Post on 25-Sep-2020
Curso de Especialização – lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski
Silvia Ferreira Mac Dowell
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC
Discipl: Gestão de Pessoas
Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell
Out-Nov / 2012 – AULA 4
Gestão de Pessoas Programa •Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução •Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas •Desafios atuais e Modelo de Papéis •Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH •Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.
Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: SISTEMA DE RECOMPENSAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Componentes Formais
Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????
Relembrando.....
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas
Processos de gestão
Pessoas Empresas
Bases estruturais
Processos de apoio
PROCESSOS “elementos visíveis”: cursos de ação previamente determinados • Planos de cargos e salários • Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desempenho e gestão de carreiras • Etc
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
DUTRA
I. CHIAVENATO
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA SISTEMA DE RECOMPENSAS
1.Conceito 2.Evolução 3.Alternativas 4.Formas de Recompensas
SISTEMA DE RECOMPENSAS:
Sistema de Recompensas
O que é um sistema de recompensas?
É um sistema representado pelas formas de proporcionar um valor simbólico o qual representa o quanto o indivíduo vale para a organização.
TRADICIONALMENTE VISTO COMO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Sistema de Recompensas
Evolução • Presente desde os primórdios do sistema capitalista de produção.
• Surgiu a partir da 1ª Guerra Mundial, com o crescimento das
organizações em tamanho e complexidade.
• Prevalece os princípios Tayloristas-fordistas de produção.
Sistema de Recompensas
* Esperava-se dos trabalhadores a simples reprodução de um conjunto de atividades definidas em seu cargo e, quanto melhor o fizessem, maior a contribuição para o resultado organizacional.
* O ganho na produção resultava da especialização
do profissional e da MOTIVAÇÃO.
Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO ????
Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO REMUNERAÇÃO
HOMO ECONOMICUS (TAYLOR, FAYOL, FORD)
Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO (bem além da remuneração)
TEORIAS MOTIVACIONAIS - Relações Humanas - Pirâmide de Necessidades de Maslow - Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor - Fatores motivacionais e fatores
higiênicos de Herzberg
SISTEMA DE RECOMPENSAS
X
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
RECOMPENSAS
Financeiras
Não financeiras
RECOMPENSAS
Financeiras REMUNERAÇÃO
Não financeiras
Voltando a relação cargo-remuneração
Sistema de Recompensas
Cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
* O cargo é utilizado por grande parte das
organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais.
Sistema de Recompensas
A lógica funcional de recompensas
Modelo Funcional
Sistema de Recompensas
Modelo Funcional
Com o aumento da complexidade das organizações e a necessidade de maior interação com o Mercado – modelo funcional tende a “não funcionar”
Sistema de Recompensas
Limitações dos cargos:
• Inflexibilidade • Desalinhamento • Descentralização • Alto Custo
Sistema de Recompensas
Busca de Alternativas Histórico • Remuneração com base na análise da pessoa e o conjunto de habilidades. • Restrição a posições operacionais. • Dificuldade de expansão. • Necessidade de garantir o reconhecimento quanto ao valor agregado.
Outubro/ 2009
Sistema de Recompensas
Busca de Alternativas As limitações das técnicas utilizadas para estabelecer recompensas têm levado à busca de alternativas mais alinhadas como: • Reconhecer a entrega •Valor agregado pelos profissionais, seja em nível de decisões e responsabilidades ou acompanhamento dos resultados obtidos.
Sistema de Recompensas
A lógica funcional de recompensas
Modelo Funcional
Sistema de Recompensas
Definição dos espaços de atuação num contexto
dinâmico
Busca de Alternativas
Sistema de Recompensas
Formas de Remuneração
1. Salário 2. Remuneração variável 3. Benefícios
Sistema de Recompensas
1. Salário
Trata-se da parcela fixa de remuneração, paga regularmente.
A definição do salário é de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional.
Os modelos de gestão salarial por competências têm por foco, a
agregação de valor, e não a simples aquisição de conhecimentos ou
habilidades.
Sistema de Recompensas
Para cada nível de complexidade/ responsabilidade criado a partir
das competências, é possível construir faixas salariais e critérios de
evolução dos profissionais ao longo delas.
É possível contemplar a política salarial da organização.
