Post on 07-Jul-2020
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO
Planejamento e Gestão Estratégica:
um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do
Rio Grande do Norte
Natal, RN
2010
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO
Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em
indústrias do Rio Grande do Norte
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre área de concentração Estratégias e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.
Natal, RN
2010
M141p Macedo, Susie Alves Silva de. Planejamento e gestão estratégica: um estudo sobre a
adoção e prática em indústrias do Rio Grande do Norte / Susie Alves Silva de Macedo. – Natal, 2010.
112f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação.
Bibliografia: f. 102-104.
1. Administração – Dissertação. 2. Planejamento
estratégico. 3. Gestão. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO
Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em
indústrias do RN
Dissertação de Mestrado apresentada aoPrograma de Pós-Graduação emAdministração da Universidade Potiguar,como requisito parcial para obtenção detítulo de Mestre área de concentraçãoEstratégias e Competitividade.
Aprovada em: ~I /0 I Mio
Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t-· NóbregaOrientador
Universidade Potiguar
Prof. Dr. Domingos Fernandes CamosUniversidade Potiguar
rson Viegas~u..eJ~~~ral .d rande do Norte
DEDICATÓRIA
Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por
acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos
pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que
precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio,
assumindo sem restrições as responsabilidades de nossa família, com
extrema dedicação e carinho.
Aos meus filhos Fernando e Maria Luíza, razão da minha vida, pelo
carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contribuíram na
superação das dificuldades e cansaço do dia-a-dia.
Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao
longo da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que contribuiu com ensinamentos
e críticas para o desenvolvimento deste estudo.
Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitórias
alcançadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista
deste momento.
Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vânia Cunha e todos
aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretização deste projeto de
vida pessoal e profissional.
À minha prima-irmã Vera Lúcia, que mesmo a distância, sempre se fez
presente com incessantes incentivos e carinho.
A todos os empresários que se dispuseram a colaborar, contribuindo
não apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de
experiências alicerçadas na suas práticas diárias.
Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competências
ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condições
necessárias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa.
Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de
alguém, sintetizando nesta frase a importância de planejamento futuro
da organização, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação.
Alvim Tofler.
RESUMO
Este estudo tem por objetivo geral verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN. Para tanto, buscou conhecer essas práticas a partir de bases conceituais que envolvem o planejamento e gestão. O problema de pesquisa configurou-se na verificação e compreensão do ato de planejar e gerir em ambientes organizacionais, portanto, conhecer as práticas de planejamento e gestão estratégica adotadas pelas empresas foi o foco dos estudos, fundamentados cientificamente em abordagens conceituais e metodológicas. A metodologia utilizada, concentrou-se inicialmente, em estudo do tipo bibliográfico, exploratório e descritivo, e por fim, a coleta de dados através de uma pesquisa de campo, para conhecer a aplicação dos principais conceitos e ferramentas referente a temática planejamento e gestão estratégica. Um dos principais resultados alcançados, foi a construção de um modelo de referência, capaz de associar as abordagens conceituais, estruturadas sob um conjunto de variáveis, para identificar ações que tratam aspectos práticos relacionados à identidade organizacional, processo de liderança, análise de mercado, estruturação de plano de ação, plano de comunicação, monitoramento e avaliação e ambientes voltados para a inovação, num constructo, intitulado “Modelo de Referência”. A partir do modelo desenvolvido, aplicou-se um questionário com perguntas fechadas e um campo aberto, em uma amostra de 24 empresas de grande porte no Estado do RN, extraídas da Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008). Assim, as análises efetuadas envolveram estudos comparativos relacionados à base conceitual estudada à prática implementada pelas empresas entrevistadas, dentre as quais se destacam: a constatação da aplicação do processo em si do planejamento, a formulação de estratégias, análises estratégicas, definição de competências, mudanças estratégicas, exigências mercadológicas, sistemática de mensuração e a aplicação de ferramentas apropriadas às empresas, bem como, constatações de oportunidades de melhoria nos apectos referente a prática de gestão, monitoramento, comunicação e inovação. O estudo apresenta ainda, considerações sobre os processos investigados, na busca de propor melhorias para os processos de gestão e tomadas de decisão em nível estratégico, visando facilitar o entendimento, e consequentemente, o uso do planejamento estratégico, em especial o sistema de gestão. A pesquisa pode ser ampliada por meio de análises que compreendam outras bases científicas, igualmente confiáveis, no intuito de propor novas práticas adequadas a realidade das empresas.
Palavras-chave : Planejamento. Planejamento Estratégico. Gestão.
