Minicurso : Elaboração de

Projetos Dr. Manoel Veras

27.08.2014 – 8 as12

Dr. Manoel Veras

• Eng. de Telecomunicações, UFRN

• Mestre em Eng. de Telecomunicações,

UNICAMP

• Doutor em Administração, USP

• EX-Cientista do CTA

• EX-Consultor da Dell

• Consultor de Empresas, Professor da UFRN

2

Agenda

• Elaboração de Projetos

• Gerenciamento de Projetos

• Project Model Canvas

Elaboração de Projetos

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Fases de um Projeto

• Identificação (diagnóstico)

• Elaboração (formulação dos objetivos do

projeto)

• Implementação (realização das atividades,

monitoramento)

• Avaliação (apreciação do projeto após um

certo período de tempo)

Elaboração versus Gerenciamento

• Elaboração (Planejamento)

• Gerenciamento (Execução)

Iniciação

Anteprojeto

Projeto

Execução

Monitoramento e

Avaliação

Encerramento

Gerenciamento Planejamento

Iniciação

Anteprojeto

Projeto

Execução

Monitoramento e

Avaliação

Encerramento

Gerenciamento

Project Charter (TAP termo de abertura de proejto)

(documento que reconhece a existência do

projeto)

• Permite assim responder a questões

como:

– O que deve ser feito para atingir o objetivo do

projeto?

– Como deve ser feito?

– Quem ai fazer?

– Quando deve ser feito?

Roteiro de uma Proposta • Identificação do projeto e do proponente

• Apresentação do projeto

– Sumário Executivo

– Problema

– Justificativa

– Objetivos e metas

– Metodologia de execução

– Plano de trabalho

– Orçamento do projeto

– Equipe técnica

Evolução

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Histórico de Grandes Projetos

• Grande Muralha da China (começou no

ano 220 a.C com término no século XV,

durante a Dinastia Ming)

• Projeto Manhattan, 1941

• Projeto Polaris. 1958

• Projeto Apollo. 1969

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Surgimento de Técnicas PERT e

CPM

• Técnicas de cronogramação de projetos.

– PERT – program evaluation and review

technique

– CPM – critical path method.

• Formalizam o início do uso da técnica de

gerenciamento de projetos

13

Cronograma

• O cronograma do projeto é o

resultado da atividade de

planejamento e fornece um mapa da

situação para um gerente de projeto.

• O cronograma define as tarefas e os

marcos de referencia que devem ser

acompanhados e controlados a

medida que o projeto prossegue.

14

Gerenciamento

do Tempo

Gerenciamento

da Qualidade

Gerenciamento de

Custos

Evolução

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Restrição Tripla

17

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Gerenciamento

do Tempo

Gerenciamento

da Qualidade

Gerenciamento de

Custos

Gerenciamento

do Escopo

18

Gerenciamento do

Tempo

Gerenciamento da

Qualidade

Gerenciamento de

Custos Gerenciamento do

Escopo

Gerenciamento de

Aquisições

Gerenciamento dos

Riscos

Gerenciamento das

Comunicações

Gerenciamento de

Pessoas

Gerenciamento da

Integração

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento da

Qualidade

Gerenciamento de Custos Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento de

Aquisições

Gerenciamento dos

Riscos

Gerenciamento das

Comunicações

Gerenciamento de

Pessoas

Gerenciamento da

Integração

Gerenciamento dos

Stakeholders

20

Conceitos Importantes

21

O que é um Projeto ?

• Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

• Suas principais características são descritas abaixo: – Temporário - Possui início e fim definidos.

– Produtos, serviços ou resultados exclusivos - Criam entregas exclusivas incluindo os resultados.

– Elaboração Progressiva - Desenvolvido em etapas que são baseadas em um escopo.

22

O que é o gerenciamento de

projeto ?

• O gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de atender aos seus

requisitos.

• O gerenciamento de projetos é realizado

através de processos de gerenciamento

de projetos.

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Objetivo de um Projeto

• O objetivo de um projeto normalmente é

satisfazer o cliente, para tanto, escopo,

tempo, custo e qualidade devem ter um

equilíbrio que visa esta satisfação.

• O Cliente receberá o produto, serviço ou

resultado gerado pelo projeto e possui papel

especial na formulação de requisitos.

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Projetos são autorizados com

resultado de:

• Demanda de mercado.

• Necessidade organizacional.

• Solicitação de um cliente.

• Aquisição de nova tecnologia.

• Requisito legal.

