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8/12/2019 MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIA MVEL
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MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIAMVEL
Angelo Maia Cister
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS
PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM CINCIAS
EM ENGENHARIA CIVIL.
Aprovada por:
_______________________________________________________Prof. Nelson Francisco Favilla Ebecken, D.Sc
_______________________________________________________Prof a.Beatriz de Souza Leite Pires Lima, D. Sc.
_______________________________________________________Prof. Alexandre Gonalves Evsukoff, D. Sc.
_______________________________________________________
Profa.
Helosa Mrcia Pires, D. Sc.
_______________________________________________________Prof. Elton Fernandes, Ph. D.
_______________________________________________________Prof. Estevam Raphael Hruschka Junior, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASILDEZEMBRO DE 2005
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CISTER, ANGELO MAIA
Minerao de dados para a anlise de atrito em
telefonia mvel [Rio de Janeiro] 2005.
IX, 158 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D. Sc.,
Engenharia Civil, 2005)
Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPE
1. Anlise de Atrito
2. Data Mining
3. Transformada Wavelet
I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, sem cuja permisso nada teria sido iniciado quanto menos
concludo;
Agradeo ao Professor Nelson Ebecken por ter acreditado e confiado em mim e
num fim colimado dos estudos. Eu me lembro, quando bati a sua porta, h 5 anos eu s
o conhecia por seus trabalhos cientficos e disse que gostaria de fazer doutorado com
ele. E, pensando que fosse ter pela frente um grande no, ele simplesmente se virou e
me disse tudo bem !!!!! comeamos em maro. Durante esses anos minha admirao
e respeito pelo professor e cientista foi adicionado a admirao do amigo que convivi
durante esses quase 6 anos de estudo. Obrigado Nelson, espero ter correspondido as
expectativa.
Aos meus pais Gilda (minha primeira professora na Escola Municipal Bolvia)
e Carlos que nunca mediram esforos para atenderem aos seus filhos em qualquer
ocasio, incentivando tanto a mim quanto ao meu irmo o sentido do estudo e do caldo
cultural;
A minha Laura, Ah !! Laura, quanta pacincia voc demonstrou,
principalmente nos momentos de minhas crises existenciais. Obrigado pelo Amor e
Carinho a mim doados durante esses anos, principalmente nos dois ltimos anos;
Ao meu tcnico de prontido em informtica, meu irmo Ricardo, sempre
prestativo ao verificar os problemas da minha mquina;
A Sra. Fernanda, Sr.Manoel e a Andra (Mala) que sempre fizeram parte de
minha torcida;
Aos meus amigos do NTT, Guilherme com sua pacincia oriental sempre
prestativo a qualquer momento que se precisava dele, ao Fbio que no momento
encontra-se na Itlia e que mesmo l me ajudou com minha dvidas em relao ao
programa de gerao de regras;
Ao meu amigo de Guerra Marco Zarur, carinhosamente chamado por mim de
gordinho, quantas no foram as horas que perturbei ao meu amigo com dvidas mils;
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Ao Daniel, Valeria, Graziella e Renan que sempre estavam presentes no
cafezinho para aliviarmos as tenses acadmicas;
Aos membros da secretaria acadmica Jairo, Beth e Estela, pelas vezes que me
ajudaram nos problemas burocrticos;
Aos contribuintes brasileiros que atravs de seus impostos custearam todos os
meus estudos desde o incio, em que aprendi o b a ba, na Escola Municipal Bolvia,
mais tarde passando a se chamar George Sumner (Ilustre catedrtico do Colgio Pedro
II), indo em seguida para a escola Municipal Jos Verssimo, mais tarde o Colgio
Pedro II saindo direto para o Instituto de Fsica da UFRJ. Agradeo ao pagamento das
bolsas de estudo no mestrado da COPPE Sistemas, mais tarde a bolsa de estudo do
doutorado em controle estatstico da PUC Engenharia Eltrica. O pagamento integral
de meu salrio na Escola Superior de Guerra (ESG) e hoje, meu sustento no doutorado
na COPPE-Civil. Embora no tenha recebido, diretamente, bolsa financeira, por ser
funcionrio Pblico, seus impostos mantiveram os laboratrios da UFRJ e o meu salrio
mensal. Muito obrigado a cada cidado deste grande Brasil, espero poder pagar cada
centavo a mim investidos em prol de nossa amada terra do Brasil.
Se me esqueci de algum, peo desculpas, mas lembro aqui de cada aluno meuda FACC/UFRJ, meus colegas da FACC, os funcionrios da COPPE.
A todos meu muito obrigado !!!!!!
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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios
para a obteno do grau de Doutor em Cincias (D. Sc.)
MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIA
MVEL
Angelo Maia Cister
Dezembro/2005
Orientador: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Programa: Engenharia Civil
O objetivo desta tese foi apresentar uma metodologia para minerao de dadospara a anlise de atrito em telefonia mvel.
Foi feito um estudo onde os conceitos de marketing, CRM, data mining e
filtros digitais (transformada wavelet) trabalham em conjunto para a extrao de
modelos. Tais modelos, trabalhados matematicamente, podem gerar informao para a
inferncia de clientes que possam desejar evadir da base de dados por atrito com a
empresa prestadora de servio de telefonia mvel.
A metodologia validada em um estudo real e ad hoc. Algumas concluses so
apresentadas e discutidas ao final do estudo.
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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfilment of the requirements
for the degree of Doctor of Science (D. Sc.)
DATA MINING FOR CHURN ANALISYS IN TELCOM MOBILE ENTERPRISE
Angelo Maia Cister
December/2005
Advisor: Nelson Francisco Favilla Ebecken
Department: Civil Engineering
The goal of this thesis is to introduce a methodology for churn analysis in telco
mobile enterprise.
It was done a study where the marketing concepts, CRM, datamining and
digital filters (wavelet transformed) work together for the model extraction. Such
model, treated mathematically, can generate information to forecasting which customer
wish to go out from the database belongs to telco mobile phone.
The validation of this methodology is done in a real and ad hoc study case. Some
conclusions are presented and discussed at the end of the study.
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NDICE
Resumo .............................................................................................................................v
Abstract ............................................................................................................................vi
INTRODUO..1
CAPTULO 1 ................................................................................................................... 4
1.1 Introduo............................................................................................................... 41.2 A funo do marketing ........................................................................................... 61.3 A evoluo do marketing........................................................................................ 81.4 Marketing Direto: conceitos elementares............................................................... 91.5 Marketing Direto ou Marketing do Relacionamento............................................ 11
1.5.1 A importncia do Marketing Direto: ............................................................. 111.5.2 Formas de marketing direto........................................................................... 12
1.6 Telecomunicaes no Brasil................................................................................. 131.6.1 Histrico ........................................................................................................ 131.6.2 Fase Atual do Mercado.................................................................................. 16
CAPTULO 2 Customer Relationship Management (CRM)......................................... 18
2.1 Introduo............................................................................................................. 18
2.2 Arquitetura de um modelo de CRM..................................................................... 192.3 A Estratgia de CRM............................................................................................ 212.3.1 Identificar ...................................................................................................... 212.3.2 Diferenciar..................................................................................................... 222.3.3 Interagir ......................................................................................................... 232.3.4 Personalizar ................................................................................................... 24
2.4 Implantando Sistemas de CRM............................................................................ 252.5 Reteno do Cliente.............................................................................................. 25
CAPTULO 3 ANLISE DE ATRITO ......................................................................... 29
3.1 Definio .............................................................................................................. 293.2 Causas do Churn................................................................................................... 303.3 Implicaes........................................................................................................... 313.4 Modelo Preditivo de Churn .................................................................................. 363.5 Fidelizao............................................................................................................ 37
3.5.1 A lealdade e o renascimento do marketing.................................................... 393.5.2 A satisfao apenas o comeo .................................................................... 433.5.3 As tcnicas e os programas de fidelizao .................................................... 453.5.4 Implementando programas de fidelizao..................................................... 483.5.5 Importncia e aplicao do banco de dados no processo de fidelizao....... 51
3.6 Marketing de Nichos ou Segmentos..................................................................... 523.6.1 Como iniciar o marketing de nichos.............................................................. 54
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3.6.2 Como construir um banco de dados .............................................................. 563.6.3 Em busca de nichos: Onde procurar ? ........................................................... 583.6.4 Em busca de nichos: Dando seqncia a procura.......................................... 61
3.7 A segmentao do mercado como estratgia de marketing.................................. 62
CAPTULO 4 DATA MINING ..................................................................................... 69
4.1 Estado da Arte ...................................................................................................... 694.2 Prospeco de Conhecimento em Banco de Dados (KNOWLEDGEDISCOVERY IN DATABASES KDD) ................................................................. 70
4.2.1 Seleo de Dados........................................................................................... 724.2.2 Limpeza e Enriquecimento............................................................................ 724.2.3 Transformao............................................................................................... 734.2.4 Interpretao .................................................................................................. 73