ABSTRACT
This study has as general objective to check which concepts and methodologies for strategic planning and management are adopted by large industries in the RN. For that, a research was conducted in order to know these practices from concepts that involve the planning and management. The research problem was configured in checking and understanding the use of planning and management in organizational environment. So, knowing the practices of strategic planning and management adopted by the companies was the focus of the study, scientifically based on conceptual and methodological approaches. The methodology, initially focused on a theoretical study, exploratory and descriptive, evolved collection of data through field research, to check the application of key concepts and tools concerning strategic planning and management. One of the main benefits was the construction of a reference model, able to associate conceptual approaches, structured under a set of variables, to identify actions that deal with practical aspects related to identity to organizational, leadership process, market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and environment facing innovation in a construct, entitled "Reference Model". From the model developed, a questionnaire with both closed and open questions was applied in a sample of 24 large companies in the state of RN, extracted from the “Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008)”. So, the analysis involved comparative studies related to the conceptual basis as well as the practice by the researched companies. Some results are: the confirmation of the application process itself in planning, strategy formulation, strategic analysis, development of skills, changes strategic, marketing demands, systematic measurement and application of appropriate tools for businesses, as well as finding opportunities for improvement in aspects regarding practice management, monitoring, communication and innovation. The study also presents considerations on the processes studied in search of proposing improvements to the management processes and decision making at the strategic level, to facilitate understanding, and consequently, the use of strategic planning, in particular the management system. The study can be deepened through analysis to understand other scientific, equally reliable in order to propose new practices appropriate to business reality. Key words : Planning. Strategic Planning. Management.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .................................. ............................................................... 11
LISTA DE QUADRO ................................... .............................................................. 12
LISTA DE GRÁFICOS ................................. ............................................................. 13
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................... 15 1.2 PROBLEMA ...................................................................................................... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 19 1.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 21 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 21 1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... .................................................. 22
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 22 2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF ............................................................... 23 2.2.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 23 2.2.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 26 2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG ....................................................................... 27 2.3.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 27 2.3.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 32 2.4 ABORDAGEM DE PORTER ............................................................................. 33 2.4.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 33 2.4.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 37 2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON .......................................................... 39 2.5.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 39 2.5.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 43 2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY ......... 44 2.6.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 44 2.6.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 48
3 METODOLOGIA ....................................... .......................................................... 50
3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 50 3.2 TIPO DE PESQUISA......................................................................................... 50 3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 51 3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA .......................................................... 52 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................... 53
4 RESULTADOS E ANÁLISES ............................. ................................................ 55
4.1 MODELO DE REFERÊNCIA ............................................................................. 55 4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM
QUALITATIVA: OBRAS .................................................................................... 57 4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA – ABORDAGEM
QUANTITATIVA: ARTIGOS .............................................................................. 66 4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS ..................................................... 75 4.5 PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ......................... 79 4.5.1 Identidade Organizacional ............................................................................. 80
4.5.2 Plano de Ação................................................................................................ 83 4.5.3 Liderança ....................................................................................................... 86 4.5.4 Análise de Mercado ....................................................................................... 89 4.5.5 Monitoramento e Avaliação ........................................................................... 93 4.5.6 Plano de Comunicação .................................................................................. 95 4.5.7 Inovação ........................................................................................................ 97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ................................................. 99
REFERÊNCIAIS ...................................................................................................... 102
APÊNDICES ........................................................................................................... 105
APÊNDICE 1 – ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................. 106 APÊNDICE 2 – EMAIL: APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (PILOTO) .......... 108 APÊNDICE 3 – E-MAIL: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................... 109 APÊNDICE 4 – QUESTIONÁRIO ............................................................................ 110
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Componentes da Estratégia ............... ............................................................... 24
Figura 2: Matriz de ANSOFF ........................ ...................................................................... 24
Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff ................................................... 27
Figura 4: As seis partes básicas da organização ... ......................................................... 30
Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg ........................................................ 32
Figura 6: Três estratégias genéricas .............. .................................................................. 34
Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indú stria ............................................. 36
Figura 8: Síntese Estratégica de Porter ........... ................................................................ 37
Figura 9: Cadeia de Valor ......................... ......................................................................... 38
Figura 10: O Balanced Scorecard– Tradução da Estrat égia em Termos Operacionais 40
Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia .................................. 41
Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almeja dos ............................................ 43
Figura 13: Definição da Agenda de Competências Esse nciais ...................................... 45
Figura 14: Síntese – Áreas de Transformações - Hame l & Prahalad .............................. 48
Figura 15: Escopo da Pesquisa ..................... ................................................................... 52
Figura 16: Modelo de Referência ................... ................................................................... 56
Figura 17: Modelo de Referência – Classificação e a grupamento das Variáveis .......... 61
Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa .......... ......................................................... 80
LISTA DE QUADRO
Quadro 1: Vetores de Crescimento .................. ................................................................ 26
Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG ....... .................................................. 29
Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estr atégia, Integração das Escolas 30
Quadro 4: Configuração da Organização ............. ............................................................ 31
Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas..... ....................................................... 35
Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina ........... ............................................................... 45
Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia .......... .......................................................... 47
Quadro 8: Caracterização da Pesquisa .............. .............................................................. 50
Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais - RA IS .............................................. 52
Quadro 10: Autores e obras pesquisados ............ ........................................................... 58
Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas ................................................. 60
Quadro 12: Identidade Organizacional ............. ............................................................... 62
Quadro 13: Liderança .............................. .......................................................................... 62
Quadro 14: Análise de Mercado ..................... ................................................................... 63
Quadro 15: Plano de Ação .......................... ...................................................................... 64
Quadro 16: Plano de Comunicação ................... ............................................................... 65
Quadro 17: Monitoramento e Avaliação .............. ............................................................. 65
Quadro 18: Inovação ............................... .......................................................................... 66
Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 ..................................... 66
Quadro 20: N° de Citações – Autor X Ano ........... ............................................................ 67
Quadro 21: Variáveis analisadas – ENANPAD 2007, 200 8 e 2009 .................................. 73
Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similarida de conceitual ............................ 79
Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa ..... ......................................................... 80
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Propósitos Organizacionais ............. ............................................................... 81
Gráfico 2: Parcerias e Alianças ................... ...................................................................... 82
Gráfico 3: Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas ........................ .. 83
Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico .................................................... 83
Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico . ...................................................... 84
Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento Es tratégico ................................... 84
Gráfico 7: Equipes para construção do Planejamento Estratégico ............................... 85
Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento Estr atégico .................................... 86
Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos In vestimentos ............................. 86
Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões ....... ....................................................... 87
Gráfico 11: Capacitação e Formação das Lideranças e Gerências ................................ 88
Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos es tratégicos .................................. 88
Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao n egócio ...................................... 89
Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico ....... ........................................................... 90
Gráfico 15: Posicionamento Estratégico ............ ............................................................. 90
Gráfico 16: Adequação do Posicionamento Estratégico ................................................ 91
Gráfico 17: Desafios Estratégicos ................. ................................................................... 91
Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços ....... ........................................................... 92
Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de Suc esso .......................................... 93
Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE ......... ........................................................... 93
Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados ao s objetivos estratégicos ....... 94
Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho . ................................................. 94
Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de De sempenho ................................ 95
Gráfico 24: Resultados das Empresas ............... .............................................................. 95
Gráfico 25: Comunicação das Decisões .............. ............................................................ 96
Gráfico 26: Canais de Comunicação ................. ............................................................... 96
Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunica ção ......................................... 97
Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias ... ...................................................... 97
Gráfico 29: Benchmarking ................................................................................................ 98
Gráfico 30: Boas Práticas ......................... ......................................................................... 98
13
1 INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico tem sido muito citado em trabalhos científicos e
relatos empresariais. As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes
por novos serviços, produtos e passam fortes pressões por retorno financeiro. É
relevante destacar algumas lacunas existentes relacionadas à necessidade de
pessoal qualificado, novas tecnologias, sustentabilidade, exigências mercadológicas,
dentre outras igualmente críticas, que influenciam o desempenho de êxito das
empresas. Sob esta ótica as empresas devem assumir uma postura empreendedora
e futurista, voltada para o desenvolvimento de novas habilidades, competências e
tecnológias que potencializem os resultados de suas ações e sobretudo, contribua
para um crescimento estruturado estrategicamente.