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O que incluir em um Projeto ? • Identificação dos requisitos, ou seja, das

necessidades do projeto;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, tempo, escopo e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

26

Quem é o Gerente de Projetos

(GP) ?

• O GP é ponto focal e deve ser o

integrador da comunicação.

27

Qual o Papel do GP ?

• O papel do gerente de projeto é planejar o

trabalho a ser realizado, coordenar

pessoas e alocar recursos, garantir que os

objetivos do projeto sejam atendidos,

assegurar prazos, coordenar o trabalho

dos stakeholders, elaborar relatórios de

avaliação, participar de reuniões de

acompanhamento, entre outros.

28

Stakeholders (partes interessadas)

• Stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesse pode ser afetado como resultado da execução ou término do projeto.

• Stakeholders podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

• A equipe de gerência de projetos deve identificar estas partes, determinar suas necessidades e expectativas e na medida do possível gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido.

• Cliente e patrocinador são stakeholders.

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Patrocinador

• O patrocinador do projeto é o líder do

processo de gestão estratégica na organização e, como tal, tem o papel de tentar garantir os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários para viabilização dos objetivos estabelecidos, buscando o comprometimento dos envolvidos e realizando a cobrança de resultados (cumprimentos de metas, execução dos projetos).

30

Quem é a Equipe de Projeto ?

• Deve conhecer o conjunto de conhecimentos em GP.

• Ter Conhecimentos, Normas e Regulamentos da área de aplicação.

• Entendimento do ambiente do projeto.

• Conhecimento e Habilidades de gestão em geral.

• Possuir Habilidades Interpessoais.

31

Definições

• Portfólio – conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio.

• Programa – possuem escopo maior do que projetos e fornecem benefícios mais significativos.

• Projeto – possuem objetivos definidos. Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida.

32

Conceitos Básicos em Projetos

• Ciclo de Vida

• Fases

• Etapas

• Atividades

• Pacotes de Trabalho, Recursos, Entregas

• Escopo, EAP, Linha de Base, Caminho

Crítico

33

Ciclo de Vida

• Todo projeto é constituído por fases que compõe o ciclo de vida. As características do ciclo são diferentes para cada projeto.

• O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.

• São grupos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.

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Ciclo de Vida :Esforço versus Tempo

35

Fases

(Genéricas para

todos os projetos)

Atividades

(Específicos de cada

Projeto)

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Pacote de Trabalho

• Um pacote de trabalho ou work

package é um subconjunto de um projeto

que pode ser designado para uma parte

especifica da execução.

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Recursos

• São pessoas, materiais de consumo e

equipamentos necessários para a

realização da atividade.

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Entregas • Representam um evento que marca a execução

de um grupo de atividades.

• Não possui duração

• Atividade é uma parte do projeto que acontece ao longo de um determinado período, enquanto a entrega é a finalização de uma atividade – um momento específico no tempo

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Escopo

• Do Projeto – O trabalho que precisa ser

realizado para entregar um produto,

serviço ou resultado com as

características e funções especificadas.

• Do Produto – Características e funções

que descrevem um produto, serviço ou

resultado.

40

Escopo

41

ESCOPO

PROBLEMA

JUSTIFICATIVA

OBJETIVOS

RESULTADOS

ESPERADOS

ABRANGÊNCIA

EAP (Estrutura Analítica de

Projeto)

• A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, com cada nível descendente da EAP representando uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto.

• A EAP reflete o escopo do Projeto.

42

Escopo e EAP

43

EAP FASES

ATIVIDADES

ESCOPO

Linha de Base

• O que é ?

– Estabelece referência para Projeto

principalmente em cronograma, custos e escopo.

– Todo projeto deve ter uma linha de base para ser

controlado.

• Quantas Linhas de Base ?

– Cronograma

– Custos

– Escopo

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Caminho Crítico • O caminho crítico é um caminho percorrido

através dos eventos (nós) cujo somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho crítico obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.

• Tempo mínimo necessário para terminar o projeto (caminho mais longo no diagrama de atividade)

• O método do caminho crítico permite fazer o balanceamento dos recursos, principalmente mão de obra.

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Importante sobre o Caminho

Crítico

• Define o tempo que levará o projeto

• Define as Atividades Críticas

• Pode ser alterado

46

Caminho Crítico

47

Sucesso ou Fracasso de Projetos ?

• Depende de quem avalia !

• Sucesso em GP esta relacionado ao

alcance do objetivo planejado.

• Fracasso em GP esta relacionado ao não

alcance de objetivos planejados.