4.3 As bases do data mining....................................................................................... 734.3.1 Estatstica....................................................................................................... 744.3.2 Inteligncia Artificial..................................................................................... 744.3.3 Machine Learning.......................................................................................... 75
4.4 Principais tcnicas de Data Mining ...................................................................... 754.4.1 Redes Neurais................................................................................................ 754.4.2 A Induo de Regras ou Rule Induction........................................................ 774.4.3 rvores de deciso......................................................................................... 774.4.4 Anlise Estatstica de Sries Temporais........................................................ 784.4.5 Visualizao .................................................................................................. 78
4.5 Data Warehouse.................................................................................................... 794.5.1 Razes do porqu o data mining e o data warehouse tm se tornado
importantes nas empresas....................................................................................... 804.5.2 Dificuldade para o uso de novas tecnologias................................................. 824.5.3 Altos Custos................................................................................................... 824.5.4 Necessidade de grandes volumes de dados ................................................... 824.5.5 Complexidade das Ferramentas..................................................................... 834.5.6 O desafio da preparao dos dados para a minerao ................................... 83
4.6 Implementao de projetos em DM...................................................................... 844.6.1 A regra 80/20................................................................................................. 844.6.2 Algumas aplicae de DM e DW.................................................................. 85
CAPTULO 5 Discusso qualitativa a respeito de tcnicas matemticas para a anlise
robusta de dados ............................................................................................................. 87
5.1 Anlise multivariada de dados.............................................................................. 875.2 Redes Neurais Artificiais...................................................................................... 88
5.2.1 Introduo...................................................................................................... 885.2.2 O Neurnio Biolgico ................................................................................... 885.2.3 Componentes dos Modelos Conexionistas.................................................... 905.2.4 Tipos de Funes de Ativao....................................................................... 925.2.5 Nveis de Treinamento para RNA................................................................. 945.2.6 Breve Histrico das RNA............................................................................ 103
5.3 Transformada Wavelet ....................................................................................... 1065.3.1 Introduo.................................................................................................... 106
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5.4 Tcnicas de Anlise............................................................................................ 1075.4.1 Anlise de Fourier ....................................................................................... 107
5.5 Transformada Wavelet Propriamente Dito......................................................... 1095.5.1 Anlise Wavelet (Representao Tempo-Freqncia) ................................ 1095.5.2 A Funo Inversa......................................................................................... 112
5.5.3 Princpio da Incerteza.................................................................................. 1135.5.4 Propriedades da Transformada Wavelet...................................................... 1165.6 Otimizaes utilizadas para modelo de classificao de churners..................... 116
CAPTULO 6 DESCRIO DO EXPERIMENTO.................................................... 120
6.1 Problema............................................................................................................. 1206.2 Base de dados utilizando-se as mdias das variveis mensais (BDM) .............. 129
6.2.1 Anlise atravs de RNA para BDM ............................................................ 1296.2.2 Primeira Onda: Anlise para 12 meses das mdias das variveis (Mensal) 1306.2.3 Segunda onda :Anlise para 11 meses das mdias das variveis (Mensal). 1336.2.4 Terceira onda:Anlise para 10 meses das mdias das variveis (Bimestral)1356.2.5 Anlise atravs de gerao de regras de associao.................................... 1366.2.6 Anlise para 12 meses ................................................................................. 140
6.3 Base de dados utilizando-se variveis isoladas ms a ms(BDV)...................... 1426.3.1 Anlise da classificao gerada a partir da filtragem db2. .......................... 1446.3.2 Anlise da classificao gerada a partir da filtragem db3. .......................... 146
6.4 Compilao dos resultados................................................................................. 1496.5 Viso geral da abordagem metodolgica............................................................ 149
CONCLUSO.............................................................................................................. 152
BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................150
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INTRODUO
Originalmente, o marketingfoi concebido como ramo de aplicaes econmicas,
para estudar os canais de distribuio de produtos. Posteriormente, tornou-se uma
disciplina de gesto dedicada a incrementar as vendas. Mais tarde, passou a ser
considerado como cincia aplicada ao estudo do comportamento do cliente, a fim de
entender o processo de compra e venda, envolvido no marketingde produtos e servios.
Devido concorrncia e sofisticao do cliente, o conceito do marketingevoluiu
para uma orientao no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. Sob este
conceito do marketing, oposto orientao tradicional para vendas, o produto uma
varivel a ser realizada e modificada em resposta s mudanas nas exigncias do cliente.
Assim sendo, as novas empresas, as marcadas pelos novos ventos da economia
globalizada, se vem obrigadas a mudar seu comportamento perante os novos e
exigentes consumidores.
A necessidade de disputar o consumidor e mant-lo fiel sua marca/produto fez
com que as empresas revissem seus conceitos, voltados quase que exclusivamente para
seu produto e/ou marca, e voltassem seus olhos mais atentamente para os consumidores.
Nunca conceitos, tais como CRM (Costumer Relationship Management), reteno de
clientes (lealdade de seus clientes), anlise de database marketing, data mining e
segmentao estiveram to em voga quanto nos dias de hoje.
Por essa razo, considera-se relevante pesquisar, analisar e discutir sistemas
integrados como alternativa para o crescimento e desenvolvimento empresarial.Acredita-se que inovar pode, paradoxalmente, voltar ateno para o cliente em busca
de informaes que possam ampliar o negcio de empresa. Sabe-se ainda, que a
lealdade (fidelidade) um fator importante nesse mercado sem limites, uma vez que a
inteligncia e saber onde buscar a informao necessria so de fundamental
importncia.
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Abordagem Metodolgica
O presente trabalho uni duas reas de conhecimento que so o marketing, na
concepo administrativa e quantitativa, e a rea de minerao de dados (datamining).
apresentado por tema o CRM analtico; como sujeito de estudo:anlise de
atrito (Anlise de Churn); delimitao do estudo:modelagem matemtica atravs do
uso de tcnicas de minerao de dados, para melhor compreenso do perfil do cliente,
campanhas de reteno do cliente e previso de evaso voluntria da base de dados das
empresas; objeto de estudo: anlise de atrito (Anlise de Churn) em uma empresa de
telefonia celular (Data Mining e CRM (Customer Relationship Management)).
Como objetivos a serem alcanados tem-se a classificao, previso e
identificao de clientes que por ventura possam evadir da base de dados, ocorrendo,
desta forma, desconforto financeiro para empresa.
Ao final deste trabalho ter-se- condies de propor uma forma de uso
sistemtico para a classificao e previso de clientes que possam ser alvos de ao de
marketing (ao de reteno), dentro da base de dados de qualquer empresa que possua
concorrentes a sua altura. O objetivo principal reconhecer clientes que, por
insatisfao com a empresa, desejam sair da mesma, ou, simplesmente, trocar de
empresa por no considerarem a atual digna de seus prstimos.
Este trabalho aproximou-se ao mximo da realidade, atravs de sugestes
bibliogrficas especializadas, base de dados verdadeira, anlise dos dados e definio
das diversas tcnicas para formatao dos dados e extrao de conhecimento.
As metodologias utilizadas para a classificao foram as tcnicas de Redes
Neurais, em seus diversos aspectos quanto a sua calibragem, assim como gerao de
regras de associao e filtragem dos dados atravs de transformada wavelet, como pr-
processamento dos dados. importante salientar que os dados filtrados atravs do
banco de filtros wavelet serviram para a entrada da rede neural.
Atravs de bibliografia especializada sugerida e selecionada, foram
desenvolvidos os primeiros captulos sobre estado da arte da telefonia no Brasil, teoria
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de churn, minerao de dados e gerncia de relacionamento com o cliente (customer
relationship management -CRM).
Em seguida, o trabalho contar com a descrio do experimento de campo, onde
procurar aplicar os conhecimentos das tcnicas de cleaning (limpeza dos dados) e a
classificao dos dados.
A pesquisa foi realizada em uma base real de dados de uma empresa de telefonia
celular, que guarda o direito de no ser identificada, aps ter sido minuciosamente limpa
(processo de cleaningdos dados) e devidamente auditada quanto robustez dos dados e
sua veracidade no mercado. A amostra foi extrada atravs do processo amostral
bootstrap, garantindo, desta forma, uma perfeita copia do universo.
Foram selecionados 725 registros com suas respectivas variveis, que sero
definidas frente no captulo 6 . importante dizer que o tratamento dos dados com sua
devida filtragem e auditoria, representou a maior etapa da metodologia apresentada.
Aps a anlise dos resultados da pesquisa, foi feita uma avaliao de todo o
processo experimental, com o objetivo de levantar os pontos fracos e fortes, para ento
se chegar a concluses e recomendaes para futura aplicabilidade deste processo.
Estrutura da Tese
A tese tem por estrutura os captulos: Captulo 1 - apresenta o estado da arte do
mercado como um todo, ou seja, da telefonia no pas, assim como alguns aspectos legais
de mercado, alm de permear alguns conceitos de marketing para o entendimento futuro
de o porqu da tese; Captulo 2 - so apresentados os conceitos de CRM, a viso
sistmica; suas estratgias, as vises qualitativas e quantitativas; Captulo 3 fala arespeito da teoria de atritos entre clientes e empresas (anlise de churn); Captulo 4
refere-se minerao dos dados e seus diversos aspectos quanto s tcnicas de
tratamento estatstico e de minerao de dados. No Captulo 5 - apresentado uma
viso conexionista a respeito de Redes Neurais e uma viso abrangente a respeito de
anlise multivariada e trata dos conceitos das transformada wavelet. Captulo 6 - retrata
o experimento e sua anlise, problemas apresentados e como foram resolvidos; e por
fim apresentado o captulo 7 com a concluso da anlise e sugestes para estudos
posteriores.