O Planejamento Estratégico - PE, neste contexto, pode representar um
elemento de trabalho capaz de tratar essas transformações, direcionando esforços e
ações para atender às necessidades dos novos cenários produtivos, atuando focado
em demandas tecnológicas, sociais, econômicas, financeiras e ambientais, na busca
do crescimento e do reconhecimento da empresa.
Com o crescimento do porte das organizações e o incremento tecnológico,
social e ambiental, relacionados à aceleração e dinâmica no ritmo das mudanças
mercadológicas, percebe-se uma maior preocupação por parte das empresas
quanto à capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar
os desafios de mercado e alcance dos objetivos de curto, médio e longo prazos.
Esta mudança é percebida a partir da crescente implementação de atividades
organizadas das empresas, por meio de orientações estratégicas, que buscam maior
grau de interação com os diversos ambientes, considerando as necessidades de
expansão e diversificação dos negócios apoiados e respaldados em processos
decisórios focados na competitividade e lucratividade. Ou seja, o ato de planejar as
ações de forma estruturada assume fortes dimensões, não se restringindo ao
ambiente interno, focando intensamente os ambientes externos.
Assim, atender a alguma necessidade humana passa ser a razão de ser das
empresas. O conhecimento pleno do “negócio” requer controle sobre os fatores
relacionados às ameaças e oportunidades na expectativa de dispor de soluções
para estas necessidades, exigindo dos dirigentes e proprietários uma postura
arrojada quanto à prática do planejamento e gestão estratégica.
14
De acordo com a literatura existem vários tipos de planejamentos estratégicos,
e face a essa diversidade de métodos e processos torna-se importante para as
organizações melhor defini-las e geri-las, através de escolhas estratégicas
sustentáveis e competitivas. O entendimento sobre essas metodologias e
ferramentas de gestão possibilitam perceber a realidade, avaliar os processos,
construir referenciais de futuro e estruturar o melhor caminho, para obtenção de
resultados positivos.
Em síntese, o PE, mais que um processo mental, este deve traduzir ações
que contenham estratégias compreensíveis, contribuindo para o alcance da missão,
implementação de planos de trabalhos, sistemáticas de avaliação e resultados,
unindo os interesses organizacionais em prol do atendimento aos anseios das
pessoas, por meio da visão e delineamento de uma trajetória a ser seguida.
Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco capítulos, o primeiro
capítulo contém a introdução, contextualizando o estudo, a situação problema e
objetivos, com o intuito de discutir a importância do tema de estudo proposto.
O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura utilizada, objetivando
reunir os principais conceitos sobre planejamento e gestão estratégica,
fundamentando as base teóricas que deram sustentação a pesquisa desenvolvida.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, descrevendo
sistematicamente as fases de sua realização.
O quarto capítulo apresenta os resultados e análises efetuados.
Por fim, o quinto capítulo, apresenta as considerações finais do autor,
estabelecendo conclusões sobre a temática planejamento e gestão estratégica,
indicando possibilidades para continuidade do mesmo.
O conjunto destes capítulos representam a pesquisa desenvolvida na
dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Potiguar na área de concentração Estratégias e Competitividade.
15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O cenário econômico mundial, alicerçado em dados recentes, divulgados pelo
Fundo Monetário Internacional – FMI (2008) aponta para um crescimento negativo, e
impulsiona as empresas a buscarem continuamente atuações mais proativas e
dinâmicas. Estas constatações consideram principalmente a redução das ofertas no
mercado de trabalho, em conseqüência do desaquecimento na produção de bens e
de consumo, decorrente do turbulento momento que o sistema financeiro mundial
enfrenta, após a crise financeira surgida em 2007 nos Estados Unidos, provocando
alto déficit fiscal, elevado déficit da balança comercial e o enfraquecimento do dólar;
moeda reconhecida como referência internacional.
Indicadores econômicos e sociais divulgados no final de 2008 e no primeiro
semestre de 2009 pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico – OCDE, FMI, Banco Mundial e o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – IBGE, também revelam que quase todos os países estão sentindo os
efeitos da atual crise financeira e econômica mundial, exigindo desta forma que os
governos busquem alternativas e reúnam esforços para amenizar a desaceleração
enfrentada pelas economias.
