thomas Edison: “Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento”. Portanto, não podemos ficar esperando o futuro. Precisamos construí-lo desde logo.
A lógica do planejamento
Flavio MeneguzziPresidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau
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Marau é uma cidade que cresce. Todo crescimento precisa ser planejado e organizado para efetuar-se de forma responsável. É pensando no desenvolvimento de Marau que a FABE Marau incentiva e ajuda a promover o planejamento do município em seus diversos âmbitos. Inserida
neste cenário político, econômico, histórico, cultural e social, a FABE, nestes 10 anos, em consonância com o poder público municipal, esteve sempre presente nos debates e na construção da cidade de Marau e sua região abrangente.
A FABE estimula toda forma de parceria, sobretudo no campo da pesquisa e do aprimoramento profissional, objetivando aperfeiçoar e instrumentalizar nossos cidadãos no conhecimento e no aperfeiçoamento técnico. Que este planejamento estratégico elaborado seja um instrumento de gestão para todo cidadão marauense. Para alguns, será o suporte para ações pensadas e balizadas no crescimento planejado. Para muitos outros, servirá como instrumento avaliador das decisões e dos rumos tomados na gestão deste município.
Reiteramos nosso desejo de juntos trilharmos novos rumos, buscar novas metas e implantar processos de mudança apontados neste planejamento estratégico, objetivando um município cada vez mais promissor. O povo empreendedor de Marau espera das organizações públicas e privadas capacidade gerencial, visão sistêmica e aplicação de estratégias consoantes com um presente honroso e um futuro glorioso. Que as nossas oportunidades sejam potenciais de progresso e excelência de crescimento. Juntos nós podemos, unidos somos mais fortes e comprometidos alcançaremos as metas do bem comum.
Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida
Ir. Sérgio RockenbachDiretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de Educação (FABE) - Marau
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A descentralização das políticas públicas atende a um chamado da própria realidade. Com os imensos contrastes existentes dentro do Brasil e até mesmo do Rio Grande do Sul, qualquer solução que desconsidere as características de cada localidade tende ao fracasso. Foi com base nessa constatação
que o processo de regionalização orçamentária foi inserido tanto no texto constitucional brasileiro quanto no gaúcho.
Os Coredes (Conselhos Regionais de Desenvolvimento) surgem a partir desse contexto. Criados no RS em 1994, significaram a entrada das comunidades na discussão do desenvolvimento regional. As regiões funcionais, por sua vez, emergem em um segundo estágio, reunindo esses conselhos e permitindo uma maior interação das microrregiões com o Governo do Estado.
Hoje, o RS é dividido em nove regiões funcionais e 28 Coredes.
A integração Marau-Passo FundoMarau integra a Região Funcional 9 e o Corede Produção,
cuja cidade-polo é Passo Fundo. Esse município é incluído pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), ao lado de Santa Maria e Caxias do Sul, como uma das três capitais regionais B do Estado. Tal classificação compreende 20 comunidades locais brasileiras com cerca de 435 mil habitantes. Nesse contexto, Marau está para Passo Fundo assim como Lagoa Vermelha, Palmeira das Missões, Sarandi e Soledade. Esses municípios formam o grupo denominado de Centro da zona A.
A organização regional
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Passo Fundo é ainda considerado centro de gestão do território da Região Funcional 9. Essa identificação se refere a municípios que abrigam uma grande variedade de órgãos do Estado e empresas, as quais afetam direta ou indiretamente a região onde estão inseridos. Soma-se a isso a abundância de serviços que coloca a cidade em uma posição de destaque: oferta de Ensino Superior, ligações aéreas, recebimento de internações hospitalares, diversidade de atividades comerciais e de serviços, dentre outros.
A Região Funcional 9 tem na Produção o seu polo econômico, posto que concentra 30% da população e 40% da riqueza gerada. Na Região da Produção, os municípios de Marau, Passo Fundo e Carazinho formam um eixo industrializado e urbano. Há ainda um cinturão verde com 20 cidades cuja base econômica está no agronegócio.
Regiões Funcionais do Estado do Rio Grande do Sul
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Regionalizando o orçamento público estadualA importância do olhar voltado para as especificidades
de cada região motivou iniciativas do Governo do Estado. Exemplo disso foi o Plano Plurianual de 2008 a 2011, que representou mais um passo no sentido de regionalizar o orçamento público estadual. Seus indicadores, ações e metas levaram em consideração tanto as regiões funcionais de planejamento quanto os Coredes. Essência semelhante foi observada em dinâmicas como o Plano de Governo Rio Grande Afirmativo, Rumos 2015, Pacto pelo Rio Grande, Agenda 2020 e Plano Plurianual de 2012 a 2015.
Trata-se de uma perspectiva que inclui os atores regionais na tomada de decisões referentes ao desenvolvimento do Estado. E faz isso em seus dois momentos: na identificação das prioridades regionais e estaduais e na implementação das ações. Os Coredes, enquanto representantes do capital social organizado no Estado, exercem a articulação dessa participação.
Corede Produção: composição e característicasO Corede Produção possui alto desenvolvimento
econômico, elevada potencialidade física e socioeconômica, acelerado crescimento do VAB (Valor Acrescentado Bruto), rápida expansão de empregos e vantagens competitivas quanto à especialização de determinados setores da economia. Além disso, a região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.
O conselho é formado por 23 municípios, sendo eles: Almirante Tamandaré do Sul, Camargo, Carazinho, Casca, Chapada, Ciríaco, Coqueiros do Sul, Coxilha, David Canabarro, Ernestina, Gentil, Marau, Mato Castelhano, Muliterno, Nova Alvorada, Nova Boa Vista, Passo Fundo, Pontão, Santo Antônio do Palma, Santo Antônio do Planalto, São Domingos do Sul, Vanini e Vila Maria.
A figura ao lado revela a composição atual do Corede Produção, a estrutura viária e os conselhos fronteiriços.
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Composição municipal, fronteiras e estrutura viária do Corede Produção
A região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do
Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.
Fonte: Rumos 2015
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A potência do PIB marauenseConforme demonstra a tabela ao lado, Passo Fundo,
Marau e Carazinho são responsáveis por 80% da produção regional. Mesmo com população inferior à de Carazinho, Marau registrou um PIB superior, além de um ritmo mais intenso de crescimento.
A seguir, são reunidos os dados de cada integrante do Corede e o peso do produto municipal na região. Os municípios estão posicionados de acordo com sua participação na produção regional em 2009.
Em uma visão panorâmica, o Distrito Industrial de Marau
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Município 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 PesoPasso Fundo 2773,65 2695,15 3018,12 3139,61 3115,59 2935,97 3078,54 3416,09 3.492,58 3.728,98 51,78%Marau 828,95 833,83 906,05 988,46 1005,75 1017,84 990,66 1050,70 1.107,51 1.122,90 15,59%Carazinho 799,45 800,69 854,77 921,84 859,83 765,39 888,05 974,73 965,28 919,01 12,76%Casca 122,88 127,36 148,64 149,22 147,39 143,43 162,48 185,74 206,73 201,81 2,80%Chapada 142,21 172,95 170,49 213,39 169,69 120,66 162,44 188,63 201,77 190,12 2,64%Vila Maria 52,49 57,70 64,90 74,29 68,87 63,83 72,25 90,42 101,54 109,76 1,52%Pontão 65,82 75,77 82,68 110,79 89,85 51,47 89.24 108,60 115,86 107,57 1,49%Coxilha 58,27 66,64 77,94 114,46 66,81 31,01 68,85 77,16 48,14 79,94 1,11%David Canabarro 50,16 52,36 55,28 53,74 54,19 42,84 62,35 69,50 80,04 75,63 1,05%
Nova Alvorada 37,58 54,32 55,01 64,11 62,17 54,17 60,84 71,17 72,59 74,69 1,04%Ciríaco 45,88 55,42 62,67 72,25 56,06 46,73 64,27 69,99 72,53 68,95 0,96%Ernestina 46,05 47,60 46,83 68,20 48,28 30,42 50,80 64,34 60,06 60,43 0,84%Almirante Tam. do Sul 0,00 50,15 52,07 69,35 52,63 29,07 53,39 57,87 63,74 58,48 0,81%
Mato Castelhano 40,92 45,92 48,48 56,56 40,51 24,73 38,90 47,83 51,21 55,21 0,77%
Camargo 31,88 36,46 40,41 47,68 35,60 31,9 38,92 50,80 53,71 51,10 0,71%Coqueiros do Sul 30,96 34,96 40,92 53,53 36,95 25,65 42,06 49,90 51,10 45,54 0,63%
Santo Antônio do Planalto 39,62 44,02 48,68 58,29 53,69 30,72 48,33 51,39 55,79 45,46 0,63%
Gentil 26,97 29,36 38,94 50,65 35,58 19,90 32,57 40,67 46,49 43,08 0,60%São Domingos do Sul 26,19 26,20% 28,68 28,26 27,94 25,98 28,83 32,53 34,41 37,33 0,52%
Santo Antônio do Palma 25,36 27,29 26,51 26,45 23,78 20,07 26,73 32,29 36,30 35,74 0,50%
Nova Boa Vista 23,67 25,90 28,76 32,68 27,53 21,69 29,26 34,26 34,52 33,20 0,46%
Muliterno 19,87 22,77 24,22 23,22 20,99 18,54 26,23 29,11 32,51 30,50 0,42%Vanini 17,84 18,23 19,83 24,85 20,15 19,18 23,00 26,12 26,39 26,40 0,37%Corede Produção 5306,66 5401,04 5940,90 6441,90 6119,81 5570,99 6138,98 6819,80 7.010,79 7.201,83 100%
PIB dos municípios do Corede Produção em milhões de reais (R$)
Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009 (de 2000 a 2007)
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População de Marau em expansãoO Corede Produção reúne 3,27% da população do
Estado, somando 349 mil habitantes. Entre 2000 e 2010, a taxa de crescimento do Corede foi superior à do Rio Grande do Sul: 0,65% contra 0,42%.
A tabela abaixo registra a evolução da população dos municípios da região. A lista é encabeçada por Marau, que obteve a maior expansão no período: 2,38%.
Município 2000 2007 2010 TCAMarau 28.768 33.778 36.364 2,38%Nova Alvorada 2.764 3.058 3.177 1,40%Passo Fundo 170.195 183.300 184.826 0,83%Vanini 1.891 1.956 1.984 0,48%Camargo 2.496 2.471 2.591 0,37%Muliterno 1.760 1.800 1.813 0,30%São Domingos do Sul 2.848 2.854 2.926 0,27%Casca 8.471 8.381 8.651 0,21%Vila Maria 4.180 4.159 4.221 0,10%Mato Castelhano 2.469 2.608 2.470 0,00%Pontão 3.868 3.904 3.857 -0,03%Santo Antônio do Planalto 2.000 2.029 1.987 -0,07%David Canabarro 4.745 4.704 4.683 -0,13%Carazinho 60.287 58.196 59.301 -0,17%Santo Antônio do Palma 2.203 2.216 2.139 -0,30%Chapada 9.717 9.440 9.377 -0,36%Gentil 1.760 1.579 1.677 -0,48%Coxilha 2.975 2.916 2.826 -0,51%Ciríaco 5.213 4.945 4.922 -0,58%Coqueiros do Sul 2.682 3.106 2.457 -0,87%Nova Boa Vista 2.211 2.083 1.960 -1,20%Ernestina 3.947 3.010 3.088 -2,43%Almirante Tamandaré do Sul ND 2.158 2.062Corede Produção 327.450 344.651 349.418 0,65%Rio Grande do Sul 10.255.660 10.582.887 10.695.532 0,42%
Evolução da população municipal do Corede Produção
Fonte: FEE
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Marau: maior renda per capita da ProduçãoA tabela a seguir evidencia que os municípios de menor
porte apresentam maior PIB per capita. Tal situação é explicada pela coligação entre aumento da produção e população reduzida.
Nesse contexto, Marau destaca-se por registrar o mais elevado Produto Interno Bruto per capita do Corede Produção.
Município 2000 2009 Relativo (1)Marau 28.814,91 30.644,28 1,55 Gentil 15.326,49 27.369,71 1,38 Coxilha 19.586,20 26.674,81 1,35 Pontão 17.017,62 26.625,54 1,35 Almirante Tamandaré do Sul ND 26.485,63 1,34 Vila Maria 12.556,68 25.532,53 1,29 Casca 14.506,55 23.319,88 1,18 Nova Alvorada 13.596,92 22.925,13 1,16 Santo Antônio do Planalto 19.809,59 21.565,08 1,09 Mato Castelhano 16.572,65 20.098,59 1,02 Camargo 12.772,94 20.047,41 1,01 Passo Fundo 16.296,87 19.887,14 1,01 Chapada 14.634,82 19.654,88 0,99 Ernestina 11.666,16 19.530,91 0,99 Muliterno 11.290,92 16.291,39 0,82 Nova Boa Vista 10.705,92 15.712,87 0,79 Santo Antônio do Palma 11.511,18 15.572,38 0,79 David Canabarro 10.571,12 15.571,88 0,79 Carazinho 13.260,74 15.218,42 0,77 Ciríaco 8.800,44 13.735,97 0,69 Coqueiros do Sul 11.542,60 13.625,95 0,69 Vanini 9.436,26 12.909,66 0,65 São Domingos do Sul 9.194,41 12.606,03 0,64 Corede Produção 16.206,02 20.610,94 1,04 Rio Grande do Sul 15.404,19 19.778,39 1,00
Evolução do PIB per capita dos municípios do Corede Produção em reais (R$)
Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009
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Vocação marauense para indústriaA tabela da página a seguinte consolida a participação
do VAB (Valor Acrescentado Bruto) nos setores de agropecuária, indústria, administração pública e total de serviços de cada município no total do VAB municipal, relacionando-o com o do Estado e da própria região. Os dados são de 2007.
Com exceção de Marau, Passo Fundo, Casca e Carazinho, todos os integrantes do Corede Produção têm a agropecuária como principal atividade econômica. Entre todas as cidades da região, Marau é disparada a mais industrializada, com participação de 49,51% do total da produção municipal. O segundo colocado é Carazinho, com 23,03%.
No setor de serviços, Marau tem uma participação de apenas 32,92%. O índice é inferior à média dos outros municípios, de 50%. Esse cenário apresenta raízes no peso da indústria na economia marauense e no intercâmbio existente entre a cidade e Passo Fundo, que oferta um grande número de serviços para a população de Marau.
Entre todas as cidades da região, Marau é a mais industrializada com participação de 49,51%do total
da produção municipal.
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Município Agropecuária Indústria Administração pública
Outros serviços
Almirante Tamandaré do Sul 53,30% 5,13% 11,28% 30,29%Camargo 51,47% 8,59% 12,76% 27,17%Carazinho 6,56% 23,03% 13,64% 56,77%Casca 28,23% 16,48% 10,41% 44,88%Chapada 42,13% 7,89% 11,34% 38,63%Ciríaco 47,01% 6,44% 16,29% 30,25%Coqueiros do Sul 56,54% 3,64% 16,41% 23,41%Coxilha 67,49% 3,68% 10,32% 18,51%David Canabarro 49,24% 4,61% 14,56% 31,58%Ernestina 55,20% 4,04% 12,60% 28,17%Gentil 52,08% 3,31% 11,63% 32,97%Marau 10,18% 49,59% 7,31% 32,92%Mato Castelhano 56,77% 6,19% 14,19% 22,85%Muliterno 56,80% 3,18% 17,18% 22,83%Nova Alvorada 34,24% 5,55% 11,60% 48,62%Nova Boa Vista 49,49% 7,34% 17,52% 25,65%Passo Fundo 2,41% 16,81% 11,86% 68,92%Pontão 55,55% 3,31% 9,96% 31,18%Santo Antônio do Palma 53% 6,39% 16,86% 23,75%Santo Antônio do Planalto 48,18% 7,76% 13,24% 30,82%São Domingos do Sul 43,63% 10,88% 19,81% 25,67%Vanini 43,47% 6,78% 19,93% 29,82%Vila Maria 46,24% 10,09% 10,74% 32,93%Corede Produção 13,64% 20,77% 11,59% 54%Rio Grande do Sul 9,83% 26,62% 13,43% 50,12%
Participação do VAB dos setores na economia dos municípios
Fonte: FEE
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Expansão do Valor Adicionado FiscalO desenvolvimento do Corede Produção transparece no
Valor Adicionado Fiscal (VAF). O índice compreende a diferença entre entradas e saídas de mercadorias e serviços realizados pelos contribuintes do ICMS de cada município.
Com aumento de 22,93% entre 2001 e 2008, o VAF saltou de R$ 3,93 bilhões para R$ 4,83 bilhões. No Rio Grande do Sul, o Valor Adicionado Fiscal avançou de R$ 112,24 bilhões para R$ 144,31 bilhões – o que representa crescimento de 28,58%. O ritmo de expansão anual gaúcho foi de 3,59%, enquanto na Região da Produção somou 2,95%.
Com esse desempenho, abaixo do Estado, a participação do Corede decresceu de 3,51% para 3,35%. Três setores registraram queda no VAF, sendo dois industriais (extrativo mineral e de beneficiamento) e o de serviço. A expansão é liderada pelos segmentos da indústria de montagem e de transformação.
As duas tabelas à direita consolidam os dados do Valor Adicionado Fiscal por setor tanto do Corede Produção quanto do Rio Grande do Sul.
Expomarau: feira de abrangência nacional que gera negócios, lazer e entretenimento
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Valor Adicionado Fiscal 2001 2008 TCAProdução primária 1.065.859.084 1.611.178.944 5,90%Indústria extrativa mineral 7.423.001 3.928.756 -9,09%Indústria de transformação 748.370.156 908.405.801 2,77%Indústria de beneficiamento 350.380.759 328.381.137 -0,93%Indústria de montagem 4.880.763 8.056.329 7,16%Indústria de acondicionamento 270.241 278.658 0,43%Comércio atacadista 506.156.879 716.720.189 4,97%Comércio varejista 592.993.007 814.739.642 4,54%Serviços e outros 660.440.343 447.901.946 -5,55%Total do Corede Produção 3.936.774.413 4.839.591.403 2,95%
Valor Adicionado Fiscal 2001 2008 TCAProdução primária 1.065.859.084 1.611.178.944 5,90%Indústria extrativa mineral 7.423.001 3.928.756 -9,09%Indústria de transformação 748.370.156 908.405.801 2,77%Indústria de beneficiamento 350.380.759 328.381.137 -0,93%Indústria de montagem 4.880.763 8.056.329 7,16%Indústria de acondicionamento 270.241 278.658 0,43%Comércio atacadista 506.156.879 716.720.189 4,97%Comércio varejista 592.993.007 814.739.642 4,54%Serviços e outros 660.440.343 447.901.946 -5,55%Total do Corede Produção 3.936.774.413 4.839.591.403 2,95%
VAF por setor do Corede Produção em reais (R$)
VAF por setor do Rio Grande do Sul em reais (R$)
Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda
Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda
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VAF no cálculo do ICMSImportante indicador do desempenho econômico dos
municípios, o VAF é também o principal componente para a distribuição de ICMS no Estado. A tabela abaixo apresenta as variáveis que compõem o cálculo do índice de retorno do imposto:
ParâmetroPeso
Até 1998 1999 2000 2001 a 2009 2010Valor Adicionado Fiscal (média dos dois últimos anos) 75% 75% 75% 75% 75%
Área 7% 7% 7% 7% 7%
População 7% 7% 7% 7% 7%
Número de propriedades rurais 5% 5% 5% 5% 5%
Produtividade rural 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Participação fixa 2,5% 1,67% 0,84% 0% 0%
Inverso da taxa de evasão escolar 0% 0,33% 0,66% 1% 0,8%
Inverso do coeficiente de mortalidade infantil 0% 0,33% 0,66% 1% 0,8%
Programa de Integração Tributária 0% 0,17% 0,34% 0,5% 0,5%
Inverso do VAF per capita 0% 0% 0% 0% 0,4%
O acúmulo de dados deste capítulo serve de ponto de partida para o planejamento estratégico do desenvolvimento da Região da Produção – e, portanto, de Marau. Essa iniciativa, conforme evidenciam os números, deve se voltar ao estabelecimento de um ambiente amplo, integrativo, plural e suprapartidário. E isso só pode ser feito através da articulação de todos os agentes políticos, econômicos e sociais em torno de uma mesma razão: o desenvolvimento do Corede Produção em todas as suas expressões.
Variáveis utilizadas para o cálculo do índice de retorno de ICMS
Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda
Um passado de honra
Os versos do Hino de Marau, escritos pelo frei Luís Turra, mostram que a história de Marau tem ancestrais que remontam a tempos idos. E de tão idos, é provável que uma recuperação histórica deixe passar detalhes, personagens e fatos.
Marau 2020 não pretende, portanto, esgotar a recuperação dos capítulos marauenses e tampouco aprofundar-se em nomes e fatos. Já há várias publicações, assinadas por professores e pesquisadores que realizaram densos estudos, mostrando quão ricas são as passagens do município. São relevantes materiais de consulta para quem quer entender o legado que a atual geração desfruta.
Entretanto, para desenhar uma estratégia de desenvolvimento, impõe-se constatar – e reconhecer – o valioso legado sobre o qual esse projeto se desenvolve.
O planejamento Marau 2020, então, é construído no lastro de todo o acúmulo produzido pelos antepassados. Desde aquele índio bravio, que emprestou o nome à cidade, até os primeiros colonizadores
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Precisamos cantar nossa terra, Terra, mãe que Marau se tornou
Gratidão do passado devemosPela liderança que aqui nos deixou Encontramos sementes fecundas
Tanta vida entre nós se gerou, Encontramos raízes profundas,
Sobre elas Marau se firmou
que aqui aportaram. Desde os movimentos de emancipação até os processos de modernização e aceleração do crescimento local.
Respeitar o protagonismo do cidadão marauense e reconhecer o trabalho de seus líderes, como já se disse, é princípio basilar deste projeto.
Dos rudimentos ao progressoA começar pelo próprio nome, a historiografia de
Marau testemunha uma ancestralidade indígena, nas décadas anteriores ao ano de 1900. Porém, até pelo rudimento da escrita e da tecnologia, é uma época carente de registros mais precisos.