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CAPTULO 1
1.1 Introduo
Inmeras so as obras literrias que fazem aluso a nova ordem poltico-
econmica imposta por diversos pases na ltima dcada do sculo XX. No presente
estudo terico, no cabe fazer crticas acirradas contra e, nem to pouco, a favor da nova
ordem econmica. A verdade que empresas dos diversos segmentos, principalmente
do segmento de servios, se viram obrigadas a modificar seu tratamento para com o
novo cliente que surgiu com o impacto da economia globalizada, ou mundializada,como preferem os franceses.
O novo cliente tornou-se extremamente exigente, uma vez que todos os produtos
e muitos servios, dos mais diferentes pontos do mundo, batem-lhes porta oferecendo-
lhes verdadeiras maravilhas que tornaro suas vidas mais simples e fceis.
O novo cliente, o cliente globalizado, est se acostumando a ter sua necessidade
e satisfao executadas com rapidez e qualidade. Em pouco tempo os clientesacosturam-se a ter qualidade e eficincia, fato esse que exigido a cada dia com mais
fervor e direitos.
Na era da globalizao, o poder no se encontra mais com quem possui o capital
e sim, com quem retm a informao. As grandes redes de computadores ligando
pontos, que antes eram extremamente longnquos, em todo mundo fez com que as
pessoas/clientes pudessem conhecer o que h de melhor e mais acessvel
financeiramente.
Assim sendo, as novas empresas, as marcadas pelos novos ventos da economia
globalizada, se vem obrigadas a mudar seu comportamento perante os novos e
exigentes consumidores.
A partir dessa nova viso, podemos ver o CRM como um conjunto de estratgias
quantitativas e qualitativas empresariais inovadoras - utilizadas para obter
benefcios e vantagens competitivas, gerando maiores lucros e adquirindo um maior
4
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nvel de reteno dos clientes. A evoluo do mercado levou a necessidade de uma
evoluo do marketing e, como conseqncias deste, omarketingde relacionamento e a
fidelizao dos clientes.
Segundo alguns consultores, por exemplo, (CONTADOR, 1995), acrescenta
dizendo a respeito de fidelidade:
A fidelidade do cliente versus empresa e empresa versuscliente deve ser parte integrante do relacionamento e relacionarsignifica, aqui, desenvolver ferramentas e meios que permitamum contato direto, quase ntimo, com o cliente, procurandodesenvolver-lhe uma psicologia de fidelidade com ofornecedor..
Diante disso, pode-se dizer que as preocupaes com o cliente final e com sua
satisfao devam dominar, hoje, as estratgias das empresas. ratificado por
(Corra,1997) ao comentar que:
... os inquritos aos consumidores continuam a revelar umagrande insatisfao da parte destes. Ironicamente, o que osestrategistas de marketing tm feito por em ao, salvo rarasexcees, mtodos que, infelizmente, s chateiam o cliente eindispem progressivamente cada vez mais contra o marketing
direto e o telemarketing.
Certamente o autor refere-se que a realidade dos desejos do cliente est tendo
um viso, pelos executivos de marketing, voltada para empresa e no para o que
realmente o cliente deseja. Verifica-se que a cada dia joga-se no lixo um grande entulho
de propaganda, que se encontra em caixas de correio e a reao aos telefonemas de
promoo crescentemente intempestiva. O pior disso tudo que a porcentagem do
oramento anual desse tipo de ao transforma-se em desperdcio.
O modelo massacre ao cliente est se repetindo no prprio marketingdireto,
feito atravs da Internet, utilizando-se o correio eletrnico. E, o mais agravante, muitos
dos grupos criados na rede de computadores no esto potencializados como
comunidades de interesse e grupos de discusso. Diante desse problema que o
presente estudo investiga, atravs de publicaes acadmicas e mercadolgicas, os
sistemas de CRM, suas vantagens e desvantagens, sua implantao e as mudanas
decorrentes, em seus aspectos econmico e social, com nfase em estudos de caso
5
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sempre visando o consumidor final. Para tanto, utilizar-se- modelagem matemtica
para chegar-se a algumas das concluses ao fim do estudo.
1.2 A funo do marketing
Segundo um dos maiores pensadores do marketing, (KOTLER, 1998), o
marketing tem a funo de orientar a empresa para o cliente, porque considera os
clientes a razo de vida de um negcio (Grifo nosso).
O autor define marketing como concepo e entrega dos produtos que
satisfaam a exigncias do cliente. O enfoque da funo do marketing no est em
vender o que a manufatura fabrica, mas atender s necessidades dos clientes. Esse o
caminho para obter o maior dos produtos no mercado. Fato esse corroborado por
(RUST, 2000), que cita em sua obra a importncia do valor do cliente. Ainda segundo
(RUST, ib.), se uma determinada empresa, neste caso citando o ramo de supermercados,
no tiver o produto, por que no dizer ao cliente onde encontr-lo, mesmo que seja em
seu concorrente? Este fato faz com que seu cliente passe a ter um maior respeito pela
empresa, gerando autoconfiana e far com que ele, o cliente, retorne e crie um vnculo
de relacionamento.
Os objetivos, o foco, a abrangncia, as tcnicas, o conceito e a implantao do
marketing mudaram e continuam evoluindo de acordo com as mudanas do ambiente,
sejam pela velocidade dos avanos em tecnologia, evoluo dinmica das necessidades,
exigncias dos consumidores, pelas tendncias do mercado, ou novas formas de
organizao do trabalho
1
.
Originalmente, o marketing foi concebido como ramo de aplicaes econmicas,
para estudar os canais de distribuio de produtos. Posteriormente, tornou-se uma
disciplina de gesto dedicada a incrementar as vendas. Depois, passou a ser considerado
como cincia aplicada ao estudo do comportamento do cliente, a fim de entender o
processo de compra e venda, envolvido no marketing de produtos e servios (KOTLER,
1998).
1 interessante ver a maneira interdisciplinar com que Manuel Castells trata do assunto emASociedade em Rede Vol. 1, Editora Paz e Terra, 1999.
6
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Devido concorrncia e sofisticao do cliente, o conceito do marketing evolui
para uma orientao no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. Sob este
conceito do marketing, como oposto orientao tradicional para vendas, o produto
uma varivel a ser realizada e modificada em resposta s mudanas nas exigncias do
cliente.
Correspondentemente, o foco do marketing mudou ao longo dos anos.
Inicialmente, o foco estava voltado para a produo e o produto. Esta fase caracterizou-
se porque a demanda excedia a oferta e todo produto fabricado era comercializado.
Entretanto, com o aumento da eficincia da fabricao, a oferta dos produtos excedeu a
demanda. Nesta situao, o foco estava concentrado nas vendas e na promoo (este
tipo de conceito ainda aplicado no mercado). A nfase do marketing estava no curtoprazo focalizado no processo de venda em si mesmo.
A necessidade de atender s exigncias do cliente leva a concentrar os esforos
na gesto tradicional mix marketing (produto, preo, promoo e distribuio). O ponto
de vista de curto prazo (ttico) foi substitudo por uma orientao estratgica em longo
prazo. A lucratividade est na satisfao do cliente em longo prazo e nos novos
conceitos sobre mercados-alvo, segmentao de mercado, posio do produto no
mercado e diferenciao do produto.
Assim, a funo do marketing deve fazer essencialmente mais do que encontrar
clientes para produtos e servios. Entre outras tarefas, o marketing deve se integrar com
os clientes. Isto envolve, alm da tradicional orientao para troca e vendas, considerar
os clientes parte integral do desenvolvimento e a fabricao e a entrega dos produtos
com atributos do seu interesse destes.
A estratgia do marketing focaliza a vantagem competitiva em longo prazo
como parte integral de uma estratgia de negcio, que serve como limite entre a
empresa e seus clientes, concorrentes e grupos de interesse. A estratgia est baseada na
anlise de clientes, dos concorrentes e grupos de interesse2.
2Aqui se faz importante o conceito de Sistemas de Informao deMarketing SIM, intimamenterelacionado ao grupo de Inteligncia deMarketingdas empresas. Ver Mattar, F. N., Pesquisa de
Marketing, vol. 1., ed. Atlas, p. 30, 1996.
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1.3 A evoluo do marketing
As estratgias de marketing atuais ainda encontram-se baseadas, grande parte,
no conceito de marketing de massa, marketing este em que a empresa produz,distribui e promove em massa um produto para todos os compradores. Porm, tal
conceito h muito tempo se revela inadequado para o novo cenrio.
O marketing est passando por uma reavaliao intensa luz de vastos desafios
globais, tecnolgicos, econmicos e sociais enfrentados pelas empresas atuais. Os
mercados de massa esto fragmentando-se em pequenos mercados. Canais mltiplos de
distribuio esto substituindo canais nicos; consumidores esto comprando
diretamente atravs de catlogos, telemarketing e compra eletrnica; preos com
descontos e promoo de vendas esto em ascenso, prejudicando a lealdade de marca;
mdias convencionais de propaganda esto atingindo menor nmero de consumidores
potenciais e custando mais.
