Post on 05-Aug-2015
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
3
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
4
A administração é necessária em todas as organizações, por que a administração é necessária
onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum. Apesar
da administração ser tão antiga quanto a própria humanidade, ela não é bem compreendida.
Apesar de ser necessária onde há atividade humana organizada, existe ainda um pouco de
entendimento do que é do que se supõe que deve fazer.
A administração é necessária nas organizações por que sem ela as pessoas estariam entregues a
si próprias e trabalhariam para a obtenção de seus objetivos independentemente das demais.
Sem administração nas organizações, o esforço seria desperdiçado.
1.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO
Administração como arte e ciência:
A necessidade de uma teoria de administração foi manifestada por Henri Fayol, um industrial
francês de vanguarda, há cerca de 75 anos, quando disse, “A verdadeira razão da ausência de
ensino de administração...é a ausência de teoria; sem teoria, não há ensino possível”. Fayol
indicou a necessidade de uma teoria que incluísse uma coletânea de princípios, papéis, métodos
e procedimentos que fossem experimentados e verificados pela experiência geral. Esta queixa
ainda está sendo manifestada por muitos outros acadêmicos e profissionais.
A prática deve sempre basear-se em um sólido conhecimento da teoria, não se pode desenvolver
uma teoria em um vácuo; ela precisa basear-se na experiência prática e na observação dos
profissionais atuantes. A partir da teoria, derivam-se princípios que precisam ser testados pelo
profissional. Se for provado que são verdadeiros em todos os casos, tornam-se leis e regem as
ações futuras. Se demonstrarem ser falsos, o teórico precisa tentar novamente desenvolver uma
nova teoria ou enunciar novos princípios. Por conseguinte, o relacionamento é prática que leva a
uma teoria que resulta em princípios que se tornam leis.
CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO?
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
5
CONCEITO é uma idéia abstrata ou genérica formada a partir de exemplos particulares, e serve como a base
para uma ação ou discussão
PRINCÍPIO pode se considerado como uma crença ou proposição geral suficientemente aplicável a uma
situação a fim de prover uma orientação para o pensamento ou ação em tal caso.
LEI é um enunciado de uma ordem ou relação de fenômenos que, tanto quanto se saiba,
invariavelmente se mantém verdadeira sob as condições dadas.
Administração é a combinação de arte e ciência e esta combinação não é uma proporção fixa,
mas encontrada em proporções variáveis; embora não seja uma ciência exata como a Química ou
Física, ela tem muito em comum com as ciências sociais, como Psicologia e Sociologia.
Administração como profissão:
Têm sido feitos muitos esforços para classificar a administração como profissão. Os critérios
habituais para uma profissão estão relacionados abaixo:
Uma massa codificada de conhecimento
Um longo período de educação e treinamento formais, controlado pela profissão.
Ingresso controlado geralmente por exame formal
Um código de ética, com punição para os que o romperem
No Brasil existe um conselho de administradores que fiscaliza o exercício da profissão. Por outro
lado, a administração pode ser considerada como profissão, uma vez que engenheiros,
professores, escritores e outros trabalhadores habilitados e dedicados serem considerados como
profissionais de administração (caso que não se aplica ao Brasil, visto que existe um conselho
fiscalizando a formação do administrador).
Diferentes significados do termo administração:
As definições em teoria e prática da administração não são constantes nem universalmente
aceitas. Este é particularmente o caso de alguns termos usados com maior freqüência , tais como
administração, capacidade empresarial e supervisão, que tantas vezes são usados para significar
coisas diferentes para pessoas diversas em diferentes organizações.
PALAVRAS SIGNIFICADO
ADMINISTRAÇÃO [Do latim administratione.] Ação de administrar. Gestão de negócios
públicos ou privados. Governo Regência. Função do Administrador.
ADMINISTRAÇÃO AD: Direção tendência; Minister: comparativo de inferioridade; TER:
subordinação ou obediência. Função que se desenvolve sob o comando de
outro.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
6
ADMINISTRADOR Deriva de ministro (simples criado). Segundo milênio passou a significar
dirigir.
GERÊNCIA [Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer’.] Ato de gerir. As funções do gerente.
Gestão. Administração.
ADMINISTRATIO Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano. Amministratizione,
governo.
MANAGEMENT Ação ou maneira de Administrar; manejo (handling), direção ou controle.
Habilidade para administrar. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os
negócios de uma instituição ou empresa.
MANEJO [Do italiano maneggiare.] Administração, gerência, direção, manejo de
negócios.
1.2 ALGUNS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
AUTOR CONCEITO
OLIVER SHELDON
A Administração é a função industrial que se relaciona com a determinação de um conjunto
de políticas, a coordenação de finanças, produção distribuição, o estabelecimento do ritmo
da organização e por último, o controle dos executivos.
KOONTZ & O’DONNEL
É possível que não haja uma zona de atividade humana mais importante que a direção da
empresa, uma vez que seu trabalho consiste em realizar coisas por meio de pessoas. A
direção é um sistema ideológico de princípios.
LUTHER GULLICK
A ciência da administração é o conjunto de conhecimentos que permite aos homens
entender as relações, predizer os resultados e influir nos objetivos de qualquer situação em
que vários ou muitos homens se encontram organizados para trabalhar juntos com um
propósito comum.
WILLIAM NEWMAN
A direção é a guia, condução e controle dos esforços de um grupo de indivíduos para o
atingimento de um objetivo comum.
HERBERT SIMON
A administração se define ordinariamente como a arte de conseguir que se façam as coisas.
O que constitui a preocupação central da teoria administrativa é o limite entre os aspectos
racionais e não-racionais do comportamento social humano. A teoria administrativa é
particularmente a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres
humanos que se dão por satisfeitos porque não tem a inteligência suficiente para conseguir
o máximo.
FREDERICK WINSLOW
TAYLOR’
A administração científica consiste fundamentalmente em certos princípios gerais e em
determinada filosofia que podem ser aplicadas de distintas maneiras. O objeto principal da
administração, deve ser assegurar a máxima prosperidade para o patrão, junto com a
máxima prosperidade para cada um dos empregados.
MARY PARKER FOLLET Fazer coisas através de pessoas.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
7
1.3 PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
Ocasionalmente, durante o período escolar, um aluno fará uma afirmação similar a uma das
seguintes:
Por que eu deveria estudar administração? Serei um contador, economista ou analista de
sistemas.
Por que eu deveria estudar administração? Tudo se resume em bom-senso.
Por que eu deveria estudar administração? A experiência é a melhor mestra.
À primeira vista esses argumentos parecem ter fundamento. Considere-se-os cuidadosamente.
1.3.1 OS ADMINISTRADORES SÃO UNIVERSAIS
Os administradores trabalham em todo os tipos de organizações, em todos os níveis e em todas
as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas
beneficiam-se de uma administração eficiente e eficaz. Os líderes dessas organizações podem
ser chamados de executivos, administradores, dirigentes ou padres, mas são todos
administradores e se responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organização. Esse sucesso
ou fracasso está refletido na carreira do administrador. Por exemplo, quando um CEO (Chief
Executive Officer – Dirigente executivo máximo de uma empresa) salva uma empresa da falência,
o conselho recompensa esse êxito com bônus e ações. Quando um time de futebol profissional
começa a perder, os dirigentes demitem o treinador, não os jogadores.
Mesmo os militares não estão isentos da necessidade de uma boa administração. Em seu livro
The straw giant, Arthur Hadley descreve uma longa lista de desastres militares americanos e
fiascos desde a Segunda Guerra Mundial até as operações no Irã, Líbano e Granada. Ele cita
uma variedade de razões para esses problemas, muitos dos quais estão relacionados com a
administração: recursos humanos inadequados e mal administrados, excesso de controles de
Washington, ausência de coordenação entre as diferentes divisões do exército e recursos mal
alocados. Inversamente muitas dessas atividades básicas de administração foram executadas
com eficácia muito maior na bem-sucedida campanha contra o Iraque em 1991. Não importa
quando se queira trabalhar, os administradores eficazes são uma necessidade.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
8
Os administradores são também encontrados em cada área funcional das organizações.
Contadores são promovidos para chefes do departamento de contabilidade, escritores tornam-se
editores e enfermeiras tornam-se chefes da enfermaria. As habilidades de administração são
importantes para qualquer pessoa que pretenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparação
para uma carreira em administração rende benefícios mais rapidamente do que se possa pensar.
1.3.2 ADMINISTRAÇÃO POR BOM-SENSO
Muitas das idéias básicas que se aprenderão nesse curso não parecerão revolucionárias nem que
irão abalar o mundo: os administradores deveriam planejar o futuro; as organizações deveriam
adaptar-se a seu ambientes; e os administradores deveriam identificar as coisas que seus
funcionários valorizam e oferecê-las a eles como recompensas por seu bom desempenho. Muito
disso parece bom-senso.
Embora alguns conceitos de administração pareçam óbvios, desenvolvê-los individualmente e
colocá-los em prática de modo adequado, no tempo certo e sob condições adequadas, é difícil. Se
a administração fosse totalmente bom-senso, não deveria haver tantas empresas falidas e tantas
pessoas reclamando da incompetência de seus chefes. A habilidade de tomar a decisão certa ou
executar a ação adequada – o bom-senso – pode ser muito aumentada por meio de um estudo
sistemático.