O que os pesquisadores apuraram é que um cacique, de nome Marau, percorria a região em busca de alimentos. Isso gerou enfrentamento com moradores que já estavam nas redondezas. Há
Instalação de frigorífico registra os primórdios do processo de industrialização
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registros de saques de lavouras e mortes nas imediações de Passo Fundo. Os conflitos aumentaram até redundar no falecimento do cacique.
Num período próximo a esse, já com um ambiente menos hostil, chegaram os primeiros imigrantes, quase todos vindos do norte da Itália. Encontraram uma natureza feita de densas matas, ainda com animais selvagens. As poucas clareiras eram ligadas por picadas tortuosas. Porém, a terra era fértil e pouco acidentada, o que facilitava a atividade agrícola. As primeiras plantações foram de milho, mandioca, feijão, trigo e videiras. Era uma agricultura de subsistência, que vendia apenas o excedente.
Em seguida, vieram profissionais como carpinteiros, funileiros, sapateiros, alfaiates, ferreiros e proprietários de curtume.
Um ato de 10 de janeiro de 1916 elevou o povoado de Marau à condição de 5º Distrito de Passo Fundo. As primeiras estradas foram abertas pelos próprios moradores, sob a coordenação dos comissários – colaboradores do subintendente
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Religiosidade é marca histórica
da identidade marauense
local, espécie de subprefeito nos padrões atuais. O progresso foi rápido: em 1924, a região já registrava a
existência de aproximadamente 850 famílias. A economia passou a adquirir maior pujança. Surgiram moinhos, alfaiatarias, serrarias, fábrica de móveis, um alambique, queijaria e até o primeiro cinema. Chegaram farmácias, médicos, fotógrafos e o primeiro escrivão. Nascia o primeiro hotel.
O desenvolvimento em escala industrial, que já se notara desde 1923 com a instalação de um frigorífico de suínos – Borella e Cia Ltda –, tomou impulso ainda maior. A pequena vila vendia produtos para diversas partes do país.
A religiosidade, que já era forte em vista da característica dos colonizadores, aumentou ainda mais a identidade local com a chegada dos capuchinhos. Além de erguer um convento, os religiosos lideraram a construção de uma nova Igreja e de um hospital, além de outras iniciativas nas áreas educacional e cultural.
Por volta dos anos de 1940, o distrito de Marau já era um dos maiores e mais importantes de Passo Fundo, graças aos setores da indústria e do comércio e, especialmente, em razão de sua força de sua
produção agrícola. Três quintos do seu território, nessa época, eram dedicados à agricultura.
A emancipação de Marau teve um sobressalto jurídico na primeira tentativa, em 1949. Mesmo com o resultado positivo em relação à separação de Passo Fundo, o revés em um único distrito fez com que o município não pudesse ser criado.
Em nova tentativa, em 1953, novamente o “sim” contou com amplo apoio popular, sendo que em 28 de fevereiro de 1955 foi instalado definitivamente o município de Marau. Desde o primeiro prefeito até o atual, bem como os vereadores, a cidade contabiliza 14 mandatos eletivos.
Entre as décadas de 60 e 70, a atividade agropecuária começou a apresentar maiores mudanças. Embora ainda mantivesse o caráter de subsistência, a produção em escala já era demandada em função do frigorífico. A instalação de agências
28
A emancipação de Marau contou com amplo apoio
popular. O município foi instalado definitivamente em 28 de fevereiro de 1953
bancárias, o cooperativismo e a mecanização das lavouras aceleraram esse processo.
Nas duas últimas décadas, o parque industrial de Marau ganhou um impulso relevante, especialmente nos setores de alimentos, couros, metal-mecânico e equipamentos para avicultura e suinocultura.
Marauenses construíram empresas de alcance nacional e internacional, transformando a cidade, gradativamente, num considerável polo industrial, comercial e de serviços da região. O agronegócio, porém, continuou sendo o motor do desenvolvimento, não mais vinculado exclusivamente à produção primária, mas agregando transformação industrial aos produtos.
O viés empreendedor se solidificou como verdadeira vocação da população. E o espírito de comunidade, presente desde os primórdios, desenhou uma história coerente e que orgulha o marauense até os dias atuais.
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Espírito comunitário e
empreendedorismo: características
presentes em toda a história
Um retrato geográfico
Marau situa-se na Re-gião Norte do Estado, mais especificamente no Planalto Médio. In-tegrante da Amesne (Associação dos Muni-
cípios da Encosta do Superior Rio Gran-de do Sul) e da Ampla (Associação dos Municípios do Planalto), mantém dis-tância de 264 km de Porto Alegre, 28 km de Passo Fundo e 190 km de Caxias do Sul. Com área física total de 651,11 km², a cidade ocupa 0,23% do território estadual e 0,008% do nacional.
Classificado como município de porte médio-superior, Marau faz limite ao norte com Passo Fundo e Mato Castelhano, ao sul com Vila Maria, Camargo e Soledade, ao leste com Gentil e Santo Antônio do Palma, ao oeste com Nicolau Vergueiro, ao noroeste com Ernestina e ao sudoeste com Ibirapuitã.
A cidade apresenta clima temperado, com temperatura média de 18°C. Seu relevo é ondulado por coxilhas, com aclives e penhascos em margens de rios. Com estrutura geológica formada por arenito basáltico, Marau tem predominância de lato solo roxo. O potencial hídrico é composto principalmente pelos rios Marau – que circunda a cidade ao leste e ao sul –, Capingui – afluente do rio Guaporé – e Jacuí – que alimenta a barragem de Ernestina.
31
Um presente de solidez
Autor: Raphael Lorenzeto de Abreu
32
A população de Marau em númerosA comunidade marauense está em contínua expansão. É
o que aponta a série de pesquisas realizadas pelo Censo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) desde o início da década de 90 até o presente. Entre 1991 e 2010, a população do município saltou de 22.151 para 36.364 habitantes – um crescimento de 63,76%. Em dez anos de coletas de dados, o aumento foi de 28,22%.
Em comparação com Porto Alegre e Caxias do Sul, a população de Marau é, respectivamente, cerca de 39 e 12 vezes menor. Quando posta diante do contingente populacional de cidades de sua região como Guaporé e Casca, a comunidade marauense sobrepõe-se, alcançando um montante mais elevado.
Outrora com forte pendor rural, Marau é cada vez mais urbana. Hoje, quase nove a cada dez habitantes reside na zona urbana. O processo é detectado com precisão através da comparação entre os números de 1991 e 2010. Nesse período, a taxa de urbanização evoluiu de 69,4% para 86,78%. O índice atual é inferior ao de Passo Fundo e Guaporé, mas superior ao de Casca.
Seguindo a tendência brasileira, Marau possui mais mulheres do que homens. De acordo com os últimos dados do IBGE, a população masculina somou 18.030 habitantes, ao passo que a feminina, 18.334. Quanto à taxa de alfabetização – que gira em torno de 90% no Brasil –, o município registra 87,47%. A densidade demográfica, segundo a FEE (Fundação de Economia e Estatística), é de 56 habitantes/km². Os dados do Censo do IBGE de 2010 foram analisados pelo jornal Folha Regional.
Comparação da população de Marau com outros municípios
Fonte: Censo IBGE 2010
Município PopulaçãoMarau 36.364
Porto Alegre 1.409.351Caxias do Sul 435.564Passo Fundo 184.826
Guaporé 22.814Casca 8.651
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Gênero População DistribuiçãoHomens 18.030 49,58%Mulheres 18.334 50,42%
Status População DistribuiçãoAlfabetizados 31.808 87,47%
Não-alfabetizados 4.556 12,53%
População masculina e feminina de Marau
Alfabetização da população de Marau
Alfabetização da população de Marau
Fonte: Censo IBGE 2010
Fonte: Censo IBGE 2010
Fonte: Censo IBGE 2010
Ano População1991 22.1511997 25.3482000 28.3612007 33.7782010 36.364
Município Zona População DistribuiçãoMarau Urbana 31.558 86,78%
Rural 4.806 13,22%Porto Alegre Urbana 1.490.351 100%
Rural 0 0%Passo Fundo Urbana 180.120 97,45%
Rural 4.706 2,55%Casca Urbana 5.090 58,84%
Rural 3.561 41,16%Caxias do Sul Urbana 419.406 96,29%
Rural 16.158 3,71%Guaporé Urbana 20.820 91,26%
Rural 1.994 8,74%
Comparação das populações urbana e rural com outros municípios
Fonte: Censo IBGE 2010
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Uma economia pujanteAo longo dos anos, o povo marauense consolidou
sua vocação para o trabalho. A trajetória, que começou a ser construída no século 19, resulta hoje em uma cidade moderna e dinâmica. A economia reflete com exatidão essa essência do município.
Entre 2000 e 2009, a expansão do PIB foi de 105,34%. Apenas na segunda metade da década, houve crescimento de
47,65%. O PIB conta com forte participação da indústria (58,01%), seguido por agropecuária (22,76%), comércio (13,23%) e serviços (6%).
O avanço econômico do município transparece na comparação de estabelecimen-tos cadastrados entre 2004 e 2011. Todos os se-tores registraram incremento durante o período. A indústria passou de 213 para 380; o comércio, de 859 para 932; e as propriedades rurais, de 2.124 para 2.268. O setor de serviços reduziu
artificialmente de 1.373 para 1.280 em função da atualização cadastral promovida pelo município.
A tendência positiva é observada também na evolução do PIB per capita. Entre 2000 e 2009, houve um aumento de R$ 19.282 para R$ 30.644 – que significa crescimento de 58,92%. Outro indicativo do progresso de Marau é o crescimento da frota de veículos. Em apenas quatro anos, de 2007 a 2011, o número passou de 15.640 para 21.600.
Evolução do índice de urbanização
Fonte: Censo IBGE 2010
Ano População1991 69,4%1997 75,16%2000 80,6%2007 85,1%2010 86,78%
Entre 2000 e 2009, o PIB per capita de Marau cresceu
58,92%
35
Evolução do PIB de Marau
Evolução do PIB per capita de Marau
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Ano Total2000 R$ 546.8442001 R$ 616.1422002 R$ 795.5102003 R$ 696.4002004 R$ 760.4842005 R$ 836.4602006 R$ 841.3462007 R$ 942.8732008 R$ 1.107.5062009 R$ 1.122.898
Ano Total2000 R$ 19.2822001 R$ 21.2212002 R$ 26.8002003 R$ 22.5552004 R$ 24.0772005 R$ 25.8972006 R$ 25.4912007 R$ 27.9142008 R$ 30.8492009 R$ 30.644
Atividades 2004 2011Indústria 213 380Comércio 859 932Serviços 1.373 1.280
Propriedades rurais 2.124 2.268
Evolução dos estabelecimentos cadastrados
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
36
58,01%
13,23%
6,00%
22,75%
Indústria Comércio Serviços Agropecuária
Participação das atividades no PIB
Atividades na base econômica
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
700.000.000
800.000.000
900.000.000
1.000.000.000
2002 2004 2005 2006 2007 2008
Serviços
Comércio
Indústria
Produção Primária
Atividade 2002 2004 2005 2006 2007 2008Produção Primária 94.521.056 148.483.911 119.287.323 122.176.940 167.581.838 206.570.420
Indústria 198.036.688 281.342.375 309.629.138 396.981.781 386.296.090 525.515.771
Comércio 33.286.124 49.478.169 64.769.387 100.720.985 129.506.333 119.761.290
Serviços 44.927.737 67.347.426 75.224.387 48.148.291 55.125.666 54.193.025
Totais 370.771.604 546.651.881 568.910.235 668.027.997 738.509.927 906.040.508
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
37
Evolução da frota de MarauVeículo 2007 2008 2009 2010 2011Automóveis 10.134 10.985 11.989 12.768 13.775Caminhões 839 890 920 991 1.023Caminhões-tratores 333 366 385 393 417Caminhonetes 963 1.423 1.599 1.785 2.019Camionetas 678 386 393 431 508Chassis-plataformas 3 2 2 1 1Ciclomotores 5 4 4 4 7Micro-ônibus 60 59 63 68 79Motocicletas 1.573 1.734 1.869 2.005 2.195Motonetas 345 405 463 495 560Ônibus 130 119 115 124 140Quadriciclos 0 0 1 0 0Reboques 127 139 163 239 259Semi-reboques 421 467 494 468 507Side-cars 4 4 4 4 4Outros 0 20 26 23 23Tratores de roda 2 4 8 10 15Triciclos 1 1 1 2 2Utilitários 22 30 41 53 66Total 15.640 17.038 18.540 19.864 21.600
Estatísticas do Cadastro Central de Empresas Marau em 2009
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Informação TotalNúmero de unidades locais 1.765
Pessoal ocupado total 15.533Pessoal ocupado assalariado 13.097
Salários e outras remunerações R$ 195.997Salário médio mensal 2,5 salários mínimos
Número de empresas atuantes 1.713
Receita municipalCom crescimento anual médio de 9,6%, a receita
municipal de Marau vem evoluindo continuamente desde o final da década de 90. Não houve, daquele ano até a presente data, registro de queda de arrecadação. Entre 1997 e 2011, o montante passou de R$ 9,52 milhões para R$ 69,73 milhões – um aumento acumulado de quase 632,46%.
A receita é composta aproximadamente por três quartos de transferências dos outros entes federados e um quarto de recursos próprios. Do total, o Estado repassa 34,86% e a União, 22,06%, restando 16,30% de outras fontes e 26,87% de origem local. Quando são consideradas apenas as transferências, o Estado representa 47,5% e a União, 41%, além de 11,5% de outras fontes.
A arrecadação de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) coloca Marau em destaque estadual. Trata-se do 26º colocado no ranking gaúchos, permanecendo à frente de municípios como Lajeado, Santa Rosa e Cachoeira do Sul. Em apenas dez anos, a cidade ganhou 16 posições, respondendo atualmente por 0,57% do ICMS de todo o Rio Grande do Sul. A participação representa aproximadamente a metade de Passo Fundo e quatro vezes a de Casca.
Em 2011, o repasse do imposto ao município somou R$ 22,04 milhões. Quase 49% do montante refere-se à indústria de alimentos. O restante é composto pela produção primária (17,52%), indústria metal-mecânica (12%), comércio varejista (7,27%), serviços (5,63%), comércio atacadista (4,99%) e outros (2,68%).
Marau é destaque estadual na arrecadação de ICMS. Nos últimos dez anos, a cidade
ganhou 16 posições no ranking gaúcho
38
39
Evolução da receita municipal
0,00
10.000.000,00
20.000.000,00
30.000.000,00
40.000.000,00
50.000.000,00
60.000.000,00
70.000.000,00
1997 2001 2004 2008 2009
2010 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
1997 R$ 9.524.230,902001 R$ 18.171.450,192004 R$ 27.120.187,652008 R$ 49.667.795,622009 R$ 51.577.796,402010 R$ 59.680.991,192011 R$ 69.729.549,00
Componentes da receita municipal em 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
22,06%
34,86% 16,30%
26,87%
União Estado Outros Próprias
40
Evolução da participação de Marau no ICMS do RS
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
1974 1984 1994 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fonte: Secretaria Municipal e Estadual da Fazenda
1974 0,2884%1984 0,389798%1994 0,300142%2004 0,510476%2005 0,502131%2006 0,525327%2007 0,539869%2008 0,525327%2009 0,538508%2010 0,55159%2011 0,577414%
41,00%
47,50%
11,50%
União Estado (ICMS) Outros
Recursos provenientes de transferências em 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
41
17,52%
48,91%
12,00%
4,99%
7,27%
5,63% 2,68%
Produção Primária
Indústria de Alimentos
Indústria Metal-‐mecânica
Comércio Atacadista
Comércio Varejista
Serviços
Outros
Participação das atividades no PIB em 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
Finanças públicas em 2011
Fonte: IBGE, Ministério da Fazenda, Secretaria do Tesouro Nacional
Informação TotalReceitas orçamentárias realizadas R$ 69.729.549,03Receitas orçamentárias correntes R$ 68.237.742,97Receitas orçamentárias tributárias R$ 10.313.882,13IPTU R$ 2.744.549,71ISS R$ 3.723.979,78ITBI R$ 1.507.597,89Taxas R$ 1.477.464,65Contribuição R$ 644.079,98Patrimonial R$ 1.012.656,62Transferência corrente R$ 54.517.766,24Transferência intergovernamental da União R$ 16.178.736,31Transferência intergovernamental do Estado R$ 26.950.351,45Dívida ativa R$ 1.304.304,21Outras receitas correntes R$ 1.305.310,13
42
Indústria: uma vocação marauenseA forte ligação de Marau com a atividade industrial tem
uma rica história. Guarda raízes na década de 20, quando homens pioneiros enfrentaram todos os tipos de dificuldades e criaram os primeiros empreendimentos marauenses. Naquele momento histórico, eram dados os passos iniciais para a emergência de uma potência industrial. Hoje, a expressividade do setor alcança seu ponto máximo nos ramos metal-mecânico, alimentício e coureiro.
A cidade abriga mais de duas dezenas de empresas – condição que projeta o município nacional e internacionalmente. Inicialmente voltado ao mercado local, agora o setor possui diversas companhias que exportam para países de todo o mundo.
O crescimento contínuo recebe o impulso do investimento em tecnologia e inovação, mão de obra qualificada e posicionamento de mercado.
A vocação industrial de Marau é ressaltada ainda mais quando comparada com o desempenho de municípios vizinhos. Nesse contexto, destacam-se o ritmo de desenvolvimento e a oferta de um grande número de empregos à população. Esse
processo é acompanhado pela crescente agregação de valor aos produtos, de modo a comercializá-los com maior elaboração e preço.
Na última década, a indústria marauense passou por um forte período de expansão. Tal desempenho é captado com precisão pela evolução do VAB (Valor Acrescentado Bruto) do setor entre 2002 e 2009. No período, o montante passou de R$ 198,03 milhões para R$ 607,11 milhões – o que significa um crescimento médio de 15% ao ano. Os dados do último Censo, promovido pelo IBGE em 2010, reforçam o diagnóstico de desenvolvimento intenso. Entre 1997 e 2010, o PIB industrial de Marau evoluiu de R$ 284,31 milhões para R$ 541,05 milhões. O desempenho representa um aumento de 93,46%.
Marau abriga um parque industrial
com mais de duas dezenas de empresas
43
Evolução do VAB da indústria
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
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700.000.000
2002 2004 2005 2006 2007
2008 2009
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
2002 R$ 198.036.6882004 R$ 281.342.3752005 R$ 309.629.1382006 R$ 396.981.7812007 R$ 386.296.0902008 R$ 525.515.7712009 R$ 607.114.705
Agropecuária: tradição com evoluçãoLegado dos imigrantes, a produção primária de Marau se
fortaleceu com o avançar dos anos. Nas últimas décadas, o setor foi um dos que mais se desenvolveu no município. Entre 2002 e 2009, o VAB passou de R$ 94,52 milhões para R$ 190,95 milhões, o que representa um crescimento médio de 10,5% ao ano. O PIB agropecuário, por sua vez, evoluiu de R$ 39,51 milhões para R$ 91,39 milhões no período entre 1997 e 2010.
Trata-se do resultado da contínua modernização e do investimento em inovação dos produtores. Esse esforço é expresso sobretudo na mudança do plantio convencional para o direto e na utilização de soja geneticamente modificada.
Apesar de a principal base econômica da cidade ser a indústria, os produtos que são exportados mundo afora têm origem no campo. É o caso, por exemplo, do milho e da soja, que, transformados em proteína, assumem a forma de lácteos e são alimento para suínos, aves e bovinos
.O agronegócio local guarda um diferencial muito relevante: a capacidade de agregar valor. Diferente da maior parte dos municípios, a produção marauense não é vendida no
estágio de commodity ou matéria-prima. Nesse sentido, Marau adquire vantagem ao comercializar itens elaborados e, portanto, de maior preço.
Outra característica local é a diversidade do agronegócio. Embora haja uma forte presença dos cultivos de milho, soja e trilho, os trabalhadores rurais do município produzem bovinos, suínos, ovinos, lã, frangos, leite, mel, caprinos, coelhos, erva-mate, caqui, uva, laranja, limão, tangerina, entre outros. Com uma área total de 654 km², o município possui 2.268 propriedades rurais.