Atualmente no h lugar no mercado para as empresas que procuram exercer
apenas um trabalho de bom nvel. Elas devem fazer um trabalho excelente, se quiserem
ser bem sucedidas nos mercados de crescente concorrncia global. Tais fatos
corroboram com a premissa: o sucesso de empresas rentveis est no conhecimento e
satisfao dos consumidores - alvo com ofertas competitivamente superiores. Para isso,
surge a necessidade de reformulao do conceito de marketing.
Segundo Kotler (1998), marketing nada mais do que a interpretao dos
desejos e necessidades das pessoas, traduzido uma esfera empresarial, com interesse
de realizar a troca de produtos oferecidos por capital, neste caso, o capital do
consumidor. Quando muitos produtos podem satisfazer certa necessidade, a escolha doproduto guiada pelos conceitos de valor, custo e satisfao. Estes produtos so obtidos
de diversas maneiras: autoproduo, coero, esmola e troca. A maioria das sociedades
modernas trabalha sob o princpio da troca. Pessoas especializam-se em produzir
produtos especficos e troc-los por outros objetos de que necessitam. Engajam-se em
transaes e construo de relacionamentos. Partindo desses princpios, Kotler define
mercado como um grupo de pessoas que compartilha uma necessidade similar, na qual o
marketing quem coordena as atividades envolvidas no trabalho com mercados, isto ,tenta realizar trocas potenciais.
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Estas e outras mudanas no mercado significam o porqu das empresas
reexaminarem seus conceitos fundamentais e, ainda, reverterem s premissas sobre as
quais constroem o sucesso de seus negcios.
Talvez, a transformao bsica do pensamento de marketing seja a mudana do
paradigma de fechar uma venda para criar um cliente. No passado, marketing era
largamente orientado para a transao. Hoje, est mais orientado para o relacionamento.
Alm de planejar o melhor composto de marketing para concluir uma venda, existe
crescente nfase para planejar o melhor composto de relacionamento para conquistar e
manter os clientes. Bons clientes representam um ativo que, quando bem administrado e
atendido, permanecer durante muito tempo gerando receita para a empresa. No
mercado intensamente competitivo, a primeira ordem da empresa manter a lealdadedos clientes atravs de contnua satisfao de suas necessidades de maneira superior.
Praticar marketing de relacionamento no se limita apenas melhor vinculao
da empresa com seus clientes. As empresas vencedoras tambm desenvolvem
relacionamentos mutuamente rentveis com seus fornecedores e distribuidores. Se a
empresa comprime excessivamente o lucro de seus fornecedores, fora o produto sobre
seus distribuidores e ganha quando os participantes da cadeia de suprimentos perde,
certamente fracassar. J as empresas inteligentes associam-se a fornecedores e
distribuidores na tarefa de atender melhor seu consumidor final.
1.4 Marketing Direto: conceitos elementares
Atualmente muitos produtos so vendidos atravs de lojas, mas podemosencontrar produtos e servios vendidos fora das lojas. O chamado varejo sem loja tem
crescido mais depressa que o varejo de loja.
Os varejistas sem loja vendem por catlogos, reembolso postal, telefone, canais
de compras pela TV, via internet, porta a porta, reunies de compras em casa e no
escritrio. Hoje, este tipo de venda corresponde, mais ou menos, 14% (KOTLER &
ARMSTRONG, 1997) de todas as compras dos consumidores. Certamente, com
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impulso que vem tomando a internet e outros meios de mdia, esse percentual j chegou
em torno de 25 % ,aproximadamente.
Como exemplo de Varejo sem Loja pode-se citar:
1. Venda Porta a Porta: Pode-se destacar que mais de 600 empresas trabalham
com venda porta a porta nos EUA. Os pioneiros so: Electrolux (venda de
aspirador de p); empresas que vendem livros, como World Books; Avon,
no Brasil
1.1 Vantagens: convenincia para o cliente, pois recebe os vendedores em
sua prpria casa ou em reunies. Existe um lao de confiana com o
vendedor (relacionamento pessoal com os vendedores).
1.2 Desvantagens: Apresenta custos elevados para o treinamento,
remunerao e motivao de mo-de-obra. Devido aos avanos
tecnolgicos, os vendedores podem ser substitudos pelo telefone,
internet, carto de crdito e canais de TV.
1.2.1 Futuro Incerto: Devido quantidade de pessoas morando
sozinha, casais trabalhando e mulheres j empregadas, fica
difcil encontrar mo-de-obra e tempo para pessoas comprarem
os produtos.
1.2.2 Segurana: Devido aos altos ndices de violncia, as pessoas
no autorizam entrada de estranhos em sua residncia para
vender produtos. Isto dificulta bastante o acesso s donas de
casa que, com medo de assaltos, no abrem as portas.
2. Venda Automtica: A venda feita atravs de mquinas que disponibilizam
produtos de convenincia, como jornais, biscoito, revistas, refrigerantes ,
filmes e vdeo. As mquinas podem ser instaladas em escolas, empresas ou
shopping. Geralmente existe um acordo com a empresa que sede o espao e,
em troca, ganha uma porcentagem sobre as vendas.
3. Caixas automticos: Vendem os mesmos servios que os bancos: extrato,
saldos, retirada de dinheiro.
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3.1 Vantagens: Encontram-se auto-servios 24 horas e menos produtos
danificados.
3.2 Desvantagens: Preos 15% a 20% mais caros, devido ao alto custo de
manuteno. Opes limitadas e dificuldade na devoluo dos
produtos.
1.5 Marketing Direto ou Marketing do Relacionamento
O Marketing Direto o uso de vrias tcnicas e processos de marketing que
visam aproximar a empresa de seus clientes e identific-los de forma individualizada,
com o objetivo de fixar a marca e criar servios adicionais que fidelizem a clientela,
tornando a vida til do consumidor maior do que o esperado, resultando,
conseqentemente, no aumento de vendas.
O Marketing Direto exige uma comunicao direta com consumidor. Tem-se
como funo, a conquista de nomes de pessoas e a manuteno do relacionamento
contnuo com as pessoas j conquistadas, no caso, os clientes.
1.5.1 A importncia do Marketing Direto:
cinco vezes mais barato manter um cliente do que adquirir um novo. Pesquisas
apontam que um pequeno percentual de clientes responsvel por um grande percentual
de vendas, por isso preciso identificar estes clientes especiais e dar um tratamento
compatvel com esta condio.
Com o Marketing Direto possvel transformar consumidores espordicos em
clientes fiis e fiis em defensores. So estes que iro defender sua empresa, mesmo
em situaes de crise.
Quem mais utiliza este tipo de servio?
Empresas que tenham o interesse de conhecer melhor seus clientes e que
queiram implantar, melhorar ou personalizar o relacionamento com seu pblico.
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Importncia do tratamento individualizado a clientes: Conhecendo cada um dos
seus clientes, a empresa pode identificar suas necessidades e trat-los de forma
personalizada. Ignorar as diferenas de compra e comportamento, ou no saber quais
so, no as eliminam e no fazem com que os clientes tornem-se todos iguais e
igualmente satisfeitos.
Importncia da fidelidade do cliente: natural do comportamento do
consumidor experimentar novos produtos e servios, mudar de empresa ou fornecedor.
Satisfao no garante fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde
que no haja custo, perdas ou dificuldades nessa mudana. O que garante a fidelidade
a inconvenincia de mudar.
Banco de dados, o que tem a ver com o marketing direto?
a partir do banco de dados da empresa, que o marketing direto poder
identificar, quantificar e se comunicar da maneira mais eficaz com os clientes.
1.5.2 Formas de marketing direto
Muitos autores concordam que as principais formas de marketing direto so:
1. Mala direta: Resumidamente, envolve uma nica mala postal incluindo
cartas, amostras, anncios de produtos, folhetos. uma das melhores
maneiras que entidades assistenciais possuem para arrecadarem fundos
para suas obras. Esse mercado chegou a 35 bilhes de dlares, em 1993.
Acredita-se que nos dias de hoje j esteja na casa dos 65 bilhes de
dlares.
2. Marketing por catlogos: Como o prprio nome j diz, oferece produtos
e servios por catlogos. A grande vantagem dessa forma que se a
empresa possuir um banco de dados devidamente segmentado, poder ter
um lucro fabuloso. Nos Estados Unidos, cerca de 85 milhes de
catlogos so enviados anualmente, objetivando um pblico,
devidamente segmentado, de cerca de 170 milhes de clientes. Quase
toda a populao do Brasil referenciada pelo censo demogrfico de 2000.
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3. Telemarketing: Tornou-se uma ferramenta extremamente importante nos
ltimos 10 anos. As empresas americanas despendem, atualmente, cerca
de 41 bilhes de dlares em ligaes telefnicas, oferecendo servios e
produtos. Segundo (KOTLER E ARMSTRONG, ibid.), a introduo das
ligaes grtis (toll-free) deu um grande impulso ao telemarketing.