Diante deste panorama o governo brasileiro vem adotando medidas para
impedir que a crise financeira internacional afete de forma significativa os setores
produtivos e o consumo no país, implementando novas políticas que estabelecem
desde a ampliação do prazo para recebimento do seguro desemprego, isenção e ou
redução do Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI, liberação de crédito para
empresas do agronegócio, redução fiscal, ampliação do aporte de recursos do
Fundo de Participação dos Municípios – FPM, dentre outras medidas, com vistas a
reduzir o impacto da crise financeira mundial instaurada.
No Estado do RN esta posição governamental se replica, e está evidenciada
nas ações de desenvolvimento sustentável promovidas, que estimulam e priorizam
atividades que gerem crescimento socioeconômico, orientadas para a melhoria da
qualidade de vida da população, através do reconhecimento das necessidades da
população. E para enfrentar esses desafios e dar maior sustentação às ações, o
governo estadual está incentivando a expansão dos setores produtivos para o
alcance dos objetivos sociais e econômicos, assegurados pela eficiência e eqüidade
na distribuição da riqueza e da renda, priorizando a reorganização do mercado de
16
trabalho considerando os avanços tecnológicos, o aumento da produtividade,
criação de novas ocupações, investimento em qualificação profissional, sem relegar
ações diretamente voltadas para as questões de preservação do meio ambiente,
bem como, medidas adotadas de flexibilização das políticas monetárias, fiscais e
investimentos em infra-estrutura tais como ampliação do porto, aeroporto, rodovias,
energia e estruturas para armazenamento de produtos.
Para intensificar estes crescimentos o Estado incentiva e fomenta algumas
cadeias e arranjos produtivos, a exemplo da indústria da construção civil, do
crescimento das atividades imobiliárias, abrangendo desde a indústria siderúrgica,
material elétrico, madeira, móveis e minerais não-metálicos.
Dados do IBGE (2008) apontam que no ano de 2000 – o setor da construção
civil registrava na Relação Anual de Informações Sociais - RAIS o número de 33.585
empregos diretos. Em 2005 este número já alcançou 53.933 empregos diretos,
ocasionando uma evolução de 62% no período. A amplitude e a dinâmica deste
setor são resultado da entrada de capital estrangeiro, do elo com a cadeia do
turismo e lazer e os elevados investimentos realizados pelo Governo do Estado em
obras de construção civil no período de 2003 a 2005.
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico - SEDEC (2009), também
informa resultados dos pólos produtivos Têxteis e Confecções, Alimentos e Bebidas.
Estes são outros arranjos produtivos com crescimento diferenciado no RN. O Setor
têxtil e de confecções do Estado representou 62,2% de todo emprego formal na
indústria de transformação do Estado do RN no ano de 2005. O importante desta
cadeia é a disseminação em todo território do RN, de 1.124 estabelecimentos e 32,3
mil empregos em 2005, cerca de 529 estabelecimentos e 8,3 mil empregos
localizam-se no interior do Estado. Em relação ao emprego formal na indústria de
confecções, destaca-se o crescimento do emprego formal de 16,1% ao ano. Em
alimentos e bebidas o crescimento dos empregos formais no RN entre o ano de
2000 com relação a 2005 foram 1,7% e de 2% para novos estabelecimentos.
Quanto ao volume de exportações em 1999 o Estado exportou US$ 115,7
milhões, enquanto que em 2004 foi exportado um volume de US$ 573 milhões, ou
seja, o valor quase é multiplicado por cinco no prazo de 05 anos. Em 2005 o volume
de exportação atingiu uma cifra de US$ 413 milhões, com destaque para os
produtos: camarão, peixe e lagosta com 19%; frutas in natura, secas e congeladas
com 21,5% e o Petróleo com 23,6% da pauta de exportação. O arranjo produtivo da
17
fruticultura tem um grande potencial de crescimento. Em 1999 foram exportados
US$ 30,9 milhões de frutas in natura, secas e congeladas, em 2005 passou para
US$ 88,9 milhões, com perspectiva de dobra até 2010. O sucesso obtido no
desenvolvimento desta atividade se deve a um processo de associativismo
estimulado pelo governo que compreende 167 produtores e o setor público. No setor
de recursos minerais, o RN tem uma presença marcante, sendo bem diversificado,
além do petróleo e gás, possui o granito, mármore, calcário, diatomita, scheelita,
caulim, mica e gemas, destacando-se ainda por ser o maior produtor de sal marinho
no país.
Segundo a SEDEC (2009), as tendências socioeconômicas do RN se
caracterizam essencialmente, pelo ritmo do crescimento geral da economia potiguar,
que deverá acontecer num ritmo maior que a média da economia brasileira,
incentivados pelas ações de interiorização e desenvolvimento, fortalecido pela
retomada dos investimentos da Petrobrás por conta dos novos poços, do
crescimento no segmento Têxtil, do impulso agropecuário, da possibilidade de
incremento da atividade sucroalcooleira, da consolidação do Estado como pólo de
pesca, da expansão das atividades turísticas, do incremento da indústria da
construção civil e da expansão do setor imobiliário.
Mesmo considerando este cenário favorável ao crescimento econômico no
Estado, é importante que os setores produtivos implementem práticas que
assegurem continuamente a manutenção e o desenvolvimento de ambientes
produtivos competitivos, que possam consolidar e ampliar suas participações no
mercado por meio da construção de desafios estratégicos diferenciados e
inovadores.
Esta ação investigativa se propôs a verificar quais conceitos e metodologias
de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte
no RN, bem como, quais ações são implementadas para o fortalecimento de suas
posições face às transformações organizacionais, em detrimento do processo de
gestão estratégica adotado.
