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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIacuteBACENTRO DE CIEcircNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENACcedilAtildeO DO CURSO DE GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeOSERVICcedilO DE ESTAacuteGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRACcedilAtildeO
ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS
Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Joatildeo Pessoa2010
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOSUma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Orientador(a) Socircnia Trigueiro de Almeida
Doutora
Joatildeo Pessoa ndash PBJaneiro ndash 2010
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Agrave Professora Orientadora Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusatildeo de Curso do alunoAdemar de Melo Sobrinho
Joatildeo Pessoa ______ de Janeiro de 2010
_________________________________
Profordm Fabio WalterCoordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador (a)
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS
Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Aprovado em _____ de Janeiro de 2010
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Profordf Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora - UFPB
Orientadora
_____________________________________ Profordf Sandra Leandro Pereira Doutora - UFPB
Examinador
______________________________________ Profordf Lucilene K R Bandeira Doutora - UFPB
Examinador
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DEDICATOacuteRIA
Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-
lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-
dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)
Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha
a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-
le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-
atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia
Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
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RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
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SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
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TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOSUma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Orientador(a) Socircnia Trigueiro de Almeida
Doutora
Joatildeo Pessoa ndash PBJaneiro ndash 2010
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Agrave Professora Orientadora Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusatildeo de Curso do alunoAdemar de Melo Sobrinho
Joatildeo Pessoa ______ de Janeiro de 2010
_________________________________
Profordm Fabio WalterCoordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador (a)
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS
Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Aprovado em _____ de Janeiro de 2010
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Profordf Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora - UFPB
Orientadora
_____________________________________ Profordf Sandra Leandro Pereira Doutora - UFPB
Examinador
______________________________________ Profordf Lucilene K R Bandeira Doutora - UFPB
Examinador
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DEDICATOacuteRIA
Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-
lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-
dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)
Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha
a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-
le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-
atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia
Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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16
12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Agrave Professora Orientadora Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusatildeo de Curso do alunoAdemar de Melo Sobrinho
Joatildeo Pessoa ______ de Janeiro de 2010
_________________________________
Profordm Fabio WalterCoordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador (a)
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS
Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Aprovado em _____ de Janeiro de 2010
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Profordf Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora - UFPB
Orientadora
_____________________________________ Profordf Sandra Leandro Pereira Doutora - UFPB
Examinador
______________________________________ Profordf Lucilene K R Bandeira Doutora - UFPB
Examinador
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DEDICATOacuteRIA
Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-
lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-
dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)
Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha
a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-
le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-
atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia
Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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ADEMAR DE MELO SOBRINHO
VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS
Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo
Aprovado em _____ de Janeiro de 2010
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Profordf Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora - UFPB
Orientadora
_____________________________________ Profordf Sandra Leandro Pereira Doutora - UFPB
Examinador
______________________________________ Profordf Lucilene K R Bandeira Doutora - UFPB
Examinador
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DEDICATOacuteRIA
Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-
lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-
dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)
Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha
a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-
le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-
atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia
Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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14
Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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DEDICATOacuteRIA
Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-
lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-
dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)
Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha
a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-
le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-
atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia
Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
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WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer
Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e
sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade
ateacute a conclusatildeo deste trabalho
Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-
ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho
Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se
constituiacuteram em grandes incentivadores
A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores
A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo
A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte
Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros
Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho
Obrigado
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Existem homens que lutam um dia e satildeo
bons existem outros que lutam um ano e
satildeo melhores existem aqueles que lutam
muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-
xistem os que lutam toda a vida Estes
satildeo os imprescindiacuteveis
(Bertold Brecht)
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010
RESUMO
O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-
da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da
anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo
Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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14
Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010
ABSTRACT
This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The
method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay
Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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13
competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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14
Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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15
fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31
FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32
FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33
FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34
FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36
FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37
FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44
FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45
FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46
FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46
FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47
FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48
FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48
FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51
FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52
FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54
FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54
FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55
FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56
FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57
FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35
QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50
QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51
QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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12
CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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SUMAacuteRIO
CAPIacuteTULO I 12
INTRODUCcedilAtildeO 12
11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13
12 JUSTIFICATIVA 16
13 OBJETIVOS 18
131 Objetivo Geral 18
132 Objetivos Especiacuteficos 18
CAPIacuteTULO II 19
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19
21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19
22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22