4. Canais para venda direta: Programas voltados, nicos e exclusivamente,
para venda de produtos e servios.
5. Resposta direta de TV: O anunciante veicula o anncio, com uma
durao acima do normal, com o preo e o nmero de telefone. Quase
sempre um toll-free. Aps a veiculao, espera-se a resposta por parte
dos clientes. excelente para produtos, como: livros, CD,
eletrodomsticos e muitos outros.
1.6 Telecomunicaes no Brasil
1.6.1 Histrico
At os anos 50, as concesses dos servios de telecomunicaes, no Brasil, eram
distribudas pelos governos federal, estaduais e municipais, permitindo o surgimento e
expanso desordenada de empresas operadoras com custos onerosos e sem
compromisso com a qualidade. No final dessa dcada existiam, aproximadamente, 1000
companhias telefnicas, com grandes dificuldades operacionais e de interligao.
A aprovao pelo Congresso Nacional da Lei 4. 117, em 27 de agosto de 1962,instituindo o Cdigo Brasileiro de Telecomunicaes, foi o primeiro passo para o
desenvolvimento ordenado das telecomunicaes no Brasil, acarretando a
transformao radical do panorama do setor, disciplinando os servios telefnicos e
colocando-os sob o controle da autoridade federal.
O Cdigo definiu a poltica bsica de telecomunicaes, a sistemtica tarifria e
o planejamento de integrao das telecomunicaes em um Sistema Nacional de
Telecomunicaes (SNT) e:
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Criou o Conselho Nacional de Telecomunicaes, subordinado a
Presidncia da Repblica, com as atribuies de coordenar, supervisionar
e regulamentar o setor de telecomunicaes;
Autorizou a criao da EMBRATEL - Empresa Brasileira de
Telecomunicaes S/A, com a finalidade de implementar o sistema de
comunicaes a longa distncia, ligando, entre si, as capitais e as
principais cidades do Pas;
Instituiu o FNT - Fundo Nacional de Telecomunicaes, destinado a
financiar as atividades da Embratel.
Em 1967, foi aprovado o Decreto-Lei n. 200, que, entre outros dispositivos,
criou o Ministrio das Comunicaes.
No incio dos anos 70, o servio de telefonia de longa distncia apresentava um
bom nvel de qualidade, porm a telefonia urbana era deficiente. Como soluo, foi
autorizada a criao de uma sociedade de economia mista, atravs da Lei 5792, de 11 de
julho de 1972. Assim nascia a Telecomunicaes Brasileiras S/A - TELEBRS,
vinculada ao Ministrio das Comunicaes.
A Telebrs foi criada como uma empresa estatal, que seria controlada pelo
Ministrio das Comunicaes. A Lei que criou a Telebrs previa que ela incorporasse as
empresas prestadoras de servios, cujas licenas fossem expirando, e que ela pudesse
fazer, tambm, desapropriaes das empresas telefnicas privadas e transferir os ativos
para as suas subsidirias. A Telebrs foi criada como uma empresa holding, que tinha
por finalidade controlar uma operadora de cada estado do pas, alm de controlar a
Embratel.
A Embratel e a Telebrs representaram um papel importante na unificao e na
criao de uma rede bsica de telefonia para o pas. O processo de consolidao das
quase mil empresas que existiam anteriormente permitiu o alcance de grandes
economias de escala e a captao de recursos para investimentos no setor.
Ao final dos anos 80, este modelo estatal mostrava-se desgastado. O setor j se
encontrava em um ritmo acelerado de mudanas e precisava de agilidade para atender crescente demanda por servios especializados. A Telebrs e suas subsidirias no
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tinham condies de suprir estas necessidades, pois dependiam muito de decises
polticas do Ministrio das Comunicaes, o que fazia com que as mudanas fossem
sempre muito lentas e complicadas.
Em 1995, a Telebrs possua 13 milhes de linhas instaladas, controlando o
maior sistema de telecomunicaes da Amrica Latina e o 11 do mundo. Ela era um
holding puro, no exercendo nenhuma atividade operacional. As subsidirias da
Telebrs estavam divididas em vinte e seis operadoras, uma para cada estado, uma
operadora municipal e uma operadora de longa distncia, a Embratel.
Em 1997 foi aprovada a Lei Geral das Telecomunicaes, marcando a mudana
de postura do governo em relao ao setor de telecomunicaes. O Estado deixaria de
ser provedor dos servios de telecomunicaes e passaria a ser o rgo regulamentador
do setor. Os principais pontos desta lei eram a definio do princpio geral que rege os
servios de telecomunicaes, a criao da Agncia Nacional de Telecomunicaes
(Anatel), a organizao dos servios de telecomunicaes e a reestruturao e
privatizao do Sistema Telebrs.
Em abril de 1998 foi aprovada a ciso da Telebrs em doze companhias holding
e a data do leilo destas empresas foi marcada para julho. A privatizao do sistemaTelebrs, que antes era visto como algo praticamente impossvel, concretizou-se em
julho de 1998, s vsperas das eleies presidenciais. Na data prevista, em menos de
seis horas, todas as doze empresas j haviam sido leiloadas. O governo brasileiro
arrecadou, aproximadamente, US$19 bilhes, caracterizando a privatizao do sistema
de telecomunicaes brasileiro como uma das maiores de todo o mundo.
Logo aps a privatizao, foi introduzida a competio em cada rea de
concesso. Assim, a Anatel colocou em consulta pblica o edital de venda das
concesses das empresas que concorreriam com as recentemente privatizadas (as
chamadas empresas-espelho). Ocorreria, portanto, um duoplio entre 1998 e 2001, a
partir de quando no haveria mais nenhuma restrio quanto ao nmero de operadoras
de telefonia fixa e longa distncia em qualquer regio do pas.
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1.6.2 Fase Atual do Mercado
Seis anos aps a privatizao do sistema Telebrs, a expectativa grande.
Do lado dos usurios, a esperada concorrncia no chegou, apesar da relativademocratizao do acesso. O nmero de linhas mais do que triplicou de 27,7 milhes
(22,1 milhes fixos e 7,37 milhes de celulares, ao final de 1998) para 87,4 milhes
(49,4 milhes fixos e 38 milhes mveis em junho desse ano).
A competio, que poderia trazer o benefcio de preos mais justos para
consumidores e a possibilidade de diminuir a concentrao de empresas para os
investidores, s aconteceu na telefonia celular e na longa distncia.
Na telefonia fixa, a rivalidade ainda terica: a Telemar detm 97,5% das linhas
fixas na regio I (Norte/Leste) do Plano Geral de Outorgas. A Brasil Telecom
responsvel por 95,55% dos telefones instalados na regio II (Centro/Sul) e a Telefnica
ocupa 98,7% da regio III (estado de So Paulo).
Em nome do cumprimento das metas de universalizao, foram feitos vultosos
investimentos na telefonia fixa. Nos ltimos cinco anos, as empresas gastaram R$ 72,9
bilhes, a uma mdia anual de R$ 14,5 bilhes. O resultado, porm, decepcionou. No
total, 10,3 milhes de linhas ociosas, desligadas devido falta de capacidade da
populao de pagar pelo servio.
O nmero de linhas ativas alcana, ento, 39,1 milhes, pouco mais de um
milho acima da telefonia mvel.
justamente essa concorrncia, entre as fixas e as celulares, que promete ser o
pano de fundo dos prximos anos na telefonia.
De acordo com o suplemento da Pesquisa Anual de Servios Produto
divulgado pelo IBGE, o processo de inverso da importncia entre os setores j
comeou. A telefonia fixa gerou 34,1% da receita das empresas de telecomunicaes em
2001 (R$ 17,3 bilhes), contra 39% do ano anterior. J a telefonia celular registrou
participao de 24,3% (R$ 12,4 bilhes), contra 20,4% de 2000.
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Para alguns analistas, porm, essa tendncia no ameaa a hegemonia das
empresas de telefonia fixa. A telefonia fixa no chegou a lugares onde no rentvel
chegar, dada exigncia por cabeamento. Por isso, o mercado do centro-oeste forte
em telefonia celular. Para a telefonia fixa chegar, mais difcil. E, sendo uma regio
com PIB alto, graas forte produo agrcola, a Tele Centro Oeste Celular sempre
registra balano com crescimento.
O que muda, vencidos os primeiros cinco anos da privatizao, a possibilidade
de venda das empresas fixas para novos participantes, ou players. A fuso entre as
empresas fixas j existentes s ser possvel, no entanto, mediante mudanas na Lei
Geral das Telecomunicaes (LGT, a Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). As limitaes
atuais afastam os rumores especulados pelo mercado de fuso entre Brasil Telecom eTelemar, por exemplo.
Alm disso, empresas que prestam o mesmo servio na mesma regio no
podem ter o mesmo controlador. Assim, a Brasil Telecom no pode adquirir a Global
Village Telecom (GVT), nem Telemar e Telefnica podem adquirir o controle da
Vsper nas suas reas de atuao.
