Post on 21-Jan-2018
PARE DE
EMPURRAR SUA
TRANSFORMAÇÃO
ÁGIL!
ACCENTURE ARCHITECTURE SERVICES
Ari Amaral e Gustavo Kasprzak
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AGILE @ ACCENTURE
204236
257275
305358
384
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
401
2017
NÚMERO DE PROFISSIONAIS
(EM MILHARES)
COMUNIDADE ÁGIL INTERNA ~11.000 PESSOAS
UNIVERSIDADE AGILE PRÓPRIA
600+ CONTRATOS ÁGEIS COM CLIENTES
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AGILE MANIFESTO E A AGILIDADE
JÁ SE PASSARAM MAIS DE 16 ANOS...
UM CONCEITO
SIMPLES E CLARO,
EMBORA JÁ TENHA
CARA DE VELHINHO
UM CONJUNTO
CONSOLIDADO
DE PRÁTICAS E
FERRAMENTAS
RESULTADOS
EXPRESSIVOS
ENTÃO, POR QUE A TRANSFORMAÇÃO
AINDA É CONSIDERADA LENTA E DIFÍCIL?
8%Todos os nossos times são ágeis
32%Mais que ½ dos nossos times são ágeis
58%Menos que ½ dos nossos times são ágeis
2%Nenhum dos nossos times são ágeis
60% das pessoas que responderam nossa pesquisa disseram que menos da metade de seus times utilizam práticas ágeis
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HÁ UM PADRÃO
ESTABELECIDO,
ESPECIALMENTE
NAS GRANDES
ORGANIZAÇÕES
“Projetos piloto”, em geral, conseguem sucesso
• Patrocínio forte
• “Modo aprendizado” ligado
• Remoção de obstáculos da organização
• Formação cuidadosa dos “times de projeto”
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HÁ UM PADRÃO
ESTABELECIDO,
ESPECIALMENTE
NAS GRANDES
ORGANIZAÇÕES
Transformar “por
completo”, em geral, não segue o mesmo caminho
• Patrocínio pulverizado
• Busca por padronizações
• Choque com processos organizacionais vigentes
• Restrições na formação dos times
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AINDA SOBRE O
PADRÃO ESTABELECIDO
63%dos casos a cultura em geral é apontada como o
Em
que impede a obtenção de melhores resultados
VILÃO
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CENÁRIO 1
COMO PODEMOS MELHORAR ESSE CENÁRIO?
HÁ ALGO DIFERENTE A SER FEITO?
ACREDITAMOS QUE HÁ MUITAS
FORMAS DE SE CHEGAR AO
MESMO LUGAR. NÃO HÁ UMA
RECEITA PRÉ-ESTABELECIDA.
SE ATÉ AGORA A FRASE QUE
NOS SENSIBILIZAVA ERA
“Culture eats strategy for breakfast.”
Peter Drucker
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CENÁRIO 1
COMO PODEMOS MELHORAR ESSE CENÁRIO?
HÁ ALGO DIFERENTE A SER FEITO?
AGORA, ESTAMOS MAIS
CURIOSOS EM RELAÇÃO A ESTA:
“People don’t resist change. They resist being changed.”
Peter Senge
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SERÁ QUE ESTAMOS CIENTES DISSO?
Innovators Early adopters Early majority Late majority Laggards
ROGERS INNOVATION
BELL CURVE
Nos melhores do casos estamos utilizando uma abordagem “clássica”
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SERÁ QUE ESTAMOS CIENTES DISSO?
Innovators Early adopters Early majority Late majority Laggards
CROSSING THE CHASM
Geoffrey more, 1991
Que ações estamos tomando em relação a isso?
The big scarychasm in question
Smallerchasm
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SERÁ QUE HÁ UMA ESTRATÉGIA DE CONTRA-
ATAQUE?
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SERÁ QUE HÁ UMA ESTRATÉGIA DE CONTRA-
ATAQUE?
Innovators Early adopters Early majority Late majority Laggards
BIG BANG
MARKET
SEGMENTS
Trialusers
Vastmajority
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HÁ VÁRIAS ABORDAGENS POTENTES...
Michael Sahota, @ http://www.methodsandtools.com/archive/agileculture.php
John Sook, @ http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/
http://leanchange.org/
https://www.prosci.com/adkar/adkar-model
http://www.construx.com/uploadedfiles/resources/slides/McConnell-AgileTransformation.pdf
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...MAS NENHUMA DELAS TRAZ UMA PROPOSTA DE
“ENGAJAMENTO ESTRUTURADO”
ENGAJAMENTO COMO
SUBCONJUNTO OU SUBPRODUTO
CHANGE
MANAGEMENT
ENGA-
JAMEN-
TO
ENGAJAMENTO
COMO MEIO
CHANGE
MANAGEMENT
MODELO DE
ENGAJAMENTO
ESTRUTURADO
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SERÁ QUE
NÃO ESTAMOS
“EMPURRANDO”
O ENGAJAMENTO,
NA TENTATIVA DE
TRANSFORMAR?
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MODELO DE
ENGAJAMENTO
ESTRUTURADO
“IDEAL”
Baseado em um desejo espontâneo
de participar (puxado!) em reação a um desafio lançado pela organização em
transformação que naturalmente estimulará os líderes empreendedores, os quais
terão direitos e deveres claros com contrapartidas de apoio, segurança
e investimento, sem matar o “frio na
barriga” do desafio, formalizado em um pacto, compromisso explícito.
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ISSO NÃO É NOVO, MAS REPRODUZIR ESSA
DINÂMICA NÃO É TRIVIAL
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ISSO NÃO É NOVO, MAS REPRODUZIR ESSA
DINÂMICA NÃO É TRIVIAL
INVESTIDOR ANJO (C-LEVEL,
HIGH MANAGEMENT)
• Garante o investimento necessário ao empreendedor
• Cria um ambiente de apoio e segurança
• É sócio do resultado do empreendedor
EXPERIENCED ADVISOR
(AGILE COACHES)
• Garante o acesso às práticas e aprendizados desse “produto”
• É um habilitador tanto do empreendedor como do investidor
• Ajuda orquestrar a relação
EMPREENDEDOR
• Ele é a figura chave do modelo!
• Será o responsável por liderar toda a transformação, recrutando, treinando e operando seu time
• É o dono do Business Case
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ESSA ABORDAGEM É O PONTO DE PARTIDA,
MAS É REFORÇADA CONSTANTEMENTE
Repliq
ue o
engaja
mento
Gerencie sua mudança
TRANSFORM
ENGAGE
RUN
GROWTH
PUXE A TRANSFORMAÇÃO. NÃO A EMPURRE.
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PARE DE EMPURRAR A
SUA TRANSFORMAÇÃO
ÁGIL, LIBERE O
PROTAGONISMO!
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