1.3.3 ADMINISTRAÇÃO PELA EXPERIÊNCIA
Um empreendedor bem sucedido freqüentemente faz afirmações como “só pode aprender
administração pela escola da vida”. Essa pessoa nunca fez um curso de administração; em vez
disso, aprendeu tudo por si mesma. Embora ela tenha sido demitida de dois empregos e falhado
em três outras tentativas de trabalhar num negócio próprio, ela possui agora uma empresa
próspera. Essa pessoa acha que um livro-texto e uma escola certamente não podem substituir a
experiência que ela ganhou em todos os anos nos negócios. Embora um livro não possa substituir
o conhecimento e as habilidades a serem desenvolvidas pela experiência, um curso de
Administração pode oferecer preparação valiosa e suplementar à experiência. Muitos dos
conceitos abrangidos neste texto serão de grande ajuda para perceber a experiência mais
rapidamente. Esses conceitos são uma estrela-guia na carreira do administrador. O estudo de
administração é justamente para evitar que alguém seja demitido duas vezes ou falhe outras três
vezes ao iniciar um negócio.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
9
A teoria geral da administração é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do
processo de administrá-las. Ela compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e
prescritivos.
2.1 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 2.1.1 A Administração no passado
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna
teoria geral da administração, que se estuda hoje, é formada de conceitos que surgiram e vêm-se
aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas
práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los.
Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as
organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e
técnicas influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente.
Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a
outro, porque o contexto está em contínua evolução. A linha do tempo da administração mostra
eventos importantes da História da administração e das organizações, com reflexos nos enfoques,
modelos e escolas da administração da atualidade.
2.1.2 A Administração no presente
No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes transformações.
As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e
precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos.
Por causa disso, as organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto
de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Esta tendência tem forte impacto sobre as
expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior,
está fortemente orientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. Uma
CAPÍTULO 2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
10
consequ6encia positiva, porém, é o aumento da importância da administração empreendedora: o
movimento que procura estimular as pessoas a serem seus próprios patrões. Além disso, a
também antiga idéia da administração participativa ganha muito espaço com essa tendência, pois
é preciso educar funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes.
As organizações do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, são
profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de
introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenário. Consideremos a seguir algumas
circunstâncias da administração no presente.
Globalização da
economia
o Abertura e interligação das economias nacionais
o Eliminação de restrições alfandegárias e tributárias
Tecnologia intensiva o Automação de processos produtivos e administrativos
o Acelerar o tratamento da informação, facilitando a tomada decisão
Preocupação com a
ecologia e a qualidade
de vida
o Legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas
o Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos resultados
da empresa, stress do executivo.
Defesa do consumidor
e ênfase no cliente
o Consumerismo: doutrina e movimentos de defesa do consumidor
o Disseminação de doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente.
Redução da hierarquia
o Downsizing: enxugamento, diminuição de tamanho dos organogramas
2.2 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O mundo hoje é uma sociedade composta de Organizações. Todas as atividades voltadas para a
produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços, são planejadas, coordenadas
dirigidas e controladas dentro de organizações. A Administração nada mais é do que a condução
racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não. A Administração trata do
planejamento, da organização(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Sem a
Administração as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A Teoria Geral da Administração e o campo do conhecimento humano que se ocupa do
estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas
organizações lucrativas(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A T.G.A. trata do
estudo da Administração das organizações. A Administração revela-se nos dias de hoje como
uma das áreas conhecimento humano mais impregnado de complexidades e desafios. O
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
11
níveis de uma organização. O sucesso de um administrador na vida profissional não está
inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico
ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses
aspectos são importantes, porém estão caracterizadas pela personalidade e ao modo pessoal de
agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, porém estão
condicionados a características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada
administrador. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a
conceitual.
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimento métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução,
experiência e educação.
Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da
organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total
e não apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato.
A medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, diminui
a necessidade de habilidade. A medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais
elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta
a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de
considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais
subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as
tarefas executadas no nível operacional. A TGA se propõe em desenvolver a habilidade
conceitual, embora não deixe de lado as habilidades técnicas e humanas.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
12
NÍVEIS ADMINISTRATIVOS HABILIDADES
INSTITUCIONAL
CONCEITUAL
GERENCIAL
HUMANA
OPERACIONAL
TÉCNICA
2.6 AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DA TGA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
13
TEORIA ÊNFASE
ANO
Administração científica Tarefa 1906
Burocracia Estrutura 1909
Teoria Clássica Estrutura 1916
Teoria Relações Humanas Pessoas 1932
Teoria Estruturalista Estrutura e Ambiente 1947
Teoria dos Sistemas Ambiente 1951
Teoria Neoclássica Tarefas, Pessoas e Estrutura 1954
Teoria Comportamental Pessoas 1957
Teoria do D.O Ambiente 1962
Teoria da Contingência Ambiente e tecnologia 1972
Gestão da Qualidade Total Não classificada(Tarefa,Ambiente) 1980
Reengenharia Não classificada (Estrutura) 1990
Readministração Não classificada (Estrutura,Ambiente 1990
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
14
3.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick W. Taylor ( 1856-1915 ) está ainda hoje, apesar do tempo e das inovações,
entre as figuras que mais se destacaram na História do pensamento Administrativo,
devido a sua contribuição para o Movimento da administração Científica.
Nascido de uma família Quaker de classe média superior da Nova Inglaterra terra, teve.
uma educação primária privilegiada. Porém, um defeito dificultou o prosseguimentos dos
estudos de advogado que pretendia em Harvard e para os quais certamente não tinha
vocação. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço,
estudando à noite, obter o certificado de engenheiro através do Stevens Institute.
Aos 18 anos, começou a trabalhar como aprendiz e operário de oficina mecânica. Esse
emprego facilitou o seu ingresso em 1878 na Siderúrgica Midvale Steel Co. Aí em 6 anos
sua carreira foi rápida, de torneiro até Engenheiro-Chefe das oficinas. Ao longo desses
seis anos o operário e contramestre Taylor revelou sua missão e seu caráter.
Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho,
como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operária
sofrida, desorganizada e anarquizante e uma administração que mal entendia as
relações entre ambos. Já nesse tempo define-se uma das suas missões: Qual a
melhor forma de fazer um determinado trabalho?
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um método de cortar aço que
permitia uma duração das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 não era ainda
engenheiro quando foi autorizado a iniciar experiências de estudo de tempo na Midvale.
Nessa época o foco da questão era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de
ferro, por exemplo) ou do desenho da instalação, mais da que a modificação do processo,
CAPÍTULO 3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
15
propriamente dito. O estudo de tempo de Taylor visava determinar um tempo-padrão para
cada operação e determinar requisitos físicos para o operário-padrão.
Seu sistema de incentivo a produção por peça foi aperfeiçoado mais tarde por Gilbreth
que deu mais ênfase ao estudo de movimentos e se separou nitidamente da orientação
de Taylor.
A inventividade de Taylor foi deixando realizações ao longo desses anos. Depois do
método de corte e do estudo de tempo, registrou aproximadamente 50 patentes de
invenção. Publicou em 1893 o estudo sobre Correias, e em 1895 o Sistema de
gratificação por peça.
Em 1896 mudou para outra indústria siderúrgica, a Bethlehem Steel Works, onde se lhe
ofereciam mais oportunidades para o desenvolvimento de suas experiências. Aí, em 3
anos e meio, a racionalização do trabalho permitiu que um homem fizesse o trabalho de
quatro homens, isto é, empregados passaram a fazer o trabalho de outros 600. Aí
também conseguiu reduzir o custo de manipulação de materiais, de 7/8 cêntimos para
3/4 cêntimos por tonelada.
Com o virar do século, sua fama foi-se tornando maior e seus escritos mais maduros.
Entretanto, foi sendo envolvido cada vez mais na turbulência que a racionalização do
trabalho causou na sociedade industrial americana: greves de resistência as inovações,
suspeitas dos industriais, processos, depoimentos em comissões de inquéritos.
Em 1903 publicou Shop Management. Em 1906 publicou The Art of Cutting Metals e foi
eleito presidente da Associação Norte-americana de Engenheiros Mecânicos. Em 1911
publicou sua obra mais famosa Princípios de Administração Cientifica. Nos últimos anos
deixou a Bethlehem para se devotar a consultoria e à propagação das suas idéias.
Como resultado das lutas trabalhistas devido a medidas inadequadas de racionalização
do trabalho ou devido a resistência à inovação, em 1911 uma Comissão Especial do
Senado foi criada para instaurar uma inquérito sobre o sistema de Taylor. Uma narração
completa desse episódio encontra-se no livro Taylorism at Watertown Arsenal, de H. C. J.
Aitken (Harvard Univ. Press, Cambridge, 1960). Taylor faleceu em 1915.
Taylor declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em
"assegurar a máxima prosperidade para o empregador com a máxima prosperidade para
o empregado".. Máxima prosperidade, significava para o empregador lucros a curto e
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
16
longo prazo e para o empregado remuneração gradualmente maior e pleno
desenvolvimento de suas capacidades. Essa prosperidade mútua só poderia pressupor
ausência de conflitos entre a administração e o funcionalismo.