De fato, os controles de Telemar, Brasil Telecom, Telefnica e Embratel passama ser alvos de grandes investidores estrangeiros. No caso da Embratel, a especulao
grande desde que a Telfonos de Mxico (Telmex), controladora do grupo Telecom
Amricas (Amrica Mvil), manifestou interesse em fazer novas aquisies na Amrica
Latina. A empresa mexicana adquiriu papis da dvida da MCI, controladora da
Embratel.
J esto praticamente definidos os playersque vo continuar, fora a Telmex na
Embratel. No se v a possibilidade de um novo entrante a curto prazo. Se a deciso
final a respeito dos reajustes for a manuteno do IPCA, no lugar do IGP-DI, significar
quebra de contrato. Isso, para o investidor estrangeiro, difcil de aceitar.
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CAPTULO 2Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Introduo
Embora mundialmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido.
Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direo,
chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo).
Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one-
to-one3 (um a um) de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group,
CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao
longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente
em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao aointeragir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.
Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de
produtos onde o cliente meramente um mal necessrio. Nos sistemas e processos que
so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm
o cliente como porta de entrada.
Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos para o foco emclientes. Cada vez mais as empresas se organizam em funo dos vrios tipos de
clientes que possuem. Essa organizao permite a diferenciao dos clientes.
Primeiramente pelas necessidades dos vrios tipos de cliente e depois, por suas
necessidades individuais.
A melhor forma de se testemunhar essa mudana visitando os sites das
empresas na Web. Mais e mais se verifica que os sites esto mudando seus menus da
3Marca registrada de Peppers and Rogers Group
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orientao a produtos para a categorizao por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso
facilita, de certa forma, o acesso a informaes e ofertas pertinentes s necessidades dos
clientes e tambm facilita o aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus
clientes.
Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao
de vendas, gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e
suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas para informaes
gerenciais, Webe comrcio eletrnico.
No se pode esquecer da integrao de todas essas aplicaes com os sistemas
de ERP ou com os sistemas transacionais, tambm chamados de sistemas de back office.
O crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das organizaes e, por
isso, hoje CRM mais importante do que nunca, devendo, por esse motivo, ser
incorporado viso da organizao.
Pode-se concluir, ento, que CRM tem a ver com a captura, processamento,
anlise e distribuio de dados, com a total preocupao com o cliente e isso permitir
que a empresa venda mais seus produtos ou oferea produtos mais eficientes.
Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta integrao entre as reas
de negcios (marketing, vendas, etc.) com a rea de tecnologia de informao (TI). Sem
dvida, impossvel implementar sistemas de CRM sem essa integrao. Essas reas no
passado eram quase que inimigas, com total divergncia de propsitos. Hoje, nas
empresas mais competitivas, cada vez mais se verifica a preocupao da rea de TI em
ser um meio para a realizao dos objetivos de negcio da empresa.
2.2 Arquitetura de um modelo de CRM
Poucas empresas, hoje, esto investindo na infra-estrutura necessria
implementao de sistemas de CRM, ver figura 2.1. Entretanto, sem essa estratgia
todos os outros esforos so nulos.
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Figura 2.1: Diviso e classificao para CRM
CRM Analtico: Sua funo determinar quais so os clientes que devem ser
tratados de forma personalizada e quais os que devem ser deslocados para nveis de
prioridade inferior.
CRM Operacional: Foco da maioria das empresas. Sistemas, como
automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a clientes (call - centers),
sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido. No que no seja
importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm pouco ou quase nada a ver com as
necessidades ou com a convenincia do cliente. O objetivo racionalizar e otimizar
processos da empresa. claro que, quando bem implementadas essas iniciativas podem
trazer agilidade ao atendimento, o que pode, em ltima anlise, traduzir-se em benefcio
para o cliente, mas, na sua maioria, envolve mtricas que nada tm a ver com isso.
Para melhor ilustrao, pode-se usar o exemplo dos call centers. Tais servios
tm a ver com o tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas
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por agente, chamadas especficas, entre outros. Porm, falta grande maioria das
empresas adicionar a tal servio o conceito da mais-valia, direcionando a clientes mais
preciosos tratamento diverso do oferecido a outrem menos valioso, claro, sem deixar de
oferecer o servio adequado a este.
CRM Colaborativo: a aplicao da tecnologia de informao que permite a
automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa.
Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e
disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM Operacional.
2.3 A Estratgia de CRM
Segundo Peppers e Rogers (1999), existem quatro estratgias bsicas do CRM:
Identificar os clientes, diferenciar os clientes, interagir com os clientes e personalizar o
relacionamento.
2.3.1 Identificar
A fim de iniciar uma relao um a um com seus clientes, necessrio,
primeiramente, identificar cada um deles, ou seja, conhecer sua identidade, forma de
contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as
reclamaes feitas e quais foram as providncias tomadas, conhecendo cada cliente e
sua histria, de forma individual. A relao um a um no para todos os clientes,
entretanto, sem identificar cada um deles impossvel saber quais so os clientes que
devero receber este tratamento diferenciado.
Com o intuito de implementar iniciativas um a um, at mesmo em negcios onde
a identificao do cliente no exigida, necessrio incentivar o cliente a identificar-se,
em outras palavras, pagar para que ele diga quem . Isso feito atravs de Programas
de Fidelidade, que na realidade deveriam ser chamados de Programas de Freqncia,
j que visam, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique
cada vez que realiza uma transao com a empresa.
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2.3.2 Diferenciar
Logo aps a identificao, fundamental diferenciaros clientes para saber com
quais clientes vale a pena desenvolver uma relao de aprendizado. Os programas de
fidelidade no podem parar na simples expectativa de que os clientes sero fiis, porque
seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados transacionais
dos clientes para aprender com eles, tais como: Histria e transaes, receita e
lucratividade, reclamaes, canal de comunicao preferido, momento da vida, valor
real, potencial e estratgico, potencial de crescimento e risco.
Tais dados devem ser disponibilizados em todos os pontos de contato do cliente,
evitando com isso, que se faam as mesmas perguntas novamente.
Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades.
Ignorar ou desconhecer essas diferenas no os tornam iguais.
O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os clientes de maior valor
(CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).
Quando fala-se de valor, deve-se sempre pensar em Valor Vitalcio, ou
Lifetime Value (LTV), que o valor que o cliente tem em toda sua histria transacional
com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas, entre
outros. Deve-se sempre exprimir valor em termos de lucratividade. Portanto, a receita,
apesar de ser uma das mtricas mais utilizadas, no a mais adequada. Deve-se,
tambm, medir quanto custa para atender cada um dos clientes, pelo simples fato de que
os custos so diferentes de cliente para cliente.
A forma objetiva de medir LTV saber quantas vezes o cliente comprou ouutilizou servios de um concorrente. claro que se o cliente compra com uma empresa,
mas tambm compra com concorrentes, este tem um potencial a ser desenvolvido pela
empresa. O valor real dividido pelo valor potencial equivale participao no cliente.
Outro tipo de valor, menos tangvel, o chamado valor estratgico. Ele no
medido, mas interpretado. Clientes que colaboram com a empresa com reclamaes,
sugestes, permitem e so usados como referncia, por exemplo, so clientes que tm
um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos. Embora seja difcil, esse
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valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser
interpretado, o valor estratgico tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que se
aprende mais a respeito dos clientes.
Resta agora, saber como se deve tratar os clientes que do prejuzo e no h
perspectiva de lucratividade para a empresa, aqueles chamados below zeros. A eles,
deve-se cobrar o valor real dos servios prestados e ainda suprimir seus nomes das listas
de mala direta e de outras iniciativas de contato, sem, entretanto, eliminar seus nomes
da base de dados. Em resumo, deve-se atend-los, cobrando o valor dos servios.
2.3.3 Interagir
Aps a descoberta dos clientes de maior valor e clientes de maior potencial o
prximo passo incentiv-los a interagir com a empresa. A interao a nica forma de
conhecer cada vez mais os clientes. O objetivo final desenvolver uma relao de
aprendizado, onde cada vez mais os servios e produtos so personalizados para o
cliente que ver convenincia em continuar fiel empresa. H uma relao ntima entre
a interao e a diferenciao. Na realidade, essas duas estratgias caminham juntas, pois
uma depende da outra.
Quando os clientes iniciam as interaes, elas tm um potencial muito maior que
as interaes iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para o call -
center, ele est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante, ele est
disposio da empresa, com total ateno e essa uma excelente oportunidade para se
conhecer melhor o cliente.
Deve-se prestar bastante ateno quando for feita uma pergunta ao cliente, quedeve ver algum valor em respond-la, no se deve tentar vender nada que no tenha a
ver com as necessidades do cliente.
Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a respeito do cliente
e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados e incentivados a
conhecer melhor seus clientes e a registrar esse conhecimento nos bancos de dados de
clientes da empresa.
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2.4 Implantando Sistemas de CRM
Apesar da implementao de sistemas de CRM no ser diferente da
implementao de outros sistemas de abrangncia corporativa, ela tambm pode falharou ter problemas srios.
Essas falhas podem ser causadas pelo foco excessivo em tecnologia, aplicaes e
pouca preocupao com outros detalhes. No caso de iniciativas de CRM, o principal
detalhe o cliente.
