Post on 22-Apr-2015
Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com Simuladores Gerenciais
Mestrando: César Augusto Delmas C. do Nascimento |cadcn@cin.ufpe.br|
Orientador: Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br|Co-orientador: Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|
Tópicos
• Introdução• Educação Reflexiva e Teoria de Ação• Laboratório Reflexivo• Dinâmica de Sistemas e Simuladores
Gerenciais• Considerações finais
Dinâmica de Projetos
Variáveis:internas (de projeto)
externas (da organização)
Interligação das variáveis:causalidade
temporalidade
Exemplos: (1) atrasos; (2) escopos mal definidos; (3) alocação de RH; (4) cultura organizacional; (5) estilos gerenciais; (6) preferências dos stakeholders; (7) etc, etc, etc...
Formação do Gerente de Projetos
Pesquisa do PMI• 30 Programas de Graduação
• 120 Programas de Certificação
• 7 Programas de treinamento In-Company
Conclusões da Pesquisa:• A profissão é baseada em carreiras e formação técnica
• 35% dos gerentes tem mais de 15 anos de experiência• 12% dos gerentes possuem formação superior na área• 55% dos gerentes são de engenharia e ciências
• A maioria dos gerentes (59%) não estão satisfeitos com sua formação
• Importância de um programas de “mentoring”, complementando a formação “em sala”.
• Programas formais voltadas para o PMP
Crise da Educação Profissional
Segundo (Schön, D. 1990), os modelos de eficácia organizacional estão baseados na racionalidade técnica e currículos profissionais normativos.
Ainda na visão do mesmo autor, os modelos de educação profissional passa por uma crise de confiança, devido ao seguinte dilema: Conhecimento Profissional X Educação Profissional
Problemática central
Insuficiência das metodologias de formação profissional para Gestão de Projetos que desenvolva competências reflexivas em ações eficazes de situações dinâmicas e complexas.
Referencial Teórico
Educação ReflexivaTeoria de Ação
Dinâmica de SistemasSimuladores Gerenciais
Educação Reflexiva e Teoria de Ação
Educação Reflexiva
Forma de ensino voltado para ajudar os estudantes a adquirirem os tipos de talento artístico essenciais para a competência em
zonas indeterminadas da prática.
(Schön, D. 1990)
Teoria de Ação (1/3)
Teoria de prática/intervenção que todas as pessoas possuem e que lhes dizem como se comportar. Existem aquelas que as pessoas
acolhem (teoria proclamada) e outras que são utilizadas (teoria em uso).
D2
Dn
D1
Apren-dizagem
Ação2
Ação2
Ação1
Ação1
Ação3
Refle-xão
Apren-dizagem
Refle-xão
Ação1
Integração Teoria e Ação
Teoria de Ação (2/3)
VARIÁVEISGOVERNANTES
ModelagemMental
•Crenças•Valores•Normas Internalizadas
Pressupostos e Teorias Causais
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEISGOVERNANTES
ESTRATÉGIASDE AÇÃO
ModelagemMental
Habilidades
•Crenças•Valores•Normas Internalizadas
Pressupostos e Teorias Causais
Comportamentos diretamente observados
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEISGOVERNANTES
ESTRATÉGIASDE AÇÃO
CONSEQÜÊNCIAS
ModelagemMental
Habilidades
#
#
#
Intencionadas
Não-Surpreendentes
Estruturantes
Não-Intencionadas
Surpreendentes
Desestruturantes
•Crenças•Valores•Normas Internalizadas
Pressupostos e Teorias Causais
Comportamentos diretamente observados
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEISGOVERNANTES
ModelagemMental ou Visão
de Mundo
•Crenças•Valores•Normas Internalizadas
Pressupostos e Teorias Causais
ESTRATÉGIASDE AÇÃO
Competência, Habilidades e
Atitudes
Comportamentos diretamente observados
CONSEQÜÊNCIAS
#
#
#
Intencionadas
Não-Surpreendentes
Estruturantes
Não-Intencionadas
Surpreendentes
Desestruturantes
•Competências•Eficácia•Aprendizagem•Qualidade
Aprendizagem de Ciclo Duplo