Para Taylor, as causas do antagonismo entre operários e patrões, resumiam-se a três: "a
falácia de que a eficiência no trabalho iria reduzir o número de empregos"; "o
comportamento não racional dos gerentes visando proteger seus interesses" e "os
métodos antiquados de trabalho". Taylor concebeu o seu sistema para superar esses
obstáculos.
Isso o levou a elaborar os quatro grandes princípios da Administração Científica:
1. Desenvolvimento de uma Ciência de Trabalho. Uma investigação científica poderá
dizer qual a capacidade total de um dia típico de trabalho de modo que: a) os chefes não
possam se queixar da incapacidade de seus operários
b) estes saibam exatamente o que se espera que eles façam.
2. Seleção e Desenvolvimento Científicos do Empregado. Para atingir o nível de
remuneração prevista, o estudo de tempo determina que o operário “first-class-man”
precisa preencher certos requisitos pela seleção.
3. Combinação da Ciência do Trabalho com o Seleção do Pessoal. Taylor observou que
os operários estão dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos
hábitos da administração resistem a inovação de métodos.
4. Cooperação entre Administração e Empregados. Somente uma constante e íntima
cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho, que permitirá a
fixação de níveis de produção e de incentivos financeiros.
É fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especialização e de eliminação de
todos os elementos estranhos a fim de que a atenção esteja concentrada na tarefa
essencial.
A tarefa da supervisão, por exemplo, deveria ser subdividida entre diversos supervisores
especializados responsáveis pelo controle de diferentes aspectos do trabalho. Esse
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
17
conceito de “administração funcional”, segundo Taylor, viria obter melhor concentração e
bons resultados.
Taylor formulou “o princípio da exceção”, pelo qual os dados de controle operacional
deveriam apenas salientar as exceções sobre os standards e não o desempenho médio.
Diz Taylor:
“Não é raro ver o espetáculo aflitivo que oferece o diretor da grande empresa,
completamente mergulhado em seu escritório num oceano de papéis, sobre cada um dos
quais se acredita obrigado a pôr a sua aprovação ou visto. O Princípio da exceção é
absolutamente o contrário disso. Segundo esse princípio, o diretor não deve senão
receber relatórios condensados resumidos e necessariamente comparativos; esses
resumos antes de chegarem ao diretor, devem ser cuidadosamente estudados por
assistentes, que apontarão todas as exceções notórias, boas ou más, aos processos
antigos e modificações às regras estabelecidas, de modo a darem em alguns minutos
uma idéia do todo.
Se ainda hoje o estudo de tempos é útil em nível de fábrica, os “princípios “ de Taylor não
tiveram a mesma sorte. Taylor elaborou a proposição que a “eficiência administrativa
aumenta com a especialização do trabalho”, ou o princípio da especialização. Herbert
Simon em Comportamento Administrativo observou que qualquer aumento na
especialização não redunda necessariamente num aumento da eficiência. Segundo
Simon a especialização em si não diz nada e o princípio nos ajuda a decidir entre uma
especialização funcional, geográfica, por processo ou por produto.
Para Taylor uma boa teoria da administração deve supor que o trabalhador age de acordo
com o interesse pelo ganho material, o qual o leva a produzir individualmente o mais
possível. Esse conceito de homo econômicus não tem em conta outros fatores de
motivação e simplifica estranhamente a personalidade humana.
Um aspecto curioso da personalidade de Taylor era a sua aversão ao trabalhador
indolente. Suas críticas assumem um aspecto pitoresco. Em Princípios de Administração
Científica, cap. I, há um longo trecho dedicado à prática do soldering que o tradutor
brasileiro traduziu pela expressão vulgar “fazer cera no trabalho”:
“Não há dúvida de que a tendência do homem comum, em todos os atos de sua vida, é
trabalhar devagar e comodamente e só depois de pensar e observar bem a esse respeito
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
18
ou como resultado de exemplo, consciência ou pressão exterior, ele adota um ritmo mais
rápido...” “’E tão generalizado o hábito de ‘fazer cera’ que dificilmente um trabalhador
competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou
outro sistema, no dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais
devagar o trabalho e convencer o patrão de que é bom o seu rendimento...” "A indolência
natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas ,com melhor compreensão do
dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento pelo trabalhador e sua
eficiência,. Elevando os salários individuais á medida que o operário se aperfeiçoe,
dispensando-o quando não atingir certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores
cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos...”
Mais adiante, no mesmo capitulo, Taylor descreve sua entrada nas oficinas da Midvale:
"Como era usual então, e, de fato, como também é comum na maioria das fábricas
no país, a oficina era realmente dirigida pelos trabalhadores e não pelos patrões. Os
operários em seu conjunto tinham cuidadosamente planejado como os trabalhos deviam
ser executados e estabelecido o ritmo para cada máquina, o que correspondia mais ou
menos a um terço razoável produção diária. Todo trabalhador, ao ingressar na fábrica; era
instruído pelos companheiros sobre sua função no trabalho que ele devia fazer e
advertido de que, se não obedecesse a essas instruções, podia estar certo de que seria
substituído dentro de pouco tempo. Logo que o autor se tornou chefe dos tornos, os
trabalhadores o procuraram e Ihe falaram; deste modo: “Estamos contentes, Fred, de que
você agora e chefe da turma. Você conhece bem o jogo e estamos certos de que não nos
aborrecerá com o trabalho por peça. Esteja do nosso lado que tudo lhe correrá bem, mas
se você quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que será atirado contra a cerca.”
Taylor se revelou sempre um tipo extremamente esforçado. Conta Pavel Gerencer na
biografia de Taylor, que serve de introdução aos Princípios, que quando Taylor foi
promovido a chefe de seção na Midvale a galeria subterrânea de escoamento dos detritos
da fabrica entupiu. Esse esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e
corria por baixo da fábrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpá-lo. Esse
grupo tentou fazer o trabalho de fora com algumas varas emendadas, mas desistiu logo
do intento. Os operários disseram que era preciso abrir uma vala ao longo do esgoto, o
que paralisaria o serviço da fábrica por vários dias. Taylor decidiu limpar, ele mesmo, o
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
19
esgoto. Tirou a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e entrou
no cano do esgoto. Várias vezes teve de levantar o nariz para o alto da curva de manilha
para não se afogar. Engatinhando, avançou na escuridão mais ou menos cem metros.
Removeu a obstrução e voltou pelo cano cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas
vitorioso. Seus companheiros riram-se dele, mas o presidente da empresa interessou-se
pelo caso e o relatou no Conselho...
Com todas as suas estranhas suposições, falsas premissas e exageradas
supersimplificações, a obra de Taylor deixou uma influência profunda principalmente, nos
seus seguidores: Gant, Gilbreth e muitos outros menos conhecidos membros do
movimento da Administração Científica. Daí nasceu o Estudo de tempos e movimentos, a
engenharia industrial, a organização e métodos e, em boa parte, a administração de
pessoal. Os princípios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como “critérios”
gerais para o treinamento da supervisão. Nas décadas seguintes, a Escola das Relações
Humanas iria produzir uma revisão completa da maneira de encarar o trabalho na fábrica.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
20
4.1 HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925), que iria deixar uma grande contribuição para a administração
francesa e também para a teoria clássica da administração, passou quase toda a sua vida
numa indústria de mineração (carvão e aço), primeiro como engenheiro e depois como
diretor. Fayol chegou a Diretor Geral em 1888 e permaneceu assim até 1918 e, durante
esse período, salvou essa indústria da bancarrota.
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princípios e técnicas. Ele
levou esse hábito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o de diretor,
formulando um conjunto de “princípios de administração geral" que ele considerava úteis
para toda situação administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Durante
muitos anos Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias a não ser em sua própria
indústria, porém desde 1860, adquirira o costume de anotá-las diariamente. Seu Livro
Administração Geral e Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70
anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associação
comercial: Bulletin de la societé de I'Industrie Minerále.
Seus outros escritos são pouco conhecidos. É curioso que os estudiosos de língua
inglesa só vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira
tradução para o inglês. O seu maior divulgador no lado britânico foi, sem dúvida, Lyndall
Urwick.
CAPÍTULO 4 TEORIA CLÁSSICA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
21
Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os
problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris.
Desta última parte de sua missão, Fayol deixou uma influência na administração francesa
conhecida como "fayolismo".
Fayol definiu as funções da administração nos seguinte termos: planejar, organizar,
comandar (dirigir), coordenar e controlar.
Em seu conhecido livro, Fayol elaborou os princípios da administração. Alguns desses
princípios contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor advogou a supervisão
funcional indicando que veria ser controlado por diversos supervisores, cada um
especializado num aspecto da tarefa do operário. Contrariamente, Fayol defendeu o
princípio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe
diante do qual ela é responsável pelo seu trabalho.
Depois de distinguir as funções empresariais (técnica, comercial, financeira e contábil),
Fayol procurou medir a importância relativa dessas diversas capacidades em cada nível
da empresa (diretor, chefe de serviço técnico, chefe de divisão, chefe de oficina,
contramestre e o operário). As tabelas da avaliação que apresenta são evidentemente
feitas sem muito cuidado estatístico, de modo que servem apenas como demonstrativo de
forma de comprovar a hipótese. Sua proposição principal é muito útil ainda hoje.
"A capacidade técnica é a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa
e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal
capacidade dos grandes chefes. A capacidade técnica domina a base da escala
hierárquica, a capacidade administrativa, o topo "
A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta os princípios de
administração. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância,
tempo ou lugar.