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Fatores que evidenciam o sucesso !

• Resultados obtidos dentro do prazo e do

orçamento.

• Stakeholders, em sua maioria, estão

satisfeitos.

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Fatores que evidenciam o fracasso !

• Projeto excedeu custos e prazos.

• Stakeholders insatisfeitos com ao

resultados alcançados.

• Projeto cumpriu as exigências mas não

atingiu os objetivos.

51

Melhores Práticas com o

PMBOK

52

Guia PMBOK

• Guia com as melhores

práticas em gerenciamento

de projetos.

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Evolução (PMBOK)

• 1983, White Paper

• 1996, primeira edição

• 2000, segunda edição

• 2004, terceira edição

• 2008, quarta edição

• 2013, quinta edição

• O PMBOK é um guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e fornece uma visão geral sobre as boas práticas de gerenciamento de projetos.

– Boa prática significa que existe um consenso de que a correta aplicação dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em projetos.

– Boa prática é uma espécie de referência e não significa que a simples aplicação dela resultará no sucesso do projeto.

– A aplicação da boa prática em um determinado projeto deve ser avaliada pelo gerente para um projeto específico.

55

Conjunto de

conhecimento em

gerenciamento

de projetos

GUIA

PMBOK

Habilidades

interpessoais

Conhecimentos e

habilidades em

gerenciamento

geral

Conhecimentos,

normas e

regulamentos de

área de aplicação

Entendimento

do ambiente de

projeto

56

Planejamento (P) Execução (E) Monitoramento

e

Controle (M&C)

Iniciação (I) Encerramento

(E)

Processos de Gerenciamento de Projetos.

57

Documentos Principais • Existem quatro documentos principais

descritos no PMBOK e cada um deles possui um objetivo específico: – Termo de Abertura do Projeto - Autoriza

formalmente o projeto.

– Declaração do Escopo do Projeto - Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.

– Plano de Gerenciamento do Projeto - Determina como o trabalho será realizado

– Termo de Encerramento do Projeto – Finaliza formalmente o projeto.

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Planejamento (P) Execução (E) Monitoramento

e

Controle (M & C)

Iniciação (I) Encerramento

(E)

TEP

TAP

PGP

DEP

TAP - Termo de Abertura (Formal)

• Justificativa

• Objetivos e critérios de sucesso

• Requisitos de Alto Nível

• Descrição do Projeto em Alto Nível

• Riscos de Alto Nível

• Resumo do Cronograma de Marcos

• Resumo do Orçamento

61

DEP

• Descrição do Escopo do produto

• Critérios de Aceitação do produto

• Entregas do Projeto

• Exclusões do Projeto

• Restrições do Projeto

• Premissas do Projeto

62

• PGP:

– Define como o projeto será executado, monitorado,

controlado e encerrado.

– O conteúdo varia dependendo da área de aplicação.

63

Termo de

Abertura Plano de

Gerenciamento

de Projeto

Declaração do

Escopo

PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO (PMBOK)

(Documento formal)

ORGANOGRAMA EAP CRONOGRAMA

MATRIZ DE

RESPONSABILIDA

DES

ENTREGAS

FLUXO DE CAIXA NECESSIDADES

DE PESSOAL

FORMAS DE

AVALIAÇÃO

UTILIZAÇÃO DE

RECURSOS OBJETIVOS

ESTUDO TÉCNICO

RISCOS

PLANOS DE

GERENCIAMENTO

ESCOPO

TEMPO

CUSTOS

QUALIDADE

PESSOAL

COMUNICAÇÕES

RISCOS

AQUISIÇÕES

STAKEHOLDERS

64

Termo de Encerramento do Projeto

TEP • As atividades necessárias ao encerramento do projeto

ou de uma fase, incluem : – Satisfazer a conclusão ou critérios de saída, conhecidos

também como resultados da fase ou do projeto;

– Transferência dos produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase;

– Recolha dos registos do projeto ou fase necessários para auditar o sucesso ou insucesso do projeto;

– Recolher as lições aprendidas e arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização

.

Áreas de Conhecimento

– I – Gerenciamento da Integração

– II- Gerenciamento de Custos, Tempo, Escopo e

Qualidade

– III – Gerenciamento da Comunicação, Riscos,

Aquisição , RH e Stakeholders.

