Moderna Gestão da Cafeicultura

Prof. Dra Sylvia Saes

FEA-USP

Novembro de 2010

Adensado - montanha

Produtividade (sacas/ha) 30 40 50

Fluxo de caixa* 282 264 253

mão de obra 57% 55% 54%

Custo Total 355 322 301

Tradicional - montanha

Produtividade (sacas/ha) 20 30 40

Fluxo de caixa* 291 270 256

mão de obra 63% 59% 56%

Custo Total 375 330 305

Mecanizado- Cerrado

Produtividade (sacas/ha) 20 30 40

Fluxo de Caixa* 269 240 225

mão de obra 32% 32% 32%

Custo Total 399 330 295

Mecanizado Irrigado - Cerrado

Produtividade (sacas/ha) 30 40 50

Fluxo de Caixa* 272 235 213

mão de obra 24% 25% 25%

Custo Total 358 301 267

CUSTO DE PRODUÇÃO R$ /SACA

Fonte: SRB

*sem depreciações, amortizações, despesas financeiras, fator terra

Por que a diferença ?

Por que a diferença ?

Por que a diferença ?

PREÇOS MÉDIOS RECEBIDOS PELOS PRODUTORES: PR E SP (SACA 60 KG)

Fonte: Cepea

PREÇOS MÉDIOS RECEBIDOS PELOS PRODUTORES: PR E SP (SACA 60 KG)

Fonte: Cepea

Por que a diferença ?

SUMÁRIO

1 – Por que GESTÃO MODERNA?

3 – Missão, Estratégia e Indicadores

4 – Lição de casa

2 – Gestão Moderna

AGRICULTOR EMPRESÁRIO

Insumos baratos: mão de obra, fertilizantes e agrotóxicos.

Competição: Preço Relações tênues com os

segmentos Volatilidade: clima Gestão: produzir

EMPRESÁRIO AGRÍCOLA

Insumos caros: mão de obra, fertilizantes e agrotóxicos.

Competição: Preço e diferenciação (inovação)

Fortes relações com segmentos

Volatilidade: além do clima Gestão: estratégica (?)

POR QUE MODERNA GESTÃO?

ALGUNS CONDICIONANTES

Fonte: IPEADATA, 2010

Índice de preços pagos pelos produtores por insumos - agrotóxicos - índice (ago. 1994 = 100)

100

150

200

250

300

350 2010/06 = 316

INSUMOS: AGROTÓXICOS

Índice de preços pagos pelos produtores por insumos - fertilizantes - índice (ago. 1994 = 100)

0

100

200

300

400

500

600

2000

.01

2000

.06

2000

.11

2001

.04

2001

.09

2002

.02

2002

.07

2002

.12

2003

.05

2003

.10

2004

.03

2004

.08

2005

.01

2005

.06

2005

.11

2006

.04

2006

.09

2007

.02

2007

.07

2007

.12

2008

.05

2008

.10

2009

.03

2009

.08

2010

.01

2010

.06

Índ

ice

(ag

o. 1

994

= 10

0)

Fonte: IPEADATA, 2010

2010/06 = 408,5

INSUMOS: FERTILIZANTES

Fonte: IPEADATA, 2010

INSUMOS: SALÁRIO

2010/08 =232,8

Relação câmbio / salário - índice (média 2005 = 100)

0

50

100

150

200

250

ìnd

ice (

câm

bio

/salá

rio

)

Nota: Índice calculado a partir dos salários médios nominais (FIESP) e da taxa de câmbio real (R$) / dólar americano (US$) - média mensal - venda (Banco Central). Atualizado em: 25 de outubro de 2010

RELAÇÃO CÂMBIO / SALÁRIORelação câmbio /salário

2010/06 = 53

Fonte: IPEADATA, 2010

Preços pagos aos produtor (ago 1998 = 100)

0

50

100

150

200

250

300

2000

.01

2000

.05

2000

.09

2001

.01

2001

.05

2001

.09

2002

.01

2002

.05

2002

.09

2003

.01

2003

.05

2003

.09

2004

.01

2004

.05

2004

.09

2005

.01

2005

.05

2005

.09

2006

.01

2006

.05

2006

.09

2007

.01

2007

.05

2007

.09

2008

.01

2008

.05

Índ

ice

(ag

o 1

994

= 1

00)