1. Divisão de trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
22
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Eqüidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipe
Nos últimos anos de vida, Fayol dedicou-se, como Taylor, a difundir suas idéias. Foi
criada uma Escola de Administração e muitos cursos intensivos para levar adiante a
mensagem desse pensador aos diversos níveis da indústria e da administração pública.
O "fayolismo" foi difundido através da Escola Superior de Guerra, a organização do
exército francês, até as colônias. Países como o Brasil, que sofreram uma forte influência
da cultura francesa no início do século, também receberam favoravelmente o “fayolismo”.
APRECIAÇÃO CRÍTICA
As críticas à Teoria Clássica são numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as
teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e
omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu
de modelo para as organizações. As principais críticas são:
1. Abordagem simplificada da organização formal
2. Ausência de trabalhos experimentais
3. O extremo racionalismo na concepção da administração
4. Teoria da máquina
5. Abordagem incompleta da organização
6. Abordagem de sistema fechado
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
23
5.1 ORIGENS
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia, as ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da
Teoria Clássica.
3. Conclusões da experiência de Hawthorne (1927-1932), pondo em cheque os
postulados da Teoria Clássica.
5.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
Um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre a organização informal. Porém o objetivo original não era esse, mas explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O experimento foi realizado no período de 1927 a 1932 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, que durou até 1947. Esse experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas no trabalho, porque demonstrou que um dos fatores mais importantes para o desempenho individual são as
CAPÍTULO 5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
24
relações com os colegas e os administradores. Hoje isso pode parecer óbvio demais até para ser mencionado, mas foi revolucionário e representou uma nova filosofia de administração, em relação às idéias então predominantes da escola científica.
Em 1933, Mayo publicou o livro The human problems of na industrial civilization, em que
apresentou suas conclusões. Em essência, Mayo diz que o desempenho das pessoas
depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração
científica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos
são aqueles decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais. A fábrica
deveria ser vista como sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor
compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.
5.3 A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIAL
Segundo o enfoque comportamental que nasceu com a escola das relações humanas no
trabalho, a empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por
pessoas, sentimentos, interesses e motivações. Uma conhecida ilustração mostra o
sistema social como organização informal, representando-o como parte oculta de um
iceberg, muito maior que a parte visível.
5.4 COMPONENTES MAIS IMPORTANTES DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
FORMAL
INFORMAL
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
25
GRUPOS INFORMAIS
Grupos informais permitem realizar objetivos comuns
Nos grupos informais as pessoas são pessoas
Os grupos informais protegem seus integrantes
Os grupos informais definem o desempenho das pessoas
NORMAS DE CONDUTA
Particularismo
Corporativismo
Corrupção
CULTURA ORGANIZACIONAL – é a experiência que o grupo adquiriu à medida que
resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida.
Iniciativa individual
Tolerância ao risco
Direção
Integração
Contatos gerenciais
Controle
Identidade
Sistema de recompensa
Tolerância ao conflito
Padrões de comunicação
SENTIMENTOS
Individualidade dos sentimentos
comparações
CLIMA ORGANIZACIONAL
Clareza dos objetivos da organização
Clareza na definição das prioridades de trabalho
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
26
Equilíbrio na dedicação ao trabalho
Integração com o pessoal de outras áreas
Eficiência nos serviços prestados pelos fornecedores internos
Atitudes do chefe
Capacidade de orientação por parte do chefe
Qualidade da comunicação
Ambiente de amizade e bom relacionamento
Conhecimento da empresa, do mercado e dos clientes
5.5 COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS R. HUMANAS
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como uma
máquina
Trata a organização como grupos
de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
inspirada em sistemas de
engenharia
inspirada em sistemas de psicologia
autoridade centralizada delegação plena da autoridade
linhas claras de autoridade autonomia do empregado
especialização e competência
técnica
confiança e abertura
acentuada divisão do trabalho ênfase nas relações humanas entre
as pessoas
confiança nas regras e nos
regulamentos
confiança nas pessoas
clara separação entre linha e staff dinâmica grupal e interpessoal
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
27
Todas as vezes que nos referimos ao processo administrativo – seja no planejamento, na organização, na direção e ou no controle –
sempre o relacionamos com os objetivos empresariais. É inegável a importância dos objetivos da empresa em todo o seu processo
administrativo.
ABORDAGEM CLÁSSICA
- enfoque baseado no processo
meios
A preocupação de como administrar
a ênfase no "The best way" "A melhor maneira de fazer"(Taylor)
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
Enfoque baseado nos resultados e objetivos
fins
A preocupação de "Por que"
e "Para que" Administrar
A ênfase no "O trabalho mais importante"
CAPÍTULO 6 TEORIA NEOCLÁSSICA (APO)
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
28
6.1 ORIGEM
A APO surgiu em 1954 com um livro de Peter Drucker relatando uma nova experiência da maior empresa multinacional da época, a
General Motors Corporation, no sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar controles sobre os
resultados atingidos. A década de 1950 foi uma época de crescimento rápido das empresas americanas, que passaram a exigir
descentralização das decisões e fixação de objetivos e resultados para cada área importante do negócio.
A administração científica concentrava-se nas tarefas a serem executadas, enquanto a Teoria clássica se concentrava na estrutura
organizacional da empresa. Isto é, as abordagens administrativas até então vigentes se concentravam nos meios que a empresa
deveria adorar para poder funcionar da melhor maneira. Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Em primeiro lugar os meios,
posteriormente os resultados que os meios poderiam proporcionar.
Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios para os fins, isto é, para os objetivos e resultados a
alcançar. A preocupação de como fazer as coisas foi substituída pela preocupação com por que ou para que fá-las. Tudo passou a ser
questionado em função dos objetivos a atingir ou dos resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcançar, depois os meios para chegar
lá.
6.2 CONCEITO
É um modelo de administração, no qual os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns (objetivos),
estabelecendo a responsabilidade de cada um no alcance dessas metas e utilizando-as como guias tanto para o trabalho como para a
verificação posterior do desempenho de cada pessoa ou órgão envolvidos. O desempenho passa a ser avaliado em função do alcance
dos objetivos ou resultados . Por isso , a denominação de Administração por Objetivos ou Administração por Resultados. Ou seja, uma
administração voltada para o futuro e não simplesmente para o presente, uma administração voltada para os resultados a alcançar e
não simplesmente para os meios utilizados, E isto serve tanto para empresas muito grandes como para empresas pequenas, qualquer
que seja o seu ramos de atividade.
Os objetivos empresariais têm várias funções, a saber:
Sinalizam uma situação futura bem como orientam e balizam a atividade das pessoas
Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e sua própria existência
Servem como unidade de medida para verificar e comparar a atividade da empresa ou de seus órgãos ou pessoas
Servem como padrões para avaliar e controlar o grau de êxito da empresa
ÁREA OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS
FINANCEIRA Débito bancário = zero
Orçamento de despesas equilibrado: receita=despesa
RECURSOS HUMANOS Índice de acidentes=zero
99% de assiduidade
COMERCIAL 100% de entregas no prazo
atendimento a 199% das chamadas de clientes
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
29
6.3 ANÁLISE CRÍTICA
A APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessário uma cuidadosa apreciação
crítica, pois a APO não é remédio para todos os males da organização.
BENEFÍCIOS PROBLEMAS
Aclaramento dos objetivos
Padrões claros para controle
Melhoria do planejamento
Aumento da motivação
Avaliação mais objetiva
Melhoria do moral
Coerção sobre subordinados
Aprovação de objetivos incompatíveis
Papelório em excesso
Focalização sobre resultados mais
facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes
Perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
30
6.4 CICLO CONTÍNUO DA APO
FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS GLOBAIS DA EMPRESA
Elaboração do Planejamento Estratégico
Fixação dos objetivos departamentais para o ano
I Avaliação dos resultados Elaboração do Plano Tático alcançados em comparação com os objetivos departamentais
Desdobramento do Plano tático, em planos
operacionais
Revisão dos planos Avaliação dos resultados ou alteração dos alcançados em comparação com
objetivos departamentais os objetivos departamentais
6.5 CARACTERÍSTICAS 1-Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior
2-Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3-Interligação dos objetivos departamentais.
4-Elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e
no controle.
5-Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6-Participação atuante da chefia.
7-Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
31
6.6 ESTRATÉGIA E TÁTICA
ESTRATÉGIA TÁTICA
Envolve a organização como um todo
É um meio para alcançar objetivos
organizacionais
É orientada para longo prazo
É decidida pela alta administração
Refere-se a cada departamento ou
unidade da organização
É um meio para alcançar objetivos
departamentais
É orientada para médio ou curto prazo
É de responsabilidade de cada gerente
de departamento ou unidade
CASO
O presente caso foi elaborado com a finalidade de um jogo: permitir que o leitor examine os
objetivos de uma empresa, separando aqueles de caráter estratégico dos de caráter tático.
Esses objetivos podem estar colidindo entre si com falta de informações ou excesso. Espera-se
que o aluno procure:
1-Separar os objetivos estratégicos dos táticos.