66

Gerenciamento

do Tempo

Gerenciamento

da Qualidade

Gerenciamento

dos Custos

Gerenciamento

do Escopo

Gerenciamento

das Aquisições

Gerenciamento

dos Riscos

Gerenciamento

das

Comunicações

Gerenciamento

das Pessoas

Gerenciamento

da Integração

PMBOK (4ª E) Áreas de Conhecimento do

Gerenciamento de Projetos

67

Gerenciamento

do Tempo

Gerenciamento

da Qualidade

Gerenciamento

dos Custos

Gerenciamento

do Escopo

Gerenciamento

das Aquisições Gerenciamento

dos Riscos

Gerenciamento

das

Comunicações

Gerenciamento

das Pessoas

Gerenciamento

da Integração

Gerenciamento

dos Stakeholders

PMBOK (5ª E) Áreas de Conhecimento do

Gerenciamento de Projetos

68

69

Conceitos e Princípios

do Project Model

Canvas (PMC) 70

• As metodologias de gerenciamento de projetos atuais estão pouco adaptadas à realidade das empresas e ao funcionamento da nossa mente.(Livro Project Model Canvas)

Utilização de Esquemas • Imagens ajudam a transformar

suposições não verbalizadas em informações explicitas.

• Informações explicitas ajudam a pensar e comunicar mais efetivamente.

• Quadro fornece um atalho visual para planejar e elaborar projetos.

72

Quadro (Canvas)

• Linguagem comum para descrever,

visualizar, avaliar e alterar o modelo de

negócios.

• O modelo de negócios descreve a lógica

de criação entrega e captura do valor por

parte da organização

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9 componentes • Segmentos de Cliente

• Proposta de Valor

• Canais

• Relacionamento com clientes

• Fontes de receita

• Recursos principais

• Atividades chave

• Parcerias principais

• Estrutura de Custos

Considerações

• Boas parte dos fracassos em gerenciamento de projetos estão ligados as metodologias utilizadas para o gerenciamento.

• Práticas utilizadas para gerenciar projetos devem ser utilizadas observando a categoria dos projetos. Única prática não resolve todas as demandas de gerenciamento de projetos.

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Precisamos de um

software para

gerenciar projetos !

Será ?

PMBOK e Excel

• Práticas como o PMBOK deve ser

utilizadas quando o foco do gerenciamento

é o planejamento.

• O Plano de Gerenciamento de Projeto

sugerido pelo PMBOK é extenso e

burocrático para muitos projetos.

• Excel continua em evidencia como

ferramenta de planejamento de projetos.

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PMC

• O PMC é uma nova maneira de conceber,

planejar, executar e controlar um projeto.

• Metodologia sugere preencher o PMC em

em ordem predeterminada, em uma

sequencia de resolução a ser seguida.

• Utilizaçaõ de post-its e folha em formato

A1 (tela de fundo, canvas) segmentada

em treze blocos.

79

Possível Utilização

• Documento único de plano de projeto

• Documento preliminar que servirá de base

para o plano de projeto formal.

– Feito em equipe de modo ágil

– Relaciona conceitos

– Utilização de posts-its de forma criativa

– Escrever mínimo possível.

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Possível Equipe • Deve ser feito preferencialmente em

equipe;

• Alguém da equipe deve conhecer de gerenciamento de projetos.

• Equipe ideal

– Gerente de Projetos (elabora o plano)

– Especialista do negócio (conhece o negócio)

– Especialista do Escritório de Projetos (critica as formas de integrar os conceitos)

82

Metodologia para Project

Model Canvas (PMC)

83

Conceber o Plano

84

Conceber o Plano

• Perguntas Fundamentais (devem ser

respondidas em sequencia

preferencialmente)

– Por que ?

– O que ?

– Quem ?

– Como ?

– Quando e Quanto ?

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Pitch é uma frase pequena

e rápida que consegue sumarizar o projeto.

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Por que ?

• Justificativa – Problemas e demandas existentes na situação atual.

• Benefícios – Melhorias e valor agregado na situação futura. – Aumento de receita, Diminuição de custos, Uso mais

eficiente dos ativos existentes, Melhoria da imagem da empresa . Atenuação dos impactos social e ambiental (desejáveis)

• Objetivos – Ponte entre situação atual e futura. Escrito em um parágrafo. – SMART (específico, mensurável, alcançável.

Realista, delimitado no tempo).

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O que ?

• Produto – O que será entregue ao cliente. Pode ser um produto de fato , um serviço ou um resultado.

