Post on 19-Jul-2015
• PÉPIN, Normand. Cultura de empresa. Nascimento,alcance e limites de um conceito. In: Mosaico –Revista de Ciências Sociais, v. 1, n. 1. Vitória: UFES-CEG, 1998.
Condições para um nascimento fulgurante
• Chester Barnard (1938), Selznick (1949): aspectosformais e informais.
• Mayo (1933), Roethlisberger e Dickson (1939):sistema social irracional e sistemas ideológicossimbólicos.
• Selznick (1957): organizações podem desenvolverdimensões afetivas e podem adquirir um caráter.
• Elliot Jaques (1951)• The changing culture of a factory
• Três elementos no interior da empresa:• Estrutura social da empresa.
• Cultura da empresa.
• Comportamento dos seus membros.
• A cultura da empresa é seu modo de pensar e de agirhabitual e tradicional, mais ou menos compartilhadopor todos os seus membros: que deve ser aprendido eaceito, ao menos em parte, pelos novos membros paraque sejam aceitos na empresa [...] (JAQUES, 1951 apudPÉPIN, 1998, p. 269).
Condições para um nascimento fulgurante
A cultura como variável externa
• Problemas apresentados pela multinacionalização dasatividades e confrontos entre as culturas.
• Preocupações etnocêntricas.
• Superioridade do One best way americano
• A gestão da empresa japonesa é intimamente ligada àcultura original.
• Razões do “milagre” japonês
• Sociedade do Wâ (da harmonia); cultura do consenso social.
• A administração à japonesa tinha, para o ocidental, o maucheiro do feudalismo, do paternalismo. Em resumo, foiconsiderada como um pouco fora de moda (PÉPIN, 1998, p.270).
A cultura como variável interna
• Cultura como ambiente externo, para cultura como variável interna à empresa.
• Toyota.
• Declínio da economia e da potencia industrial dos EUA (década de 80).
A teoria Z
• Tipo A (curto prazo, explícito, individual).
• Tipo J (longo prazo, implícito, coletivista).
• Tipo Z .• Teoria X e Y
• A filosofia de uma empresa, pode ir em sentidocontrário aos valores da cultura da sociedade que aacolhe, se ela elaborou bem e estabeleceuclaramente o que é ou não importante (OUCHIapud PÉPIN, 1998, p. 271).
A administração é uma arte japonesa?
• As chaves do sucesso residiam, preferencialmente, no significado da administração dos japoneses. (PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272)
• Matsushita x ITT
• IBM
• “7 S”• Hard
• Strategy; structure; systems
• Soft• Style; skills; staff; superordinate goals
A administração é uma arte japonesa?
• A harmonia é atingida graças aos objetivossuperiores, aos valores e crenças compartilhados(PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272, grifonosso).
• O dirigente deve saber controlar a cultura da suaempresa para que ela seja capaz de atingir aexcelência (PÉPIN, 1998).
O preço da excelência
• Superordinate goals substitído por shared values(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273)
• As características culturais da sociedade na qualevolui a empresa não tem mais importância(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).
• 8 princípios básicos do gerenciamento• (1) compromisso com a ação; (2) escutam os clientes; (3)
favorecem a autonomia; (4) espírito inovador; (5) produtividadee motivação pessoal; (6) mobilizam-se em torno de um valorchave; (7) restringem-se ao que sabem fazer; (8) aliam leveza erigor (PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).
O preço da excelência
Para Peters e Waternan (1981 apud PÉPIN, 1998):
• Valores centrais
• Líder (modelo de referência e herói)• Cria o sistema de valores
• Inculca nos outros empregados
• Tabula rasa
Corporate cultureand rituals of corporate life
• De fato, uma cultura forte, quase sempre foi a forçaimpulsionadora por trás do sucesso contínuo dobusiness americano (DEAL; KENNEDY apud PÉPIN,1998, p. 274).
• Principais componentes da cultura, segundo Deal eKennedy: (1) valores, (2) heróis, (3) ritos e rituais e(4) rede cultural.
Corporate cultureand rituals of corporate life
• Valores• Fundamento de qualquer cultura da empresa.
• Definem sucesso.
• Estabelece padrões.
• Heróis • Personifica valores e fornece modelos.
• Heróis naturais ou visionários.
• Heróis fabricados ou de situação.
Corporate cultureand rituals of corporate life
• Ritos (rotinas cotidiana)• Guiam o comportamento dos empregados.
• Expressão concreta dos valores, mantém a cultura viva.
• Rede Cultural• Maneira habitual, mas informal, por meio da qual a
organização comunica e difunde os valores culturais.
• 90% dos negócios de uma companhia.
Corporate cultureand rituals of corporate life
• Identificação da cultura da empresa• A cultura pode ser caracterizada por um fator de risco e pela
rapidez do feedback do ambiente
• Cultura do macho• Ambiente individualista; assume inúmeros riscos; obtém feedback rápido
das ações.
• Cultura laboriosa/alegre• Prazer e ação andam juntos; riscos assumidos; sucesso é fruto da
paciência.
• Cultura apostadora• Risco elevado; feedback demorado; investimentos só produzem efeito a
longo prazo.
• Cultura de processo• Pouco ou nenhum feedback; risco ausente.
Crítica da corrente dominante
• Administradores preocupados com a ação e nãocom a compreensão.
• Sedutora por negar qualquer influência dasorientações culturais que não sejam as suas.
• Quem sou? Como vejo os outros? Como vejo omundo? O que faço? Como utilizo a noção detempo? (ADLER; JELINEK apud PÉPIN, 1998).
• Edgar Shein (1985)
Em direção a uma sócio-antropologia da empresa
• As organizações não podem ser reduzidas aos seus dirigentes e outros atores não podem ser ignorados impunemente.
• Maior parte dos estudos são baseados nos dirigentes.
• A cultura dos dirigentes é apresentada como a de toda a empresa.
• A direção é percebida como detentora da “boa” cultura e seu papel é propagá-la
Em direção a uma sócio-antropologia da empresa?
• Os fenômenos da cultura são julgados segundo seuvalor instrumental e não por seu valor de verdade.
• A cultura é tratada em termos positivos.
• Corrente dominante fruto da abordagemestrutural-funcionalista.
• Mitos.
• Heróis.
• Símbolo e signo.
A abordagem crítica
• A abordagem crítica permite conceber que a cultura [possa] ser uma cultura de oposições ou de clivagens no seio de uma mesma comunidade, pois, cultura não significa forçosamente unidade, homogeneidade ou monolitismo (AKTOUF, 1990 apud PÉPIN, 1998, p. 283).
• Dar lugar às questões relativas ao poder (sociedade e empresa).
A abordagem crítica
Para Symons (1988 apud PÉPIN, 1998, p. 283):
• Cultura organizacional é a ideologia dogerenciamento, compreende que existe apenasuma cultura na organização que é compartilhadapor gerentes e pelos trabalhadores.
• Cultura de empresa compreende como diferentesdefinições da situação poderiam emergir graças aopertencimento dos indivíduos a grupos específicostanto no interior quanto no exterior daorganização.