2010/agos = 252,5

PREÇOS RECEBIDOS

PREÇOS MÉDIOS (CENTS / Lb): Colombiano, Brasil (arábica), Robustas

Fonte: OIC

0

50

100

150

200

250

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

ce

nta

vo

s d

e d

óla

r p

or

lb

Colombiano Brasil Robustas

BRASIL E CONCORRENTES

Fonte: OIC

PRODUÇÃO MUNDIAL DE CAFÉ ARÁBICA E ROBUSTA

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

mil

sa

ca

s d

e 6

0 k

g

Robusta Arabica

38%

62%

81%

19%

PREÇOS MÉDIOS (CENTS / Lb): Preço indicativo composto diário Agosto de 2009 a Setembro de 2010

Fonte: OIC

VOLATILIDADE

Além da ALÉM DESSAS QUESTÕES ....

Rastreabilidade

Certificação

Recursos

Naturais

Qualidade de

Vida

Qualidade do produto

Responsabilidade

social e

ambiental

Demanda crescente

Preço da terra Impostos, leis

etc..

Holística gama abrangente e diversificada de fatores.

• Processos diferentes áreas, perfis profissionais e

linguagens.

• Complexidade grande número de variáveis.

• Rapidez prazos de ação/reação curtos.

• Multiculturalidade clientes, fornecedores, parceiros.

• Competitividade e Inovação.

GESTÃO MODERNA

• Desempenho passado de empresas

de sucesso – não é garantia de

sucesso.

POSTURAS

Desenvolver estratégias de sucesso é algo tão complicado que não

passa essencialmente de pura sorte!!!

POSTURAS

Empresas tem sucesso porque as estratégias escolhidas permitem explorar melhor as oportunidades

com potencial de lucro presente ou se adaptar melhor as

eventualidades.

GESTÃO MODERNA

MISSÃO

Estratégia

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Processos de Negócios Internos

Aprendizage

m e

crescimento

MISSÃO

Qual a missão da empresa? Qual o seu propósito? – Quais os produtos e serviços que a empresa pode

oferecer com qualidade?

– Quais os clientes que a empresa quer servir? Quais as necessidades deles? Qual a capacidade de abrangência/ cobertura geográfica? Qual o diferencial /concorrentes? Por que o cliente escolheria a empresa?

– Que serão os fornecedores e de que forma negociar?

– Qual a rapidez que as respostas às questões listadas acima se modificam?

– Qual ESTRATÉGIA para alcançar a missão?

Fronteiras da Firma: O que devemos fazer? Como produzir/ fornecer? Que atividades devemos nos envolver? Como coordenar?

Concorrência: Quem são os nossos concorrentes? Com qual empresas estamos competindo? Qual a natureza da competição?

Posicionamento: Como nos posicionar para competir?

Gestão interna: Qual a nossa estrutura de custos e nossas capacidades?

DETERMINANTES DA ESTATÉGIA

Horizontal: o tamanho do mercado escala de produção

Vertical: cadeia produtiva – Insumos – Processamento: beneficiar o café?

Torrar? Vender? Para quem? Corporativa: Conjunto de diferentes

negócios. Só café? Café e Eucalipto? Café e ...?

Fronteiras da Firma

Horizontal: o tamanho do mercado escala de produção (escala: cooperativa)

Vertical: cadeia produtiva – Insumos – Processamento: beneficiar o café? Torrar?

Vender? Para quem? Corporativa: Conjunto de diferentes

negócios. Só café? Café e Eucalipto? Café e ...?

Fronteiras da Firma

Fronteiras da Firma: o que devemos fazer, produzir/ fornecer? Que atividades devemos nos envolver? Como coordenar?

Concorrência: Quem são os nossos concorrentes? Com qual empresas estamos competindo? Qual a natureza da competição?

Posicionamento: Como nos posicionar para competir?

Gestão interna: Qual a nossa estrutura de custos e nossas capacidades?

DETERMINANTES DA ESTATÉGIA

Concorrência: – COMO AS EMPRESAS COMPETEM?

PREÇO DIFERENCIAÇÃO / INOVAÇÃO

– Natureza do setor não pode ser ignorada É possível mudar a natureza? Como?