2-Agrupar os táticos em grupos que representem:
A. objetivos financeiros
B. objetivos de recursos físicos
C. objetivos de mercado e vendas
D. objetivos de produção
E. objetivos de organização e relações industriais e Recursos Humanos
3-Melhorar a redação dos objetivos que estejam mal definidos
4-Acrescentar novos objetivos onde houver lacunas ou onde for necessário completar o
objetivo principal
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
32
5-Identificar objetivos que colidem ou se anulam e compatibilizá-los
6-Eliminar objetivos inapropriados
"Trata se de uma pequena indústria de confecções masculinas que atua em todo o mercado
brasileiro. Ela produz 20.000 camisas e 6.000 calças :. por mês. emprega 160 operários e 30
funcionários administrativos. E vende seus produtos através de 18 representantes
autônomos. Não há mais dados . disponíveis tais como faturamento, capital, balanços
comparativos e outros. O julgamento do caso deverá ser feito sobre essas informações
disponíveis. Trata-se de um plano de objetivos para 12 meses".
1. Aumentar a rentabilidade do capital, de 30 para 36% ao ano.(prazo de um ano)
2. Padronizar sem aumento de custo o sistema de remuneração dos representantes até
30 de Junho.
3. Aumentar o capital de giro em 15%.
4. Aumentar a rotação dos estoques da matéria-prima de 3 para 4 vezes ao ano.
5. Reestruturar as áreas de ação dos representantes até 28 de fevereiro.
6. Aumentar a venda física em 10% em um ano.
7. Baixar o custo dos financiamentos do capital de giro, de 2,8 para 2,5% mês.
8. Reduzir o índice de faltas de 8 para 5 operários/ano.
9. Iniciar a produção de um novo produto, na primeira quinzena de Outubro.
10.Implantar o sistema de controle de custos ate 30 de Março.
11.Aumentar a participação no mercado de Paraná e Santa Catarina de 40 para 50%
em 12 meses.
12.Aumentar o prazo médio de compras de 90 para 100 dias.
13.Aprovar a definição do novo produto até 30 de março com estudo
mercadológico.
14.Diversificar as linhas de produtos para atuar no mercado de confecções femininas
no prazo de 12 meses..
15.Diversificar os fornecedores, de modo que nenhum ultrapasse 20% do volume total
de compras.
16.Planejar as necessidades de equipamento e produção da nova linha, ate 30 de
Maio.
17.Reduzir o consumo de tecido em 20% para a produção prevista no ano.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
33
18.Implantar um sistema de avaliação de desempenho até 30 de .junho.
19.Aperfeiçoar o controle de qualidade, diminuindo o índice de falhados de 8 para 4%.
20.Aumentar a veiculação de publicidade na área de Paraná e Santa. Catarina em até
50% sem aumentar a verba global para apoiar o aumento de participação nos
mercados desses Estados.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
34
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA ênfase na estrutura ênfase na estrutura, nas
pessoas
7.1 ORIGENS
Fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações
Humanas: ambas revelaram dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organização, gerando um enfoque mais amplo e completo tanto da estrutura como dos
participantes da organização.
A necessidade de um modelo de organização racional: que caracterize todas as
variáveis envolvidas, que caracterize o comportamento dos membros participantes e
que seja aplicável a indústria e a todas as formas de organização humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas:
CAPÍTULO 7 TEORIA DA BUROCRACIA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
35
O surgimento da Sociologia da Burocracia: Um homem pode ser pago para agir de
certa maneira pré-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente e em
hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
7.2 CONCEITO
É uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir a máxima eficiência
possível.
7.3 CARACTERÍSTICAS
caráter legal das normas e regulamentos
caráter formal das comunicações
divisão do trabalho
impessoalidade nas relações
hierarquia de autoridade
procedimentos e rotinas
competência técnica e mérito
especialização da administração
profissionalização
previsibilidade do funcionamento
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA
PREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO HUMANO
MÁXIMA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
36
7.4 VANTAGENS DA BUROCRACIA
Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização
Precisão na definição dos cargos e na operação pelo conhecimento exato dos deveres
Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as
ordens e papéis tramitam através de canais pré-estabelecidos
Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorece a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são feitos por escrito
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado
Redução de atrito de pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido
dele, e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais
baixo
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras definidas, as
decisões são previsíveis e o processo decisório pode ser despersonalizado excluindo
sentimentos irracionais ( amor, raiva, preferências)
Benefícios sob o prisma das pessoas: as pessoas são treinadas para se tornarem em
seus campos particulares, podendo fazer carreira na organização em função do seu
mérito pessoal e competência técnica.
7.5 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
maior internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
37
excesso de formalismo e papelório
resistência à mudanças
despersonalização do relacionamento
categorização como base decisorial
superconformidade às rotinas e procedimentos
exibição de sinais de autoridade
dificuldade no atendimento ao público
7.6 CONFLITOS DA BUROCRACIA
Weber encara a organização como sistema fechado deixando de analisar aspectos
que derrubariam alguns de seus princípios.
Weber vê a autoridade como aquela que repousa na legalidade das atribuições de
cada cargo , cuja obediência não deverá ser discutida apenas aceita por definição,
contrária a autoridade emanada da competência técnica da pessoa que ocupa o
cargo.
7.7 CRÍTICAS A BUROCRACIA
Ênfase na disciplina burocrática, ofuscando a competência técnica
Concentração de decisões nas classes de dominância de poder e autoridade
Ênfase na despersonalização do relacionamento pessoal
Ênfase na internalização das diretrizes e normas
Ênfase no formalismo, tornando-se rígida e defensiva
Abordagem de sistema fechado
Abordagem descritiva e explicativa
A não inclusão da estrutura informal
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
38
Atitude de proteção à ameaças
Inflexibilidade
7.8 MAX WEBER
Sociólogo alemão que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade
Na especificação do fenômeno burocrático, Weber foi mais descritivo do que
prescritivo
Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas características
AUTORIDADE: Probabilidade de que um comando ou ordem seja obedecido.
PODER: É a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre a
conduta de outras.
LEGITIMIDADE: É o motivo que explica por que um determinado número de pessoas
obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. É a justificação do poder.
DOMINAÇÃO: É uma relação de poder na qual o governante (dominador) acredita ter o
direito de exercer o poder, e o governado (dominado) considera como sendo sua
obrigação obedecer-lhe as ordens.
Ter poder nem sempre significa Ter autoridade
Ter autoridade é Ter poder
Autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado
A autoridade e o poder dela decorrente depende da legitimidade
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
39
7.9 TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS, SEGUNDO WEBER
Tipos de
Sociedades
Características Exemplos Tipos de
Autoridade
Características Legitimação Aparato
Administrativ
o
Tradicional Patriarcal e patrimonialista. conservantismo
Clã, tribo, família, sociedade medieval
Tradicional Não é racional. Poder é herdado ou delegado baseado no senhor
Tradição, hábito usos e costumes
Forma Patrimonial e forma feudal
Carismática
Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária
Grupos revolucio-nários, partidos políticos
Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no carisma
Características pessoais (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder
Inconstante e instável. Escolhido conforme lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas
Legal, Racional ou
Burocrática
Racionalidade dos meios e dos objetivos
Estados modernos, grandes empresas, exércitos
Legal, racional ou Burocrática
Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrática
Justiça da lei. Promulgação e regulamentação de normas legais previamente definidas
Burocracia
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
40
8.1 CARACTERÍSTICAS Preocupação com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. Síntese da organização formal e informal Desdobramento da teoria da Burocracia e uma visão mais crítica da organização
(visão interna e externa) teoria mais descritiva e crítica do que propositiva 8.2 SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES Organização como entidade social Formal: padrão da organização determinado pela administração Informal: Relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre os
funcionários, acima e além da formal. Homem organizacional: homem que desempenha papéis em diferentes organizações.
o Flexível o tolerância à frustrações o capacidade de adiar as recompensas o permanente desejo de realização
8.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
abordagem múltipla das organizações: analisa as organizações a partir dos fundamentos da teoria clássica, teoria das relações humanas e da teoria da burocracia.
1. Organização formal e informal 2. Recompensas materiais e sociais 3. Enfoque da organização:
racional
natural
CAPÍTULO 8 TEORIA ESTRUTURALISTA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
41
4. Os diferentes níveis organizacionais Institucional Gerencial Operacional 5. Diversidade de organizações 6. Análise Interorganizacional 8.4 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Autoridade do especialista e autoridade administrativa Dilemas Conflitos entre linha e staff 8.5 SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO Lei de Parkinson Princípio de Peter Dramaturgia administrativa de Thompson Maquiavelismo nas organizações 8.6 MODELO DE ORGANIZAÇÃO
MODELO LÓGICA UTILIZADA
CARACTERÍSTICAS ABORDAGENS TÍPICAS
RACIONAL SISTEMA FECHADO
Baseado na certeza e na previsibilidade
Ênfase no planejamento e no controle
Administração científica
Teoria clássica Teoria da
Burocracia
NATURAL SISTEMA ABERTO
Interdependência entre o sistema e seu ambiente mais amplo
Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade
Modernas teorias administrativas fundamentadas na teoria de sistemas
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
42
abordagem das ciências do comportamento
adoção de posições explicativas e descritivas
ênfase nas pessoas
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Assim um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana.
9.1 ORIGEM
Desdobramento da Teoria das Relações Humanas(rejeita concepções românticas e
ingênuas )
oposição ferrenha e definitiva da T.Relações humanas em relação à Teoria Clássica.