O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a
ver com o cliente. A empresa sempre est preocupada, inicialmente, em reduzir seuscustos ou em fidelizar o cliente, porque assim fica melhor e mais barato para a empresa.
A empresa no percebe o foco necessrio que seriam os benefcios para o cliente e estes,
conseqentemente, levariam os benefcios para a empresa.
Benefcios, estes que facilitariam os negcios com sua empresa, tais como:
acesso a informaes de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicao com
a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminao de solicitaes de dados
redundantes, etc.
CRM tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente distinto,
diferente e deve ser tratado de forma diferente.
A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como princpio bsico a
mudana nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhos
crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implementando CRM e sim, mais
um pacote desoftware.
2.5 Reteno do Cliente
Em uma pesquisa realizada em 1987, pelo The Forum Group, empresa de
consultoria americana especializada em administrao, funcionrios de empresas
americanas e canadenses declararam que atrair clientes era considerado uma prioridade
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em seus locais de trabalho, duas vezes mais importante do que conservar os que j
existiam. Esse pode ser um erro bem dispendioso.
Kotler & Armstrong (1997,p. 396-397), recomendam que seja dado um cuidado
todo especial com a perda de clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuzos s
organizaes e exigem medidas para reduzir o ndice de desero.
O motivo da perda de consumidores deve ser investigado, procurando-se corrigir
os rumos a fim de estancar o abandono. No h muito o que fazer com os clientes que se
mudaram, porm clientes que deixaram de comprar na empresa por motivo de
insatisfao so recuperveis, desde que se procure solucionar o problema atravs do
dilogo .
Atualmente, as empresas de maior destaque envidam todos os esforos para
manter seus clientes. Muitos mercados atingiram a maturidade e no h muitos clientes
novos para se captar. A competio cada vez maior e os custos para atrair novos
clientes sobem cada vez mais.
Um marketingagressivo custa mais do que um marketingdefensivo, pois exige
um enorme investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e ganh-los
para a empresa (KOTLER & ARMSTRONG, ib.).
Segundo McKenna (1991), Reter clientes uma tima maneira de crescer.
Estudos mostram que o preo para adquirir novos clientes cinco vezes maior do que o
custo para reter clientes antigos.
de grande importncia acompanhar os clientes atuais. Reduzir o xodo de
clientes, at mesmo em 5% ao ano, provoca um crescimento nos lucros de at 85%. Na
rea de seguros, segundo a Life Insurance Marketing and Research Association, os
segurados mais antigos tm 50% mais chances de manter suas contas ativas do que os
recm-chegados . Corretores que se mantm em contato com seus melhores clientes
fazem novos negcios e tm menores probabilidades de fracassarem em suas tentativas
de vendas cruzadas. Outras empresas tambm podem se beneficiar.
Quanto mais antiga a relao com o cliente, melhor. Dados do escritrio de
consultoria Bain & Co, com sede em Boston, indicam que o lucro de 10%, resultante da
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relao de um ano com um cliente, poder crescer at 60% quando se prolongar por
mais de sete anos.
Clientes fiis por muitos anos so mais propensos a recomendar a organizao
que os serve famlia e aos amigos. O mundo atual oferece inmeras opes aos
clientes. No setor de cartes de crdito, por exemplo, reduzir a desero de clientes em
apenas 20% significa o mesmo para o resultado final do que 10% de corte nos custos.
Desta forma, observar o processo de reteno fundamental e representa uma
fatia importante no processo de sobrevivncia da empresa. O gerenciamento do
relacionamento um processo assentado em trs pilares:
Do conhecimento refere-se quantidade e profundidade de informao
que se deve ter do cliente (CRM-Analtico).
Da tecnologia para colher e analisar informaes que permitam agilidade
na tomada de decises (CRM-Operacional).
Da construo do relacionamento - atravs da comunicao eficaz (CRM-
Colaborativo).
Os dois primeiros pilares podem ser resolvidos com uma certa tranqilidade.
Basta o empresrio cercar-se de fornecedores com competncia comprovada no assunto,
buscando referncias de empresas, bibliografias e participando de congressos , cursos e
eventos. O gargalo est no terceiro pilar, o da construo de relacionamentos. A
empresa precisa de gente treinada e motivada, pois relacionamento pressupe,
naturalmente, contato pessoal entre o representante da empresa e o cliente.
Investir em tecnologia... Sim.
A equipe tem que estar bem preparada para estabelecer relacionamentos com o
cliente baseado na confiana, uma vez que medir resultados obtidos pelas aes do
relacionamento com o cliente fator de sobrevivncia.
Por fim, h uma relao direta entre a taxa reteno de clientes e a mdia de seu
tempo de vida (LTV). Calcular o valor do tempo de vida de um cliente requer uma
estimativa do fluxo de caixa que o cliente deve proporcionar, caso atinja o nvel mdio
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de fidelidade. Em outras palavras, se uma conta dura em mdia dez anos, preciso
calcular o valor atual lquido dos lucros que fluram desse cliente por mais de dez anos.
Assim, possvel calcular o impacto que o aumento da taxa de reteno de clientes teria
sobre a rentabilidade e, tambm, qual o efeito do aumento de tempo de vida de um
cliente. Essas informaes oferecem uma base segura para as tomadas de deciso
relacionadas a investimento de marketing. A figura, correspondendo a funo
matemtica (equao 1), abaixo, ilustra a relao entre a taxa de reteno e o tempo de
vida do cliente.
retenodetaxaLTV
1=
1 (eq. 2.1)
Figura 2.2: LTV versus taxa de Reteno
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CAPTULO 3ANLISE DE ATRITO
3.1 Definio
Estudar sobre churn extremamente importante, pois grande parte das
organizaes, telecomunicaes e informtica esto sob a mesma responsabilidade. E, a
cada dia que passa, fica mais difcil separ-las. Mas afinal, o que o churn?
Na informtica, churn utilizado, por alguns autores, para expressar a renovao
acelerada dos produtos ou a conhecida obsolescncia programada. Mas o churn,objeto
deste estudo, que tem como base o marketing, trata da perda de clientes sofrida por uma
empresa para a concorrncia, ou seja, uma medida da infidelidade dos clientes. Este
o conceito que est mais em pauta entre as empresas de telecomunicao ou em
qualquer outra empresa de servios. No Brasil, com a desregulamentao que as
telecomunicaes sofreram, este um dos setores que mais vive este fenmeno.
Outros setores da economia tambm tm que administrar o churn. Os bancos e
as administradoras de carto de crdito so dois exemplos bem conhecidos. Para os
consumidores, esta vasta gama de opes significa maior liberdade de escolha. Portanto,
seja na telefonia fixa, mvel, comunicao de dados ou internet, podem mudar de
fornecedor com facilidade.
Conseqentemente, os fornecedores trataro de traar estratgias especficas, de
acordo com o comportamento dos consumidores e tero que ir mais longe, atingindo
nveis maiores de segmentao e diferenciao, para alcanar seu objetivo de fidelidade.Aplicaes de business intelligencee Customer Relantionship Management (CRM) so
estratgias para tais indstrias.
Para os consumidores, isso significa uma vitria. Hoje, podem comparar
propostas, exigir um tratamento de qualidade, ter um suporte e assistncia tcnica cada
vez melhores.
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3.2 Causas do Churn
H trs tipos de churn: involuntrio, voluntrio e inevitvel.
Involuntrio - quando o usurio deixa de pagar pelo servio e tem seu
fornecimento cancelado. Os motivos pelos quais o cliente deixa de pagar podem ser os
mais diversos , como desemprego, falta de capital suficiente para se manter entre outros.
Voluntrio - quando o cliente decide mudar de fornecedor, seduzido por
campanhas de marketing e/ou promoes.
Inevitvel - quando o usurio vem a falecer ou muda-se para uma localidade no
atendida pelo fornecedor.
At h pouco tempo atrs, a cultura das empresas era conquistar o cliente a
qualquer preo. Atualmente, a cultura reter o cliente e, claro, conquistar o bom
cliente. Conquistar um cliente do tipo alta-rotatividade, com propenso compulsiva ao
churn podeno ser um bom negcio; melhor deix-lo com a concorrncia.
provado que o custo para se manter um cliente muito menor que o de se
conquistar um novo cliente. Para se evitar o churn, empregam-se ferramentas de
minerao de dados e estatstica multivariada. Estas ferramentas permitem que se
analise o banco de dados com informaes do perfil histrico de cada usurio e que se
determine quais clientes so leais, quais so propensos ao churne quais so realmente
de alto valor para a empresa.
Com base nessas informaes, a empresa toma atitudes no s reativas, em
relao aos clientes que desistiram do servio, mas, principalmente, aes pr-ativas, aoidentificar os bons clientes e selecionar planos especiais para garantir sua fidelizao,
evitando, com isso, a evaso dos clientes que agregam altos valores para a empresa.
No se pode assumir automaticamente que uma taxa de churnalto ruim, bem
como uma taxa de churnbaixa boa. Tudo depende do teatro de guerra onde se est
travando a luta de mercado. Em mercados altamente competitivos ou em transio,
quando se deseja manter uma participao elevada na publicidade, o churnalto pode ser
o custo de tal estratgia.