Evolução do VAB da produção primária
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50.000.000
100.000.000
150.000.000
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250.000.000
2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
2002 R$ 94.521.0562004 R$ 148.483.9112005 R$ 119.287.3232006 R$ 122.176.9402007 R$ 167.581.8382008 R$ 206.570.4202009 R$ 190.950.852
44
Município Quantidade produzida (toneladas)
Marau 42.000 Casca 33.600
Caxias do Sul 20.160Guaporé 38.575
Passo Fundo 16.200Porto Alegre 125
Dado 2006 2007 2008 2009 2010Quantidade produzida
(toneladas) 33.600 37.200 33.000 18.000 42.000
Valor da produção (mil) R$ 7.014 R$ 10.342 R$ 13.398 R$ 5.400 R$ 11.088
Área plantada (hectares) 7.000 6.000 5.500 5.000 5.000
Área colhida (hectares) 7.000 6.000 5.500 5.000 5.000
Produção de milho em 2010
Evolução da produção de milho
Comparativo entre municípios: produção de milho em 2010
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Quantidade produzida 42 mil toneladasValor da produção (mil) R$ 11.088
Área plantada 5 mil hectaresÁrea colhida 5 mil hectares
Rendimento médio 8.400 kg/hectare
45
Município Quantidade produzida (toneladas)
Marau 105.000 Casca 23.100
Caxias do Sul 0Guaporé 1.944
Passo Fundo 103.410Porto Alegre 0
Dado 2006 2007 2008 2009 2010Quantidade produzida
(toneladas) 70.200 104.520 70.350 78.200 105.000
Valor da produção (mil) R$ 26.676 R$ 46.721 R$ 51.356 R$ 62.192 R$ 57.225
Área plantada (hectares) 32.500 33.500 33.500 34.000 35.000
Área colhida (hectares) 32.500 33.500 33.500 34.000 35.000
Rendimento médio (km/hectare) 2.160 3.120 2.100 2.300 3.000
Produção de soja em 2010
Evolução da produção de soja
Comparativo entre municípios: produção de soja em 2010
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Quantidade produzida 105 mil toneladasValor da produção (mil) R$ 57.225
Área plantada 35 mil hectaresÁrea colhida 35 mil hectares
Rendimento médio 3 mil kg/hectare
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Município Quantidade produzida (toneladas)
Marau 21.600 Casca 3.360
Caxias do Sul 0Guaporé 450
Passo Fundo 10.800Porto Alegre 0
Dado 2006 2007 2008 2009 2010Quantidade produzida
(toneladas) 16.200 12.285 13.650 11.520 21.600
Valor da produção (mil) R$ 6.480 R$ 4.914 R$ 5.487 R$ 4.032 R$ 7.992
Área plantada (hectares) 6.000 6.500 6.500 6.000 6.000
Área colhida (hectares) 6.000 6.500 6.500 6.000 6.000
Rendimento médio (km/hectare) 2.700 1.890 2.100 1.920 3.600
Produção de trigo em 2010
Evolução da produção de trigo
Comparativo entre municípios: produção de trigo em 2010
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Fonte: IBGE
Quantidade produzida 21.600 toneladasValor da produção (mil) R$ 7.992
Área plantada 6 mil hectaresÁrea colhida 6 mil hectares
Rendimento médio 3.600 kg/hectare
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Município TotalMarau 22.104 Casca 20.232
Caxias do Sul 39.850Guaporé 11.250
Passo Fundo 15.513Porto Alegre 9.655
Setor 2006 2007 2008 2009 2010Bovinos 19.754 18.661 20.335 21.337 22.104Frangos 4.072.906 3.019.200 4.600.604 4.389.487 4.399.300Suínos 12.100 10.841 17.323 13.500 14.580
Gado leiteiro 10.272 9.703 10.981 11.522 11.936
Produção da pecuária em 2010
Evolução da pecuária
Comparativo entre municípios: produção de bovinos em 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
Setor TotalBovinos 22.104 cabeçasEquinos 254 cabeçasSuínos 14.580 cabeças
Caprinos 149 cabeçasOvinos 1.958 cabeças
Galos, frangas, frangos e pintos 4.300.700 cabeçasGalinhas 98.600 cabeçasCoelhos 446 cabeças
Vacas ordenhadas 11.936 cabeçasLeite de vaca 57.293 litros
Ovos de galinha 1.435 mil dúziasMel de abelha 22.480 kg
Lã 4.922 kg
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Município TotalMarau 14.580Casca 51.810
Caxias do Sul 20.149Guaporé 37.238
Passo Fundo 2.912Porto Alegre 4.449
Município TotalMarau 11.936Casca 11.483
Caxias do Sul 6.108Guaporé 6.680
Passo Fundo 7.756Porto Alegre 1.933
Município TotalMarau 4.399.300Casca 1.743.900
Caxias do Sul 4.766.742Guaporé 659.300
Passo Fundo 720.975Porto Alegre 12.094
Comparativo entre municípios: produção de suínos em 2010
Comparativo entre municípios: vacas ordenhadas em 2010
Comparativo entre municípios: produção de frangos em 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010
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Comércio: um setor dinâmico e atualizadoA origem do comércio em Marau remonta a um período
histórico no qual as distâncias eram quase insuperáveis e a carência de moeda circulante, uma rotina. No entanto, as dificuldades foram vencidas com trabalho duro e persistência por uma sequência de empreendedores pioneiros. Essa essência, a propósito, é percebida até hoje em um setor que se reinventa com frequência – como bem evidencia os estabelecimentos que trabalham com moda.
O comércio marauense acompanhou a mudança dos tempos, impulsionado pela disponibilidade de mão de obra capacitada para o exercício atividade. Dessa forma, as lojas se adaptaram às alterações da forma de pagamento e às novas exigências do mercado consumidor. As feiras e mostras tornam-se cada vez mais frequentes, gerando novas oportunidades de negócio e potencializando uma capacidade local.
Hoje, Marau oferece uma grande variedade de opções de lojas e produtos. São mais de 930 estabelecimentos cadastrados, um avanço substancial diante dos 859 registrados em 2004. O padrão das instalações marauenses, por sua vez, encontra-se no mesmo nível de cidades maiores.
Acompanhando o desenvolvimento econômico de Marau, o comércio mantém crescimento médio de 6% ao ano. Entre 2002 e 2009, o VAB evoluiu de R$ 33,28 milhões para R$ 119,31 milhões. A expansão do setor é expressa também na comparação do PIB registrado em 1997 e 2010. Nesse período, o salto foi de R$ 11,86 milhões para R$ 198,38 milhões.
Evolução do VAB do comércio
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
2002 R$ 33.286.1242004 R$ 49.478.1692005 R$ 64.769.3872006 R$ 100.720.9852007 R$ 129.506.3332008 R$ 119.761.2902009 R$ 119.313.493
50
Evolução do VAB de serviços
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
2002 R$ 44.927.7372004 R$ 67.347.4262005 R$ 75.224.3872006 R$ 48.148.2912007 R$ 55.125.6662008 R$ 54.193.0252009 R$ 54.774.664
Serviços: em sintonia com o progresso localHistoricamente, os serviços sempre atuaram de forma
coligada aos setores como indústria, comércio e agricultura. Em Marau, essa característica esteve presente no nascimento da atividade. O conserto de equipamentos e máquinas foi uma forma de a comunidade local contornar as dificuldades em adquirir novos produtos. Hoje, a integração dos serviços com a economia marauense significa um apoio consistente ao desenvolvimento econômico e social.
A evolução do setor guarda relação com as crescentes exigências dos consumidores marauenses, que demandam qualidade e eficiência. Nas últimas décadas, as diversas mudanças ocorridas no mercado local motivaram investimentos em inovação e tecnologia. Dessa forma, as empresas se capacitam para o futuro, seguindo as previsões que indicam um crescimento robusto dos serviços nos próximos anos.
Entre 2002 e 2009, o VAB do setor passou de R$ 44,92 milhões para R$ 54,77 milhões. Esse desempenho traduz-se em crescimento médio de 3,5% ao ano. O impulso dos serviços é percebido com ainda mais precisão na evolução de seu PIB entre 1997 e 2010. Partindo de R$ 65,53 milhões, o segmento atingiu R$ 392,07 milhões – um aumento de 498% em apenas 13 anos. O número de estabelecimentos cadastrados também vem evoluindo. De 2004 a 2011, o número passou de 859 para 932.
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Educação: uma força que impulsiona MarauO município tem uma trajetória consistente de compro-
misso com a educação. Isso é enaltecido, ao longo da história, na atenção especial dada ao ensino em todos seus níveis. Se na época da emancipação havia um número de escolas abaixo das necessi-dades da comunidade local, tal situação foi revertida pelos primei-ros gestores, que mostraram determinação em investir na área e no pleito de parcerias. Já na década de 70, a cidade possuía uma centena de escolas municipais e diversas estaduais.
Atualmente, o município tem 13 instituições de Ensino Fun-damental (11 em funcionamento, uma em construção e um EJA), 13 de Ensino Pré-Escolar (12 em funcionamento e uma em construção), quatro de Ensino Médio e uma de Ensino Superior. Segundo o último Censo Educacional, realizado em 2009, Marau registrava 4.577 alu-nos matriculados no Ensino Fundamental, 1.408 no Ensino Médio e 1.100 no Ensino Pré-Escolar. Para atender esses alunos, ainda com base na mesma pesquisa, a cidade soma 426 professores.
Entre 2000 e 2011, o município quase quadruplicou seus in-vestimentos em educação. O montante passou de R$ 5,75 milhões para R$ 21,17 milhões. Dessa forma, no ano passado, o gasto na área per capita atingiu R$ 589,39 – o que significou triplicar o valor em relação a 2000. Os recursos abrangem Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensi-no Superior, Educação Infantil, Educação de Jovens e Adultos, Educação Especial, Administração Geral e Previdência do Regime Estatutário.
Tipo MatrículasEnsino Fundamental 4.557
Escola pública estadual 1.712Escola pública municipal 2.408
Escola privada 437Ensino Médio 1.408
Escola pública estadual 1.309Escola pública municipal 0
Escola privada 99Ensino Pré-escolar 1.100
Escola pública estadual 0Escola pública municipal 1.022
Escola privada 78
Matrículas realizadas em 2009
Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009
52
Tipo Número de escolasEnsino Fundamental 17
Escola pública estadual 4Escola pública municipal 11
Escola privada 2Ensino Médio 4
Escola pública estadual 2Escola pública municipal 0
Escola privada 1Ensino Pré-escolar 16
Escola pública estadual 0Escola pública municipal 14
Escola privada 2
Escolas em funcionamento em 2009
Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009
Ano População Gasto em educação Gasto em educação per capita
2000 28.361 5.756.121,33 202,952007 33.778 11.717.323,35 346,892010 36.364 18.997.632,26 522,422011 36.979 21.795.143,99 589,39
Recursos destinados à educação entre 2000 e 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
Evolução dos gastos em educação do município
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
2000 2007
2010 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
53
Saúde: aprimoramento contínuoA saúde de Marau busca acompanhar os avanços
ocorridos globalmente. Dessa forma, tem como objetivo prioritário a orientação e a prevenção de doenças. Atualmente, a cidade possui 26 estabelecimentos de saúde, sendo nove deles municipais e 17 privados. Ao todo, há um hospital, 12 UBS (Unidades Básicas de Saúde) e um posto de saúde central.
O município garante 100% de cobertura de saúde pública para a população através da implantação do Programa Saúde da Família (PSF). Nos postos de saúde, é disponibilizado à comunidade local o atendimento por um conjunto de profissionais da área, incluindo médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, psicólogos, dentistas, entre outros.
O Posto Central complementa esse serviço, oferecendo consultas em especialidades como ginecologia, pediatria, clínica médica, cirurgia geral e odontologia, além de pequenos procedimentos médicos. A estrutura municipal conta ainda com farmácia, que dispõe de medicamentos da lista básica, pronto atendimento e centro de diagnóstico.
Entre 2000 e 2011, os investimentos em saúde tiveram um aumento significativo. Passaram, nesse período, de R$ 1,59 milhões para R$ 14,68 milhões. Dessa forma, os gastos em saúde per capita evoluíram de R$ 56,26 para R$ 397,21. Os recursos são aplicados em Atenção Básica, Assistência Hospitalar e Ambulatorial, Suporte Profilático e Terapêutico, Vigilância Sanitária
Ano População Gasto Saúde Gasto Saúde per capita
2000 28.361 1.595.596,97 56,262007 33.778 7.535.108,42 223,072010 36.364 12.284.525,12 337,822011 36.979 14.688.508,48 397,21
Recursos destinados à saúde entre 2000 e 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
54
Setor TotalTotal de estabelecimentos 26Estabelecimentos públicos 9
Estabelecimentos municipais 9Estabelecimentos privados 17
Estabelecimentos com fins lucrativos 16Estabelecimentos sem fins lucrativos 1
Estabelecimentos privados SUS 7Estabelecimentos com internação 1Estabelecimentos sem internação 15
Total de estabelecimentos privados/SUS 7Estabelecimentos privados/SUS com internação 1Estabelecimentos privados/SUS sem internação 2
Estabelecimentos SUS 16Estabelecimentos com plano de terceiros 16
Leitos para internação em estabelecimentos 109
Serviços de saúde em números
Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009
Evolução dos gastos em saúde do município
0,00
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
10.000.000,00
12.000.000,00
14.000.000,00
16.000.000,00
2000 2007
2010 2011
Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda
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e Epidemológica, Alimentação, Nutrição e Administração Geral.
Marau: um município com muitas expressõesA diversidade é uma característica constante na história
de Marau. Essa virtude perdura até hoje, refletindo uma sociedade plural e participativa. A marcante atuação de um elevado número de entidades, associações, sindicatos de trabalhadores e cooperativas é uma evidência disso. A vida comunitária pulsa de diversas formas.
Com veículos de comunicação de grande inserção social, o município conta com emissoras de rádio, jornais, revistas e sites. São opções qualificadas que abastecem a população marauense com informações atualizadas, sobretudo locais.
A Paróquia Cristo Rei, por sua vez, conta com mais de 50 comunidades e 500 grupos eclesiais. São mais de 3 mil pessoas envolvidas na ação pastoral. Expressões de fé, que se fazem sentir através de diversas denominações religiosas, é uma característica expressiva em Marau, reunindo a comunidade local e promovendo atividades beneficentes e eventos.
O aspecto social é reforçado pela oferta de clubes e de uma grande variedade de bares e restaurantes. Com o progresso econômico do município, surgem cada vez mais locais voltados ao lazer e ao entretenimento, enquanto aqueles já estabelecimentos investem em seu aprimoramento.
Ao longo da história, o esporte sempre foi muito presente no cotidiano dos marauenses. Hoje, a tradição segue firme, com destaque para o futebol, que conta com equipes participando em campeonatos amadores regionais. Nesse sentido, o Ginásio Municipal de Esportes favorece a prática esportiva.
Expressão do apreço da população pela cultura e pela história do Estado, o tradicionalismo é forte em Marau. São desenvolvidas diversas atividades por um grande número de entidades e CTGs. Destaca-se, nesse contexto, o Rodeio Crioulo Regional, no qual participam grupos de todo o Rio Grande do Sul e milhares de pessoas.
A cidade tem uma presença marcante no Enart (Encontro de
A diversidade é uma característica
constante na história de Marau, refletindo uma
sociedade plural e participativa
56
Artes e Tradição Gaúcha), com invernadas artísticas e campeiras. Há ainda eventos promovidos no dia a dia do município como as rondas, o Baile da Prenda Jovem, almoços e jantares com comidas típicas.
A versatilidade de Marau também se manifesta em seu potencial turístico, repleto de belezas naturais. Existe uma variedade de locais para visitação como as cascatas do Cachoeirão e do Carrascal – que conta com trilhas ecológicas, capão de mata e infraestrutura adequada – e a Gruta Nossa Senhora de Lourdes – um cartão-postal da cidade, situado num bosque.
O Parque Lauro Ricieri Bortolon recebeu investimentos ao longo dos últimos anos, possuindo 10 mil metros quadrados de áreas construídas e outros 10 mil metros quadrados destinados a exposições e prática esportiva. Hoje, o parque conta com pista de laço iluminada, palcos para eventos, hípica, vila esportiva, três pavilhões, pista de motocross e infraestrutura completa.
Nos anos ímpares, o espaço é ocupado pelo Rodeio Crioulo de Marau – que reúne mais de 25 mil pessoas de todo o Brasil. Em 2011, o evento passou a ter cunho internacional. No mesmo local e também a cada dois anos, a Expomarau oferece às empresas locais uma plataforma de exposição de seus produtos para um número
Rainha e princesas da
Expomarau 2011, evento bianual que oferece às
empresas locais uma plataforma
de exposição dos produtos
57
Marau 2020: traçando estratégias para um
futuro de certezas
Evolução das agendas locais de desenvolvimento
As experiências de agendas públicas de desenvolvi-mento estratégico são relativamente recentes, prin-cipalmente no âmbito municipal. No Rio Grande do Sul, a Agenda 2020, de alcance estadual, foi das ini-ciativas que mais se destacaram, sinalizando para a necessidade de planejar. Surgida em 2006, tendo à
frente principalmente entidades empresariais, partiu de uma pes-quisa que definiu os objetivos prioritários para o desenvolvimento gaúcho. O projeto organiza propostas concretas de interesse da sociedade rio-grandense em busca de qualidade de vida e acom-panha seu andamento através de indicadores.
No âmbito microrregional, essa prática começou a ganhar importância com o advento dos Conselhos Regionais de Desenvolvimento (Coredes), que foi uma experiência pioneira de institucionalização das regiões. Esses órgãos foram criados no início dos anos 90 com o objetivo de articular atores políticos, econômicos e sociais para promover a sua participação em atividades relacionadas com a promoção do desenvolvimento regional. Essa organização de atores em volta de problemas concretos exigiu, como que por decorrência natural, a criação de métodos de atuação claros e aferíveis.
O Corede da Região da Produção, do qual Marau faz parte, conseguiu gerar uma primeira grande consolidação de planejamento estratégico no ano de 2008, o que se consubstanciou
59
60
na publicação “Planejamento estratégico da região da produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028”, organizado pelo professor Eduardo Finamore.
Esse esforço de encontrar consensos e definir caminhos teve como base um pressuposto relevante: a participação do cidadão como elemento essencial para impulsionar a integração dos municípios e das comunidades. A visão localista foi levada para uma perspectiva de região e incorporada a uma nova cultura de planejamento estratégico. Graças, em grande parte, a essas diretrizes, foi iniciada a implantação, por exemplo, do Polo Tecnológico em Alimentos e do Polo Metal-mecânico.
Porém, modelos organizacionais desse gênero não podem ser copiados de forma automática, ignorando as características específicas de cada contexto. Não existe um modelo autoaplicável de auto a baixo. Só mais recentemente alguns pesquisadores sociais se deram conta que a grande diversidade de configurações socioeconômicas e culturais praticamente exclui a aplicação generalizada de estratégias uniformes de planejamento para o desenvolvimento.
O esforço municipal para traçar seu desenvolvimento estratégico, portanto, precisa contemplar o que a região anteriormente já pactuou, dentro da própria lógica federativa brasileira. Mas, além disso, tem de construir um programa absolutamente adaptado à realidade municipal – porque é ali que as pessoas moram e a vida se dá. A própria comunidade precisa protagonizar.
Isso só é possível através de uma nova dinâmica de governança, capaz de superar a visão tradicional de um poder público que dita destinos de maneira isolada, legitimado tão-somente pelo processo eleitoral. O novo contexto prevê uma gestão incrustada na sociedade e que com ela construa e programe o planejamento estratégico do desenvolvimento. E também inaugura uma lógica de corresponsabilidade cidadã com o ambiente público, segundo a qual nem tudo incumbe ao poder público, senão que há responsabilidades que precisam ser cumpridas diretamente pelo próprio cidadãos.
Intercalam-se aí duas ideias centrais que, em que pese pareçam contraditórias, são complementares: em primeiro lugar,
Planejamento local
PopulaçãoPoder público
AcademiaEntidades organizadas
Planejamento federativoUniãoEstadosMicrorregiõesMunicípios
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é preciso traçar um planejamento que esteja conectado aos rumos do país, do Estado e da microrregião; e, em segundo lugar, esse planejamento precisa estar customizado com a realidade primária do município, a partir do que a própria população identifica como prioritário. Há, portanto, que se trabalhar nas dinâmicas da rede federativa e da comunitária local, que envolve poder público, academia e sociedade – trabalhadores, empresários, sindicatos, entidades e a população como um todo.
Foi com base nesses referenciais históricos que Marau passou a desenhar sua agenda de desenvolvimento, que recebeu a denominação de Marau 2020 – Planejamento Estratégico. A iniciativa observou as limitações legais do âmbito municipal e procurou seguir a mesma lógica definida pelo Corede da Região da Produção, que reúne municípios com certa homogeneidade econômica, ambiental e social. A primeira experiência marauense, que se consolida nesta publicação, também observou o princípio do protagonismo cidadão – a sociedade local, seja diretamente ou através de seus representantes, é que construiu o projeto Marau 2020.
62
A matriz acadêmicaPara dar método e, por consequência, solidez ao projeto,
buscou-se uma matriz acadêmica que emprestasse critério ao trabalho. Para além do empirismo na criação de políticas públicas, Marau 2020 lançou mão de bases teóricas, já bastante experimentadas, as quais permitiram um caminho mais seguro de levantamento de dados e criação de estratégias.
Por trás dessa preocupação com o rigor da técnica, está a intenção de construir uma agenda perene e ao mesmo tempo aperfeiçoável, que transpasse gestões e circunstâncias políticas, propriedade do povo marauense. Os modernos espaços de governança devem garantir a continuidade das políticas públicas de desenvolvimento, articulando atores e potencializando projetos
estratégicos. É o que se pretende. A escolha de uma matriz acadêmica
não garante certeza irrefutável – porque a própria vida não permitiria tamanho grau de engessamento. Muitas mudanças e percalços certamente surgirão no caminho. Além disso, há sugestões que aqui ainda não estão contempladas. Porém, através desse modo de agir, agregam-se transparência e possibilidade de monitoração. A população e os setores produtivos agora têm um documento no qual podem basear seus investimentos e decisões,
além de cobrar do setor público as tarefas que lhe são obrigatórias. Nesse sentido, a agenda Marau 2020 valeu-se do que a
área técnica de planejamento conhece por “Matriz SWOT”. Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, em virtude de sua simplicidade, ser utilizada inclusive no setor público.
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
A aplicação desse método, segundo alguns pesquisadores, já estaria inspirada em antigos pensadores, mesmo anteriores à Era
Para além do empirismo na criação de políticas públicas, Marau 2020
lançou mão de bases teóricas já bastante
experimentadas
63
Cristã, como é o caso do estrategista chinês Sun Tzu, que teria dito: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês – um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise SWOT tem por finalidade avaliar a posição competitiva de determinada organização ou segmento, seja público ou privado. Além de permitir o exame genérico dos principais fatores que condicionam o sucesso, diagnostica os pontos fortes, os pontos fracos, as fraquezas e as oportunidades. Do confronto e interligação dos quatro pontos interligados, é possível encontrar a estratégia adequada para agir de forma a alcançar os objetivos, descobrindo as formas de fazer isso.
A análise parte de dois eixos: o diagnóstico interno, através do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, e o diagnóstico externo, consubstanciado pela identificação das ameaças e oportunidades do meio em que o setor municipal está inserido.
Nas reuniões realizadas pelo plano Marau 2020, os grupos, divididos em setores, foram conduzidos a avaliar tais aspectos de seus segmentos. Portanto, foi com base nesse esforço mais científico de diagnóstico que se desenhou um planejamento estratégico, sem perder a naturalidade e a riqueza da manifestação social. Trata-se, como se vê, de um projeto que nasce com base em uma leitura da realidade e que, a partir dela, faz elaborações possíveis.
AnáliseSWOT
Pontos fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaças
Análise interna Análise externa
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Construindo a agenda marauenseCom base nisso, a agenda Marau 2020 partiu do seguinte
conceito: é um processo de mobilização da comunidade em geral objetivando planejar o futuro do município.
ObjetivosIdentificar novas alternativas de crescimento;Otimizar aplicação de recursos;Identificar carências e necessidades de investimentos públicos e privados;Apontar novas linhas de programas e projetos;Buscar as convergências nas visões de futuro;Identificar necessidades de capacitação competitiva das empresas e dos diferentes setores da economia local.