Aprendizagem de Ciclo Único
Teoria de Ação (3/3)
Laboratório Reflexivo de Aprendizagem
Laboratório Reflexivo
Processo Laboratorial
PASSO 1: Deve ser legítima para a cultura do aprendiz: atender expectativas e linguagem, sobretudo, estabelecer normas e regras operativas mais flexíveis para a abertura à mudança e à reflexão;
PASSO 2: Deve representar ao máximo as características essenciais da prática do mundo real;
PASSO 3: Deve ter escopo abrangente de experimentação para evitar o pragmatismo instrumental;
Estrutura do Laboratório (1/3)
PASSO 4: Deve ajudar os sujeitos a experimentar sem riscos, variar o ritmo da ação e o foco da tarefa e permitir repetir, repetir, avaliar e reorientar ações que julguem ineficazes;
PASSO 5: Deve ser uma combinação elegante entre o rigor científico e a flexibilidade no uso do talento;
PASSO 6: Deve favorecer a (1) reflexão-na-ação ao lado da (2) instrução e aprendizagem no fazer;
Estrutura do Laboratório (2/3)
PASSO 7: Deve favorecer a reflexão profunda (motivos, intenções, crenças) sobre os padrões interativos das pessoas na prática profissional;
PASSO 8: Deve ser aberta e corajosa como perspectiva de análise da teoria-em-uso (a teoria que governa a prática) dos participantes aprendizes, sobretudo dos instrutores.
Estrutura do Laboratório (3/3)
Aprendizado em três dimensões
• Cognitivo• Emocional• Comportamental
Laboratório Reflexivo
Dinâmica de Sistemas e Simuladores Gerenciais
• Teve origem no MIT (Massachusetts Institute of Technology) a partir de estudos realizados por Jay W. Forrester. Industrial Dynamics - 1961 Urban Dynamics - 1968 World Dynamics - 1973
• É uma metodologia para estudar e gerenciar sistemas complexos de feedback.
• “A Dinâmica de Sistemas pretende analisar o comportamento da floresta em oposição ao estudo das árvores individualmente” (Forrester)
Dinâmica de Sistemas
• Variáveis ou elementos do sistema
• Relações de causa-efeito
• Atrasos (delay)
• Enlace, circuito ou ciclo de feedback
Linguagem Sistêmica
ProdutividadeErros
Descobertos Retrabalho
m o
Esforço Físico Dor Muscular
m
Nascimentos População Mortes
m
m
m
o
R B
Mapa Sistêmico
• Estruturas sistêmicas genéricas compostas por relações de causa-efeito cíclicas que se repetem em diferentes contextos.
• Ao longo de 50 anos de pesquisa foram identificados 11 arquétipos. Balanceamento com retardo, Limite ao crescimento, Sucesso para os
Bem-Sucedidos, Solução Quebra-Galho, Transferência de Responsabilidade, Deriva de Metas, Escalada, Crescimento e Subinvestimento, Tragédia do Fator Comum, Adversários Acidentais e Princípio da Atratividade.
• A revelação destas estruturas pode inspirar estratégias de ação eficazes para as situações problemáticas que elas representam.
Arquétipos Sistêmicos
Conclusão
"O contexto tradicional de educação profissional na Gerência de Projetos precisa de
metodologias de formação mais sistêmicas e reflexivas, voltadas para o ensino prático, que permitam uma maior eficácia e aprendizagem
profunda dos gerentes de projetos nos processos decisórios. "
Considerações Finais
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
• Mapeamento das práticas mais bem sucedidas da comunidade de Gerência de Projetos, a partir do PMCD Framework
• Formação de um Programa de Formação em Gerência de Projetos, baseado no Ensino Prático Reflexivo
• Desenvolvimento de Jogos Empresariais e Micromundos que atendam às principais demandas de prática de Gerência de Projetos
Um Laboratório para Educação Reflexiva em Gerência de Projetos
César Augusto Delmas C. do Nascimento|hplo@cin.ufpe.br|
Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br|Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|