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O baixo churn tambm deve ser considerado no contexto estratgico.
lucrativo, mas pode significar pouca agressividade de marketing, revelando-se (ou no)
prejudicial em longo prazo, j que tende a inibir a entrada de novos consumidores para
cobrir os cancelamentos naturais ao longo do tempo.
3.3 Implicaes
Atualmente, a anlise de churn tem se tornado um desafio para empresas de
vrios ramos, porm poucas reconhecem suas reais implicaes. O setor de
Telecomunicaes o pioneiro na busca por ferramentas e sistemas que ajudem nessaanlise.
Como feita a anlise do churn? Basicamente, a anlise de churn uma anlise
de dados histricos que permite prever que clientes podero vir a deixar a empresa, com
tomada de aes, por parte da empresa, que evitem esse churn. Na maior parte dos
casos, o estudo concentra-se no comportamento e /ou perfil do cliente.
Quando se diz que a taxa de churn de uma empresa varia de 25% a 30%anualmente, deseja-se realmente dizer que essa empresa est perdendo de 25% a 30%
dos clientes que se encontram na sua base de dados. Isso significa que ela est perdendo
clientes que fazem ou j fizeram negcios com ela e que, por algum motivo, no
ficaram satisfeitos e evadiram de sua base de dados.
Isso levanta dois pontos. O primeiro ponto que a anlise de churntem que ser
detalhada o suficiente para descobrir as variveis que fazem com que esses clientes
insatisfeitos evadam-se e o porqu da insatisfao.
O problema dessa anlise que o volume de dados a ser analisado muito
grande e, normalmente, o banco de dados dessas empresas muito extenso, o que
dificulta ainda mais o acesso s informaes e consolidao dessas informaes num
sistema de maneira eficiente e rpida.
Aliado ao problema de volume de dados, tem-se, tambm, o problema da falta
de conhecimento, tanto terico quanto tcnico, por parte das empresas. A maioria das
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empresas no possui o mnimo de conhecimento em explorao de dados e anlise
estatstica, pr-requisitos importantes para poder prever o churn. Uma vez descobertas
as variveis, as empresas podem tomar as devidas aes para evitar o churn.
Outro ponto que muitos desses clientes so clientes que tm um grande
potencial de gasto com a empresa. Portanto, so clientes valiosos que a empresa est
perdendo e que, provavelmente, nunca voltaro. Uma anlise detalhada do churn
permite s empresas determinarem aqueles clientes que apresentam um comportamento
que indica que eles podem se tornar churners e quais desses churners so clientes
que merecem uma ateno especial [CISTER e EBECKEN, 2002]. Essas informaes
contribuem para que as empresas melhorem os seus programas de fidelizao dos
clientes e reduzam os seus custos em marketing, uma vez que h queda no crescimentodo mercado e a alta competitividade.
Com o aquecimento da competio, operadoras de telefonia buscam, nas
solues de CRM, os caminhos para engordar a carteira de clientes e aumentar suas
receitas.
Com a abertura e a desregulamentao que as telecomunicaes sofreram,
mundialmente, este um dos setores que mais vivem o fenmeno churn. Outros setoresda economia j aprenderam a administrar o "churn" h tempos. Os bancos e as
administradoras de carto de crdito so dois exemplos bem conhecidos.
No Brasil, os clientes ainda no tm a mais vasta gama de opes, porm j
comeam a sentir a liberdade de escolha. Seja na telefonia fixa, mvel, comunicao de
dados, Internet, etc., troca-se de fornecedor com facilidade.
A grande migrao para os provedores de Internet gratuitos um exemplorecente dessa facilidade. Muitas pessoas usam um "web-mail" para escolher e trocar de
provedor de acesso quando quiser e, como o comportamento das pessoas e das
corporaes diferente, os fornecedores vo traar estratgias especficas. Eles tero
que atingir nveis maiores de segmentao e diferenciao, para alcanar seu objetivo de
fidelidade. Os clientes devem se preparar para serem alvos de planos de marketing
bastante ousados.
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Com isso, o cliente tem muito o que comemorar, pois viveu anos e anos sem
opes, com poucas empresas oferecendo produtos e servios to essenciais. Hoje se
pode comparar propostas, exigir um tratamento de qualidade, ter um suporte e
assistncia tcnica cada vez melhores. Muitos ainda tm contratos antigos e vnculos
fortes, mas, com o tempo, essa inrcia deve ser superada.
A possibilidade de uma migrao fcil manter os fornecedores em estado de
alerta. E, se mesmo assim, houver algum problema srio, seja de natureza tcnica ou
econmica, ou ainda por qualquer desgaste na relao, a resposta do cliente tem grandes
chances de ser: Adeus. Nesse caso, o maior desafio das empresas ser o de segurar e
manter o seu cliente na sua base de dados.
Hoje, a palavra relacionamento, ou seja, conhecer o usurio e possuir
alternativas de solues para ele. Antigamente, o atendimento se resumia, apenas, na
recepo ao cliente. Esse tipo de iniciativa, cujo objetivo aperfeioar os canais de
atendimento, representa apenas um dos elementos que compem uma poltica de CRM.
A primeira corrida das operadoras envolveu as centrais de atendimento devido s
exigncias da Anatel e, por isso, elas passaram a associar CRM somente ao call center.
Iniciar um projeto abordando os canais de atendimento timo, mas se no houver a
noo do todo, ele se torna ineficiente.
H dez anos, o call centerera uma central de reclamaes e, agora, comea a
evoluir para um servio de interao. Uma postura como essa pode auxiliar as
operadoras a reduzir o nmero de queixas nos Procons. Quando a companhia estabelece
boa relao com seu cliente, em caso de algum problema, ele vai procurar os canais da
empresa antes de buscar os rgos de defesa do consumidor.
A integrao dos sistemas , portanto, um ponto-chave para o sucesso das aes
de CRM.
No Brasil, aproximadamente, um a cada oito projetos, no alcana bons
resultados. Os aspectos que exigem cuidado so a interligao com as diversas
arquiteturas da companhia e a personalizao do produto. O principal problema na
adoo dos processos de CRM a falta de iniciativas internas para a integrao entre os
canais de marketing, vendas e servios e, principalmente, entre os sistemas de backoffice e front office das corporaes. Por isso, o foco das operadoras, hoje, a
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integrao. Elas ainda no possuem arquiteturas interligadas, especialmente em funo
dos sistemas legados, gerando tambm perda operacional.
Mas os benefcios do CRM no se limitam conquista e reteno de clientes.
Eles tambm se traduzem em reduo de custos e aumento da receita mdia por
assinante. Com o conceito, a companhia economiza, porque atira no alvo certo. Alm
disso, a guerra de preos apresenta alguns limites, por isso, o diferencial ser o
atendimento.
As operadoras comearam a perceber a importncia dessa ao, principalmente
as de telefonia mvel. H uma certa acomodao por parte das prestadoras de servios
de linhas fixas e isso ocorre devido falta de concorrncia. Com o aumento da
competitividade, esse quadro ser alterado e todas correro em busca de solues de
CRM.
A previso de que, provavelmente, os clientes mudaro de fornecedor e a
determinao de incentivos eficazes, do ponto de vista de custo, para persuadi-los a
continuar so iniciativas muito difceis para a maioria das empresas de
telecomunicaes. Os volumes de dados necessrios so muito grandes, dependendo da
operadora, e, freqentemente, difceis de acessar e consolidar por meio de ferramentasconvencionais. Muitas razes levam um assinante a abandonar sua operadora de
telecomunicaes. Os custos para se conquistar um novo cliente j foram razoavelmente
dimensionados por estas empresas. Mas na telefonia fixa uma incgnita. Os business
plans das operadoras locais j esto sendo modificados para adicionar mais um campo
de custos: o custo do churn. Isto significa, a mdio prazo, uma diminuio da margem
de lucro operacional das empresas de telefonia local.
Alguns clientes buscam servios de melhor qualidade, novas tecnologias ou
servios avanados. Uma grande maioria procura as melhores tarifas, pois a tendncia
que cada dia haja menor diferenciao quanto qualidade de servio entre as
operadoras de telecomunicaes. Outros assinantes, simplesmente, mudam de
operadoras por no poderem pagar suas contas, clientes inadimplentes que do origem
ao churninvoluntrio. Alguns so seduzidos por campanhas de marketing, promoes e
uma infinidade de prmios, at mesmo em dinheiro, pelas operadoras. Os trs ltimos
tipos de clientes so, efetivamente, os grandes responsveis pelo churn.
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Do ponto de vista do consumidor brasileiro, que passou anos sem opes com
poucas empresas oferecendo produtos e servios to essenciais, a comemorao
inevitvel. Hoje, possvel comparar propostas e exigir um tratamento de qualidade,
sem falar no suporte tcnico cada vez melhor. verdade que muitos consumidores
ainda tm contratos antigos e vnculos fortes, mas, com o tempo, essa inrcia dever ser
superada. A possibilidade de uma migrao mais fcil manter os fornecedores em
estado de alerta. Se o consumidor tiver algum problema de natureza tcnica, econmica