AtoresLideranças políticas, econômicas, intelectuais, sociais
com capacidade de decisão e de formar opinião;Agentes cujas atividades repercutem na comunidade;
O cidadão – e a sociedade – que passa a ser, um só tempo objeto e sujeito do desenvolvimento que procura
alcançar.
Condições de sucessoCompromisso das instituições promotoras;Participação dos cidadãos;Cooperação setores público e privado;Articulação dos interesses;Projetos realistas; Concentração de energias em prioridades.
65
Os setores de análise foram selecionados respeitando o que naturalmente compõe o cotidiano do marauense. Os dez segmentos escolhidos passaram por uma divisão em três eixos temáticos, de modo a organizar com maior rigor metodológico o projeto Marau 2020.
Desenvolvimento EconômicoDesenvolvimento Rural e Agronegócio
Indústria, Comércio, Serviços e TurismoLogística e Desenvolvimento Regional
Desenvolvimento SocialSaúde
EducaçãoSegurança e Justiça
Meio AmbienteEsporte, Cultura e Lazer
Assistência Social e Habitação
Desenvolvimento Institucional e de CidadaniaGestão Pública
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A metodologia seguiu três fases:
Fase I - Diagnóstico estratégicoDiz respeito ao que o município deseja ser no futuro,
considerando os anseios internos e externos da sociedade.Para o ambiente externo, busca-se compreender seu
comportamento e identificar oportunidades de crescimento e possíveis ameaças para a cidade.
A análise do ambiente interno proporciona uma visão da capacidade do município, pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mão de obra, recursos financeiros como aspectos para se alcançar os objetivos.
Com base nisso, foram organizados os grupos de trabalho para as primeiras reuniões de comitês. Todos foram municiados por dados, tabelas e gráficos contendo as informações atuais de Marau, inclusive comparações com municípios próximos.
Seguindo a inspiração acadêmica escolhida, os grupos, depois de evoluir em suas discussões internas, passaram a preencher uma tabela semelhante a esta:
Análise Interna Análise externa
Pontos Fortes: Oportunidades:
Pontos Fracos: Ameaças:
67
Fase II - MissãoBuscou-se, nesse estágio do trabalho, definir os propósitos
de cada setor no município, os cenários encontrados por cada um e a visão futura dos respectivos mercados.
O objetivo foi estabelecer a postura estratégica ou a maneira através da qual o município irá agir diante das situações encontradas. Para isso, foram estabelecidas macroestratégias e macropolíticas, que são as orientações que o administrador terá durante o processo de planejamento.
DiagnósticoAnálise do ambiente/
Cenários
Plano de ações
Indicadores,potenciais etendências
Problemas efraquezas
Soluções
Cenário desejado
Metas, programase projetos
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Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativosNesta fase, as perguntas “onde se quer chegar” e “como
chegar na situação desejada” foram respondidas. Para isso, são utilizados instrumentos prescritivos na
elaboração dos objetivos gerais e específicos, além das metas. As estratégias, políticas e diretrizes de ação passam por definição. São escritos os projetos e planos de ação que determinarão a maneira de agir da organização.
Para que haja parâmetros mensuráveis sobre os objetivos, são utilizados instrumentos quantitativos nas projeções econômicas do planejamento. Portanto, esta fase é responsável pela formulação dos objetivos e da maneira de alcançar os mesmos.
Fazendo frente à tarefa, os participantes tiveram como guia um formulário semelhante a este:
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)
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Fase IV - Controle e avaliaçãoA última fase corresponde ao controle e avaliação
das implementações, através de comparação dos resultados alcançados com os projetados.
A metodologia proposta considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulação dos objetivos. Isso proporcionará maior segurança na definição de objetivos passíveis de serem alcançados.
Trata-se de um estágio que remete para o futuro e dá o contorno aperfeiçoável à agenda de desenvolvimento.
A parte mais valiosa de todo o processo, como já se disse, foi o protagonismo das pessoas. Foi nos comitês de cada segmento, que passaram por audiências públicas e foram temáticos, que essa matriz foi se tornando tangível e facilmente aplicável.
Num exemplo concreto, é possível entender a estrutura, as organizações e o procedimento do comitê setorial:
Comitê Saúde Audiências públicas e fóruns temáticos
Preenchimento de matrizes, elaboração e sugestões de
ações, projetos e programasComposição• SecretariaMunicipaldeSaúde• Partidospolíticos• Sindicatos• Representantesdaclassemédica,enfermagem,odontológicaeafins
• Representantedohospitallocal• Demaisentidadesrepresentativas• Pessoasquepossamcontribuirparaoplanejamentoestratégicosetorial
• Cidadão/sociedade
Desenvolvimento Econômico
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Uma atividade profissional não resulta apenas em frutos de ordem material. Por óbvio, parte essencial do labor é o seu retorno financeiro – é ele, afinal, que garante o sustento e a melhoria da vida das pessoas e suas
famílias. No entanto, o aspecto mais notável relacionado ao trabalho é seu caráter enobrecedor.
É disso que se trata, em sua essência, o desenvolvimento econômico. Ao movimentar riquezas, conhecimentos,
culturas e experiências, a economia melhora a relação entre as pessoas de uma comunidade. Faz surgir
oportunidades locais e talentos individuais. Cria condições para que outras áreas também progridam.
Em torno do assunto, Marau 2020 designou três comitês: Desenvolvimento Rural e Agronegócio;
Indústria, Comércio, Serviços e Turismo; e Logística e Desenvolvimento Regional. Analisando os setores
primário, secundário e terciário, o município criou estratégias que destacarão ainda mais sua economia ao
longo desta década.
Desenvolvimento Rural e Agronegócio
Desde a chegada dos primeiros imigrantes italianos, no início do século XX, a atividade agrícola exerce um papel determinante na economia marauense. O setor segue relevante, fazendo parte do planejamento estratégico do município para a próxima década. Dentro desse
contexto, o comitê de representantes do ramo discutiu o desenvolvimento dos segmentos de avicultura, suinocultura, leiteiro e grãos, bem como a diversificação de culturas, o êxodo rural e o meio ambiente.
Partindo de uma análise interna, o grupo definiu como ponto forte de Marau as boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários. A qualidade dos solos e os serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura também se encontram nos prós da agricultura local.
Com o êxodo rural, por outro lado, a mão de obra escassa foi identificada como uma das fraquezas da atividade. O baixo preço de comercialização de produtos agrícolas e as limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais também estão entre os reveses do setor no município.
Entre as oportunidades provenientes da análise externa, a viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira recebeu destaque. No mesmo âmbito, também foi citada a implantação de iniciativas que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras. No entanto, a falta de abastecimento
72
de água e as frequentes mudanças climáticas caracterizaram-se como ameaças à agricultura marauense.
A partir desse diagnóstico, uma matriz de objetivos estratégicos consolidou as ações futuras destinadas à atividade. A criação de um corpo técnico para atuar junto à Secretaria da Agricultura, a aquisição de máquinas e a otimização de propriedades rurais foram algumas das metas estabelecidas pelo comitê. As estratégias envolvem desde a Prefeitura Municipal até sindicatos e entidades de classe.
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Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
s
Boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários
Distribuição gratuita de nitrogênio e sêmen para produtores de leite
Serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura
Auxílio do poder público no fornecimento de materiais (britas, cascotes, tubos, pedriscos, entre outros) para os agricultores, e existência de programas amparados na legislação (Lei 1687, de janeiro de 1992, e suas alterações)
Boa qualidade do solo
Interesse dos produtores em melhorar as técnicas de plantio e fertilização do solo
Qualificação de técnicos agrícolas e engenheiros agrônomos
Diversidade de atividades no meio rural
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Análise internaPontos fracosElevado número de empresas captando leite em Marau e
industrializando em outros municípios, gerando baixo retorno de ICMS
Mão de obra rural escassa devido ao aumento do êxodo rural
Pouco comprometimento das empresas integradoras com os produtores
Falta de assistência das empresas aos produtores do setor leiteiro
Baixo preço de venda do leite
Estrutura ineficiente e local impróprio para a realização de feiras de alimentos
Carência de mão de obra jovem no meio rural
Desconhecimento dos produtores sobre linhas de crédito destinadas ao desenvolvimento rural, incluindo agroindústrias,
aquisição de maquinários e mão de obra
75
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
s
Fomento do desenvolvimento dos setores agrícolas (aves, suínos, leite), otimizando maior parte das áreas nas propriedades rurais
Viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira
Melhorias contínuas de todas as estradas rurais
Intensificação do policiamento no interior, principalmente em época de safra de grãos, prevenindo roubos
Asfaltamento das principais estradas do interior, saídas e fluxos, entre elas Laranjeira, Veado Pardo, Nicolau Vergueiro, Gentil, Cachoeirão e Linha 25
Implantação de projetos que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras
Incentivos aos agricultores para que trabalhem com agricultura de precisão, utilizando os recursos disponíveis com mais eficiência
Estímulo à diversificação de culturas, de modo a agregar valor aos produtos
Incentivo à produção de hortifrutigranjeiros, garantindo alimentação mais saudável na merenda escolar e aos consumidores da cidade
Políticas de incentivo e assistência às famílias de baixa renda para que produzam alimentos
76
Melhora das condições de água potável, telefonia móvel e internet nos centros comunitários, visando diminuir o êxodo
rural
Realização de parcerias com empresas telefônicas, possibilitando aos consumidores um serviço de melhor
qualidade e de custo reduzido
Maior flexibilidade em resolver problemas envolvendo licenciamento ambiental
Melhora das técnicas e procedimentos de produção e comercialização, objetivando ganho de qualidade dos produtos
Capacidade de fomentar as agroindústrias do município
Aumento da produtividade de grãos, buscando adquirir insumos de qualidade e tecnologia de ponta
Vinculação formal entre empresas integradoras e produtores
Formação de corpo técnico composto por agrônomos, veterinários e técnicos agrícolas. Grupo atuará com a Secretaria
da Agricultura na prestação de assistência aos agricultores
Utilização da feira do produtor como canal de distribuição de produtos agrícola, incluindo hortifrutigranjeiros e
agroindustriais
Criação de programas de aperfeiçoamento dos recursos disponíveis às propriedades rurais. Exemplo: Sala do Agricultor
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Reuniões com entidades representativas ajudaram a
traçar um panorama do setor
78
Análise externaAm
eaçasAumento do êxodo rural
Falta de abastecimento de água para implantação de projetos de irrigação
Baixo preço de comercialização de produtos agrícolas
Baixo valor pago aos produtores integrados nos setores de avicultura e suinocultura
Frequentes mudanças climáticas, provocando prejuízos nas lavouras
Limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais
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Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Criação de um corpo técnico para atuar
junto à Secretaria da Agricultura
Formação de um grupo com agrônomos, veterinários e
técnicos agrícolas para prestar orientação e assistência aos
agricultores
Secretaria de Agricultura, Prefeitura Municipal e
Conselho Agropecuário1 a 2 anos
Disposição de estrutura adequada para que o corpo
técnico realize vistoria e efetivação dos serviços
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura 1 a 2 anos
Otimização das áreas de propriedades rurais - Expansão da produtividade,
aumentando a renda
Utilização eficaz dos recursos disponíveis, buscando
sementes e insumos de boa qualidade
Iniciativas dos próprios agricultores, Emater,
Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de
Agricultura
2 a 4 anos
Aumento do aproveitamento da área das propriedades
rurais, sem causar danos ao meio ambiente - busca pela diversificação da produção
Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de
Agricultura1 a 2 anos
80
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Melhorar a cobertura de telefone móvel e
internet no meio rural
Instalação de antenas-espelho em pontos estratégicos
Prefeitura Municipal, entidades de classe e
sindicatos1 a 2 anos
Estabelecimento de parcerias com empresas de telefonia,
com objetivo de oferecer aos consumidores um serviço de melhor qualidade e de custo
reduzido
Prefeitura Municipal 1 a 2 anos
Utilização da feira do produtor como canal
de distribuição de produtos agrícolas
(hortifrutigranjeiros e agroindustriais)
Estudo de viabilidade sobre criação de cooperativa
formada por agricultores feirantes
Prefeitura Municipal e iniciativas dos próprios
feirantes2 a 4 anos
Definição de local específico para realização de feiras, com estrutura e suporte adequados
Prefeitura Municipal e Emater Imediato
Ampliação do número de agricultores com maior
diversidade e qualidade de produtos
Secretaria da Agricultura e Emater 1 a 2 anos
Disponibilização de veículo para transportar merenda
escolar e produtos da agricultura familiar da casa do
agricultor até a feira
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura 1 a 2 anos
81
O monitoramento contínuo das estradas e de futuros asfaltamentos faz parte dos objetivos traçados pelo setor
82
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Incentivo à diversificação de culturas e
atividades rurais
Diversificação da produção de culturas (feijão, amendoim, mandioca, pipoca, batata-doce, frutas e legumes) e da
criação de animais de pequeno porte para comercialização (rã, codorna,
coelho, galinha caipira, entre outros)
Secretaria de Agricultura, Emater, sindicatos e Vigilância Sanitária 2 a 4 anos
Monitoramento contínuo das
estradas e futuros asfaltamentos no
meio rural
Estudo de viabilidade sobre asfaltamento de 1 km por ano em cada saída da
cidade
Prefeitura Municipal, Secretaria de Agricultura e
de Obras e contrapartida da Comunidade
Imediato
Reestruturação do parque de máquinas – Realização de estudos sobre capacidade das máquinas da Secretaria de Obras em
atender as demandas
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura Imediato
Realização de estudo sobre viabilidade econômica da terceirização dos serviços
em estradas do interior
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura 1 a 2 anos
Otimização dos turnos de trabalho para melhorar o aproveitamento das
máquinas
Realização de concursos públicos para contratar operadores, sendo necessária
reciclagem periódica que comprove aptidão do condutor
Premiação de função por desempenho no trabalho
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura Imediato
Distribuição de mais tarefas para os distritos
Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura 1 a 2 anos
83
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Aquisição de máquinas –
A SMADR trabalha atualmente com mais de 1.200 km de estradas do interior em
condições de tráfego
Situação atual Situação proposta Nº de máquinas a adquirir 1 a 2 anos
5 retroescava-deiras
10 retroescava-deiras
5 retroescavadei-ras
Prefeitura Municipal
5 anos
1 rolo compactador
2 rolos compactadores
1 rolo compactador 3 anos
3patrolas
8patrolas
5patrolas 10 anos
1 escavadeira hidráulica
3 escavadeiras hidráulicas
1 escavadeira hidráulica 4 anos
9 caminhões 15 caminhões 6 caminhões 6 anos
Desvinculação da Secretaria de Obras
da Secretaria de Agricultura
Desmembração da Secretaria de Obras da Secretaria de Agricultura, com objetivo de dividir os trabalhos e evitar o sobrecarregamento. Outra possibilidade considerada é a
reestruturação através de duas coordenadorias
Prefeitura Municipal 1 a 2 anos
Gestão da Propriedade Rural –
Educação Rural
Formação alternativa, com turno inverso ao escolar
Construção de escolas no meio rural
Manutenção dos filhos dos agricultores no meio rural, com ensino técnico junto às escolas do interior do próprio
município. Dessa forma, os jovens não precisarão se deslocar até outras cidades
Secretaria de Agricultura,
Secretaria de Educação, Emater,
Sindicatos e Conselho
Agropecuário
1 a 3 anos
Criação de corpo técnico para desenvolver aulas práticas e técnicas para futuros agricultores. Não somente para
jovens de 13 a 14 anos, mas para toda a família
Sindicatos, Emater,
Secretaria Municipal de
Educação e Conselho
Agropecuário
1 a 3 anos
84
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Fomentação do crescimento e do desenvolvimento das agroindústrias
Aumento de agilidade para resolver procedimentos e licenciamentos
ambientais, como forma de resolver a demora para obter o certificado sanitário
Secretaria de Meio Ambiente e Emater 1 a 2 anos
Industrialização Rural através de incentivos
Geração de empregosUtilização da matéria-prima do próprio
município
Prefeitura Municipal 1 a 2 anos
Estímulo da legalização das agroindústrias, sendo que as leis de
regularização não devem ter o mesmo rigor de empresas de grande porte
Melhora da estrutura de apoio técnico na parte ambiental e de fiscalização
Secretaria de Agricultura e Emater 1 a 2 anos
Busca por recursos subsidiados do município para apoiar investimentos e
instalações das agroindústrias
Prefeitura Municipal, Governo Estaduale Governo Federal
1 a 2 anos
85
Indústria, Comércio, Serviços e Turismo
Impulsionada pelo desenvolvimento de seu parque industrial ao longo das últimas três décadas, Marau conta com uma economia moderna e pujante. Essa força é sentida em todas as esferas produtivas: enquanto a indústria evolui, a demanda por serviços aumenta; ao mesmo tempo, com a valorização das riquezas naturais, o turismo avança e o
comércio progride. A fórmula resulta em maior poder aquisitivo e qualidade de vida para a população – que lidera o ranking de PIB per capita da Região da Produção.
O empreendedorismo nato e a localização geográfica são alguns dos pontos fortes comuns aos setores secundário e terciário de Marau, de acordo com a análise interna empreendida pelo comitê de representantes das atividades. Quando avaliadas as vulnerabilidades, a carência de mão de obra qualificada foi um ponto de convergência entre os ramos.
Com vistas ao futuro, algumas oportunidades se destacam no município. É o caso do fomento à criação de um Arranjo Produtivo Local (APL), no âmbito industrial, ou a ampliação do horário de atendimento para o comércio. Entre os prestadores de serviços, a instalação de uma instituição de Ensino Superior traz novos ares à economia local. O crescimento da rede hoteleira e a captação de novos eventos estão entre as potencialidades surgidas no ramo do turismo.
86
A partir dos diagnósticos dos quatro setores, uma série de estratégias foram desenhadas pelos respectivos comitês. As metas buscam suprir gargalos da infraestrutura, definir políticas de incentivos e capacitar a mão de obra, entre outros objetivos. Com responsabilidades divididas entre poder público, entidades de classe e a sociedade em geral, os planos serão colocados em prática até 2020.