• Requisitos – Maneira que o cliente comunica para a equipe aquilo lhe parece desejável ou necessário no produto que vai receber ao término do projeto. Diferencie os requisitos necessários dos desejáveis. – Características : Unitário, completo, consistente,

atômico, rastreavel, atual, factível, não ambíguo, com prioridade determinada, verificável,

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Quem ?

• Stakeholders – Todas as pessoas ou organização envolvidas ou afetadas pelo projeto. Não trabalham no projeto incluindo cliente e patrocinador. – Cliente

– Patrocinador

• Fatores Externos – Devem ser monitorados. Exs são comportamento da economia, regulação, tecnologia disponível, aspectos culturais, clima, disponibilidade de recursos.

• Equipe – Todos que produzem algo no projeto com respectivos papéis.

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Como ?

• Premissas – Suposições assumidas sobre aspectos que não estão sob controle e influencia do gerente de projeto. Protegem o gerente de projeto.

• Grupos de Entregas – Garantem que o projeto foi concluído. Partes menores que quando integradas garantem que o projeto foi concluído.

• Restrições – São limitações de qualquer fonte impostas ao trabalho realizado pela equipe que reduzem as opções.

90

Quando e Quanto ?

• Riscos – Incertezas que importam pois afetam os objetivos do

projeto. Processo de Gerenciamento de Riscos envolve identificar,

avaliar, desenvolver respostas, implantar respostas. Existem o risco

global do projeto que refere-se a capacidade do projeto em atingir

os objetivos e riscos específicos frutos de avaliação em

determinado momento.

• Linha do Tempo –Lista de compromissos com datas limites para

que sejam produzidas determinadas entregas.O cronograma seria

um nível a mais no detalhamento da Linha do Tempo. Sugestão de

divisão em 4 partes.

• Custos – Estimativa resumida identificando os custos por

entrega.Custo de entrega pode ser desdobrado em elementos de

custo. Associar riscos a reserva de contingência.

91

Bloco : Riscos • Causa : Ocorrência de chuvas além

do previsto.

• Risco : Obra interrompida por longos

períodos.

• Efeito : atraso da Obra

• Probabilidade = 3 Impacto = 7

• Prevenir, Transferir , Mitigar

Integrar o Plano

95

Passos da Metodologia • 1 – Benefícios gerados combatem o problema mencionado

em Justificativas?

• 2 – O objetivo se revela suficiente e necessário ?

• 3 – Todos os requisitos tem dono e definem o produto ?

• 4 – Subordinações estão OK?

• 5 – Obtivemos convergência formulando premissas válidas ?

• 6 – Limitações estão identificadas na forma de restrições ?

• 7 – Riscos cobrem o que já sabemos e vislumbram o que não sabemos ?

• 8 – O cronograma e o orçamento estão orientados por entregas ?

96

Resolver o Plano

97

Passos da Metodologia (Nós)

Identificar Nó – Lição de Casa – Alterar Canvas

• 1 – O projeto não gera valor (Canvas é o

Business Case, procurar patrocinador)

• 2 – O cliente não sabe o que quer ?

• 3 – Os recursos não estão

garantidos/alocados para o projeto

• 4 – O gerente de projeto não possui

autoridade nem influência para tocar o

projeto

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• 5 – A equipe não consegue identificar as entregas a serem feitas.

• 6 – A equipe formulou riscos para inglês ver.

• 7 – A equipe esta insegura quanto a duração do projeto.

• 8 – Os parceiros de negócio não se integram a equipe.

• 9 – A equipe fez um ótimo plano mas esqueceu das outras pessoas e do planeta (Integrar Sustentabilidade)

• 10 – Existe resistência em relação ao Projeto (Canvas pode ser instrumento de Gestão de Mudanças)

99

Compartilhar o Plano

100

Como avaliar se o plano esta

pronto ?

• Projeto defende uma causa

• Produto do Projeto esta delineado

• Sabe-se quem são os stakeholders externos.

• Níveis de influencia de stakeholders e equipe estão identificados

• Fatores externos estão listados

• Trabalho esta na forma de entregas e as condições mapeadas na forma de premissas e restrições.

101

• Avaliação Global de risco foi feita.

• Os riscos específicos foram formulados e suas probabilidades de ocorrência foram mapeadas.

• A linha do tempo foi dividida em quadrantes e os compromissos dentro dos quadrantes acordados.

• O orçamento foi detalhado a partir das entregas a serem feitas.

102

Desdobramentos

103

Cronograma

Orçamento

Planos

Formais

Desdobramentos

104

Plano Formal de

Gerenciamento

de Projeto

105

106

19.09 R$ 89

107

Questões ?