Possibilita intensa flexibilidade
Sistema de Recompensas
Tipos de Recompensa Remuneração variável
Longo prazo
(ex: participação acio-
nária)
Curto prazo
(participação nos
lucros e resultados,
comissionamento de
vendas, etc)
Remuneração fixa
Benefícios (assistência
médica, seguro de vida, auxílio-
transporte/alimentação, clube
etc)
Salário (definido conforme o
“valor dos profissionais para a
organização”, considerando-se
política salarial, mercado de
trabalho, legislação, condições
financeiras da organização/
setor de atividades etc.)
Outras
Recompensas alternativas
(promoções, acesso a
programas de desenvol-
vimento, participação em
congressos e eventos etc)
Sistema de Recompensas
2. Remuneração Variável
Atrelada ao acompanhamento da performance/ desempenho.
Busca da redução dos custos fixos.
Possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em
anos de bons resultados.
Aceitação (sindicatos).
Incentivos fiscais que vêm sendo atribuídos à prática de um tipo
específico, a participação nos lucros e resultados.
Base para a remuneração por meio do acompanhamento de
metas predefinidas.
Sistema de Recompensas
2. Remuneração Variável
Existência de uma cultura organizacional favorável.
Possui parâmetros de acompanhamento de resultados de
indivíduos, grupos, áreas, organização.
Objetivo: estimular a atuação em equipe e a cooperação como
elementos de convergência das ações individuais em torno dos
objetivos maiores da companhia.
Sistema de Recompensas
3. Benefícios
Mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas.
Ganho de popularidade nos anos seguintes à 2ª Guerra Mundial –
legislação trabalhista
Exigência de certa complexidade administrativa.
Enquanto as empresas olham essencialmente os custos do
benefício, os profissionais direcionam a análise para o valor dele.
(Ex.: Plano de Saúde)
Planos de benefícios flexíveis, onde o profissional escolhe a
totalidade ou parte do conjunto de benefícios.
SISTEMA DE RECOMPENSAS
X
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
RECOMPENSAS
Financeiras
Não financeiras
RECOMPENSAS
Financeiras REMUNERAÇÃO
Não financeiras
FINANCEIRAS (REMUNERAÇÃO)
SALÁRIO DIRETO PRÊMIOS COMISSÕES FÉRIAS GRATIFICAÇÕES GORJETAS HORAS EXTRAS 13º SALÁRIO ADICIONAIS ACERTOS DE BENEFÍCIOS
NÃO FINANCEIRAS
RECONHECIMENTO E AUTO ESTIMA SEGURANÇA NO EMPREGO OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SENTIMENTO DE PERTENCER ORGULHO DO QUE FAZ PROMOÇÕES AUTONOMIA E RESPEITO PROFISSIONAL OPORTUNIDADES DE CARREIRA
MBA - TI -FIPECAFI
REMUNERAÇÃO OU RECOMPENSA FINANCEIRA
O funcionário /colaborador investe com trabalho, conhecimentos, habilidades, empenho pessoal : a empresa retribui com uma remuneração adequada
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
FATORES INTERNOS
•.TIPOLOGIA DOS CARGOS
•POLITICAS DE RH
•POLITICAS SALARIAIS
•DESEMPENHO FINANCEIRO DA EMPRESA
•COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
FATORES EXTERNOS AMBIENTAIS
•MERCADO DE TRABALHO •CONJUNTURA ECONOMICA •SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS •LEGISLAÇÃO TRABALHISTA •MERCADO DE CLIENTES •COMPETIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
CRITÉRIOS PARA O PLANO DE REMUNERAÇÃO
•EQUILIBRIO INTERNO
•REMUNERAÇÃO FIXA E VARIÁVEL
•DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA
•REMUNERAÇÃO DO CARGO E DA PESSOA
•IGUALITARISMO
•ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO
•ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL
•CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO
EQUILIBRIO INTERNO X EXTERNO
SEGREDO.....
Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho
Ex: São Pedro e Padre Gonçalo
O QUE AFETA O DESEMPENHO ????????
Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
O QUE AFETA O DESEMPENHO: “indivíduo”
(equipes – processo similar)
• CAPACIDADES DO INDIVÍDUO
• PERCEPÇÃO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO
• ESFORÇO INDIVIDUAL
1. VALOR DAS RECOMPENSAS (Teoria Motivacional -
2. PERCEPÇÃO DE QUE AS RECOMPENSAS DEPENDEM DO ESFORÇO
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
a) Gerente (superior imediato)
b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)
c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)
• Clareza de objetivos – devem ser consensuais
• Comprometimento pessoal c/ os objetivos
• Atuação e negociação c/ o gerente na alocação de recursos p/ alcançar objetivos
• Desempenho (resultados)
• Constante medição dos resultados e comparação c/ objetivos
• Retroação intensiva e avaliação conjunta
Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: a) Gerente (superior imediato)
b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)
c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)
d) Equipe de trabalho (“time”)
e) Área de gestão de pessoas na organização (setor/depto de recursos humanos)
f) Comissão de avaliação
g) Avaliação 360º
Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
Avaliação de Desempenho (Visão estratégica)
Propósito
52
Profissional avaliado
Adapta aos Objetivos da empresa;
Com as Demandas;
Exigências do trabalho.
Gestão de Desempenho Objetivo
Sistema de Controle e Gestão (RH/Avaliador)
Avaliador
Recursos Humanos
Melhoria no Desempenho e
Produtividade
Novas Técnicas de Aperfeiçoamento
GESTÃO DE DESEMPENHO
Responsabilidade da Gestão Modelo Proposto
Divisão responsabilidades pela Gestão (RH/Avaliador).
RH –Apóia e Gerencia Inputs (Seleção, Desenvolvimento, Carreira e Remuneração).
Avaliadores–(Mensurar, Observar, Incentivar, Motivar, Feedback e tomada de decisão.
Adaptação aos objetivos da empresa, as demandas e exigências do trabalho a ser exercido.
Avaliado
(Elevar o nível de Desempenho e Produtividade).
TIPOS DE AVALIAÇÃO Expectativa de Desempenho avaliada por:
Foco na Aferição de Potencial
Foco na Análise Comportamental
Foco no Desenvolvimento
Profissional
Foco na Realização de Metas e Resultados
4 TIPOS – FOCOS DE AVALIAÇÃO
1- Foco na Aferição de Potencial
Objetivos: •Respaldar promoções, principalmente, em nível gerencial,
• “Prever” a adequação futura a determinada situação ou objetivo de trabalho.
Por que usar Avaliação de Potencial?
A ponta do Iceberg
Visível
Invisível
Objetivos:
• Prever o desempenho potencial intrínseco de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
2- Foco na Análise Comportamental
Objetivos:
•Emitir feedbacks de determinados comportamentos observáveis e identificar as habilidades de liderança que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores.
Maria Gerente de
Vendas
Carla Diretora
P&D Flávia Pesquisa Mercado
Manoel CEO
Felipe Diretor
Marketing
Antonio Gerente Projeto 1
Carlos Diretor
Financeiro Paulo
Técnico SIM
Cláudia Cliente
Avaliação 360 graus
A avaliação 360 graus é também conhecida como: Feedback 360 graus, Feedback com múltiplas fontes, Avaliação múltivisão, entre outros.
• Objetivo: Coletar feedbacks internos e externos dos comportamentos de liderança do network pessoal do avaliando que são.
Vantagens • Os benefícios apresentados por esta ferramenta, está no fato da mesma permitir que a liderança tenha um real retorno sobre sua competência profissional e interpessoal. "É uma forma de reforçar os aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que envolvem o dia-a-dia organizacional.
Desvantagens As desvantagens ligam-se ao fato de que muitas organizações adotam esta técnica de avaliação apenas por imitação e modismo, porque os concorrentes já o fizeram, sem considerar que nem todo contexto é propício para sua utilização. • Desta forma pode correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.
3-Foco no Desenvolvimento Profissional
• Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional com subsídios à distribuição de responsabilidades, definição de ações de capacitação e a movimentações de salariais e de carreira. •Evidencia a existência de pessoas em diferentes estágios de desenvolvimento.
4- Foco na Realização de Metas e Resultados
Esse foco do processo de avaliação consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho.
Cuidados Especiais • Utilização de critérios claros de avaliação,
negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.
• Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para empresa e para cada profissional que dela faz parte.
• Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes;
• Apresentação da avaliação como
elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição;
• Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a auto-avaliação e a avaliação com múltiplas fontes.
Tendências do processo de avaliação de pessoas
Compromisso com a estratégia da empresa; Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas; Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa; Fortalecimento do papel dos gerentes;
Tendências do processo de avaliação de pessoas
Avaliação seguida de processo de feedback encarada como oportunidade de autoconhecimento;
Utilização de diversas ferramentas de avaliação; Sistematização do processo de avaliação; Utilização de avaliações com múltiplas fontes.