87
Matriz de análise - IndústriaAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sAnálise internaPontos fracos
Empreendedorismo da população marauense
Localização geográfica
Diversidade e solidez do setor industrial
Falta de política clara e normas para incentivo e ampliação de novos empreendimentos
Plano Diretor engessado
Falta de incentivo à e carência de mão de obra qualificada
Disponibilidade apenas de logística rodoviária
Deficiências na infraestrutura de comunicação, incluindo internet e telefonia
Falta de infraestrutura territorial e de saneamento
Carência de incentivos a novas empresas e indústrias
88
89
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaçasMarau visto como centro regional
Marketing externo regional e estadual
Estudo do uso do solo
Agregação de valor aos produtos acabados
Abertura e aumento de mercado externo
Fomento à criação de APL
Aumento da produtividade
Centro de distribuição
Dependência de poucas indústrias
Alta tributação para as indústrias
Municípios vizinhos com mais incentivos, inclusive do Fundopem
Baixa disponibilidade de mão de obra
Matriz de análise - ComércioAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sAnálise internaPontos fracos
População empreendedora
Alto poder de compra
Localização e logística
Diversificação de segmentos e produtos
Boa estrutura física
Deficiências no atendimento
Escassez de mão de obra qualificada
Falta de união no comércio
Falta de competitividade no preço
Falta de gestão do negócio
Falta de gestão do lixo
Poluição visual e sonora
Horário de atendimento limitado
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Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaçasMicroempreendedor Individual
Ampliação do horário de atendimento
Competitividade através de redes
União do comércio
Descentralização do comércio local
Centro de distribuição
Dependência de redes de lojas
Crescimento do comércio informal (ambulantes) e entrada de produtos ilegais
Aumento do número do microempreendedores individuais
Proximidade de um grande centro (Passo Fundo)
Crescimento do comércio eletrônico
Falta de visão cooperativa
Altos custos de manutenção para empresas
Falta de gestão nas empresas
Matriz de análise - ServiçosAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sAnálise internaPontos fracos
Grande demanda em todos os setores
Formalização através do Microempreendedor Individual
Qualificação através do acesso a educação
Profissionais com alto nível de capacitação
Capacitação profissional através do Programa Marau Competitivo
Escassez de mão de obra
Gestão do próprio serviço
Falta de cursos tecnólogos e de curta duração
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93
Anál
ise
exte
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Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaçasCapacitação para prestação de serviços
Alta demanda por serviços
Marau como referência regional
Instalação de instituições de Ensino Superior
Município referência em saúde
Ampliação do transporte urbano
Logistíca de transporte
Centro de distribuiçao
Facilidade de qualificação online
Alta demanda por serviços cria condições para não-profissionalismo
Facilidade de acesso ao transporte universitário
Falta de infraestrutura para o atendimento hospitalar
Deficiências no transporte urbano
Matriz de análise - TurismoAn
ális
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tern
aPo
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forte
sAnálise internaPontos fracos
Localização estratégica, entre a Serra e o Planalto
População de 1,5 milhão de pessoas num raio de 150km
Política pública local de incentivo ao turismo
Interesse privado no turismo como fonte de renda
Grande número de eventos de médio porte realizados
Elevado número de atrativos históricos, culturais e naturais
Participação da iniciativa privada no desenvolvimento local do turismo
Gastronomia típica
Estrutura de vias de acesso
Sinalização turística
Participação dos órgãos estaduais e federais nos projetos municipais
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Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaçasCrescimento da rede hoteleira
Captação de novos eventos
Oportunidade de novos investimentos na área de turismo rural
Agroindústrias familiares
Investimentos na área de turismo de aventura e náutico
Criação de novos roteiros de turismo rural
Pouco acesso a créditos
Falta de política pública para o desenvolvimento regional do turismo
Escassez de mão de obra qualificada
Matriz de objetivos estratégicos - Indústria
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Criação de incentivos para setores que são prioritários e
inovadores
Regulamentação básica de incentivos e administração de
exceções
Poder público e entidades de classe 2 anos
Criação de cursos e escolas que preparem mão de obra qualificada para os diversos
setores da economia
Parcerias junto a todas as esferas governamentais, com
articulação política forte
Poder público, político e entidades de classe 2 anos
Aquisição de área estratégica para o distrito industrial
Observação de áreas próximas à nova rodovia
Poder público e entidades de classe 2 anos
Negociação com outras operadoras de telefonia e de transmissão de dados para
melhorar a comunicação
Busca de alternativas com diversas operadoras
Poder público e entidades de classe 1 ano
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Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Planejamento e incentivo a projeto de futuro que
contemple todas as áreas para o município
Discussão e busca de apoio técnico especializado
Poder público, AEAM e demais entidades 3 anos
Discussão de um novo modal logístico com a região, de
modo a reduzir dependência rodoviária um novo modal
logístico para sair da dependência rodoviária
Busca de alternativas na malha ferroviária
Corede, poder público, entidades e forças políticas 3 anos
Melhora do sistema viário do Distrito Industrial Angelino
Pilatti
Fiscalização, fazendo com que todos cumpram sua parte
Poder público e entidades de classe 4 anos
Articulação política municipal, estadual e federal
para defender projetos do município
Mobilização de entidades e partidos políticos
Entidades e partidos políticos 4 anos
97
Matriz de objetivos estratégicos - Comércio
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Articulação política municipal, estadual e federal
para defender projetos do município
Mobilização de entidades e partidos políticos
Entidades e partidos políticos 4 anos
Ruas paralelas às perimetraisBuscar parcerias com as
esferas municipal, estadual e federal
Poder público, entidades e partidos políticos 2 anos
Melhora das informações de acessibilidade, desde os
acessos do município às ruas da cidade
Levantamento técnico Poder público 2 anos
Aumento da extensão da Rua Padres Capuchinhos, tornando-a uma quarta
avenida, ou outra solução
Análise de parecer técnico e ambiental Poder público 3 anos
98
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Definição de política de sustentabilidade para
comércio, de modo a reduzir produção de lixo. Exemplo:
criação de "Selo Verde"
Parcerias entre a Secretaria Municipal de Meio Ambiente,
Segurança e Trânsito (SMMAST), Associação
Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e comércio local
SMMAST, ACIM e comércio local 3 anos
Definição política efetiva sobre destino do lixo
Busca de oportunidades de negócios na iniciativa privada
ou cooperativadaSMMAST, SMDET e ACIM 4 anos
Definição de política de incentivos, de modo a
ampliar a oferta e qualificar o comércio, tornando Marau
um polo regional na área
Regulamentação básica de incentivos e administração de
exceções
Poder público e entidades de classe 2 anos
Efetivação da área de segurança através do
monitoramento eletrônico e físico
Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico
SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e
ACIM2 anos
Identificação e monitoramento de possíveis
rotas de fuga
Instalação de câmeras de segurança em pontos
estratégicos
SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e
ACIM5 anos
99
Matriz de objetivos estratégicos - Serviços
100
Definir uma política de incentivos para ampliar a oferta e qualificar
o comércio é um dos objetivos traçados pelo comitê
Matriz de objetivos estratégicos - Serviços
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Definição de política de incentivos, de modo a
ampliar a oferta e qualificar o saúde tornando Marau um
pólo regional na área
Regulamentação básica de incentivos e administração de
exceções
Poder público e entidades de classe 1 ano
Articulação política municipal, estadual e federal
para defender projetos do município
Articulação entre todas as esferas Sociedade em geral 8 anos
Incentivo à logística local e regional para
o desenvolvimento de transporte de cargas
eficiente
Parcerias com a iniciativa privada, cooperativas,
entidades e poder público (no caso do terminal de cargas)
Poder público, iniciativa privada e entidades 8 anos
Aproveitamento do potencial da implantação de nova
rodovia para planejamento estratégico de todos os
setores
Plano Diretor atualizado e eficiente, visando atender
todos os segmentos
Poder público, entidades e sociedade 8 anos
Incentivo à logística local e regional para
o desenvolvimento de transporte urbano eficiente
Novas vias de transporte como ciclovias e terminais de
passageiros
Poder público e Iniciativa privada 8 anos
101
Matriz de objetivos estratégicos - Turismo
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Ações institucionais
Fortalecimento do Conselho Municipal de Turismo
SMDET, entidades privadas, instituições de ensino 8 anos
Criação de Fundo Municipal do Turismo
Convênios e parcerias com entidades públicas e privadas
Incentivo aos empreendedores
Criação da Lei Municipal de Turismo
Infraestrutura
Duplicação da ERS-324
SMDET, SMMAST e Governo do Estado 4 anos
Pavimentação da Rota das Salamarias
Revitalização da torre da Igreja Matriz
Revitalização do Parque Municipal Lauro R. Bortolon
Implantação de sinalização turística
102
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Capacitação
Cursos de gastronomia, artesanato, atendimento ao
turista, hotelaria, e gestão em turismo
SMDET, SINE, Emater e Governo do Estado 4 anosIntercâmbios com instituições
nacionais e internacionais, envolvendo consultoria na
área de vinhos, arquitetura, agroindústria e gastronomia
Marketing
Elaboração de plano municipal de marketing, incluindo
produção de campanha e material publicitário
SMDET, entidades e iniciativa privada 4 anos
Participação em eventos e congressos
Alimentos e bebidas
Confecção de selo de qualidade
SMDET, SMS e entidades 8 anosProdução de guia gastronômico
Criação programa de segurança alimentar
Meios de hospedagem Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico
SMDET, SMECL e iniciativa privada 4 anos
Criação de banco de dados
Coleta de informações e dados sobre eventos, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, Rota das Salamarias
e equipamentos de lazer
SMDET, instituições de ensino e iniciativa privada
3 anos
103
Logística e Desenvolvimento Regional
Marau exerce um papel central na economia do Corede da Produção, sendo considerada um de seus principais polos de desenvolvimento. Tal condição depende, em grande parte, de uma infraestrutura viária moderna e bem estruturada, capaz de conectar o município às demais
comunidades e regiões do Estado.Ciente da condição estratégica do tema, o comitê
designado pela agenda Marau 2020 realizou um amplo diagnóstico relacionado à logística e ao desenvolvimento regional. Em uma análise interna, os recursos naturais foram apontados como aspectos favoráveis, enquanto a redução dos investimentos e a excessiva dependência do modal rodoviário caracterizaram os reveses do setor.
Dentre as oportunidades visadas para os próximos anos, o grupo destacou a exploração de alternativas energéticas, como biocombustíveis e energia eólica. Outros temas citados foram a capacitação de mão de obra e as melhorias na infraestrutura intermodal. Por outro lado, a saturação da matriz energética e a carência de recursos foram algumas das ameaças relatadas pelos representantes.
Após a consolidação das análises, o comitê traçou uma série de objetivos estratégicos. No que diz respeito ao modal rodoviário, três metas foram propostas: a duplicação da RS 324 no trecho Passo Fundo-Marau-Casca; a pavimentação asfáltica da estrada Marau-Laranjeiras-BR 285; e a pavimentação das rodovias
104
Marau-Gentil e Marau-Nicolau Vergueiro. Outra ação desenhada tem como objeto a estação rodoviária, de modo a aumentar a disponibilidade de serviços e o transporte de passageiros.
O Governo do Estado e a Secretaria Municipal de Trânsito são os principais atores sociais envolvidos nos projetos. Todos eles têm um prazo previsto de quatro anos para execução.
105
Matriz de análiseAn
ális
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tern
aPo
ntos
forte
sAnálise internaPontos fracos
Recursos naturais
Investimento reduzido nas últimas duas décadas
Excessiva dependência do modal rodoviário
106
Fonte: Planejamento estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028
107
Anál
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Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaçasExploração de alternativas energéticas como biocombustíveis e energia eólica
Expansão permanente do modal rodoviário
Capacitação de mão de obra
Criação de empregos e geração de renda
Melhorias na infraestrutura intermodal
Saturação da matriz energética
Elevação dos custos de logística
Carência de recursos
Valorização do câmbio e diminuição nas exportações
Investimento reduzido na melhoria e na expansão da infraestrutura do Estado e do Brasil
Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Estação rodoviária
Transporte de passageiros e
disponibilidade de serviços
Administração Rodoviária e
Secretaria Municipal de Trânsito
4 anos
Modal rodoviário
Duplicação da RS 324 nos trechos Marau-Passo
Fundo e Marau-CascaGoverno do Estado 4 anos
Pavimentação asfáltica da BR 285 a Marau
Governo do Estado e Secretaria Municipal
de Trânsito4 anos
Projetos de pavimentação entre
Marau-Gentil e Marau-Nicolau Vergueiro
Governo do Estado e Secretaria Municipal
de Trânsito4 anos
108
109
A pavimentação asfáltica de trechos entre municípios faz parte dos objeitvos traçados pelo comitê
Desenvolvimento Social
111
Planejar o desenvolvimento de Marau para os próximos anos foi um exercício de integração. Nos encontros que definiram as estratégias do projeto, estiveram reunidos representantes de diferentes setores, contribuindo com
ideias diversas e opiniões plurais. Em um contexto como esse, somente a união é capaz de trazer resultados ao
plano concreto.
O desenvolvimento social tem relação direta com esse espírito de consenso. Afinal, o progresso humano só é bem-sucedido se envolver todos os componentes que formam uma comunidade – da pessoa mais simples à
mais influente, dos mais jovens aos mais idosos, de cada homem e cada mulher.
Não é à toa que a esfera de Desenvolvimento Social reuniu o maior número de comitês da agenda Marau
2020 – Planejamento Estratégico. Ao todo, seis setores foram contemplados: Saúde; Educação; Segurança e Justiça; Meio Ambiente; Esporte, Cultura e Lazer;
e Assistência Social e Habitação. Seus diagnósticos, objetivos e estratégias estão traçados nas próximas
páginas.
Saúde
Reflexo do desenvolvimento econômico e social de Marau, as ações voltadas à saúde alinham-se às tendências contemporâneas. Nesse sentido, a Secretaria Municipal de Saúde atenta para a orientação e a prevenção de doenças. Promove, assim, um conceito mais amplo de serviço, que elege
a qualidade de vida como norte. Durante as reuniões promovidas pelo comitê da temática na agenda Marau 2020, essa linha de atuação foi ampliada.
No processo de análise interna, entre os pontos fortes do município, os participantes ressaltaram a Vigilância em Saúde, que atua com foco na prevenção e na busca por demandas, as instalações adequadas e a implementação da Política Nacional de Educação Permanente em Saúde. A cidade integra ainda o Programa Saúde da Família, que estrutura a atenção básica, e possui um Conselho Municipal de Saúde. Na contramão dessas virtudes, não há em Marau plano de carreira para os profissionais da área, cultura de cooperação intersetorial e unidade de pronto atendimento que atenda às necessidades atuais, além da política em saúde mental ser ainda incipiente.
Olhando para o futuro, a comunidade local enxerga oportunidades em parcerias com setores públicos e privados e na oferta de ações que valorizem a vida. Também na perspectiva positiva da análise externa enquadram-se a criação de políticas públicas estaduais que descentralizem os serviços e a compreensão por parte da população acerca do conceito de saúde postulado
112
pela Organização Mundial de Saúde. No entanto, algumas ameaças foram sublinhadas em relação ao tema, tais como a falta de conscientização sobre práticas saudáveis e a pouca fiscalização dos recursos aplicados.
Com base nesse diagnóstico, o comitê desenhou uma matriz com seis objetivos para a área. Entre eles, estão o fortalecimento da atenção básica, o incentivo à participação popular e o atendimento integral à população. As ações têm início imediato, prolongando-se, em alguns casos, até 2020. Em sintonia com a essência do projeto Marau 2020, as estratégias propostas envolvem um grande número de responsáveis e colaboradores.
113
Matriz de análiseAn
ális
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aPo
ntos
forte
s
Equipe de profissionais concursados
Instalações físicas adequadas
Existência do Conselho Municipal de Saúde
Vigilância em Saúde (Epidemiologia, Sanitária, Ambiental, Trabalhador e DANTS) com ênfase na prevenção e na busca ativa de demandas
Atenção Básica estruturada através da Estratégia da Saúde da Família
Adesão a programas e políticas públicas de saúde propostas pelo Estado
Implementação da política de Educação Permanente
Acesso do cidadão ao sistema de saúde
Implementação de Terapia Comunitária na rede como forma de prevenção e prevenção de agravos
114
Análise internaPontos fracosInexistência de um plano de carreira para os profissionais
Dificuldade de trabalhar de forma intersetorial (serviços de saúde, educação e assistência)
Falta de governabilidade dos recursos financeiros da Secretaria Municipal de Saúde (SMS)
Distanciamento do setor administrativo da SMS com a rede de saúde
Ausência de serviço de regulação
Inexistência de protocolos multiprofissionais
Falta de assistência farmacêutica
Inexistência de uma Política de Saúde Mental
Falta de implementação da Política Nacional de Humanização (Co-gestão, Acolhimento, Clínica Ampliada, Saúde do
Trabalhador e Ambiência) na rede de saúde: Secretaria Municipal de Saúde e Hospital Cristo Redentor
Falta de Unidade de Pronto Atendimento (UPA) que atenda às demandas de casos agudos
Funcionamento inadequado do Conselho Municipal de Saúde
Carência de ações e políticas com foco em doenças
Dificuldade de colocar em prática as ações planejadas
115
Anál
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Opor
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s
Auditoria dos recursos e dos serviços
Conselho Municipal de Saúde
Criação de políticas públicas estaduais de saúde que descentralizem serviços
Veiculação na mídia de ações exitosas, ampliando sua visibilidade
Compreensão do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores, trabalhadores da saúde e população em geral
Busca de parcerias com setores públicos e privados
Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida
116
Análise externaAm
eaçasFalta de conscientização da população em relação a práticas
de vida saudável
Falta de fiscalização dos recursos
Interesses particulares dentro do serviço público de saúde
Influência da política partidária no setor saúde
Ênfase aos aspectos negativos relacionados à saúde por parte da mídia
Falta de entendimento do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores,
trabalhadores da saúde e população em geral
117
Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)
Atendimento integral de saúde à populaçao, promovendo
a vida e seguindo os princípios do SUS. Ênfase na
humanização e cidadania
Qualificação das equipes de
saúde, revendo os processos de trabalho
Aproximação de atenção e gestão dos serviços de
saúde
Secretário municipal de Saúde, diretora
de Ações em Saúde, coordenção da ESF (Estatégia de Saúde da Família) e diretor
Administrativo
2012 - 2020
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
Fortalecimento da Atencão Básica
Investimento em acões de prevencão de agravos e promoção da
saúde, considerando as necessidades da
população
Equipes da ESF, CAPS (Centro de Atenção Psicossocial), HCR
(Hospital Cristo Redentor) e Vigilância
em Saúde
2012-2020
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
Estímulo à participacão popular
Fortalecimento do Conselho
Municipal de Saúde Criacão de conselhos
locais de saúde
Direcão do Conselho Municipal de
Saúde, Secretário municipal de Saúde
e representantes das equipes da ESF
2012-2013
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
118
Até 2013, Marau irá fortalecer o Conselho
Municipal de Saúde, além de criar Conselhos
Locais de Saúde
119
Estimular a participação popular é um dos objetivos traçados para a
saúde de Marau
120
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)
Ampliação da autonomia da gestão financeira dos recursos
da saúde
Participacão dos executores na eleicão
das prioridades de aplicacão dos recursos
financeiros
Secretário municipal de Saúde, diretora
de Ações em Saúde, coordenção da ESF,
diretor Administrativo, equipes da ESF,
equipes do HCR e do Conselho Municipal de
Saúde
2012-2020
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
Desenvolvimento de acões de forma intersetorial
Fomento do diálogo com as demais secretarias
municipais para oferecer acões em conjunto
Busca de parcerias com o setor privado
Responsáveis pelas secretarias e representantes do
setor privado
2012-2020
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
Busca de parcerias com os meios de comunicacão, de
modo a dar visibilidade para as acões desenvolvidas no SUS
Criacão do programa de rádio Estacão Saúde Participacão periódica
em rádios e jornais para divulgar acões exitosas
Assessoria de Comunicacão 2012-2020
Haverá custo, no entanto, não mensurável no
momento.
121
Educação
Ao mirar para além do horizonte próximo, Marau 2020 busca consolidar as vocações do município, valorizando seu potencial e corrigindo falhas pontuais. É o que acontece com a educação, cuja qualidade impulsiona o progresso da cidade a partir de sua base. Atualmente, em relação a esse potencial, o comitê de
educação definiu como pontos fortes do município a quantidade e o bom estado das unidades escolares, a capacitação do quadro de professores e a disponibilidade de financiamento para atender a demanda atual. Favorecem também o ensino em Marau o transporte gratuito para alunos, o aumento da conscientização ambiental e as atividades de inclusão social.
Durante as reuniões, porém, foi identificada uma série de fraquezas em relação à educação. Nesse contexto, destacam-se a deficiência do sistema de informatização, o baixo interesse de alguns educadores em aprimorar sua formação, a falta de professores para atender a procura por cursos técnicos e a desestruturação familiar.
No cenário de oportunidades, o comitê prevê recursos do Ministério do Educação para implantação de programas, construção e ampliação das unidades. Entre as perspectivas futuras, são apontados ainda a instalação de novas instituições de Ensino Superior, o atendimento em escolas especiais para apoiar a educação inclusiva e a expansão da oferta de Ensino Médio profissionalizante.
No entanto, algumas ameaças colocam-se no contrafluxo dessas possibilidades: violência e indisciplina no ambiente escolar,
122
inadequação de espaços físicos à Lei de Acesso Universal e falta de conhecimento específico sobre educação por parte das lideranças políticas.
Com o diagnóstico dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, o comitê estabeleceu metas para a educação que se estendem até 2020. Enquadram-se nesse esforço a universalização do Ensino Fundamental de nove anos, a alfabetização de todas as crianças de até oito anos e a valorização do magistério público da educação básica.
123
Matriz de análiseAn
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aPo
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Quadro de professores capacitados
Número suficiente e bom estado de unidades escolares, em sintonia com a demanda atual
Investimento na formação inicial e continuada dos profissionais da educação através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e estudo nas faculdades da região
Qualidade dos recursos humanos, materiais e mobiliários fornecidos às escolas
Oportunidade de conhecimento, realidade e mobilização da população em busca de objetivos pessoais e profissionais
Maior conhecimento sobre legislação, com espaços escolares sendo progressivamente adaptados
Aumento da oferta de empregos para diversas aéreas de atuação
Disponibilidade de recursos e de financiamento para atender a demanda educacional
124
125
Parceria entre comunidade, instituições e organizações na educação
Predisposição e solidariedade da comunidade local quanto a ações educativas, culturais e recreativas
Parceria em atividades de educação
Aumento da conscientização ambiental
Diminuição de problemas psicossociais na escola devido ao empenho da rede social de saúde, educação e assistência
Programas complementares à escolarização: CRCA (Centro de Referência da Criança e do Adolescente) e AABB (Associação Atlética Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada
Brasileira, Fundação José Fuga, Sesi/Metasa, Escoteiros, Projetos da Secretaria de Esportes Cultura e Lazer, Primeira
Infância Melhor
Transporte escolar gratuito
Processos de inclusão em andamento
Anál
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Pont
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acos Sistema de informatização deficiente, apresentando carência
no domínio das tecnologias com metodologia didático-pedagógica
Falta de espaço físico para recreação na Educação Infantil
Baixo interesse de alguns educadores em buscar aperfeiçoamento em cursos de formação
Falta de preparo dos profissionais de educação para desenvolver o senso crítico dos alunos, bem como para trabalhar com alunos com deficiência
Falta de mão de obra especializada para atender a demanda de vagas em cursos técnicos
Quebra de paradigmas em relação à inclusão, com rompimento de barreiras atitudinais e estruturais
Limitações da Plataforma Freire
Ativismo e pouco tempo dedicado aos filhos
Desestruturação familiar
Inversão de valores que favorecem a vida
Manutenção do foco na prevenção
Falta de foco na qualidade da educação formal e informal
Tráfico, drogadição e prostituição
Trabalho em rede frágil, envolvendo educação, assistência social, saúde, Conselho Tutelar e igrejas
126
127
Ações e atitudes que degradam o meio ambiente
Desestímulo do educador por falta de valorização econômica e social
Sobrecarga de responsabilidades, com atribuições que não são da escola
Falta de laboratórios de informáticas nas escolas municipais de Educação Infantil
Carência de profissionais qualificados para ensinar Libras
Falta de comprometimento dos responsáveis em obter êxito e manter os programas sociais
Fracasso escolar no Ensino Fundamental e Médio
Indisciplina
População flutuante, com migração interna e externa
Baixo investimento em pesquisa
Direções de escolas com carência de formação específica e definidas por indicação
Falta de projetos bem constituídos para o recebimento de recursos
Pouco espaço físico externo para atividades pedagógicas em determinadas escolas de Educação Infantil
Falta de sintonia entre atividades e projetos de instituições da comunidade e seus planos pedagógicos
Anál
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128
Alocação de recursos do Ministério da Educação (MEC) para implantação de programas, além da construção e ampliação de espaços físicos
Grande oferta de informação por parte da mídia
Existência de legislação de acessibilidade
Oferta de Ensino Médio profissionalizante, com grande capacidade de inserção no mercado de trabalho
Atendimento em escola especial/filantrópica como forma apoio à educação inclusiva
Formação e capacitação de professores e funcionários da educação para as respectivas áreas de atuação
Investimento e legislação próprios para prestação de serviços de orientação educacional com formação especializada, sem ocorrência de desvios de função
Oferta de programas educacionais e criação de leis
Instalação de instituições de Ensino Superior
Presença de todas as crianças entre 6 e 14 anos nas escolas de Ensino Fundamental
Infraestrutura adequada ou em fase de adequação para atender os alunos
129
Entre as oportunidades na educação, a infraestrutura adequada para atender os
alunos é um diferencial de Marau
Anál
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Amea
ças Insegurança quanto aos espaços físicos e recursos viabilizados
para a implantação de programas do MEC
Insuficiência de recursos para efetivação de programas
Inadequação no uso de meios de informações
Inadequação de alguns espaços físicos do município à Lei de Acesso Universal
Desemprego por falta de escolarização de nível médio
Falhas na capacitação profissional para o atendimento de aluno especial
Consumismo ameaçador ao meio ambiente e à vida
Falta de profissionais de educação com menor remuneração
Escassez de profissionais habilitados e com remuneração adequada para trabalhar na rede de apoio à escola, tais como psicólogos, assistentes sociais, psicopedagogos, bibliotecários
e orientadores educacionais.