18
1.2 PROBLEMA
Segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro PE, sendo que a grande maioria das organizações continua empregando
as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das
situações passadas. A pouca utilização do planejamento e gestão estratégica,
ocorre ora por falta de recursos, ora por questão cultural e na sua maioria pela
inexistência de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de ações
sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas.
Nota-se ainda, que as organizações apresentam características comuns e
diferenciadas, simultaneamente, sobre seus processos de planejamento e gestão, e
diante deste contexto o problema da pesquisa configura-se na verificação e
compreensão do planejamento e gestão estratégica praticada pelas empresas do
RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica,
são conhecidos e adotados pelas empresas de grande porte do RN?
Saber até que ponto a compreensão destes conceitos está fundamentada em
abordagens científicas, investigando-se também, aspectos críticos que consideram
os processos de lideranças, conhecimento e entendimento do cliente e mercado,
iniciativas organizadas para alcance de resultados, processos de comunicação,
sistemáticas de controles e monitoramentos, avaliações e ações inovadoras,
facilitam o entendimento destas práticas e contribuem para o aperfeiçoamento do
“ato de planejar e gerir”, estimulando e promovendo uma visão crítica, na busca de
resultados competitivos e diferenciados para as empresas.
19
1.3 JUSTIFICATIVA
Na sociedade as transformações nos mercados produtivos são constantes.
Aqueles que buscam o conhecimento e entendimento real das necessidades dos
clientes como diferenciais, ampliam as condições para continuidade de seus
negócios.
As mudanças nos ambientes ocorrem diariamente, exigindo por parte das
empresas revisão e redefinição de prioridades e esforços estratégicos constantes
para o alcance de posições mercadológicas mais favoráveis e competitivas. Neste
contexto, a construção de estratégias diferenciadas e inovadoras vem sendo
intensamente abordada no ambiente empresarial.
O termo estratégia vem sendo usado desde antes da era Cristã, de acordo
com a visão histórica, tendo sua origem no exército militar. Strategos é um título
usado na Grécia Antiga para designar o cargo conhecido nos dias de hoje como
general militar, referia-se ao papel de um general no comando de um exército,
passando a significar habilidades gerenciais para administração, liderança, oratória e
poder, caracterizando sistemas unificados de influência e controles globais.
Os conceitos de estratégia vão se transformando e agregando novos valores
em consonância com as mudanças sociais, políticas e econômicas que ocorrem em
todo o mundo. Mintzberg (2000) afirma que o direcionamento estratégico das
empresas é uma mistura de ações intencionais e não intencionais, que surge a partir
da interação entre a empresa e o seu meio.
Para Porter (2004) o ponto central da estratégia deve ser a criação de valor
para os clientes da organização. O autor afirma, que a noção que fundamenta o
conceito de estratégia é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer
estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha.
Ansoff (1990) defende que a estratégia corresponde a um conjunto de regras
de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização.
Enquanto para Oliveira (2001) estratégia pode ser definida como o caminho,
maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da
empresa, ou seja, há um vasto entendimento acerca da conceituação de estratégia,
mas o fato é que, independente do conceito adotado as empresas precisam de
direcionamento para melhor ofertar seus produtos e serviços e, consequentemente,
alcançar resultados mais satisfatórios.
20
Kaplan & Norton (1997) assinalam, que os dirigentes não dispõem, hoje, de
um procedimento para receber feedback sobre suas estratégias e testar as
hipóteses em que elas se baseiam, fortalecendo com isso a importância do
aprendizado, da comunicação clara e acessível a todos.
Drucker (2001), diz que a eficácia de uma estratégia de sucesso em longo
prazo depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de modo
distinto e impossível de ser copiado pela concorrência no curto prazo, ou seja,
haverá sempre no papel do gestor, o compromisso e a responsabilidade na
condução eficiente e eficaz das estratégias estabelecidas.
Richers (1981) afirma que as empresas que sobrevivem e crescem são
aquelas que administram com habilidade dois ajustes organizacionais: a adaptação
de sua estratégia às condições ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste
estrutural necessário para poder implementar a sua estratégia com um mínimo de
conflitos e custos. Estes posicionamentos auxiliam os entendimentos inerentes às
questões do processo de planejamento estratégico e das suas formas de gestão,
reforçando sua importância, norteados em práticas estratégicas que consideram o
ambiente interno e externo.
Hamel & Prahalad (1995) afirmam que as empresas que desejam ter lugar no
futuro, devem “aprender a pensar diferente”. O autor afirma que é preciso entender o
significado de competitividade, da estratégia e da própria organização, na
perspectiva de garantir seu futuro. Estes entendimentos favorecem a criação de um
novo espaço competitivo, do desenvolvimento de competências essenciais, na
ampliação dos horizontes de oportunidades e por fim, na construção de ambientes
que favorecem a sabedoria coletiva da empresa, para que este alcance uma posição
futura empreendedora, dinâmica, lucrativa e que aprende.
Nesse sentido, a pesquisa proposta investiga práticas estratégicas que
contribuem para consecução dos objetivos empresariais, fundamentada
prioritariamente, na importância do planejamento e gestão estratégica, permitindo
ainda, avaliar informações que subsidiam o processo de tomadas de decisões,
compreendendo as ambiências internas, externas, exigências mercadológicas,
ambientais e tecnológicas.
Portanto, a prática do planejamento estratégico investigado busca saber por
que as coisas estão sendo feitas, se estão sendo monitoradas e onde está se
querendo chegar agindo-se “desse ou daquele modo”.