– Condicionantes: Tecnologia, Demanda do

consumidor, necessidade de capital,

economias de escala.

CONCORRÊNCIA

Fronteiras da Firma: o que devemos fazer, produzir/ fornecer? Que atividades devemos nos envolver? Como coordenar?

Concorrência: Quem são os nossos concorrentes? Com qual empresas estamos competindo? Qual a natureza da competição?

Posicionamento: Como nos posicionar para competir?

Gestão interna: Qual a nossa estrutura de custos e nossas capacidades?

DETERMINANTES DA ESTATÉGIA

• DIFERENCIAÇÃO – VALOR CRIADO PARA O CONSUMIDOR• CUSTO (PRODUTIVIDADE)

Custo da

empresa

Valor Criado Disposição máxima do consumidor

de pagar

Excedente

do

consumidor

Lucro da

empresa

Custo da

empresa

CONCORRÊNCIA: COMO AS EMPRESAS COMPETEM?

Fronteiras da Firma: o que devemos fazer, produzir/ fornecer? Que atividades devemos nos envolver? Como coordenar?

Concorrência: Quem são os nossos concorrentes? Com qual empresas estamos competindo? Qual a natureza da competição?

Posicionamento: Como nos posicionar para competir?

Gestão interna: Qual a nossa estrutura de custos e nossas capacidades?

DETERMINANTES DA ESTATÉGIA

Quais recursos que serão utilizados? E de que forma?

– Depende da estratégia

Humanos habilidade e capacidade (incentivos e monitoramento)

Materiais máquinas e equipamentos

Qual o escopo da empresa?

GESTÃO INTERNA

OU

Questões a serem respondidas

– Organização interna: mecanização, adensamento, mão de obra; especialização, diversificação

– Coordenação (contratos, acordos, spot): parceiros, fornecedores; clientes, ações coletivas ....

– Competição: preço e / ou qualidade.

GESTÃO MODERNA

Missão

Estratégia

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Processos de Negócios Internos

Aprendizage

m e

crescimento

GESTÃO MODERNA

Perspectiva Financeira de que forma a estratégia da empresa e sua implementação está contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade?– Indicadores: devem servir para mostrar se

as estratégias implementadas funcionaram ou não Olhando o passado....

GESTÃO MODERNA

Missão

Estratégia

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Processos de Negócios Internos

Aprendizage

m e

crescimento

GESTÃO MODERNA

Perspectiva dos Clientes a fidelização e satisfação de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participação de mercado:– Atributos que os clientes-alvo valorizam,

como, por exemplo, entrega rápida e na data prometida e inovações constantes em produtos e serviços.

– Questões: rastreabilidade, certificação, meio-ambiente

– Olhando mais para o Futuro...

GESTÃO MODERNA

Missão

Estratégia

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Processos de Negócios Internos

Aprendizage

m e

crescimento

GESTÃO MODERNA

Processos de Negócios Internos desempenho dos processos de inovação, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços e de operações que irão impulsionar as medidas genéricas da perspectiva de clientes.

Soluções particulares, para minha propriedade.

Também olhando futuro...

GESTÃO MODERNA

Missão

Estratégia

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Processos de Negócios Internos

Aprendizage

m e

crescimento

GESTÃO MODERNA

Aprendizagem e Crescimento construção da

infraestrutura que a organização precisa para

crescer e melhorar continuamente. Inclui

metas de qualificação de funcionários,

melhoria de sistemas de informação e

alinhamento de procedimentos e rotinas. O que precisa melhorar...

•Indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratégia empresarial

• Eleger poucos indicadores mas devem ser consistentes• Atribuir metas para os indicadores

• Utilização de indicadores de desempenho não financeiros impulsionadores dos resultados dos primeiros

• Motivação, qualificação, aprendizagem, comprometimento, qualidade de vida, boas práticas irão garantir a excelência nos resultados financeiros de longo prazo.

O que é importante?

LIÇÃO DE CASA

Qual é a minha missão? Qual é a minha estratégia? Quais os indicadores (financeiros e

não financeiros) irão avaliar se a minha estratégia?

Informações: interno (custo, satisfação) / externo (mercado)

Quais as metas para os meus indicadores?

Obrigada!!!