130
131
Falta de conhecimento específico por parte das lideranças políticas, sobre educação
Falta de acesso a níveis mais elevados de formação devido à situação econômica dos educadores
Realização de avaliações em desacordo com a realidade
Drogadição e banalização de valores sociais
Desvio e falta de acompanhamento dos recursos do MEC para a educação
Insegurança no ambiente escolar, expresso através da violência e da indisciplina
Redução do número de vagas em escolas estaduais de Ensino Fundamental, frente à exigência de reorganização curricular
teórica e prática do Ensino Médio
Matriz de objetivos estratégicos
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Universalização, até 2016, do
atendimento es-colar da popula-
ção de 4 e 5 anos
Ampliação, até 2020, da oferta
de educação infantil, de modo a atender 50% da população de até
3 anos
Aumento do número de vagas para
atender a de-manda local
Promoção da formação continuada dos profis-sionais de Educação
Infantil
Atendimento escolar de 100% da população de 4 a 5 anos até 2016 e 80%
da população de até 3 anos até 2020
Atendimento de 100% da população do meio rural de 4 a 5 anos até 2016
Disponibilização, através de parceria publico-
privada, de formação específica e continuada para os profissionais de
Educação Infantil
Construção de novos espaços para o atendimento da
população de 0 a 5 anos
Oferta de formação continuada para
profissionais de Educação Infantil
Construção de duas a três escolas de Educação
Infantil
Recursos financeiros, materiais
e humanos federais,
estaduais e municipais
Primeiro ano destinado
ao início da formação dos profissionais, orçamento e busca de recursos.
Execução das obras em até 5
anos
132
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Universalização do Ensino
Fundamental de nove anos para a população entre
6 e 14 anos
Criação de espaços e
vagas, de modo a atender a demanda
Promoção do envolvimento das famílias no processo educativo
Manutenção dos investimentos na
formação continuada do corpo docente
Ensino Médio profissionalizante
e colocação no mercado de trabalho
Adequação dos recursos físicos e humanos para o atendimento dos alunos no espaço regular de
ensino
Ampliação dos espaços físicos- construção de três escolas
Desenvolvimento de estratégias de integração família/escola
Manutenção e ampliação dos programas complementares à escolarização, tais como: CRCA (Centro de Referência
da Criança e do Adolescente), AABB (Associação Atlética
Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada Brasileira,
Fundação José Fuga, Sesi/Metasa, Escoteiros, Primeira
Infância Melhor e projetos das Secretaria de Esporte, Cultura e
Lazer
Recursos federais,
estaduais e municipais
Recursos físicos,
materiais e humanos
1 a 5 anos
133
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Universaliza-ção, até 2016,
do atendimento escolar para a
população entre 15 e 17 anos
Elevação, até 2020, da taxa
líquida de matrículas no En-sino Médio para
85% entre alunos de 15 e 17 anos
Oferta de va-gas à popu-lação entre
15 e 17 anos, aproveitando programas
do MEC
Suprimento da carência de mão de obra espe-cializada,
oferecendo cursos téc-nicos para atender a demanda
Ampliação da infraestru-
tura física, considerando o atendimen-
to à popu-lação e a
execução da nova grade
curricular do Ensino Médio
Atendimento, até 2016, de 90% da população de 15 a 17 anos no Ensino
Médio
Ampliação da estrutura física para o atendimento
no Ensino Médio, incluindo a construção
de uma escola descentralizada
Parceria com escolas privadas para fomentar
e oferecer cursos profissionalizantes e
técnicos de nível médio
Ensino Médio Profissionalizante e
colocação no mercado de trabalho
Viabilização da construção de novo
prédio do Iesta (Instituto Estadual Santo Tomás de
Aquino)
Investimento na formação continuada dos profissionais da educação
através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e cursos nas faculdades
da região
Investimento do município em instituições locais, reduzindo o gasto com transporte escolar
Construção do novo prédio do Iesta
Recursos materiais, financeiros e humanos municipais, federais e estaduais
Início das atividades de estudo e fomento de novas
perspectivas em um ano.
134
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Universaliza-ção, para a
população de 4 a 17 anos,
do atendimen-to escolar aos
estudantes com deficiên-cia, transtor-
nos globais do desenvolvi-mento, altas habilidades e superdotação na rede regu-lar de ensino
Busca de recursos para a estruturação física e profissional, de modo a atender os alunos com de-ficiência do Ensino
Médio
Implantação de no-vas três novas salas
de AEE (Atendi-mento Educacional Especializado) no Ensino Fundamen-
tal Municipal
Realização do AEE da Educação Infantil em escola especial, atenden-do necessidade de
avaliação de equipe
Atendimento pela escola especial ou filantrópica,
de modo a apoiar educação inclusiva regular multidisci-
plinar
Atendimento, no ensino regular, de toda a população
entre 4 e 17 anos com deficiência, transtornos
globais do desenvolvimento, altas habilidades e
superdotação.
Manter o atendimento educacional especializado de 100% da população dos 4 aos
17 anos
Investimento na formação continuada de professores
para o atendimento de pessoas incluídas na classe
regular
Incentivo à formação inicial de profissionais para o
atendimento educacional especializado
Implantação de uma sala de AEE na educação infantil e ampliação de instalações
existentes, de acordo com demanda no Ensino
Fundamental
Organização de um centro multidisciplinar de atendimento ao educando
Conversão à prática da legislação sobre acessibilidade
Manutenção de parcerias no AEE nas escolas especiais e nas salas da rede municipal, conforme a necessidade do
aluno
Viabilização de uma equipe multidisciplinar para avaliar
e atender os alunos com deficiência
Organização de diferentes espaços e oportunidades às
pessoas com deficiência após a conclusão da educação
básica, tais como grupos de lazer e convivência
Adequação dos espaços físicos escolares de acordo com a legislação do acesso
universal
Conscientização e educação sobre inclusão do corpo
docente, discente e comunidade em geral para a quebra de paradigmas e o rompimento de barreiras atitudinais e de estrutura
Humanos, materiais, financeiros próprios,
municipais, federais e estaduais
A partir do primeiro ano até 2020
135
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Alfabetização de todas as crianças até completarem,
no máximo, 8 anos
Alfabetização de 100% da população
até os 8 anos
Manutenção da estrutura do Ensino
Fundamental de nove anos. No municipal, dar
continuidade ao programa Ayrton Senna nos três
primeiros anos do Ensino Fundamental, garantindo a alfabetização plena de
todas as crianças
Fomento do desenvolvimento de
tecnologias educacionais e inovação de práticas
pedagógicas. Elas devem assegurar a
alfabetização e favorecer a melhoria do fluxo
escolar e a aprendizagem, considerando as
diversas abordagens metodológicas e sua
efetividade
Oferta de atendimento especializado para
crianças com dificuldades de leitura e escrita
Disposição de uma equipe para assistência a
recursos audiovisuais
Ampliação das horas de atendimento do
psicopedagogo e criação de equipe técnica
especializada
Recursos humanos,
materiais e financeiros federais,
estaduais e municipais
Em todos os dias letivos, a partir do
primeiro ano de execução
136
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Oferta de educação em
tempo integral em 50% das escolas públi-cas de educa-
ção básica
Implantação de escolas em tempo
integral
Institucionalização e manutenção, em regime de
colaboração, da ampliação da jornada em 50% das escolas
Tempo integral durante todo o ano letivo, com sete horas
diárias
Atividades de acompanhamento pedagógico e interdisciplinar promovidas por profissionais capacitados
Ampliação do espaço físico das escolas para garantir o atendimento na educação
integral
Fomento da articulação da escola com espaços
educativos e equipamentos públicos, tais como centros
comunitários, praças e parques. Iniciativa busca o atendimento integral da criança e do adolescente
Ampliação do corpo docente para atender a demanda da
educação integral
Criação de condições físicas e humanas para o atendimento
em tempo integral
Adequações para a efetivação da educação integral, envolvendo o tamanho das salas de
aula, refeitórios, materiais didáticos, pedagógicos e profissionais adequados
Recurso humanos e financeiros federais,
estaduais, municipais e próprios
2020
137
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Obtenção de médias nacio-nais no IDEB
(Índice de De-senvolvimento da Educação
Básica)
Acompanha-mento dos
processos de aprendizagem, com avaliação quantitativa e
qualitativa
Articulação de trabalho educa-cional em rede,
envolvendo educação, saú-de, assistência social e Conse-
lho Tutelar
Acompanhamento do desenvolvimento da aprendizagem através da observação e da aplicação de instrumentos de veri-ficação, garantindo as médias propostas
pelo IDEB
Fomentação do desenvolvimento de tecnologias educacionais e de inovação
das práticas pedagógicas que assegurem a melhoria do fluxo escolar e a aprendi-
zagem dos estudantes
Investimento e organização de formação continuada de professores
Manutenção de ações de atendimento ao estudante em todas as etapas da educa-ção básica, aproveitando os programas
suplementares de material didático-esco-lar, transporte, alimentação e saúde
Promoção e articulação dos programas nacionais e locais de educação com
áreas como saúde, trabalho e emprego, assistência social, esporte, cultura. Co-nexão possibilita a criação de uma rede de apoio integral às famílias, garantindo melhores condições para o aprendizado
dos estudantes
Implementação de políticas de combate à violência e às drogas
Investimento em novas tecnologias
Investimento na formação continuada
Aquisição de materiais didáticos e pedagógicos
em quantidade e qualidade
Manutenção do quadro de professores
qualificados e com formação específica na
área de atuação
Efetivação de uma política de combate à
violência e às drogas na escola
Recurso humanos e financeiros federais,
estaduais, municipais e
próprios
Em cada ano e no final do período
138
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Elevação de escola-ridade para, no mí-nimo, 12 anos entre população de 18 a
24 anos da região do campo
Igualdade na escola-ridade média entre
negros e não-negros
Incentivo para que população do campo e de baixa
renda continue estudando
Criação de condi-ções para elevar a escolaridade média da popu-
lação
Fomentação de programas de educação de jovens e adultos
Oferta de educação profissional gratuita para pessoas de baixa
renda
Criação de políticas para identifi-car e monitorar a baixa frequên-
cia escolar, ampliando a oferta do ensino, principalmente o médio, o
técnico e o concomitante
Levantamento do número de jovens que estão fora
da escola
Aumento da oferta de vagas em cursos técnicos
e profissionalizantes
Atendimento gratuito universal na rede pública
Garantia de AEE àqueles que necessitam
Recursos próprios,
municipais, estaduais e
do MEC
De 1 ano ao final do
período
Elevação da taxa de alfabetização da população com 15 anos ou mais para
93,5% até 2015. Er-radicação, até 2020,
do analfabetismo absoluto. Redução de 50% da taxa de analfabetismo fun-
cional
Manutenção do acesso dos alunos
à escola da EJA (Educação para
Jovens e Adultos) e melhora da qua-lidade de ensino
Garantia do ensino da EJA para alunos que não a frequentaram
no período regular
Implementação da alfabetização de EJA para garantir escolarização
Garantia do acesso a exames de reclassificação e certificação da
aprendizagem
Promoção de chamadas públicas para a EJA através de exames
específicos
Envolvimento da saúde através dos programas de governo
Identificação dos analfabetos do município através das escolas e de
ações da saúde
Campanhas de incentivo aos estudos
Capacitação dos profissionais da educação
através da formação continuada
Recursos humanos e financeiros federais,
municipais, estaduais.
Parcerias com em-presas
privadas, associações e entidades
De 1 ano ao final de
2020
139
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Oferta de, no mínimo, 25% das matrículas de EJA,
na forma integrada, à educação
profissional nos anos finais do Ensino
Fundamental e no Ensino Médio
Oferta de educação
profissionalizante de qualidade aos
alunos
Manutenção do programa de EJA no Ensino Fundamental e no Ensino Médio, oferecendo
também formação profissionalizante depois da
conclusão dos estudos básicos
Expansão das matriculas de EJA para toda a população que não concluiu a educação básica na
idade regular
Reestruturação das escolas públicas e dos materiais didáticos
para o ensino dos conteúdos teóricos, com objetivo agregar
profissionalização
Garantia de matrículas no Ensino Fundamental e
Médio de EJA.
Organização curricular, buscando a
profissionalização
Qualificação das escolas de Ensino Fundamental e Médio para a oferta de cursos básicos, de acordo
com as necessidades de profissionais na
comunidade
Recursos humanos e financeiros federais,
municipais e estaduais
Parcerias com em-presas
privadas, associações e entidades
Até 2020
Duplicação das ma-trículas da educação profissional técnica
de nível médio, asse-gurando a qualidade
da oferta
Oferta de for-mação profis-
sionalizante aos jovens, conforme
a demanda do município
Implantação de curso técnico de nível médio em metal-mecânica, agrícola e alimentos, com enfo-
que em agricultura familiar
Elaboração de projetos
Busca de recursos junto aos órgãos responsáveis
Disponibilização de espaço físico
Recursos humanos e financeiros federais,
municipais e estaduais
Parcerias com em-presas
privadas, associações e entidades
Nos próximos 5 anos
Elevação da taxa bruta de matrícula no Ensino Superior para 50% e a taxa líquida para 33% da população de
18 a 24 anos, assegurando a
qualidade da oferta
Manutenção dos jovens
no município, proporcionando formação que
atenda as demandas do município e da
região
Implantação de um campus de universidade federal
Criação de cursos técnicos e de graduação, de acordo com a
oferta de trabalho do município e da região
Consultas junto às universidades federais sobre possibilidade de
implantação de campus
Elaboração de projetos junto ao poder público e comunidade em geral
Recursos humanos e financeiros federais,
municipais, estaduais
Até 2020
140
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Elevação da qua-lidade do Ensino
Superior através do aumento do número
de mestres para, no mínimo, 75% do corpo docente, e de doutores para 35%
Incentivo à formação
continuada
Estímulo à pesquisa
Contratação de mestres e
doutores
Estabelecimento de parcerias com as instituições de Ensino Superior
em cursos stricto e latu sensu
Promoção de cursos de aperfeiço-amento
Aumento dos investimentos nos programas educacionais
Convênios com bibliotecas digi-tais
Promoção de parcerias para am-pliar cursos stricto sensu e lato sensu no município e na região
Parcerias entre instituições de
Ensino Superior para desenvolver cursos
stricto sensu no município.
Plano de carreira como incentivo
Acesso a bibliotecas digitais
Recursos humanos,
materiais e financeiros federais,
estaduais, municipais e próprios
De 1 a 10 anos
Elevação gradual do número de
matrículas na pós-graduação stricto sensu, de modo a atingir a titulação anual de 60 mil mestres e 25 mil
doutores
Estímulo para que professores busquem níveis de formação e
aperfeiçoamento em sua área de
atuação
Incentivo à formação
continuada
Promoção da troca de saberes
Promoção de intercâmbios nacionais, estaduais e
internacionais
Incentivo à busca de parcerias através de convênios públicos e privados, com objetivo de qualificar a formação dos
docentes
Fomento de parcerias locais com instituições de Ensino Superior
para oferecer cursos stricto sensu
Criação e manutenção de programa de acervo
digital municipal de referências bibliográficas,
permitindo acesso a pesquisa, ensino e
extensão
Recursos humanos,
materiais e financeiros federais,
estaduais, municipais, empresa-
riais e parti-culares
De 1 a 10 anos
Garantia de que todos os professores
da educação básica possuam
formação específica de nível superior,
obtida em curso de licenciatura.
Oferta e incentivo à formação
inicial para área especifica de
atuação
Manutenção das condições de contratação, incluindo formação
na área de atuação
Manutenção do benefício trans-porte escolar para todos
Concurso público para atuação no magistério ou outras funções com
formação na área
Garantia de recebimento de benefícios do
transporte escolar
Recursos humanos e materiais próprios,
municipais, estaduais e
federais
No de-correr do ano e em datas de-signadas para os
concursos
141
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Formação de 50% dos professores da Educação Básica em nível de pós-graduação lato e stricto sensu,
garantindo a todos capacitação continuada em sua área de atuação.
Oferta de formação de qualidade em instituições
reconhecidas pelo MEC e com conceitos médio
e alto
Valorização do professor no plano de carreira, com porcentagens que o diferencie em valores e
avaliações, especialmente com relação a mestres e doutores.
Iniciativa de acordo com titulações na rede municipal,
estadual e particular
Criação de cursos de pós-graduação no município, com objetivo de sanar
as deficiências em áreas específicas, sobretudo em
informática e educação
Recursos humanos,
materiais e financeiros próprios,
municipais, estaduais e
federais
No decorrer dos 10 anos
Valorização do magistério público da Educação Bási-
ca. Aproximação do rendimento médio do profissional com mais de onze anos
de escolaridade dos demais profissionais
com escolaridade equivalente.
Valorização do magistério públi-co e privado pela formação, incluin-do graduação e pós-graduação
Garantia de valorização do profissional da
educaçãono plano de car-
reira
Políticas públicas voltadas a formação continuada dos educa-
dores
Cumprimento do Piso Nacional Salarial a todos os educadores,
sem alterações no plano de carreira
Priorização do cumprimento da jornada de trabalho em um único
estabelecimento de ensino
Cumprimento das políticas públicas
voltadas à formação, remuneração e jornada
de trabalho
Direcionamento exclusivo dos recursos destinados à
educação
Recursos humanos, financeiros e materiais próprios,
municipais, estaduais e
federais
Do momento presente
ao final da década
142
Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução
Garantia, no prazo de dois anos, da
existência de planos de carreira para os profissionais do ma-gistério em todos os sistemas de ensino
Manutenção e adequação dos
planos de carreira existentes (municipal,
particular, federal e estadual)
Criação de planos de carreira
para todos os profissionais da
educação
Manutenção do plano de carreira para todos os profissionais da
educação, como forma justa de valorização do tempo de serviço
e do desempenho
Estágio probatório com acompanhamento
Admissão por concurso público ou outros critérios
de seleção própria
Investimento na formação inicial e
continuada
Fomento do comprometimento do educador com a
educação
Recursos humanos, financeiros e materiais próprios,
municipais, estaduais e
federais
Do momento presente
ao final da década
Garantia, mediante lei específica, de nomeação
comissionada de diretores de escola, vinculada a critérios técnicos de mérito e desempenho e à participação na
comunidade escolar
Criação de lei municipal com critérios
específicos para a escolha e a designação de diretores nas
escolas
Designação de diretores com
base em critérios estabelecidos
pela instituição
Garantia de nomeação de diretores de escola vinculada
a critérios técnicos e de desempenho, bem como a
participação da comunidade escolar
Para assumir a função de diretor na rede pública municipal e
estadual, o professor deverá ser efetivo e ter no mínimo três anos
de prática docente
Designação de diretor conforme critérios estabelecidos
Efetivação das propostas
Investimen-to humano, materiais e financeiros próprios,
municipais, estaduais e
federais
Em até 5 anos
Ampliação progressiva do
investimento público em educação. Até atingir, no mínimo,
o patamar de 7% do PIB do país
Investimento de 7% do PIB em
educação
Liberação e investimento exclu-sivo de 7% do PIB para a educa-ção, conforme determina o Plano
Nacional de Educação (PNE)
Fiscalização do cumprimento das
propostas e objetivo da meta
Recursos humanos e materiais próprios,
municipais, estaduais e
federais
Em até 5 anos
143
Segurança e Justiça
Ao analisar as principais atividades que resultam em desenvolvimento econômico, social e institucional, o projeto Marau 2020 busca lançar uma perspectiva que supera governos e partidos. O faz, portanto, aproximando-se dos interesses mais diretos da população. Justamente por isso, um dos setores
mais visados é o de segurança e justiça – considerado uma das prioridades da comunidade.
Na análise interna promovida por seu comitê de representantes, um dos pontos fortes destacados foi o interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública. No entanto, a falta de recursos para o cumprimento de metas figurou entre as fraquezas do setor em Marau.
Embora o aumento da criminalidade seja considerado uma relevante ameaça à segurança marauense, algumas oportunidades se desenham no horizonte do município. Entre elas, há a necessidade latente de criar uma política inovadora na área de planejamento, com foco na prevenção.
Com base nesses diagnósticos, o grupo propôs uma série de estratégias visando o aumento dos investimentos em segurança pública, a inibição e a prevenção da criminalidade no município. Algumas das ações definidas dizem respeito à criação da Guarda Municipal e à aquisição de equipamentos de videomonitoramento, bem como à articulação junto ao Governo do Estado para aumento do efetivo policial.
144
145
Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sAnálise internaPontos fracos
Interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública
Oferta de condições para implantação de sistema de prevenção
Falta de recursos para cumprimento de metas
146
147
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
sAnálise externaAm
eaças
Momento político atual, marcado pelas eleições
Necessidade de política inovadora na área de planejamento em segurança, com foco em prevenção
Aumento da criminalidade
Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Apoio à prestação dos serviços da Brigada Militar e Polícia Civil
Criação de Guarda Municipal
Secretaria Municipal de Meio Ambiente,
Segurança e Trânsito 4 anos
Aumento de investimentos em segurança pública
Aquisição de equipamentos de
videomonitoramento
Secretaria Municipal de Meio Ambiente,
Segurança e Trânsito2 anos
Inibição e prevenção da criminalidade no municipio
Ações junto ao Governo do Estado para
aumentar o efetivo da Brigada Militar e da
Polícia Civil
Secretaria Municipal de Meio Ambiente,
Segurança e TrânsitoAnual
Investimento em equipamentos e pessoal para prevenção,
melhorando a qualidade dos serviços de segurança pública
prestados à comunidade
Planejamento de investimentos em
veículos e manutenção de prédios para os
órgãos da segurança pública
Secretaria Municipal de Meio Ambiente,
Segurança e TrânsitoAnual
148
149
O investimento em prevenção
faz parte das estratégias
propostas para a área de segurança
Meio Ambiente
A dinâmica do projeto Marau 2020 tem como pressuposto a transparência. Isso significa que os pontos fracos são apontados com clareza, de modo que a partir do diagnóstico preciso a situação possa ser revertida. É o caso, por exemplo, da falta de consciência ambiental ainda presente na
mentalidade de parte da população – fraqueza identificada pelos integrantes do comitê de meio ambiente.