21
1.4 OBJETIVOS
A partir de estudos sobre a adoção e prática do planejamento e gestão
estratégica, o presente trabalho se propõe a responder aos seguintes objetivos:
1.4.1 Objetivo Geral
- Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica
são adotados por indústrias de grande porte no RN.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Realizar análise comparativa entre conceitos e metodologias de
planejamento e gestão estratégica;
• Proceder análise comparativa entre autores considerados “referência”
em estudos de planejamento e gestão estratégica;
• Desenvolver um modelo de referência para aplicação dos conceitos de
planejamento e gestão estratégica, a partir da análise comparativa dos
autores;
• Realizar pesquisa de campo para conhecimento da percepção de
gestores sobre a compreensão de conceitos e adoção de práticas
relacionadas ao planejamento e gestão estratégica por parte de
indústrias de grande porte do RN.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As metodologias e técnicas do planejamento estratégico resultam do
crescimento e desenvolvimento histórico desde a época da Revolução Industrial,
período caracterizado por mudanças e impactos nos processos produtivos, afetando
questões econômicas e sociais no mundo. Estudiosos da época, conhecidos como
“pensadores” desenvolveram conceitos, enfatizando ações econômicas e
administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de planejamento
das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no campo orçamentário
e financeiro, só depois passaram a contemplar aspectos de mudanças até então
pouco percebidos.
As teorias do planejamento estratégico, ao longo do tempo, foram
desenvolvidas e transformadas em ferramentas administrativas e econômicas, por
pesquisadores e estudiosos, e construídas sob perspectivas e busca de soluções
para o alcance de objetivos organizacionais estabelecidos por cada empresa,
considerando à obtenção de resultados sustentáveis e competitivos, caracterizando
o planejamento estratégico como uma metodologia para enfrentar desafios em
ambientes de turbulência política, social e econômica que requeiram
desenvolvimento de competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o
pensamento em ação estratégica.
Segundo Ansoff (1977) Planejamento Estratégico – PE é o processo de
elaborar a estratégia, construído a partir da relação entre a organização e o
ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de
decisões sobre qual são estabelecidos procedimentos que a organização pretende
seguir.
Oliveira (2001), afirma ainda que o PE deve apresentar uma visão integrada e
global da empresa, ou seja, deve partir de uma análise estratégica, que compreende
o negócio, desenvolvida através dos seus setores de atividade, a fim de que os
resultados passem a orientar as avaliações estratégicas, visando definir os grandes
direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte planejado.
A estruturação de sistemas de controles gerenciais que apóiam as ações da
gestão auxiliam os processos de tomadas de decisões, possibilita prever
23
transformações que ponham em risco o alcance dos objetivos, bem como, contribui
na identificação de oportunidades que reforcem e ajudem as empresas a
alcançarem sua visão de futuro, através de uma gestão integrada e articulada.
Um PE eficaz exige que as organizações disponham de profissionais
capacitados e capazes de gerir estas mudanças, utilizando estratégias alinhadas às
necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 1977).
Na prática é necessário controlar todas as ações delineadas para o alcance
do sucesso nos negócios, e para tanto, a compreensão dos resultados, o
monitoramento constante das transformações mercadológicas, relacionadas aos
incrementos técnicos, tecnológicos, ambientais e de gestão, são atividades críticas e
relevantes.
As conceituações referentes ao PE conduzem a uma série de questionamento
quanto a sua aplicação, permeando conceitos e metodologias retratando que o
sucesso do processo do PE está na implementação adequada de estratégias e na
utilização de instrumentos apropriados que permitam às empresas gerenciar e tomar
decisões (MINTZBERG, 2000).
Assim, o trabalho de pesquisa proposto, considera estudos no qual foram
analisadas as abordagens centrais dos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff,
Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando
verificar variáveis que apresentam aplicações práticas de planejamento e gestão
estratégica.
2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF
2.2.1 Aspectos Conceituais
Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um
procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não
basta, é necessário que o planejamento seja “implementado” e mensurado de forma
efetiva, evidenciado através do detalhamento na formulação de estratégias
integradas ao negócio da empresas.
O processo de formulação da estratégia, segundo Ansoff (1977) pode surgir
dependendo das circunstâncias da empresa e da visão de seus gestores. Primeiro a
empresa pode agir de forma
tentar resolvê-los; segundo de forma “planificadora”:
por último, “empreendedoras”
oportunidades identificadas.
Para Ansoff (1977
como produto-mercado, vetor de crescimento
futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia
ajustamento entre a empresa e os novos produtos
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no
conceito de estratégia.
Ainda de acordo com o autor supracitado, este
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões
são determinantes e
diversificação do produto
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca
desempenho superior – vantagem competitiva
Conjunto de
Produtos e Mercado
empresa pode agir de forma “reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois
los; segundo de forma “planificadora”: antecipam-
por último, “empreendedoras”: na qual se antecipam aos problemas face
oportunidades identificadas.
77) a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza
mercado, vetor de crescimento que delineia a direção dos negócios
futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia que é a atuação
ajustamento entre a empresa e os novos produtos (figura 3), a
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no
Figura 1: Componentes da Estratégia Fonte: ANSOFF, 1977.
Ainda de acordo com o autor supracitado, este propõe um esquema para
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões
são determinantes e se concentram nas questões referente
diversificação do produto-mercado, demonstrando um posicionamento competitivo,
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca
vantagem competitiva, caracterizados na
Figura 2: Matriz de ANSOFF Fonte: ANSOFF, 1977.
Vantagem competitiva
(potencialidades superiores)
Vetor de Crescimento
(desenvolvimento de
produtos e diversificação)
24
“reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois
-se aos problemas e
se antecipam aos problemas face às
a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza
a direção dos negócios
que é a atuação e
, assinalando desta
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no
propõe um esquema para
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões
referente à expansão e
mercado, demonstrando um posicionamento competitivo,
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca de
, caracterizados na figura 4.