9.2 MOTIVAÇÃO HUMANA
Hierarquia de Necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg
CAPÍTULO 9 TEORIA COMPORTAMENTAL
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
43
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades Fisiológicas: Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
ex.:fome, sede, frio,emprego, habitação,sexo.
Necessidades de Segurança: Constituem a busca de estabilidade, proteção contra a
ameaça ou privação, a fuga do perigo. Esta necessidade tem grande importância no
comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de
dependência à empresa.
Necessidades sociais: Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas
se encontram relativamente satisfeitas. São necesssidades de associação,
participação, de aceitação por parte dos companheiros. A necessidade de dar e
receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
Necessidades de Estima: São necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê, se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade
de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.
Necessidades de Auto-realização: São necessidades de cada pessoa realizar o seu
próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
44
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Fatores higiênicos : ou fatores extrínsecos, pois se localiza no ambiente que rodeia as
pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
ex.: salário, os benefícios sociais, os tipos de chefia e supervisão, condições físicas e
ambientais de trabalho,
Fatores Motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo
do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem os
sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional e as
necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no
seu trabalho.
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Extrínsecos ou insatisfacientes Intrínsecos ou satisfacientes
Contexto do cargo Conteúdo do cargo
Salário Benefícios sociais Tipo de chefia ou supervisão Condições físicas do ambiente Políticas e diretrizes da empresa Colegas de trabalho Regulamentos internos
Crescimento individual Reconhecimento profissional Necessidades de auto-realização O trabalho em si responsabilidade
CASE
RECONHECIMENTO NÃO COMPRA PÃO!
Jorge Salmeiro não gosta particularmente do sistema de avaliação de desempenho e de
aumentos salariais por mérito implantados em sua empresa, mas consegue conviver
pacificamente com ele. Embora nem melhor nem pior do que os demais chefes. Jorge
trabalha tendo por base o conceito de provisão orçamentária para premiar o mérito de
seus funcionários: Se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal corrente é de um
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
45
milhão de reais, por exemplo(e se os negócios são estáveis, se a economia também for
estável e se houver disponibilidade financeira da empresa), a empresa estabelece uma
percentagem fixa para aumentos de mérito e de promoções para o próximo ano fiscal. Se
a percentagem fixada for de 5%, deverá ser reservada uma provisão orçamentária no
valor de R$ 50.000,00 para aumentos salariais de mérito.
Embora não seja uma política oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste
conceito de provisão orçamentária é forçar cada chefe a aumentar os salários ( dando
aumentos) em seus departamentos até um ponto em que não exceda a média de 5% da
sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor
funcionário ou produtor com um grande aumento salarial e conceder ao empregado médio
apenas um aumento simbólico. O empregado marginal não deveria receber nenhum
aumento de mérito. Todavia, na prática, a situação quase sempre é diferente. Ao se
defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal com ocorre com Jorge Salmeiro- procura
não utilizar a provisão de mérito de maneira a recompensar plenamente os trabalhadores
mais competentes e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder alguns
aumentos de mérito para reduzir as queixas dos funcionários a um mínimo possível. Jorge
Salmeiro descreve as iniquidades e o sistema de avaliação do mérito vigente em sua
organização através de uma recente experiência que viveu:
“Cada subordinado deve receber alguma espécie de aumento ou então você terá rebelião
em seu departamento. Detesto admiti-lo, mas os empregados médios procuram ganhar o
aumento médio de mérito (5%). Se eles ganham abaixo da média - seja 2% ou 3%- se
sentem insultados. Se se concede um aumento de 7 a 8% aos mais dedicados, eles
apreciarão o aumento, mas reclamarão que os 2% ou 3% a mais não constituem um
incentivo razoável para o esforço excepcional e para a maior dedicação durante vários
meses.
O sistema realmente me aborreceu até o momento em que participei de um pequeno
seminário sobre administração que a nossa companhia patrocinou. Dezessete chefes
participaram do programa que foi conduzido por um renomado consultor em recursos
humanos. O consultor enfatizou muito o fato de que nós não damos valor ao dinheiro e
aos aumentos. Ele disse que “O dinheiro não motiva as pessoas”! Então pediu-nos uma
lista de nossas conclusões sobre aquilo que realmente motivasse as pessoas. Eu não me
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
46
lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi
aproximadamente a seguinte:
1-trabalho desafiador
2-trabalho interessante
3-variedade do trabalho
4-liberdade de ação
5-responsabilidade
6-salário
Imagine! O salário foi o último da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas quando
raciocinei melhor, pude ver que todos aqueles itens também eram muito importantes.
Passei a me sentir um pouco menos ligado às limitações da avaliação do mérito para os
melhores empregados, após a conclusão do seminário.
Uma semana após o seminário, eu revi o desempenho de um de meus principais
subordinado. Nós usamos a data do aniversário (da data de admissão de cada
empregado) para efetuar as revisões e este homem havia acabado de completar o seu
primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminário de administração,
reforcei as contribuições feitas pelo homem e enfatizei um ponto especial de
reconhecimento do seu progresso individual desde a sua admissão na empresa. Então
conversamos sobre as maneiras de enriquecer o seu cargo para torná-lo mais
interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padrões para
medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso de mim até que
abordamos o valor específico de seu aumento salarial de mérito. Foi realmente uma
desastrosa surpresa: “Cinco por cento?”, disse-me ele. Isto é tudo o que eu mereço após
todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho? Guarde todas as
palavras para algum outro sujeito qualquer...Reconhecimento não compra pão em meu
supermercado!”
1. Analise e discuta o dilema de Jorge Salmeiro.
2. Analise este caso, sob o ponto de vista de:
Insatisfação no cargo(fatores Higiênicos)
satisfação no cargo(fatores Motivacionais)
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
47
3. As políticas e procedimentos da empresa devem afetar a satisfação ou insatisfação nos
cargos . Explique.
4. Os chefes ou gerentes devem afetar a satisfação ou insatisfação no cargo de seus
subordinados?
5. O dinheiro (na forma de salários e de aumentos salariais) deve ser considerado sob
duas maneiras diversas:
dinheiro em relação aos colegas
dinheiro em relação à motivação
Você pode explicar as diferenças das duas maneiras?
6. Discuta este caso em termos de Hierarquia de Necessidades de Maslow.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
48
9.3 PROCESSO DECISORIAL
A Teoria da decisão nasceu com Herbert Simon que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema , cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e ações.
TEORIA DA DECISÃO
DECISÃO é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
ELEMENTOS DA DECISÃO
1- tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação.
2- objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
ações.
3- preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
4- estratégia: é o custo da ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor.
5- situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos
quais fora do seu controle, conhecimento, compreensão e que afetam sua escolha.
6- resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas:
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
49
1
PERCEPÇÃO DA SITUAÇÃO
2 ANÁLISE E
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
3 DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS
4 PROCURA DAS ALTERNATIVAS
DE SOLUÇÃO
5 AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO
DESSAS ALTERNATIVAS
6 ESCOLHA DA ALTERNATIVA
MAIS ADEQUADA
7 IMPLEMENTAÇÃO DA
ALTERNATIVA ESCOLHIDA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
50
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional nasceu na década de 60 em função da
intensa mudança que ocorre em nosso mundo e em função da inadequação das
estruturas convencionais às novas circunstâncias.
10.1 ORIGENS A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias
sobre organização, cada qual trazendo uma abordagem diferente e muitas vezes
conflitante com as demais.
aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua influência dentro da
dinâmica das organizações. As teorias sobre motivação vieram demonstrar a
necessidade de uma nova abordagem da administração capaz de interpretar uma
nova concepção do homem moderno e da organização atual, baseado na dinâmica
motivacional.
10.2 CONCEITOS Organização: Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente.
Cultura Organizacional: significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores,
uma forma aceita de interação e de relacionamentos típicos de determinadas
organizações.
CAPÍTULO 10 TEORIA D.O.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
51
Mudança: o ambiente externo que envolve as organizações é bastante dinâmico
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência.
Desenvolvimento: é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.
FASES DA ORGANIZAÇÃO:
1. Fase Pioneira: é a fase inicial da organização, os seus processos são facilmente
supervisionáveis e controláveis.
2. Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades e
aumenta o número de seus participantes.
3. Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
4. Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua
dimensão a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de
regulamentação burocrática.
5. Fase da Reflexibilização: de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a
capacidade inovada perdida, através da introdução consciente de sistemas
organizacionais flexíveis.
O QUE É DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL É toda a mudança planejada dentro da organização. É um esforço educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamento e a estrutura da
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
52
organização de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor à novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente
progressão.
TIPOS DE SISTEMAS
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
ênfase é exclusivamente individual ênfase nos relacionamentos entre e dentro do grupo
relacionamento do tipo autoridade-obediência
confiança e crença recíproca
uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
interdependência e responsabilidade compartilhadas
divisão do trabalho e supervisão hierárquica
participação e responsabilidade compartilhadas
tomada de decisão centralizada amplo compartilhamento de responsabilidade e controle
solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
solução de conflitos através de negociações ou de soluções de problemas
PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.
a constante e rápida mutação do ambiente
a necessidade de contínua adaptação
a interação entre organização e ambiente
a interação entre indivíduo e organização
os objetivos individuais e os objetivos organizacionais
a mudança organizacional deve ser planejada
a necessidade de participação e comprometimento
incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de
uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos a cerca da natureza
humana
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
53
a variedade de modelos e estratégias de D.O.
as organizações como sistemas abertos.