Nesse sentido, enquadram-se ainda as deficiências no saneamento básico, a falta de fiscalização das Áreas de Preservação Permanente, a regulamentação ineficiente dos loteamentos e a inexistência de um plano municipal de resíduos sólidos.
Também no âmbito da análise interna, foram ressaltados os pontos fortes do município. Marau conta com projetos voltados à educação ambiental, coleta seletiva no meio rural e Departamento de Meio Ambiente atuante. A comunidade local dispõe de estrutura para desenvolver as atividades do setor, sendo apoiada por uma equipe de orientação.
No processo de análise externa, o comitê diagnosticou 15 oportunidades envolvendo o meio ambiente da cidade. No aspecto educativo, destacam-se a criação de disciplina curricular sobre o tema na rede municipal, parceria entre escolas e a Prefeitura Municipal e a utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental. Atuando de forma complementar, há perspectivas de instalação de uma usina de reciclagem e da realização de coleta seletiva com participação pública e privada.
150
Alguns fatores, contudo, formam o cenário de ameaças: crescimento acelerado do município – gerando pressão sobre os recursos naturais –, ineficiência na aplicação das leis ambientais e contaminação dos lençóis freáticos. Compõem ainda o panorama negativo a redução da vida útil do aterro sanitário e os interesses econômicos de pessoas e grupos.
Realizadas as análises interna e externa, o comitê elaborou um plano estratégico que contempla dez metas. As ações, que envolvem todos os setores da comunidade marauense, englobam: preservação do Rio Marau e das bacias hidrográficas, promoção da ecoeficiência e responsabilidade socioambiental das empresas, a regulamentação de áreas vulneráveis, entre outras.
151
Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
s
Projetos voltados à educação ambiental
Estrutura para desenvolver atividades
Existência de Plano Municipal de Saneamento Básico
Coleta seletiva no meio rural
Coleta de embalagens de agroquímicos
Conselho Municipal de Meio Ambiente
Departamento de meio ambiente atuante
Equipe de orientação
Parceria público-privada, que fomenta a educação ambiental
Viabilização de local para entulho
Projetos desenvolvidos para o meio ambiente
152
Análise internaPontos fracos
Relação entre as secretarias de Meio Ambiente e de Cidade
Saneamento básico deficiente
Falta de fiscalização das APPs (Áreas de Preservação Permanente) do Rio Marau
Inexistência de aterro de resíduos de construção civil
Falta de plano municipal de resíduos sólidos
Alta rotatividade e baixa qualificação de funcionários da Prefeitura Municipal
Carência de imagens de satélite
Falta de diagnóstico das áreas vulneráveis
Coleta seletiva ineficiente
Falta de conscientização ambiental
Falta de planejamento preventivo ambiental
Pouca mata ciliar
Regulamentação ineficiente dos loteamentos que desrespeitam a legislação ambiental
Ocupação de áreas urbanas e rurais sem licenças ambientais adequadas
Ausência de áreas verdes
Falta de destinação correta para resíduos tóxicos (lâmpadas, eletrônicos, pilhas e baterias)
Ministério Público participativo apenas quando acionado
153
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
s
Coleta seletiva realizada com participação pública e privada, com controle social
Busca de recursos para implementação de projetos
Instituição de leis municipais para pagamentos por serviços ambientais
Disponibilização de recursos para gestão ambiental no meio rural
Recuperação da mata ciliar nas cercanias do Rio Marau e de seus afluentes
Instalação de coletores de lixos tóxicos
Instalação de usina de reciclagem
Criação de cooperativa
Recuperação das APPs
Grupos de pessoas para palestrar nas comunidades
Regulamentação adequada e preventiva, de modo que todos os empreendimentos iniciem pelo licenciamento
Criação de local para educação ambiental
Parceria entre escolas e prefeituras em educação ambiental
Criação de disciplina curricular de educação ambiental na rede municipal
Utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental
154
Análise externaAm
eaçasCrescimento acelerado do município
Pressão sobre recursos naturais devido ao desenvolvimento
Ineficiência na aplicação das leis ambientais
Falta de desenvolvimento de projetos ambientais
Contaminação de lençóis freáticos
Redução da vida útil do aterro sanitário
Falta de capacitação ambiental das lideranças comunitárias
Falta de fiscalização rígida
Interesses econômicos de pessoas e grupos
Interesses políticos
Ministério Público
Ausência de responsabilidades na municipalização do licenciamento
Falta de responsabilidade municipal no tratamento de esgoto
155
Matriz de objetivos estratégicosMetas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Preservação do Rio
Marau e bacias
hidrográficas
Preservação das características do Rio
Marau
Fiscalização
Trabalho de sensibilização
Remoção das habitações existentes e impedimento de que novas se instalem
Organização de entidades para elaboração de projetos, envolvendo CTGs, sindicatos, jipeiros, motoqueiros, Lions, ELS, JUFRA
(Juventude Franciscana), Cotramar (Cooperativa de Transportes de Bens de
Marau), indústrias, escoteiros e bombeiros
Poder público e Secretaria Municipal do Meio Ambiente e
engenharia
4 anos
Implantação, Implementação e monitoramento do saneamento básico
Estratégias sociais e projetos habitacionais
Fiscalização
Prefeitura Municipal, com parceria público-
privada4 anos
Realocação de moradias e
empreendimentos em APPs e áreas
vulneráveis
Estratégias sociais e projetos habitacionaisPoder público
municipal, estadual e federal
10 a 20 anos
Monitoramento da qualidade da água.
Mapeamento e reparo das fontes
contaminantes do Rio Marau
Trabalho nas microbacias
Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior
Corsan, empresas privadas e Secretaria
Municipal de Meio Ambiente
4 anos
Identificação das fontes poluidoras
Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior
Secretaria Municipal do Meio Ambiente com
equipe parceira4 anos
156
157
Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Regulamenta-ção de áreas ambiental-
mente vulne-ráveis
Mapeamento das áreas ambientais
vulneráveis e APPs
Parcerias com empresas e instituições de Ensino Superior
Utilização de imagens de satélite e cartas do Exército como ferramentas
Formação de equipe de trabalho
Secretaria Municipal da Cidade, Secretaria
Municipal do Meio Ambiente e parcerias
público-privadas
4 anos
Criação de leis de proteção das
Áreas de Proteção Ambiental (APAs)
Criação de legislação especifica Poder público e Poder Legislativo 4 anos
Ecoeficiência e responsabi-lidade sócio-
ambiental das empresas
Fomento da responsabilidade
sócio-ambiental das empresas e do poder
público
Aplicação de gestão ambiental para novos e antigos empreendimentos
Associação de empresas, de modo a diminuir custos, ter acesso a técnicos para
assessoria e realizar coleta conjunta de resíduos
Empresas, ACIM, revendedores,
secretaria Municipal do Meio Ambiente e
instituições de Ensino Superior
4 anos
Aplicação da lei quanto à gestão dos
resíduos
Compromisso de empresas com resíduos
Aplicação da lei da logística reversaÓrgãos ambientais 4 anos
Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Educação am-biental para o desenvolvim-ento susten-
tável
Execução de trabalho permanente de
órgãos, entidades e poder público
Reuniões comunitárias Comunidade em geral e poder público 2 anos
Criação de cooperativa de
catadores
Conscientização e convencimento dos envolvidos
Sensibilização dos envolvidos
Poder público, entidades e ONGs 2 a 6 anos
Continuidade de trabalho de educação ambiental nas escolas
Sensibilização contínua em todos os níveis de ensino
Poder público e instituições de Ensino
SuperiorImediato
Sensibilização dos pais e pessoas da
terceira idade
Parcerias com outros órgãos públicos
Grupo de pessoas para palestras
Parcerias com empresas privadas,
comunidade e órgãos públicos
Imediato
Criação de escola aberta de educação
ambiental não-formal
Desenvolvimento de técnicas e projetos, com objetivo de fomentar a preservação ambiental e a sensibilização do cidadão
ambiental: oficinas, dinâmicas, mostras de vídeos, grupos de discussão e parcerias
com instituições de ensino
Poder público municipal, estadual e federal, Conselho de Meio Ambiente e
instituições de ensino
2 anos
158
159
Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Gestão do espaço
urbano e rural
Preservação das APPs
Fiscalização
Participação do Conselho de Meio Ambiente na sensibilização e conscientização
Qualificação dos servidores
Incentivo aos proprietários que possuem e preservam áreas que não foram objeto de
dano
Divulgação
Poder público Municipal, Estadual e
Federal4 anos
Interação entre as secretarias
municipais
Reuniões com a participação do Conselho de Meio Ambiente e demais conselhos
envolvidos
Revisão do Plano Diretor e da lei municipal de proteção ao solo
Poder público municipal, Poder
Legislativo e conselhosImediato
Mapeamento urbano e rural
Levantamento fotográfico e geológico do município
Aquisição de imagens de satélite tiradas em 2012, com atualização anual
Análise das vias municipais
Poder público municipal, estadual e
federal4 anos
Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Maior eficiên-cia na fis-
calização e interação en-tre os diver-sos setores da Prefei-tura e de-
mais órgãos Públicos
Promoção de maior interação entre as
secretarias
Criação de mecanismos legais para procedimentos administrativos
Poder público Executivo e Legislativo 1 ano
Garantia de cumprimento de
função fiscalizadora de cada setor
Criação de mecanismos de controle de eficiência
Poder público municipal 2 anos
Capacitação dos funcionários
Promoção periódica de atividades de capacitação dos funcionários
Secretaria Municipal de Administração e demais secretarias
Imediato
Criação de plano de carreira para o quadro funcional
Criação de infraestrutura funcional com valorização financeira
Secretaria Municipal de Administração 2 anos
Implementa-ção de pro-
jetos na área ambiental em parceria com instituições de ensino
Identificação das demandas
Envolvimento da comunidade, entidades e escolas, visando a aplicação e o
desenvolvimento dos projetos
Secretaria Municipal de Meio Ambiente e de
Educação2012
Continuidade e apoio aos projetos voltados
à comunidade
Trabalho de conscientização nos locais e dos pais nas escolas
Disponibilização didática de informações técnicas
Sensibilização da comunidade sobre importância de realizar os projetos
Projetos sócios-ambientais nas escolas, empresas e universidades
Secretaria Municipal de Meio Ambiente e
de Educação e demais entidades
Imediato
160
161
Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo
Promoção do projeto Marau
2020
Elaboração de agenda para o município
Formação de equipe, envolvendo a população e seguindo normas para sua
elaboração
Conhecimento de seu conteúdo, fazendo dele um aliado para o município
Ampliação e melhora dos programas já existentes, além da revisão de novas
necessidades
Entidades e poder público municipal Imediato
Estímulo à cultura am-
biental
Aproximação da comunidade ao conhecimento
técnico-científico e às questões cotidianas
Promoção, através de equipe multidisciplinar, de projetos que atendam
as demandas e necessidades locais
Teatros e passeios Ecológicos
Poder público, instituições de ensino,
iniciativa privada e ONGs
Imediato
Envolvimento da sociedade
Utilização de meios de comunicação para divulgação e sensibilização sobre normas
técnicas e procedimentos ambientais
Fomento da redução de geração de resíduos domésticos e industriais
Poder público e entidades privadas Imediato
Política Florestal:
controle do desmatamen-to, preserva-ção de matas e formação
de corredores ecológicos
Fomento do desenvolvimento
sustentável
Desenvolvimento de políticas visando o controle e incentivando a participação de
todos os envolvidos
Fiscalização
Poder público 2012
Proibição da prática de esportes com motos e jipes em
APPs
Sensibilização das associações de jipeiros e trilheiros e proprietários das áreas sobre
necessidade de preservação de APPs
Criação de áreas próprias para a prática desse esporte
Secretaria Mundial de Meio Ambiente e de Esporte, Cultura e Lazer, Brigada Militar – Batalhão Ambiental,
Poder Legislativo e Ministério Público
2 anos
Esporte, Cultura e Lazer
A boa estrutura para esporte, cultura e lazer de Ma-rau reflete muito sobre sua população. A comunidade marauense valoriza espaços destinados às atividades físicas, às reflexões intelectuais e aos encontros com amigos e em família. E, para isso, conta com uma va-riedade de lugares e ambientes. Essa característica
foi apontada pelo comitê responsável pela temática como um dos pontos fortes do município.
Outras forças somam-se a essa no município. Há uma inten-sa atividade nos bairros, envolvendo projetos esportivos, associações e ações de cultura e lazer. Marau conta ainda com a preservação da cultura italiana, o Sistema Municipal de Esporte, eventos gratuitos, co-rais e a retomada dos jogos rurais e do grupo teatral. A área dispõe de grande apoio do poder público, de escolas e das comunidades.
Entretanto, alguns pontos fracos atuam como entrave para a expansão do esporte, cultura e lazer na cidade. Ainda não existe clube municipal e cinema em Marau. As bibliotecas encon-tram-se inadequadas, seja em espaço ou em estrutura, enquanto as áreas verdes carecem de conservação. Há ainda um problema de origem cultural: parte da população não valoriza os eventos locais, preferindo participar de atividades em outras cidades.
Uma janela de oportunidades foi identificada pelos parti-cipantes das reuniões do plano Marau 2020 Nesse sentido, adqui-rem realce projetos do Governo Federal e do Governo do Estado, leis de incentivo ao esporte e à cultura e o aumento da frequência de realização de eventos. Outras perspectivas, mais específicas, dizem respeito à atração de shows de grande porte e à constru-ção de espaços públicos para eventos. Algumas ameaças, porém,
162
colocam-se no meio do caminho: vandalismo, drogadição, como-dismo, mau uso do patrimônio público, entre outras.
Concluídas as análises interna e externa, foram traça-dos três objetivos centrais: implantação de projeto de formação de atletas, elaboração de programa para utilização da estrutura física disponível e criação de centro de informações para eventos. Com prazos de execução entre seis meses e quatro anos, as estratégias propostas envolvem a Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades, escolas, Conselho Desporitivo, De-partamento de Esportes, Associação dos Universitários Marauen-ses e profissionais especializados.
163
Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sEstrutura física
Projetos esportivos nos bairros
Cultura e lazer nos bairros
Associação dos bairros
União de segmentos, escolas, creches e comunidades que promovem desenvolvimento dos bairros
Diversos eventos
Várias entidades
Corais
Entidades culturais
Associações que promovem o esporte
Apoio do poder público
Preservação da cultura italiana
Programas e eventos
Sistema Municipal de Esporte
Eventos gratuitos
Retomada dos jogos rurais
Retomada do grupo teatral
164
Análise internaPontos fracos
Pouca valorização de eventos locais por parte da comunidade, que prefere participar em outras cidades
Pouco incentivo às categorias de base
Muitos projetos com o mesmo foco, gerando competitividade
Uso dos ginásios e estruturas físicas para a comunidade
Falta de cinema
Falta de conservação e estruturação de áreas verdes
Falta de otimização da estrutura existente
Falta de projeto de divulgação dos eventos e das estruturas
Pouco apoio das empresas privadas
Projeto amplo de formação de atletas
Manutenção de campos
Falta de clube municipal
Falta de espaço para sede das associações
Bibliotecas com inadequação de espaço e estrutura
Indisponibilidade do ginásio em horários muito procurados
Ginásio lotado em horários muito procurados
Falta de fiscalização de regras e normas previamente discutidas
165
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
s
Projetos do Governo Federal e do Governo do Estado
Leis de incentivo ao esporte e à cultura
Parcerias público-privadas
Realização e promoção de eventos culturais e esportivos com mais frequência
Diversificação do esporte, cultura e lazer
Intercâmbio com outros estados e países
Implantação pista de kart
Construção de pista de boliche
Criação de comissões em cada campo, com a missão de organização
Construção de campo de paintball
Recepção de show de grande porte
166
Análise externaAm
eaçasQuestão cultural
Comodismo
Abandono das praças
Vandalismo
Drogadição
Indisciplina
Falta de limites no uso do patrimônio público
Shoppings como alternativa de lazer preferencial dos jovens, em detrimento de outras opções
Venda de bebidas alcoólicas em ginásios
167
Matriz de objetivos estratégicosObjetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Implantação de projeto profis-sional de formação de atletas em diferentes modalidades
Ampliação dos projetos existentes, tais como CRCA (Centro de Referência da
Criança e do Adolescente) e ARCA
Secretaria Municipal de Educação e Secretaria Municipal de Esporte,
Cultura e Lazer, em com a Assuma (Associação dos Universitários Marauenses)
2 a 4 anos
Mapeamento das entidades e necessidades do município
Formalização das entidades
Busca por recursos federais e estaduais
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e
Conselho Desportivo4 anos
Parcerias público-privadas
Criação de equipe central com conhecimento de diferentes modalidades
Criação de “regiões” para os grupos trabalharem, facilitando o acesso dos
alunos
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e
escolas
2 anos
Formação de grupo de profissionais para atuar e organizar o projeto de parque
esportivo
Profissional da área com Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer
2 anos
Pessoal preparado profissionalmente para dirigir os projetos
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e Departamento de Esportes
3 anos
168
169
Metas Estratégias Propostas Responsável Prazo
Criação de programa para organização e utilização da estrutura física disponível
Trabalho em conjunto com as secretarias e responsáveis pelas estruturas existentes
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 6 meses
Realização de eventos
Criação de núcleo para eventos
Formação e capacitação de pessoas nos bairros
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e
Conselho Desportivo2 anos
Criação de logística e de cronograma de atividades, envolvendo profissionais,
lideranças e empresas dos bairros
Sensibilização da população envolvida, de modo que visualizem potencialidades
existentes. Dinâmica através de encontros e palestras para a comunidade
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e
escolas
6 meses
Criação de comissão junto às comunidades para administração
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 2 anos
Criação de grupo de trabalho para aproveitar toda a estrutura já existente no município,
ampliando o que for necessário.
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 2 anos
170
O Projeto Degraus leva arte ao encontro da população de Marau
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Criação de centro de informa-ções para eventos e abrigo
para as três áreas
Criação de estrutura perma-nente de fomento às ações
culturais no município
Dinamização da forma como as informações são divulgadas, utilizando e-mail da pessoa envolvido nas áreas
respectivas.
Criação de banco de dados
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 6 meses
Criação de núcleo para eventos Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 4 anos
Criação de sistema informatizado de informações
Formação de equipe de suporte para a organização do evento, incluindo recursos e
divulgação
Definição do papel de cada um dos envolvidos na organização dos eventos, contemplando todas as etapas. Serão definidos prazos, metas, objetivos e
resultados esperados
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 2 anos
Definição de localização fixa e acessível que atenda o município e os visitantes
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 3 anos
Criação de núcleo que centralize todas as informações sobre esporte, cultura e lazer
no município
Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 3 anos
171
Assistência Social e Habitação
AA superação da pobreza e das vulnerabilidades da população deve constituir o foco das políticas públicas de desenvolvimento social. Essa visão humanista permeou as reuniões dos integrantes do comitê temático de assistência social e habitação.
Iniciando pela análise interna, o grupo apontou como pontos fortes do município o vínculo entre equipe e comunidade, a articulação com a rede socioassistencial e a implantação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social). Entre as forças de Marau, estão ainda a centralidade das ações nas famílias, a divulgação adequada dos serviços e a parceria na promoção de programas habitacionais.
No outro extremo, encontram-se pontos fracos como a excessiva rotatividade dos trabalhadores do SUAS (Sistema Único de Assistência Social) e a carência de recursos para ações de proteção social básica. Somam-se a essas fraquezas a inexistência de uma equipe itinerante no CRAS e a falta de um sistema informatizado que monitore e avalie as ações do setor.
Durante o processo de análise externa, houve a identificação de uma série de oportunidades. Enquadram-se nesse contexto a destinação de recursos do Governo Federal para cidades que atendem as normativas impostas e a identificação das famílias em situação de pobreza e extrema pobreza.
172
Atuando no sentido contrário dessas perspectivas positivas, há algumas ameaças. Elas são representadas pela falta de capacitação do município, dificuldade de incluir portadores de deficiência no mercado de trabalho e a crescente demanda por moradias.
Vencida a etapa do diagnóstico, o comitê estabeleceu 23 objetivos para a área. As iniciativas apontam para a garantia de acesso universal da população às políticas de assistência social, melhora das condições de habitabilidade de assentamentos precários, acolhimento aos moradores de rua e regularização fundiária integral.