Sinergia
25
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
• Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais
para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do
produto;
• Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
• Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicação;
• Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Decorrem desta questão processos de avaliações das forças e fraquezas,
para que as empresas possam analisar sua capacidade de solucionar problemas,
através das oportunidades de crescimento e expansão.
Uma dificuldade e ao mesmo tempo um grande desafio que os
administradores enfrentam segundo Ansoff (1977) é que as empresas devem ser
conduzidas para o futuro, sem que esta ação seja apenas uma repetição do
passado, pois é necessário renovar continuamente, afinal, nem sempre as técnicas
bem sucedidas do passado garantem iguais resultados no futuro.
Este pensamento confirma o posicionamento de que a formulação estratégica
respalda o processo de decisão, que ocorre a partir do estabelecimento de objetivos
e da proposição de alternativas, para as quais se utilizam técnicas analíticas, e a
escolha das alternativas consideradas mais aplicáveis, sendo que estas podem
sofrer ajuste mediante os objetivos propostos iniciais, caracterizando a base do
planejamento estratégico das empresas, para tanto as organizações precisam
desenvolver esforços inovadores e transformar suas posturas estratégicas para se
manter competitiva, descritos no quadro 1.
26
Diversificação horizontal
Integração Vertical Diversificação concêntrica
Diversificação Conglomerado
Novos produtos são lançados em mercados atuais
Decisão da organização para entrar nos negócios dos fornecedores ou clientes para garantir o fornecimento ou o uso dos seus produtos em produtos finais
Produtos intimamente relacionados com produtos atuais são lançados em novos mercados
Produtos completamente novos, tecnologicamente não relacionados são introduzidos em novos mercados
Quadro 1: Vetores de Crescimento Fonte: ANSOFF, 1977.
Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de decisões para
orientar o comportamento da organização, o autor cita como exemplo, que
estratégias são padrões que permitem medir o desempenho presente e futuro da
organização, que podem ainda, determinar através de regras quais produtos e
tecnologias a ser desenvolvidos, onde e para quem os produtos serão vendidos,
como obter vantagens sobre os concorrentes, orienta as relações e os processos
internos e por fim, a condução das atividades da organização, formalizando essas
ações.
Para a compreensão do comportamento das organizações deve-se considerar
a existência de variáveis ambientais, as turbulências, aspectos de previsibilidade,
novidade da mudança, evolução da inteligência organizacional, escala de
turbulência e impulso estratégico. (ANSOFF, 1990).
É preciso ainda, considerar a relação entre turbulência e os sistemas
administrativos na busca de respostas rápidas que consideram os ambientes. Assim,
propõe um distanciamento dos sistemas tradicionais de planejamento estratégico
para um posicionamento voltado para a administração estratégica, visando ampliar o
horizonte organizacional na busca do atendimento às necessidades das empresas.
2.2.2 Aspectos Práticos
Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histórica e de
tendências, para a estruturação dos modelos de comportamento orçamentário e
turbulência ambiental, em que é considerado o processo de capacitação
administrativa que inclui o modelo do potencial de desempenho estratégico. São
analisados o modelo de dinâmica do poder, cultura e aspirações de comportamento
organizacional, padrões de liderança estratégica, modelo para a escolha estratégica,
e por fim, o modelo de comportamento de transição que caracteriza as respostas
aos impulsos externos e ao potencial de ação interna
combinações especifica
figura 3.
Figura Fonte: Autor
Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar
com a entrada de um novo produto
prática a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma
estratégia defensiva de sinergia.
Segundo esse autor
comprar”, que se refere à opção
forma, analisa uma matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:
abrangência do produto
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria
mais benéfica, utilizando
2.3 ABORDAGEM DE
2.3.1 Aspectos Conceituais
Segundo Mintzberg
analítico-racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas.
apresenta um estudo da relação entre a formu
aos impulsos externos e ao potencial de ação interna, como
combinações especificas da cultura, poder e liderança estratégica
Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff Fonte: Autor, 2009.
(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar
com a entrada de um novo produto-mercado por meio do controle das sinergias. Na
ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma
estratégia defensiva de sinergia.
autor, a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou
comprar”, que se refere à opção estratégica corporativa para crescimento. Desta
a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:
abrangência do produto-mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva,
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria
ndo a matriz para descrever novas oportunidades de mercado
ABORDAGEM DE MINTZBERG
Aspectos Conceituais
intzberg (2000), o planejamento estratégico é, não só um processo
racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas.
apresenta um estudo da relação entre a formulação da estratégia e o planejamento,
27
como uma função das
da cultura, poder e liderança estratégica, descritos na
(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar
mercado por meio do controle das sinergias. Na
ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma
a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou
estratégica corporativa para crescimento. Desta
a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios:
vantagem competitiva,
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria
as oportunidades de mercado.
(2000), o planejamento estratégico é, não só um processo
racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. O autor
lação da estratégia e o planejamento,
28
caracterizando os conflitos existentes no entendimento, distinguindo-os da seguinte
forma: a formulação da estratégia caracteriza a inter-relação entre as decisões na
organização, constituída por processos dinâmicos e complexos, baseados nos
objetivos e desafios estabelecidos, identificado através de diagnósticos estratégicos,
respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa, enquanto que o
planejamento é um processo de tomada de decisão integrado que pode ser
formulado e aprovado em um único momento.
Ainda sobre a formulação da estratégia dentro das organizações, Mintzberg
(2000) aponta que existem diversos fatores e condições que se alteram e se
modificam constantemente, uma vez que as estratégias evoluem e mudam com
tempo, pois, cada vez que são tomadas decisões futuras expressivas surgem novas
oportunidades estratégicas.