APLICAÇÕES Necessidade de:
modificar uma estratégia administrativa
tornar a organização um clima mais consciente com as necessidades individuais e
com as necessidade constantemente mutáveis do ambiente.
Mudar a cultura organizacional
mudar estruturas e posições
melhorar a colaboração intergrupal
aperfeiçoar o sistema de comunicações
melhor planejamento e estabelecimento de metas
mudança na motivação da equipe de trabalho
adaptação a um novo ambiente
enfrentar os problemas de fusão, seja de empresa ou divisões de empresas.
O PROCESSO DO D.O.
1. COLHEITA DE DADOS
2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
3. AÇÃO DE INTERVENÇÃO
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
54
Colheita de dados: envolve a determinação da natureza e disponibilidade de dados
necessários e os métodos utilizáveis para coletá-los.
Diagnóstico Organizacional: focaliza principalmente o processo de solução de
problema.
Ação de intervenção: é uma fase do processo de D.O. que pode ser definida como
uma ação planejada a seguir à fase do diagnóstico.
MODELOS DE D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal (como alterações no
organograma, nos métodos e processos de rotinas e procedimentos, etc.) e alterações
comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal,
intergrupal, etc.).
Alterações Estruturais (modelos)
mudanças nos métodos de operação
mudanças nos produtos
mudanças na organização
mudanças no ambiente de trabalho
Alterações Comportamentais (modelos)
1. Desenvolvimento de equipes
2. Suprimento de informações adicionais
3. Análise transacional
4. Reuniões de confrontação
5.tratamento de conflito intergrupal
6. Laboratório de sensitividade
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
55
CASO
Ao visitar um comprador, um vendedor de empilhadeiras industriais descreveu
cuidadosamente e com perícia as qualidades a linha de produtos, os serviços prestados
por sua companhia e os aspectos competitivos de seus preços. Durante a visita, o
gerente de vendas e o engenheiro-chefe da companhia entraram no escritório do
comprador. Depois de serem apresentados ao vendedor , e terem sido postos a par da
linha de produtos e da companhia este último, o gerente de vendas perguntou ao
vendedor até que ponto sua companhia estava preparada para compras recíprocas, e o
engenheiro perguntou durante quantos anos a companhia do vendedor
garantia o suprimento de partes e sobressalentes depois que o modelo não fosse mais
fabricado.
A companhia não havia suprido o vendedor com qualquer resposta específica.
Mais tarde, durante uma sessão de treinamento de vendas, o vendedor relatou este
incidente para ilustrar um problema que poderia ser encontrado por outros vendedores.
Mas o fato é que ele teve de enfrentar na hora as perguntas no escritório do comprador. E
quando ele retornou ao seu escritório na companhia , seu próprio gerente de vendas
considerou cuidadosamente as perguntas, desde que estas com certeza seriam
novamente feitas no futuro.
1. Ao tomar decisão nestes casos, que métodos de tomada de decisão poderiam
ter sido empregadas na hora pelo vendedor? E pelo gerente de vendas, mais tarde E
durante a sessão de treinamento de vendas?
2. Se o vendedor tivesse respondido "Não sei, mas vou procurar saber” até que
ponto ele teria tomado uma decisão sábia ou não?
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
56
11.1 ORIGENS
se baseia nos trabalhos do biólogo Ludwig von Bertalanffy
não busca solucionar problemas mas produzir teorias e formulações que possam criar
condições de aplicações na prática
a compreensão dos sistemas somente ocorre quando estuda-se os sistemas
globalmente envolvendo todas as interdependências dos seus sistemas
fundamentos da Teoria de sistemas:
os sistemas existem dentro de sistemas
os sistemas são abertos
as funções de um sistema dependem de sua estrutura
Teoria de sistemas na administração:
necessidade de uma síntese e integração maior das teorias que a precederam
b) a matemática, a cibernética e a tecnologia da informação trouxeram imensas
possibilidades de desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam
para uma Teoria de sistemas aplicada à administração.
11.2CONCEITO
CAPÍTULO 11 TEORIA DE SISTEMAS
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
57
é um conjunto de elementos em constante interação, constituindo um todo
sinergético, orientado para determinado propósito e em permanente relação de
dependência com o meio externo.
11.3 CLASSIFICAÇÃO
quanto a sua constituição:
Físicos - ou concretos, quando compostos de equipamentos, máquinas, hardware.
Abstratos - quando compostos de conceitos, planos, idéias, hipóteses, software.
quanto a sua natureza:
Fechados - quando não apresentam intercâmbio com o ambiente.
Abertos - quando apresentam relações com o ambiente e são eminentemente
adaptativos, isto é, para sobreviverem devem ajustar-se constantemente às condições
do ambiente.
11.4 PARÂMETROS
A) Entrada (input) - é a força de partida do sistema, que fornece a energia ou recursos
para a operação do sistema.
B) Saída (output) - é a finalidade para a qual o sistema existe e trabalha. Os resultados de
um processo são saídas.
C) Processamento (throughput) - é o fenômeno que produz mudanças, convertendo as
entradas em saídas ou resultados.
D) Retroação (feedback) - tem por objetivo o controle, comparando a saída com um
critério ou padrão previamente estabelecido, providenciando correções caso as saídas
não estejam de acordo.
E) Ambiente - é o meio que envolve externamente o sistema.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
58
ENTRADA SAÍDA
AMBIENTE PROCESSAMENTO AMBIENTE
RETROAÇÃO
11.5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Comportamento probabilístico e não determinístico
As organizações como parte de uma sociedade maior e constituídas de partes
menores
Interdependência das partes: uma mudança em uma das partes gerará impacto sobre
as outras partes.
Homeostase ou estado firme: equilíbrio dinâmico obtido através da auto regulação
Fronteira ou limites: linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora
do sistema
Morfogênese: é a capacidade da organização em modificar a si própria para corrigir
resultados insatisfatórios.
AMBIENTE ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS AMBIENTE
-INFORMAÇÃO OU PROCESSAMENTO -INFORMAÇÃO
-ENERGIA -ENERGIA
-RECURSOS -RECURSOS
-MATERIAIS -MATERIAIS
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
59
CASO INPEL - INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS
A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, distribui para todo o território
cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em
épocas de festa Natal, Ano Novo, Páscoa etc., quando é maior a procura de cartões no
mercado. Além desse tipo de cartões, o movimento durante o ano todo é considerado
bom, pois grande parte de sua produção é absorvida para a confecção de cartões
Postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento,etc. No setor de cartões,
ainda no setor gráfico, é bem grande o volume de impressão de livros.
Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para
dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui
em várias localidades do Estado. Na área de produção existe um Gerente, o Sr. Cássio
Dias, que responde diretamente à Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a
função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da
empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para a orientação em outras
localidades situadas fora do Estado.
O Controlador-Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, é um funcionário admitido
recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o
Departamento de Auditoria. Os Gerentes de produção e de Vendas foram promovidos há
dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto
o Gerente de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma
boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da empresa, Sr.
Maximiano Ferreira da Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de
treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo
que a "reforma" deva começar pela Presidência. Assim, em contato com o Diretor do
pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um
trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a
empresa.
Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos
vícios por parte dos empregados, a idéia encontrou diversos obstáculos, entre outras
coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
60
Gerentes, embora sejam até certo ponto "novos na casa”, têm procurado modificar os
sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários
que se julgam os melhores e que acham que sem sua participação fatalmente a empresa
não funcionará jamais.
Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem
uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa por
parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de
produção e conseqüente perda de mercado, se a situação se prolongar por um
determinado período.
Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para
atender as necessidades da empresa nesse sentido?
Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo diretor de
pessoal para a tomada de uma decisão?
Qual seria a reação dos funcionários? Haveria solicitação de demissão,
principalmente pelos que se consideram pontos-chave em qualquer decisão da Diretoria?
SISTEMAS
LUIS FERNANDO VERISSIMO
Tem um personagem de Voltaire que um dia descobre, encantado, que falou em prosa toda a sua vida, sem saber. Também tem a história do menino que chegou em casa da escola excitadíssimo.
- Mãe, sabe o que eu sou?
- O que, meu filho?
- Um pronome pessoal!
Na verdade nós estamos metidos em muito mais coisas do que nos damos conta.
Pertencemos, simultaneamente, a vários sistemas que mal compreendemos, começando
pelo nosso próprio corpo e terminando pelo sistema solar, que por sua vez faz parte de
outro sistema ainda maior e mais incompreensível. Coisas espantosas acontecem
conosco a cada segundo pelo simples fato de existirmos. Agora mesmo, enquanto
escrevo – ou enquanto você lê - , fatos fantásticos e dramáticos se desenrolam dentro de
nós. Células se reproduzem aos milhões. Bandos de bactérias percorrem nossas vias
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
61
interiores, procurando encrenca. Nossos sucos se encontram e se misturam em alquimias
inacreditáveis. E a todas essas giramos em torno do Sol, que por sua vez se desloca pelo
espaço em alta velocidade, cuspindo fogo. Qualquer pessoa sensata, ao ouvir pela
primeira vez o relato de como o Universo se formou e como está evoluindo, só pode ter
uma reação, apavorada: “Isso não vai acabar bem!” E no entanto nós estamos metidos
nisso. Não podemos pedir dispensa do Universo e suas explosões por razões de
consciência. Olha, sou contra a violência. E ninguém pode fazer como aquela moça sem
graça que lia nos livros de física sobre as leis da termodinâmica e da gravidade e
suspirava porque, morando na província, nenhuma daquelas coisas excitantes
aconteciam com ela. Estamos todos na mesma louca aventura. Você, eu e o vizinho. E,
ainda por cima, falamos em prosa.