23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23
24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28
242 Conhecimento 28
243 Habilidades 29244 Outros elementos 30
25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31
26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32
CAPIacuteTULO III 38
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38
31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39
32 COLETA DE D ADOS 39
33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40
331 Erros natildeo Amostrais 42
34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42
CAPIacuteTULO IV 43
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43
41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43
42 PERFIL DOS VENDEDORES 44
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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421 Sexo 44
422 Faixa Etaacuteria 44
423 Niacutevel de Escolaridade 45
424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47
426 Renda Familiar 47
427 Tempo de profissatildeo 48
43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49
CAPITULO V 60
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60
51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61
52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62
REFEREcircNCIAS 63
APEcircNDICE ldquoArdquo 67
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CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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CAPIacuteTULO I
INTRODUCcedilAtildeO
A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-
ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo
poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-
ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-
quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-
amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o
eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na
transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-
do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel
Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se
uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-
fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons
profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-
presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem
uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica
Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-
tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas
para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade
e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado
necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-
quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-
gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-
cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e
aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-
vimento da organizaccedilatildeo
O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-
nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-
bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento
das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo
Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos
atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho
e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a
adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-
tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a
pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-
ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como
pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas
Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-
potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes
estruturando-o da seguinte maneira
Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a
formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo
do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo
em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea
Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido
para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-
ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc
Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-
quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo
11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa
As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para
a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-
ros de algumas organizaccedilotildees
Segundo Kotler (2001 p 137)
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade
conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes
Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor
agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo
administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-
sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e
fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais
sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p
144)
A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de
relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que
poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)
A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das
crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as
exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores
Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave
necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em
constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se
manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-
sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa
As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso
que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e
capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos
mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio
adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-
rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-
ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-
dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a
organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos
Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-
res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios
e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o
caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar
voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-
namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos
De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup
Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro
talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-
ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-
da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de
trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e
organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-
lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria
vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda
habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-
cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo
dispostos a ajudar o cliente
Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-
viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-
mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos
com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-
racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para
determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho
Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de
conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento
Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-
dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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12 Justificativa
Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-
res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-
namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro
Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-
dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial
para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito
voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-
zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo
O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-
cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza
as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-
mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca
Chevrolet ndash GM
Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo
as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-
mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-
zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo
denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-
mente Shopping Center de Automoacuteveis
Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de
Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo
Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas
de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-
te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54
do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-
ramento
Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-
dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-
res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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43
CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-
sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento
de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de
outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008
Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo
de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-
sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-
da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante
O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-
nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-
nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre
sua satisfaccedilatildeo e encantamento
Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se
permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua
Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos
conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado
O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como
mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos
vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na
mesma aacuterea
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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13 Objetivos
Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os
seguintes objetivos geral e especiacutefico
131 Objetivo Geral
Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias
autorizadas da grande Joatildeo Pessoa
132 Objetivos Especiacuteficos
Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando
em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e
atitudes
Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de
vendedor
Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-
quia nas organizaccedilotildees pesquisadas
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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CAPIacuteTULO II
FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA
O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-
tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-
rencial teoacuterico e bibliograacutefico
21 O Conceito de Competecircncia
ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem
competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a
maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-
presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-
dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo
Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou
para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-
tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-
nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade
ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-
mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio
Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-
daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar
De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o
seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-
timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se
encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-
mento social
Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-
do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea
da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-
nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-
dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente
ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-
dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-
ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)
O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do
questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional
Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo
dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-
ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf
(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na
Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim
como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-
ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho
Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-
vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de
competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-
ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-
signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata
O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)
De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso
agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-
tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente
No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das
ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-
ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos
de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-
curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees
nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-
gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo
parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)
O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-
quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em
situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo
a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-
das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-
sional
b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-
portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa
comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade
c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-
ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-
mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-
UacuteJO 2004 p 82)
Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de
recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-
go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-
zam
Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a
seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a
competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e
desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)
Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo
haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-
sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)
22 A Gestatildeo por Competecircncias
Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-
de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das
maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as
constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas
A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas
pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das
pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-
presarial quanto para o autogerenciamento de carreira
Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm
preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as
pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-
nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo
Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos
humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam
ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo
colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-
tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo
A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a
organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-
tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo
por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-
ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor
tambeacutem agrave organizaccedilatildeo
A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que
satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem
um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante
para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-
sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas
competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa
De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm
acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as
competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias
essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-
sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como
competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-
cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-
vo da empresa
23 As Competecircncias Organizacionais
A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para
que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-
trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver
A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-
rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem
de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo
a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-
tos e que natildeo podem ser antecipadas
Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-
nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-
tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento
eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente
mais competitiva
A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos
feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o
conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como
elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-
sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-
tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes
a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma
contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente
b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a
empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros
concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial
c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-
presa a meacutedio e em longo prazo
De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-
ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente
a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas
competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-
cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se
em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997
p 10)
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar
de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente
nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-
petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em
valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-
bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa
na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-
dade de cada organizaccedilatildeordquo
Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-
nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos
estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir
Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e
desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor
direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce
influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-
tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar
respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na
obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟
para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para
obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes
Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido
de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-
satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-
rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-
ra o sucesso
Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o
eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo
importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam
ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-
sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-
rentes e capacidade de expansatildeo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-
vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades
de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-
HALAD e HAMEL 1995 p 84)
Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p
81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo
ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e
alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-
tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo
mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-
veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as
caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao
longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-
gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo
Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar
as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a
perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas
24 As Competecircncias Individuais
Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as
competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-
tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-
cessidades de negoacutecios
Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-
tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite
manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo
Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma
diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua
compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o
ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-
fissionais com as quais se depara
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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38
CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um
saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
e valor social ao indiviacuteduo
No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-
fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para
se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo
Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda
estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute
diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a
pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo
seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-
do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades
Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-
danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas
(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave
competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes
Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que
permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou
uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa
atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia
de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e
que produzam resultados (output)
Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais
estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute
alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem
esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho
natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado
A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as
duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa
que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade
241 Elementos que constituem as competecircncias individuais
Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados
de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor
Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor
atitudes e traccedilos de personalidade
De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-
tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-
xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior
ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade
Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees
Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto
se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui
242 Conhecimento
Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento
objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido
principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal
Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente
pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-
tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento
por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um
custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas
Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal
incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como
crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-
vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos
mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade
Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-
racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de
poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-
tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo
presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-
tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)
243 Habilidades
Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica
fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia
adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-
bilidades de comunicaccedilatildeo
O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-
to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-
lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-
la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-
vidas automaticamente
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-
que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa
ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-
treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio
De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-
POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de
habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de
aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-
ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-
tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-
ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros
244 Outros elementos
Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber
a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade
ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um
b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com
as outras
c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das
pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento
fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes
que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais
Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-
mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-
sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-
ccedilatildeo do querer fazer
Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece
ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-
to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com
base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)
25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias
O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-
tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que
visem demonstrar tais retornos
Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-
tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute
demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-
lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias
A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade
preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-
ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo
de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-
saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-
tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
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DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de
Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-
cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no
aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio
26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional
Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base
nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-
cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-
caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue
Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13
Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-
zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as
competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia
que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo
Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-
turado em quatro etapas
1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo
2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa
e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos
serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)
4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais
O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-
tecircncias
Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75
Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-
tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas
Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa
o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem
produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo
As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-
dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem
executada
Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas
dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para
os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que
implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-
greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY
2000 p 21)
Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30
Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar
em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)
a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-
rea
As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-
mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-
ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
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BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-
pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes
princiacutepios para definir competecircncias
Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56
Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias
Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-
nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-
petecircncias de comunicaccedilatildeo
Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-
ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-
vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-
fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos
Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76
Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias
tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-
gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-
duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como
elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)
Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15
A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de
um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz
respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias
Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-
ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-
ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-
ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores
Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-
nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-
partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos
Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo
destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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CAPIacuteTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-
mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de
conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-
tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc
Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa
de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados
obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-
cionar seu estudo
31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo
com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-
mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar
ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-
meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo
Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito
for
1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos
2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos
3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis
Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-
sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-
vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-
cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa
eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa
mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta
Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que
se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios
312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa
Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem
por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute
a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-
al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de
indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-
mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das
vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees
Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a
seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-
vida com base em um material jaacute elaborado
32 Coleta de Dados
Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-
to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)
satildeo
I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram ob- jeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)
II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los
pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-
vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou
livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-
rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a
partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um
periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se
com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente
roteirizadas
Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira
formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes
da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees
e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do
atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-
da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-
diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados
coletados
Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram
entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente
estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os
testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-
rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve
entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em
quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-
vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos
neste estudo
33 Populaccedilatildeo e Amostra
Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o
tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a
representar com fidedignidade o universo pesquisado
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-
racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo
(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-
do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel
desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-
ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos
representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo
Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo
aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma
estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra
e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo
(MATTAR 1996)
Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas
que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador
busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo
a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as
mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-
cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo
O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de
veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-
seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-
presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do
mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente
de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-
guintes caracteriacutesticas
a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses
b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-
nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)
c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-
mento nos uacuteltimos seis meses
d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho
e
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)
Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da
pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-
raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-
dores
331 Erros natildeo Amostrais
Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-
dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo
amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre
durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)
Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a
identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-
pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue
com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram
descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-
co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa
34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-
tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do
sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute
obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)
Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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CAPIacuteTULO IV
ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS
Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas
variaacuteveis divididas em grupos
I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas
II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional
41 Quanto aos Atributos
1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-
gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e
Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da
Empresa Processos e Produtos
2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-
ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo
3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-
cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-
soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-
cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-
dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade
A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o
roteiro que norteou a pesquisa de campo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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42 Perfil dos Vendedores
No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram
da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro
foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil
renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-
mas
421 Sexo
Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e
23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo
Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-
presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por
algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-
penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude
dos preacute requisitos da mesma
422 Faixa Etaacuteria
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto
as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-
sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes
oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo
natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8
Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria
Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores
do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante
423 Niacutevel de Escolaridade
O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das
concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-
vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25
apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a
resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo
Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem
curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda
que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este
iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-
fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
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DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-
nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos
424 Conhecimento de Idiomas
Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-
tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa
da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo
possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo
os valores alcanccedilados pela pesquisa
Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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425 Estado Civil
No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa
13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37
para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura
11 abaixo expotildee os valores encontrados
Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
426 Renda Familiar
O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas
de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-
monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos
intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900
Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23
de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23
acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-
se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-
servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-
presenta os percentuais obtidos
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
427 Tempo de profissatildeo
A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo
de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-
dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-
tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos
entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos
Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-
sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos
de trabalho
43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores
Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando
aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-
cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se
mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-
tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-
lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-
centuais obtidos
Afirmaccedilotildees Concordoplenamente
Concordoparcialmente
Indiferente Discordoparcialmente
Discordoplenamente
A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo
80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)
B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo
80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
C) ldquoProcurar entender a
real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo
86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo
94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)
E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-
dorrdquo
46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)
F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo
6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-
fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0
para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-
da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo
Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom
vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e
20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados
No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a
cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-
te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo
eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94
para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo
No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a
competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os
que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-
ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-
da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo
plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-
almente e 77 para os que discordaram plenamente
Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-
teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que
variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os
valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores
colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-
damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-
guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem
de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os
valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais
importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo
todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que
para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-
nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-
tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos
Afirmaccedilotildees MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira
29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)
B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades
57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)
C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo
57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)
D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade
91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)
E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa
77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)
Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados
ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-
muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que
nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas
empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-
dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute
importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo
com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante
A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os
vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de
recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros
que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados
Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em
dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por
parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do
superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-
vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-
mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56
O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-
dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-
nho profissional
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero
4 que expotildee os valores alcanccedilados
Caracteriacutesticas MuitoImportante
Importante PoucoImportante
NadaImportante
Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)
Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)
Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)
Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)
Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)
Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria
das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no
tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito
importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo
Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-
tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo
ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito
importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-
ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo
83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-
tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-
ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia
A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso
apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar
A seguir estatildeo expostos os valores
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Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-
ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-
cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-
ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-
dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao
exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional
da aacuterea de vendas
Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados
Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores
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Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
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deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
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habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
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poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela
internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-
cam telemarketing e 51 revisam processos
No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem
na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido
anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre
Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a
alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-
mento eacutetico
Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-
sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-
deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-
quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois
muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim
das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa
Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais
habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23
Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que
poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)
para apresentar os dados
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
572018 MONOGRAFIA ADEMAR1 - slidepdfcom
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
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DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
gestatildeo das pessoas Satildeo Paulo Atlas 1996
______ Gestatildeo por Competecircncia 2 ed Satildeo Paulo Editora Gente 2002
______ Competecircncias conceitos e instrumentos para a gestatildeo de pessoas na em-presa moderna Satildeo Paulo Atlas 2004
FELLOWS Amanda Zauli Diversidade cultural competecircncias para gerenciaacute-laIn Encontro da associaccedilatildeo nacional de poacutes-graduaccedilatildeo e pesquisa em administraccedilatildeo2005 Anais Brasiacutelia ANPAD 2005
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FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
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FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
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GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