173
Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
sVínculo entre equipe e comunidade
Existência de conselhos
Articulação com a rede socioassistencial
Implantação do CRAS
Regularização de benefícios eventuais
Divulgação adequada dos serviços socioassistenciais
Acesso facilitado aos bens e serviços socioassistenciais
Centralidade das ações na família
Programas habitacionais em parceria
174
Análise internaPontos fracos
Alta rotatividade dos trabalhadores do SUAS
Insuficiência de recursos financeiros para as ações finalísticas de proteção social básica
Falta de equipe itinerante no CRAS
Inexistência de sistema informatizado de monitoramento
Falhas na estrutura física e humana
175
O vínculo entre
equipe e comunidade
é um dos pontos fortes a assistência
social em Marau
Anál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
s
Exigência de criação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social)
Aprovação do SUAS (Sistema Único de Assistência Social)
Identificação de 92% das famílias pobres e extremamente pobres cadastradas nos programas de assistência
Aporte financeiro do Governo Federal para municípios que atendem às normativas impostas
Encontros mensais com Coegemas/Ampla (Colegiado Estadual de Gestores Municipais de Assistência Social/Associação dos Municípios do Planalto)
Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida
Parceria com o Governo Federal e a iniciativa privada
176
Análise externaAm
eaçasFalta de capacitação aos municípios
Atendimentos de proteção social especial realizados no CRAS
Ausência de ações de qualificação voltadas aos profissionais do SUAS
Equipe incompleta no CRAS, em desacordo com a NOB/RH (Norma Operacional Básica de Recursos Humanos)
Dificuldades de adequação às normativas vigentes
Falta de financiamento estadual para o CRAS
Inexistência do CREAS (Centro de Referência Especializado de Assistência Social)
Dificuldade em acolher moradores de rua que vêm de municípios longínquos
Dificuldade em incluir portadores de deficiências no mercado de trabalho
Crescente demanda por moradias
177
Matriz de objetivos estratégicosObjetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Garantia do acesso da população às políticas de assistência social, sem
discriminação de qualquer natureza, resguardados os
critérios de elegibilidade dos diferentes programas, projetos,
serviços e benefícios
Ampla divulgação dos serviços assistenciais
Prefeitura Municipal, CMAS (Conselho
Municipal de Assistência Social)
e entidades da rede privada
Contínuo
Criação de sistema informatizado para qualificar o monitoramento e a avaliação
das ações
Contratação de empresa especializada Prefeitura Municipal Dezembro de
2013
Composição de equipe do CRAS, de modo que os profissionais atuem
exclusivamente na proteção social básica
Implantação do CREAS (Centros de Referência
Especializados de Assistência Social), com equipe completa para
atender as situações de proteção social especial
Prefeitura Municipal Dezembro de 2014
Articulação dos serviços socioassistencias do território do Paif (Serviço de Proteção
e Atendimento Integral à Família), garantindo o
desenvolvimento do trabalho social com as famílias e
usuários
Identificação das demandas e das potencialidades na perspectiva
familiar, promovendo atendimento humanizado
Equipe do CRAS Contínuo
178
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Garantia de gestão participativa com controle
social
Apoio ao CMAS (Conselho Municipal de Assistência Social), de modo que acompanhe e controle as ações de
assistência social
Prefeitura Municipale CMAS Contínuo
Implantação do CREAS para atendimento às situações de
proteção social especial
Sensibilização do gestor municipal
Apresentação das diversas demandas
existentes expressas nos índices de violação de
direitos
Prefeitura Municipal 2014
Oferta de serviços especializados e continuados
a famílias e indivíduos em situação de ameaça ou de
violação de direitos
Criação do Paefi (Serviço de Proteção
e Atendimento Especializado a Famílias
e Indivíduos)
Equipe do CREAS Dezembro de 2015
Promoção de espaço qualificado de acolhida e
escuta
Fortalecimento das relações familiares
e comunitárias, com foco na superação da situação apresentada
Equipe do CREAS Dezembro de 2015
179
180
Reuniões com entidades representativas ajudaram a
traçar um panorama do setor
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Promoção de ações de natureza protetiva, no
sentido de acolher e atender situações de violência contra idosos, mulheres, crianças e
adolescentes
Parceria com Judiciário, delegacia, Conselho Tutelar, Ministério
Público e outras políticas públicas
Equipe do CREAS Dezembro de 2015
Atendimento às situações de proteção social especial, diferenciando-as de acordo
com o nível da complexidade (média ou alta)
Criação de serviços específicos para
situações em que os vínculos estão
fragilizados ou ameaçados e para
casos de acolhimento institucional
Prefeitura Municipal Dezembro de 2013
Fornecimento de amparo e acolhimento a moradores de
rua
Criação de serviço especializado de abordagem social
Disponibilização de pernoite em situação emergencial, seja em hotel ou pousada de
categoria popular
Prefeitura Municipal Dezembro de 2013
Promoção da inclusão de PCD (pessoas com deficiência) no
mercado de trabalho
Realização de cursos orientados a ampliação
da empregabilidade e competitividade de
pessoas com deficiência
Prefeitura Municipal, CREAS e Entidades 2015
181
182
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Manutenção do serviço de acolhimento institucional, com objetivo de garantir proteção
integral às famílias e aos indivíduos
Apoio ao convívio familiar e comunitário
Adequação do serviço à Tipificação Nacional de Serviços
Socioassistenciais
Prefeitura Municipal e CREAS 2012/2020
Aprimoramento da gestão territorial da rede de
assistência social básica, promovendo a organização
e a articulação das unidades referenciadas no CRAS
Reordenamento das entidades
Secretaria Municipal de Desenvolvimento
Social2012
Realização de ações socioeducativas preventivas
com a comunidade
Promoção de campanhas e palestras educativas
Prefeitura Municipal, entidades e secretaria
Municipal de Desenvolvimento
Social
Contínuo
Realização de ações socioeducativas preventivas
com a comunidade
Promoção de campanhas e palestras educativas
Prefeitura Municipal, entidades e Secretaria
Municipal de Desenvolvimento
Social
Contínuo
Capacitação dos conselheiros de políticas públicas e de direitos existentes,
acompanhada pela criação de conselhos, garantindo o
controle social
Atenção às normativas vigentes
Realização de encontros de estudos
Participação em eventos
Realização das conferências municipais
e participação nas estaduais e federais
CMAS, entidades e Prefeitura Municipal Contínuo
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo
Definição e capacitação contínua dos trabalhadores do SUAS, implementando a gestão
de trabalho e a educação permanente na assistência
social
Adequação à NOB/RH
Participação em eventos como seminários, cursos
e congressos
Reunião de equipe sistemática
Prefeitura Municipal Contínuo
Garantia da oferta de programas de atendimento
em meio aberto para o cumprimento de medidas
socioeducativas
Adequação dos programas de acordo
com o Sinase (Sistema Nacional de Atendimento
Socioeducativo)
Parceria com Poder Judiciário, Ministério
Público, Conselho Tutelar e Prefeitura
Municipal
2014
Atendimento da demanda ano/moradia do PLHIS (Plano Local
de Habitação de Interesse Social)
Ampliação da construção de moradias para
famíliasSetor de habitação Anual
Regularizações fundiárias Regularização fundiária plena e integral Setor de habitação 4 anos
Áreas de risco
Reassentamento, erradicação e
monitoramento das áreas de risco
Setor de habitação 4 anos
Melhora das condições de habitabilidade de
assentamentos precários
Reformas e ampliações de moradias Setor de habitação 4 anos
Ampliação do acesso a moradia digna da população de baixa renda nas áreas urbanas e
rurais
Facilitar o acesso a moradia também por
meio de financiamentos com orgãos
competentes
Setor de habitação 4 anos
183
Desenvolvimento Institucional e de Cidadania
185
Fortalecer as instituições públicas está na base do plano Marau 2020. Um de seus aspectos mais fundamentais
é o planejamento para além de governos, para além de partidos.
Por isso, todas as estratégias orquestradas com inúmeros atores sociais em seus diferentes setores de atuação têm objetivo de perdurar independente da conjuntura política.
Elas devem, antes de tudo, nortear Marau e sua gente pela próxima década.
Esse pendor se evidencia ainda mais no eixo de Desenvolvimento Institucional e de Cidadania.
Contemplando o setor de Gestão Pública, trata de metas organizacionais para Marau – construindo o alicerce de uma comunidade cada vez mais próspera e moderna.
Gestão Pública
AA própria formação do comitê de Gestão Pública representa o pluralismo engendrado no projeto. O grupo foi constituído por representantes de diversos partidos que possuem a responsabilidade de administrar atualmente o município.
Dentro da análise interna, o planejamento estratégico e a capacitação dos servidores foram alguns dos pontos fortes sinalizados pelo grupo. No âmbito orçamentário, o Portal da Transparência, o controle e a aplicação dos recursos acima do índice recomendado por lei também receberam destaque. Entre os pontos fracos, a dificuldade em integrar novos colaboradores e melhorar a comunicação interna e externa foi frisada pelo comitê. Outras características foram alvo de críticas, como a falta de um plano de carreira para servidores e de um programa de gestão.
A criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções para os principais problemas do município está entre as oportunidades identificadas pela análise externa. Também se inserem nesse ensejo o desenvolvimento de parcerias e a criação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos. Entretanto, a diminuição da arrecadação, a redução da eficiência administrativa e a falta de estrutura dos recursos humanos para o atendimento de sua demanda simbolizam ameaças ao poder público marauense.
186
Diante desse contexto, o conjunto de atores consolidou um plano de objetivos estratégicos visando suprir as necessidades do setor. As estratégias envolvem a Prefeitura Municipal, o Poder Legislativo e os servidores municipais, representados pelo sindicato da categoria, tendo como metas desde a maior integração entre poder público e comunidade até a construção do plano de carreira dos servidores.
187
Matriz de análiseAn
ális
e in
tern
aPo
ntos
forte
s
Planejamento estratégico
Capacitação dos servidores
Controle orçamentário
Alto nível de investimento em saúde e educação
Aplicação de recursos acima do índice recomendado por lei
Transporte escolar gratuito
Bons investimentos em habitação
Projetos premiados (Prêmio Gestor Público 2011)
Portal da Transparência
188
Análise internaPontos fracos
Integração de novos colaboradores
Falha de comunicação entre a organização e seus colaboradores internos e externos
Falta de plano de carreira dos servidores
Espírito de funcionalismo público
Falta de centralização no processamento de dados
Falta de consolidação normativa
Infraestrutura dos poderes Executivo e Legislativo
Falta de programa de gestão
Insuficiência de controle (medição da Controladoria)
189
Preparação e contratação de servidores efetivos para setores com necessidades contínuas
Melhoria de setores ligados à arrecadação e ao controle de finanças
Aperfeiçoamento do setor de gestão de projetos
Implementação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos visando resultados
Desenvolvimento de parcerias
Criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções dos principais problemas
Programa de estímulo e valorização do servidorAnál
ise
exte
rna
Opor
tuni
dade
s
190
Falta de conhecimento global por parte dos servidores, principalmente os efetivos
Desempenho das atividades refletindo diretamente no contribuinte
Recursos humanos sem estrutura para atender a demanda
Diminuição de arrecadação
Diminuição da eficiência administrativa
Burocratização excessiva
Centralização da gestão
Perda de recursos públicos
Análise externaAm
eaças
191
Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)
Maior integração entre pode público e
comunidade
Identificação e formação de lideranças na sociedade
Disseminação da ideia de planejamento e controle social
Fortalecimento e capacitação dos conselhos municipais
Desenvolvimento de estratégias de integração entre poder público e a
comunidade
Gestor municipal Anual
Construção do plano de carreira dos servidores
municipais
Aproveitamento de estudos pré-existentes e de planos já em vigor em
outros municípios
Discussão com servidores e assessorias para formulação de plano de carreira
municipal
Simarau (Sindicato dos Funcionários
Municipais de Marau) e Gestor
Municipal
2 anos
Centralização e unificação de sistemas
informatizados de gestão de dados
Criação de setor específico e com estrutura própria para gestão de dados e
Tecnologia de InformaçãoGestor Municipal 3 anos
192
Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)
Infraestrutura administrativa do Poder
Executivo
Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo Gestor municipal 6 anos
Infraestrutura administrativa do Poder
Legislativo
Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo Poder Legislativo 4 anos
Ampliação do PQT (Programa de Qualidade
Total)Contratação de empresa especializada Gestor municipal 2 anos
Ampliação do setor de projetos municipais
Contratação e criação de equipe especializada Gestor municipal 2 anos
Consolidação normativa Criação de grupo de trabalho e contratação de empresa especializada Gestor municipal 3 anos
Análise e revisão do planejamento estratégico Criação de grupo técnico e conselho Gestor municipal
4 anosRevisão anual
Melhoria do setor fazendário
Investimento em estrutura física, humana e em recursos materiais Gestor municipal 2 anos
193
O legado que fica
Marau 2020 não é uma criação que se esgota em si mesma. Tampouco é um projeto acabado, engessado. Sua riqueza reside exatamente nessa condição aperfeiçoável e, ao mesmo tempo, norteadora do futuro.
As circunstâncias e as compreensões, especialmente numa sociedade livre e num mercado globalizado, têm ciclos frequentes de mudanças. Porém, ao analisar a história de Marau, é possível perceber a existência de linhas de condução perenes, as quais estão especialmente centradas em valores comuns cultivados pelas famílias locais.
O futuro, portanto, não estará distante desse mesmo legado moral que mora na base da formação marauense. Mas, ao mesmo tempo, precisará estar conectado com as modernas exigências da economia e, especialmente, das pessoas.
Olhar para frente exige essa perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em detrimento de outros. O desenvolvimento de uma cidade, já se provou, só é completo quando ativa a geração de renda e, junto disso, contempla as necessidades humanas – promove qualidade de vida. É preciso equilibrar crescimento com organização e suporte social.
As reuniões do projeto mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas, traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro. Todos
195
pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre preservando os atributos que garantem o bem viver.
O destaque que Marau alcançou, tanto no setor público quanto no privado, é uma marca reconhecida na região, no Estado e até no país. O município se transformou num celeiro de empreendedorismo e de boas práticas de governança. Todavia, como aqui se revelou, ainda há riscos e ameaças no horizonte, pontos fortes e fracos – alguns externos, outros internos,
dependentes exclusivamente do ativismo local.
A agenda Marau 2020 sinaliza para o final desta década, mas não pretende terminar ali. É uma proposta de permanente e construtivo debate comunitário. Reconhece o passado, enxerga o presente e projeta o futuro – começando a construí-lo desde logo. Porque está nas mãos dos próprios marauenses os desígnios do amanhã.
As divergências compõem a riqueza do debate político e cultural de uma cidade, e continuarão ocorrendo. Mas, muito acima
delas, devem estar as semelhanças que nos reúnem em torno dessa mesma identidade de ser Marau. Isso exige encontrar consensos e definir nortes a partir de diagnósticos concretos. Colocar a política, sempre, a serviço do bem comum. Eis o grande legado que este projeto quer deixar.
196
Marau 2020 reconhece o
passado, enxerga o presente e projeta
o futuro, começando a construí-lo desde logo
Fontes consultadasFamursFEE (Fundação de Economia e Estatística)História de Marau: uma comunidade laboriosa - Francisco BernardiIBGE - Censo Demográfico 2010INEP - Censo Educacional 2009Marau Ontem e Hoje - Alberto DisarzMinistério da Educação Ministério da Saúde Ministério das CidadesPlanejamento Estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028 - Eduardo Belisário FinamoreProjeto Contando Marau: um retrato atual do município - Folha RegionalResgate da História - Prefeitura Municipal de MarauRevista Marau 50 Anos - Jean M. GirardiRumos 2015Secretaria Estadual da FazendaSecretaria Estadual de Planejamento, Gestão e Participação CidadãSecretaria Municipal da Fazenda
199
Abel OrtizAdelar ConfortinAdelar José MonteiroAdemir DuranteAdeni Cambrusi AlvesAdriana BroccoAdroaldo F RibeiroAirton AlmeidaAlaor BombonattoAlencar ArgentonAlessandro ManeraAlexandra FerreiraAlexandra ZanellaAlexandre Lago de OliveiraAlcenir PradeganAline PoloniAmanda FaeAna Cristina NazárioAna Lúcia JacominiAna Roselva PiccoliAnderson RodigheriAndré Antonio De CesaroAndréia RigoAndressa BortoluzAntônio Ademir PavãoAntônio Borella De ContoAntônio Cláudio AzambujaAntônio Luis OnedaAntônio RosoAriane Stela ScatolinAristides LombardiArquimedes ScatolinAuriberto VolpatoCamila AgostiniCarla FronzaCarlito SilvestriCarlos A. Borges
Carlos De CesaroCarlos KaeferCindia ZaninClair da SilvaClaudia D. Trentin LampertCláudia RivaClaudio AzambujaCleber BenvegnúCleolice DuarteCristiano M. VidorDaiane QuadrosDarío FreitagDayane MaurinaDelcino BortoliniDenize Maria BorellaDerli FilippiDerli Réus CoutoDino TrentoDinorá Fioravanço Diógenes ScorsattoDoralino RodriguesDouglas KurtzEdgar ChimentoEdmilson ZilliEdnilsom B. dos SantosElder FrandalozoEliana ColdebellaEliane AguirreElisabete da CostaElisabete D. AlbanElisabete SilveiraElise SettiElizete SantosEnio RomaniErenilde PeccinEugenio DupontEvandro Antunes
Evandro GiassonEverton ColdebelaFátima Cristina FranceschetoFernanda BrandoliFernanda FolchiniFernando MartinsFernando OltramariFlávio Ângelo PerinFlávio Augusto de ContoFlávio MeneguzziFrancieli PiccoliFrancine BalbinotFrankli José AmbrósioFrei Carlos RockenbachGefferson RodriguesGideon NunesGisieli Galina PortelaGladis Rodegheri Graziana RibeiroGuilherme de AbreuGustavo Dalla ValleHenriete BaldisseraHonorino PissolattoIedonara de OliveiraIldo BusneloIldomar MarodinIrene Marta SpoltiIsmael de OliveiraIvanete CãnteleIvanir RoncatoIura KurtzIvanete CanteleIvanete ZaninIvete WreczuskiIvo BisinelaJair LombardiJamile Triches
Integrantes
200
Jandir F. Dal PiazJanessa dos SantosJanete ZanollaJaqueline BordinJaques AzevedoJeci BisoloJoão Adalberto Didoné de SouzaJoão Batista CoimbraJoão SouzaJoaquin de Mello FloresJordano Luis GirardiJorge Gustavo RigoJosé Edison de OliveiraJosé Elias GirardiJoseane PalaminiJuarez da SilvaJulcemar ChimentoJulcimar ZaninJuliana BonamigoJuliana Purcina RosseteJuliana RosseteJulice ScortegagnaKamila DomeraskaKely Cristina Brocco de OliveiraLaércio MaculanLeandro MelloLeila Golçalves LiedLéo Pedro AdamiLeonardo DalmoroLeonel VaniniLílian da PazLoise Maria de OliveiraLucas Dal PazLuciana PostaliLudmila TramontinaLuis Arlindo De GrandisLuiz Henrique Lima GomesMaiara CamiloMaikyeli Orsato DecesaroMarcelo BorghettiMarcelo Vezaro
Marcos PradeganMaria Elisete CostaMariana Borella CâmeraMarília Romani XavierMarinete ConternoMaris Tonial DiasMarisa PedrottiMarli BottegaMarli Schiavon ZaninMarone França VanzMauri BebberMauricio Flores da SilvaMicheli BohrerMiguel B. BroccoNair de Morais ArrudaNatália Cristiane FicanhaNatália KadeNaura BordignonNelsi DallastaNelson AntunesNilce SaviOdete MarcanteOdilina Alves da LuzOneida PoliOsmar MaestriOsvaldo BianchinOsvaldo Dall’AstaPatrícia LealPaulo Cesar Dal PazPaulo Cesar VolfPaulo Roberto GaioPaulo Roberto MelloPedro PressiPrecila Mognon TrevisanRafael Alexandre RiçardoRafael BollisRaquel AmorinRaquel Ardais FerlinRaquel de AmorinReinaldo Mânica Renato PosserRoberto GobbiRoberto T. Fioravante
Rodrigo CoradiRodrigo Ferneda Romacir SagginRonaldo Antônio PolettoRosandro BazziRosane Julia LongoRosane PelissariRui Carlos GouvêaRute SchneiderSabino Francisco da SilvaSalete MastellaSandra Maria da SilvaSanto RigoSérgio RochembackSharlise Tonial DiasSheila FigueiróSilviani Teixeira PomaSílvio BerguettiSimone BusnelloSimone CostenaroSiviani T. PomaTaísa Bassi Dal’AstaTânia PagottoTelmo ArmiliatoThayne OliveiraValdecir José GirardiValdomiro BisoloValéria P. SgarbossaValquíria Pasa VuelmaVanessa DalmagoVera Isabel Rambo CoutinhoVilmo Perin ZanchinVolmar GrolliVolmir SantinVolmir SupptitzWilson BavarescoYurika KatagiriZélio PerinZenésio TrevisanZigomar ZaninZilda Brocco
201
AABBAAEMAbesfaAcalACIMAgentes de SaúdeAmeaApaeApimarAscar/EmaterAssociação de ArtesãosAssociação de Comunidades do Interior e CidadeAssociação de Cultura ItalianaAssociação de Rádio, Comunicação e Cultura de MarauAssociação dos Engenheiros AgrônomosAssociação dos Técnicos AgrícolasAssociação Rota das
SalamariasAssuimarBanda Santa Cecília e MarcialBatalhão AmbientalBochaBombeirosBRF – Brasil FoodsBrigada MilitarCartório de registro de ImóveisCEFOPCentro de Convivência do IdosoCentro de Ensino Médio IDEAUCentro de Referência da Criança e do Adolescente e AABB ComunidadeCFC FlávioCMECMVComitê Marauense de Ações pela Segurança no Trânsito
Conselho de CulturaConselho de SegurançaConselho DesportivoConselho Municipal de AgropecuáriaConselho Municipal de EducaçãoConselho Municipal de Emprego e RendaConselho Municipal de Meio AmbienteConselho TutelarCoopemarauCooproleiteCoral Alegria FranciscanaCoral Santa CecíliaCorpo de BombeirosCorsanCTG Felipe PortinhoCTG Sentinelas do PagoDEMAEscolas Estaduais de MarauEscolas Municipais de
Entidades
202
Educação InfantilEscolas Municipais de Ensino FundamentalEscolas Particulares de MarauFABE - MarauFGTASFundação José FugaFusca ClubeGrupo Escoteiro Cacique Marau HortimarHospital Cristo RedentorIgreja CatólicaInspetoria VeterináriaJeep ClubeJókei Clube MarauenseJornal A FolhaJornal Correio MarauenseJornal de MarauJornal NCLazer e ConvivênciaLEO Clube MarauLions Clube MarauMotomar (Motoclube de Marau)
Nova JVAOABParóquia Cristo ReiPartido Comunista do BrasilPartido da Pátria LivrePartido da Social Democracia BrasileiraPartido Democrático TrabalhistaPartido do Movimento Democrático BrasileiroPartido DemocratasPartido dos TrabalhadoresPartido Popular SocialistaPartido ProgressistaPartido Socialista BrasileiroPartido Trabalhista BrasileiroPM MarauPoder JudiciárioPolícia CivilPrograma Primeira Infância MelhorProjeto ArcaRádio AlvoradaRádio Mais Nova
Rádio VanguardaRevista GraffosSafurfaSecretaria da AgriculturaSecretaria de Desenvolvimento Econômico e TurismoSecretaria de Desenvolvimento SocialSecretaria da SaúdeSecretaria de Cultura, Esporte e LazerSecretaria de EducaçãoSecretaria de Meio AmbienteSecretaria de ObrasSicrediSimarauSindicamSindicato dos Trabalhadores das Indústrias de AlimentaçãoSindicato dos Trabalhadores RuraisSindicato Rural
203
Olhar para frente exige uma perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em
detrimento de outros.
As reuniões do projeto Marau 2020 mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes
que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas,
traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro.
Todos pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre
preservando os atributos que garantem o bem viver.