Não é preciso entender de Física para termos peso e volume e deslocarmos, numa
banheira, uma massa de água equivalente à nossa. Da mesma maneira, não tem sentido
dizer “não entendo nada de economia” , como se isso nos livrasse das suas leis. Como
aquele suíço que passava ereto pelo campo de batalha, recusando-se a se proteger das
balas porque seu país era neutro. Você está dentro da economia do seu país, queira ou
não. É um ser econômico até dormindo. A diferença entre o Universo e a economia, claro,
é que as leis do Universo são imutáveis e, embora ninguém pretenda revogar de novo as
leis da oferta e da procura, a economia de um país é em grande parte uma questão de
escolha, e ela tem alternativas. Você não pode viver socialisticamente num país
capitalista, mas deve ter sempre em mente que existe a alternativa. Ao contrário do que
alegam os economistas liberais, Deus não disse “Faça-se a luz, façam-se as estrelas e
faça-se a pura economia de mercado”.
O que dificulta a conscientização de que somos, a cada momento, personagens da
economia nacional é a falta de evidências físicas deste fato. Se as grandes batalhas que
se travam no nosso interior ressoassem como grandes batalhas, e nossos sucos gástricos
retumbassem, e pudéssemos ouvir os glóbulos brancos gritando “vamos lá, rapazes!”
cada vez que se arregimentassem para combater uma bactéria invasora, teríamos uma
noção mais clara do grande drama do nosso cotidiano interno. Da mesma maneira, se
cada vez que a moeda fosse desvalorizado o nosso dinheiro diminuísse de tamanho,
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
62
teríamos a noção exata do que está nos acontecendo. Um dia abriríamos a carteira e
teríamos que catar notas do tamanho de confetes lá do fundo. Mas acontece o contrário.
Quanto menos vale o dinheiro, mais vistoso ele fica.
Veja, 25 de Maio de 1988.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
63
12.1 O AMBIENTE DAS EMPRESAS
CONCEITO
O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; é tudo aquilo que está situado fora da empresa.
MAPEAMENTO AMBIENTAL
É o reconhecimento , a exploração e o discernimento do ambiente para a redução da incerteza a seu respeito.
Três dificuldades:
Seleção Ambiental: Apenas uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis
ambientais possíveis participam realmente do conhecimento e da experiência da
empresa.
Percepção Ambiental: Um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado
diferentemente por duas ou mais empresas. A percepção ambiental é uma construção,
um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência
anterior, das necessidades e das intenções da empresa, numa certa situação.
Limites ou Fronteiras: São linhas imaginárias que definem o que é a empresa e o que
é o ambiente. Servem para delimitar ou separar a empresa do contexto ambiental que
a envolve.
AMBIENTE GERAL
CAPÍTULO 12 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
64
O Ambiente Geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores
externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis:
1. Tecnológicas:
2. Políticas:
3. Econômicas:
4. Legais:
5. Sociais:
6. Demográficas
7. Ecológicas:
AMBIENTE DE TAREFA
É o meio ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É
constituído pelas outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém interface e entra em
interação direta para poder operar. O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para a empresa
poder estabelecer e alcançar seus objetivos, são elas:
1. Os consumidores ou usuários.
2. Fornecedores de recursos para a empresa.
3. Concorrentes.
4. Grupos regulamentadores.
é no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e desenvolve
suas atividades.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
65
AMBIENTE DE TAREFA DEMOGRÁFICAS
LEGAIS CONCORRENTES
POLÍTICAS
SOCIAIS
EMPRESA
FORNECEDORES CLIENTES
TECNOLÓGICAS ECONÔMICAS
ENTIDADES REGULADORAS
AMBIENTE GERAL ECOLÓGICAS
DINÂMICA AMBIENTAL
É como o ambiente se comporta em relação a empresa.
O ambiente não é uma massa homogênea e estável, uniforme e bem disciplinada , mas
um campo dinâmico onde atuam uma multidão de diferentes forças de diferentes
naturezas e diferentes dimensões, em direções e sentidos diferentes, mudando a cada
momento, pois cada uma destas forças interfere, influencia e interage com as demais.
Assim o ambiente apresenta continuamente uma série de restrições , coações,
contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas.
1. Ambiente de tarefa estável e estático permite reações padronizadas e rotineiras da
empresa, já que seu comportamento é conservador e previsível
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
66
2. Ambiente de tarefa instável e mutável impõe reações diferentes, novas e criativas da
empresa, já que seu comportamento é dinâmico, imprevisível e turbulento.
3. Ambiente de tarefa homogêneo permite à empresa pequena diferenciação de
atividades e uma estrutura organizacional simples com poucos departamentos para
lidar com os eventos ambientais homogêneos (ou uniformes) e ,ao mesmo tempo,
centralizada.
4. Ambiente de tarefa heterogêneo impõe à empresa a necessidade de unidades ou
órgãos diferenciados, para corresponderem com os respectivos segmentos
diferenciados do ambiente de tarefa, cada um deles funcionando numa base
centralizada, para poder planejar e controlar as reações em seu específico segmento
do ambiente de tarefa.
ANÁLISE AMBIENTAL
É o estudo das diversas forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organização.
O reconhecimento do ambiente de tarefa constitui no primeiro passo de uma análise
ambiental, ou seja:
1. Quais os clientes (reais e potenciais) da empresa?
2. Quais os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos?
3. Quais os concorrentes para suas entradas e saídas?
4. Quais as agências regulamentadoras (reais e potenciais)?
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
67
12.2 TECNOLOGIA
CONCEITO
Toda Organização depende de um tipo de tecnologia ou matriz de tecnologia para
funcionar e alcançar seus objetivos.
É algo que se desenvolve predominantemente nas organizações através dos
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas -
know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas e instalações -
constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos
recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
TIPOS
Incorporada - está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou
componentes. Hardware.
Não-incorporada - encontra-se nas pessoas sob formas de conhecimentos intelectuais
ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operações. Software.
A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes:
1. Como variável ambiental : A tecnologia é um componente do meio ambiente, à medida
que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e
desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa.
2. Como variável organizacional : A tecnologia é um componente organizacional à medida
que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada por ele, passando
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
68
assim a influenciá-lo poderosamente ,com isto, influenciando também o seu ambiente
de tarefa.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
69
TIPOLOGIA DE THOMPSON
Tecnologia Principais características
Elos em
seqüência
Interdependência serial entre as diferentes tarefas
Ênfase no produto
Tecnologia fixa e estável
Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico
Abordagem típica da Administração científica
Mediadora Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em
diferentes locais
Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são
mediados pela empresa
Tecnologia fixa e estável, produto abstrato
Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a
normas e procedimentos
Abordagem típica da Teoria da Burocracia
Intensiva Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente
tomado individualmente
Ênfase no cliente
Tecnologia flexível
Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de
técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo
próprio objeto (cliente)
Abordagem típica da Teoria da Contingência.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
70
PRODUTO
CONCRETO ABSTRATO
Tecnologia Fixa Poucas possibilidades de
mudança; pouca
flexibilidade
Estratégia voltada para a
colocação do produto no
mercado
ênfase na área
mercadológica da empresa
Receio de ter o produto
rejeitado pelo mercado
Algumas possibilidades de
mudanças, dentro dos limites
impostos pela tecnologia
Estratégia voltada para a
obtenção da aceitação de
novos produtos pelo mercado
Ênfase na área
mercadológica
(especialmente promoção e
propaganda)
Receio de não obter o suporte
ambiental necessário
Flexível Mudanças relativamente
fáceis nos produtos através
de adaptação ou mudança
tecnológica
Estratégia voltada para a
inovação e criação de
novos produtos ou serviços
Ênfase na área de
pesquisa e
desenvolvimento
Grande adaptabilidade ao
meio ambiente; grande
flexibilidade
Estratégia voltada para a
obtenção de consenso
externo e consenso interno
Ênfase nas áreas de pesquisa
e desenvolvimento,
mercadologia e recursos
humanos
IMPACTO DA TECNOLOGIA
1. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e
do comportamento organizacional das empresas.
PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz
71
2. A tecnologia, isto é , a racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo de eficiência. E a
eficiência tornou-se um critério normativo pelo qual os administradores e as
organizações são costumeiramente avaliados.
3. A tecnologia em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre
dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência.
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
Eficiência - representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: É a
razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o
benefício resultante.
Eficácia - é a medida normativa de alcance de resultados. A eficácia de uma empresa
refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento de seus produtos (bens ou serviços).
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
ênfase nos meios ênfase nos resultados
fazer corretamente as coisas fazer as coisas corretas
resolver problemas atingir objetivos
salvaguardar os recursos otimizar a utilização dos recursos
jogar futebol com arte ganhar a partida