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HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
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do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados
pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-
ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-
plorer e 43 o Outlook
Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa
presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos
Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos
e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe
diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-
ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
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FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
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FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
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Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
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LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
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LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
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LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
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PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-
suem Gestatildeo Familiar
No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-
tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana
(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-
ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-
vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente
com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das
empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis
pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as
mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)
A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em
quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-
nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo
Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
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______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
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MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
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RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
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ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas
pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira
variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois
quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito
como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia
Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas
pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas
demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da
DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui
vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou
Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao
departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o
setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos
A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz
as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior
Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
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BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
DEFELIX C RETOUR D (2007) Geacuterer les compeacutetences dans les organisationsbilan et deacutefies pour les anneacutees 2000 in Le Berre M Spalanzani A Regards sur larecherche en gestion contributions grenobloises L‟Harmattan Paris
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FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
______ Gestatildeo Estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhe-cimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001
FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed Satildeo Paulo Atlas2002
GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
HERZOG Ludger Teodoro Aproximacioacuten a la ventaja competitiva a partir dere-cursos y capacidades Tese de Doutorado Bilbao Universidad de Deusto Facultadde Ciencias Econoacutemicas y Empresariales Programa Gestioacuten Avanzada1999
HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor
de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas
demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood
Jr (2004 p 130)
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
DEFELIX C RETOUR D (2007) Geacuterer les compeacutetences dans les organisationsbilan et deacutefies pour les anneacutees 2000 in Le Berre M Spalanzani A Regards sur larecherche en gestion contributions grenobloises L‟Harmattan Paris
DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
gestatildeo das pessoas Satildeo Paulo Atlas 1996
______ Gestatildeo por Competecircncia 2 ed Satildeo Paulo Editora Gente 2002
______ Competecircncias conceitos e instrumentos para a gestatildeo de pessoas na em-presa moderna Satildeo Paulo Atlas 2004
FELLOWS Amanda Zauli Diversidade cultural competecircncias para gerenciaacute-laIn Encontro da associaccedilatildeo nacional de poacutes-graduaccedilatildeo e pesquisa em administraccedilatildeo2005 Anais Brasiacutelia ANPAD 2005
Fenabrave - Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automotores Informa-tivo Fenabrave Disponiacutevel em ltwwwfenabravecombrgt Acesso realizado em 5 deNovembro de 2009
FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
______ Gestatildeo Estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhe-cimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001
FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed Satildeo Paulo Atlas2002
GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
HERZOG Ludger Teodoro Aproximacioacuten a la ventaja competitiva a partir dere-cursos y capacidades Tese de Doutorado Bilbao Universidad de Deusto Facultadde Ciencias Econoacutemicas y Empresariales Programa Gestioacuten Avanzada1999
HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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CAPITULO V
CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de
vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-
butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes
(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-
tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos
ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-
ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e
obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises
obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-
to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-
mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria
predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80
dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de
niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar
inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde
69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-
da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na
aacuterea a mais de quatro anos
O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do
colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-
mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a
fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente
trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-
das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-
xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de
vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-
mento em treinamentos
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
DEFELIX C RETOUR D (2007) Geacuterer les compeacutetences dans les organisationsbilan et deacutefies pour les anneacutees 2000 in Le Berre M Spalanzani A Regards sur larecherche en gestion contributions grenobloises L‟Harmattan Paris
DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
gestatildeo das pessoas Satildeo Paulo Atlas 1996
______ Gestatildeo por Competecircncia 2 ed Satildeo Paulo Editora Gente 2002
______ Competecircncias conceitos e instrumentos para a gestatildeo de pessoas na em-presa moderna Satildeo Paulo Atlas 2004
FELLOWS Amanda Zauli Diversidade cultural competecircncias para gerenciaacute-laIn Encontro da associaccedilatildeo nacional de poacutes-graduaccedilatildeo e pesquisa em administraccedilatildeo2005 Anais Brasiacutelia ANPAD 2005
Fenabrave - Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automotores Informa-tivo Fenabrave Disponiacutevel em ltwwwfenabravecombrgt Acesso realizado em 5 deNovembro de 2009
FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
______ Gestatildeo Estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhe-cimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001
FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed Satildeo Paulo Atlas2002
GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
HERZOG Ludger Teodoro Aproximacioacuten a la ventaja competitiva a partir dere-cursos y capacidades Tese de Doutorado Bilbao Universidad de Deusto Facultadde Ciencias Econoacutemicas y Empresariales Programa Gestioacuten Avanzada1999
HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens
inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-
peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo
proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir
rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-
nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-
tas e objetivos propostos
A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-
quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito
difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica
pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo
a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-
cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das
pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas
Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias
novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-
mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em
operaccedilotildees cada vez mais complexas
Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o
perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-
sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia
com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-
tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe
e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro
51 Limitaccedilotildees do Estudo
Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores
os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si
soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
DEFELIX C RETOUR D (2007) Geacuterer les compeacutetences dans les organisationsbilan et deacutefies pour les anneacutees 2000 in Le Berre M Spalanzani A Regards sur larecherche en gestion contributions grenobloises L‟Harmattan Paris
DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
gestatildeo das pessoas Satildeo Paulo Atlas 1996
______ Gestatildeo por Competecircncia 2 ed Satildeo Paulo Editora Gente 2002
______ Competecircncias conceitos e instrumentos para a gestatildeo de pessoas na em-presa moderna Satildeo Paulo Atlas 2004
FELLOWS Amanda Zauli Diversidade cultural competecircncias para gerenciaacute-laIn Encontro da associaccedilatildeo nacional de poacutes-graduaccedilatildeo e pesquisa em administraccedilatildeo2005 Anais Brasiacutelia ANPAD 2005
Fenabrave - Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automotores Informa-tivo Fenabrave Disponiacutevel em ltwwwfenabravecombrgt Acesso realizado em 5 deNovembro de 2009
FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
______ Gestatildeo Estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhe-cimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001
FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed Satildeo Paulo Atlas2002
GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
HERZOG Ludger Teodoro Aproximacioacuten a la ventaja competitiva a partir dere-cursos y capacidades Tese de Doutorado Bilbao Universidad de Deusto Facultadde Ciencias Econoacutemicas y Empresariales Programa Gestioacuten Avanzada1999
HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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APEcircNDICE ldquoArdquo
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presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees
que desconsiderem seu contexto
Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-
taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo
e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-
tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas
pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento
52 Sugestotildees para Estudos Futuros
Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores
Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo
aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-
versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo
dos colaboradores e suas consequecircncias
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
BITENCOURT Claudia BARBOSA Allan Claudius Queiroz A Gestatildeo de Compe-tecircncias In BITENCOURT Claudia Gestatildeo Contemporacircnea de Pessoas novas praacute-ticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004
BRANDAtildeO Hugo Pena GUIMARAtildeES Tomaacutes de Aquino Gestatildeo de competecircnciase gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmoconstruto Revista de Administraccedilatildeo de Empresas (RAE) Satildeo Paulo v41 n1 p8-15 janmar 2001
DEFELIX C RETOUR D (2007) Geacuterer les compeacutetences dans les organisationsbilan et deacutefies pour les anneacutees 2000 in Le Berre M Spalanzani A Regards sur larecherche en gestion contributions grenobloises L‟Harmattan Paris
DUTRA Joel Souza Administraccedilatildeo de carreira uma proposta para repensar a
gestatildeo das pessoas Satildeo Paulo Atlas 1996
______ Gestatildeo por Competecircncia 2 ed Satildeo Paulo Editora Gente 2002
______ Competecircncias conceitos e instrumentos para a gestatildeo de pessoas na em-presa moderna Satildeo Paulo Atlas 2004
FELLOWS Amanda Zauli Diversidade cultural competecircncias para gerenciaacute-laIn Encontro da associaccedilatildeo nacional de poacutes-graduaccedilatildeo e pesquisa em administraccedilatildeo2005 Anais Brasiacutelia ANPAD 2005
Fenabrave - Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automotores Informa-tivo Fenabrave Disponiacutevel em ltwwwfenabravecombrgt Acesso realizado em 5 deNovembro de 2009
FERREIRA Aureacutelio Buarque de Holanda Novo dicionaacuterio da liacutengua portuguesaRio de Janeiro Nova Fronteira 1996
FLEURY Afonso FLEURY Maria Tereza Leme Estrateacutegias Empresariais e for-maccedilatildeo de competecircncias Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Estrateacutegias Empresariais e Formaccedilatildeo de Competecircncias Um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepio da induacutestria brasileira 2 Ed Satildeo Paulo Atlas 2001
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FLEURY Maria Tereza Leme A gestatildeo de competecircncia e a estrateacutegia organiza-cional In Fleury Et al (orgs) As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gen-te 2002
______ Gestatildeo Estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhe-cimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001
FREITAS Rubens Cerqueira Avaliaccedilatildeo de Competecircncias Outubro 2001 Dispo-niacutevel em lt httpwwwrhcombrler PhpCod=3185amporg=3 gt Acesso em 07 set2004
GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed Satildeo Paulo Atlas2002
GREEN Paul C Desenvolvendo competecircncias consistentes Como vincular sis-temas de recursos humanos a estrateacutegias organizacionais Rio de Janeiro Quality-mark 1999
HERZOG Ludger Teodoro Aproximacioacuten a la ventaja competitiva a partir dere-cursos y capacidades Tese de Doutorado Bilbao Universidad de Deusto Facultadde Ciencias Econoacutemicas y Empresariales Programa Gestioacuten Avanzada1999
HIPOacuteLITO Joseacute Antonio Monteiro Administraccedilatildeo salarial a remuneraccedilatildeo porcompetecircncias como diferencial competitivo Satildeo Paulo Atlas 2001
Instituto Gallup Management Journal 2007 Disponiacutevel em lthttpwwwgallupcompollWorldPollChannelsaspxgt Acesso realizado em 3 de No-vembro de 2009
KOTLER Philip Marketing para o Seacuteculo XXI Satildeo Paulo Futura 2001
______ Administraccedilatildeo de Marketing anaacutelise planejamento implementaccedilatildeo e con-trole Satildeo Paulo Atlas 1994
LAKATOS Eva Maria Fundamentos de metodologia cientiacutefica Satildeo Paulo Atlas
1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
LE BOTERF Guy Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed PortoAlegre Bookman 2003
______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
LEVY-LEBOYER Claude Gestioacuten de las competencias coacutemo analizarlas coacutemoavaluarlas coacutemo desarrollarlas Barcelona Ediciones Gestioacuten 2000 1997
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994
NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
TAYLOR Frederick Winslow Princiacutepios de administraccedilatildeo cientiacutefica Satildeo PauloAtlas 1960
ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
572018 MONOGRAFIA ADEMAR1 - slidepdfcom
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66
______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
572018 MONOGRAFIA ADEMAR1 - slidepdfcom
httpslidepdfcomreaderfullmonografia-ademar1 6871
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httpslidepdfcomreaderfullmonografia-ademar1 6971
68
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httpslidepdfcomreaderfullmonografia-ademar1 7071
69
572018 MONOGRAFIA ADEMAR1 - slidepdfcom
httpslidepdfcomreaderfullmonografia-ademar1 7171
70
572018 MONOGRAFIA ADEMAR1 - slidepdfcom
httpslidepdfcomreaderfullmonografia-ademar1 6471
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REFEREcircNCIAS
ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004
BARNEY Jay B Gaining and sustaining competitive advantage Reading MAAddison-Wesley1997
BARRETO Alcyrus Vieira Pinto HONORATO Cezar de Freitas Manual de sobre-vivecircncia na selva acadecircmica Rio de Janeiro Objeto Direto 1998
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1991LANZANA Antonio CONSTANZI Rogeacuterio As empresas familiares brasileirasdiante do atual panorama econocircmico mundial In MARTINS Joel (Coord) Em-presas familiares brasileiras perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999
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______ Construire les compeacutetences individuelles et collectives les reacuteponses agrave90 questions 3 ed Paris Eacuteditions d‟Organisation 2005
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MATTAR Fauze Nagib Pesquisa de Marketing Satildeo Paulo Ediccedilatildeo CompactaAtlas 1996
MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997
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NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hiro Criaccedilatildeo do conhecimento na empresa Rio deJaneiro Campus 1997
PARRY Scott The Quest for Competencies Training 1996
PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989
PRAHALAD Coimbatore Krishnarao HAMEL Gary The core competence of thecorporation Harvard Business Review 1990
______ Competindo pelo futuro Rio de Janeiro Campus 1995
Revista Eletrocircnica de Administraccedilatildeo httpreadadmufrgsbr REAd ndash Ediccedilatildeo 40Vol 10 No 4 jul-ago 2004
RAUEN Faacutebio Joseacute Elementos de iniciaccedilatildeo agrave pesquisa Rio do Sul SC NovaEra 1999
ROESCH Sylvia Maria Azevedo Projetos de estaacutegio do curso de administraccedilatildeo guia para pesquisas projetos estaacutegios e trabalhos de conclusatildeo de curso Satildeo Pau-lo Atlas 1996
RUAS Roberto Lima Gestatildeo das Competecircncias Gerenciais e a Aprendizagemnas Organizaccedilotildees Porto Alegre EAPPGAUFRGS 2000
SILVA Anielson Barbosa da Um perfil de Administrador na era da Informaccedilatildeo e
do conhecimento Joatildeo Pessoa UFPB 1999SOLOMON Michael R O Comportamento do Consumidor comprando possu-indo e sendo Porto Alegre Bookman 2002
TAMAYO Aalvaro amp PORTO Juliana Barreiros Valores e Comportamento nasOrganizaccedilotildees Rio de Janeiro Vozes 2005
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ULRICH Dave Os campeotildees de Recursos Humanos Inovando para obter os me-lhores resultados 7 ed Satildeo Paulo Futura 2002
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______ Recursos Humanos Estrateacutegicos Satildeo Paulo Futura 2000
VENTURA Deisy Monografia juriacutedica Porto Alegre Livraria do Advogado 2002
VIDIGAL Antonio Carlos Viva a empresa familiar Rio de Janeiro Rocco 1996
WEBSTER Websterrsquos third new internacional dictionary of the English lan-guage unabridged Springfield Massachusetts G amp C Merriam Co 1981
WOOD Jr Thomaz e PICARELLI FILHO Vicente Remuneraccedilatildeo por habilidades epor competecircncias 2 ed Satildeo Paulo Atlas 1999
______ Remuneraccedilatildeo Estrateacutegica a nova vantagem competitiva 3 ed Satildeo Pau-lo Atlas 2004
ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001
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