Mintzberg (2000) afirma que algumas decisões estratégicas são motivadas
por problemas que surgem no cotidiano das empresas, enquanto outras resultam da
busca por novas oportunidades. As decisões estratégicas não são planejadas, elas
são tomadas no momento em que as oportunidades e os problemas ocorrem, ou
seja, as decisões estratégicas são contingenciais e consideram juízo de valor do
gestor. Nem sempre é possível prever com exatidão quando os problemas e as
oportunidades surgirão, tornando-se muito difícil unificar as decisões estratégicas
em uma única estratégia que seja de fácil compreensão e aplicação.
O ambiente de formulação de estratégias é complexo e exige de seus
gestores o exercício de desenvolver análises, referentes a questões estratégicas.
Cada escolha estratégica requer reflexões de contextos diferenciados, respaldados
em informações confiáveis que consideram oportunidades, resolução de problemas
e relevância da situação empresarial de modo a aproveitar eficazmente estas
oportunidades surgidas.
Desta forma Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar
ou serem formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um
processo de formulação seguido da implementação.
Mintzberg et al. (2006) em seus estudos apresentam dez “escolas de
pensamento” sobre formulação de estratégia, que são as Escolas de Design, de
Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de
Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração. Cada uma destas escolas
29
representam idéias a respeito da estratégia em si, salientando suas limitações e
contribuições, descritas no quadro 2.
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva
Formulação de estratégia como um processo de concepção - potencializa as capacidades internas (pontos fortes e pontos fracos) e as possibilidades externas da organização (oportunidades e ameaças)
Formulação de estratégia como um processo formal, na qual a estratégia é conduzida por um processo de planejamento formal (procedimento, treinamento e análise formais
Formulação de estratégia como um processo analítico, aonde as estratégias são específicas, resumidas e possíveis
Formulação de estratégia como um processo visionário- procuram entender o processo de formação de estratégia à medida que esse se desdobra, de forma menos coletiva e mais individual, baseada na visão do líder, sua intuição, julgamento, conhecimento, experiência e critério
Formulação de estratégia como um processo mental, que se preocupa com o pensamento em si e não com os requisitos para pensar
Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração
Formulação de estratégia como um processo emergente, na qual as pessoas atuam de forma individual ou coletivamente e aprendem sobre a situação e a capacidade da sua organização de lidar com ela, atuando ainda sobre padrões de comportamento
Formulação de estratégia como um processo de negociação- caracterizada a formação de estratégia como um processo aberto de influência, destacando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses
Formulação de estratégia como um processo coletivo, aonde é destacado o interesse comum, fundamentada na relação social da cultura da organização
Formulação de estratégia como um processo reativo, na qual o ambiente é o ponto principal, determinando as diretrizes a serem seguidas pela organização
Formulação de estratégia como um processo de transformação, descreve-se os estados da organização e do contexto que a cerca bem como, o processo de geração de estratégia (transformação)
Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG Fonte: MINTZBERG (2000)
Mintzberg (2000) divide as escolas em três grupos, conforme descrito no
quadro 3.
30
GRUPOS ESCOLAS SÍNTESE
Prescritivas Design Planejamento Posicionamento
Preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas
Formulação de Estratégias
Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultura Ambiental
Consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias preocupando-se mais em descrever como as estratégias são formuladas, do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal
Integração: Prescritiva e de Formulação de Estratégia
Configuração Combina as demais, busca-se a integração, reunindo-se vários elementos como processo de formulação de estratégias, conteúdos, estruturas organizacionais e seus contextos, em fases distintas
Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas Fonte: MINTZBERG, 2000.
Em seus estudos Mintzberg (2000) afirma que escolher uma das escolas
como melhor ou pior, dificilmente atenderia às reais necessidades das empresas, ou
seja, as empresas devem, a partir da descrição clara da situação futura desejada,
propor estratégias objetivas que possibilitem conduzir suas atividades produtivas de
forma a se obter lucro e crescimento.
Dois aspectos precisam ser considerados, o processo de gestão e o
posicionamento, que constituem os limitem que separam o sistema interno da
empresa do meio externo, considerando suas interfaces. Esses aspectos são
importantes para a concretização das estratégias e consequentemente, do
planejamento estratégico organizacional.
Mintzberg et al. (2006), propõe ainda, uma configuração organizacional que
serve para entender o que motiva o modelo de gestão, analisando a forma pela qual
as atividades de uma organização é dividida, organizada e coordenada, descritas na
figura 4, que caracteriza as partes básicas de uma organização.
Figura 4: As seis partes básicas da organização
Fonte: MINTZBERG et al., 2006, p.186.
31
Ao analisar a estrutura organizacional, Mintzberg et al. (2006), além da
reflexão propriamente dita acerca da conceituação de estratégia, foca o papel
exercido pelos estrategistas, enfatizando o trabalho do gerente e o perfil do novo
trabalho da liderança, que necessita construir sua organização fundamentada no
aprendizado, conforme descrito no quadro 4.
Configuração das
Organizações Mecanismo de Coordenação
Parte Principal da Organização
Tipos de Descentralização
Organização Empresarial
Supervisão Direta Topo Estratégico Centralização vertical e horizontal
Organização Máquina
Padronização do trabalho Estrutura Técnica Descentralização horizontal limitada
Organização Profissional
Padronização de habilidades Núcleo Operacional Descentralização horizontal
Organização Diversificada
Padronização de saída Gerência Intermediária
Descentralização vertical limitada
Organização Inovadora
Ajustamento mútuo Pessoas de Apoio Descentralização seletiva
Organização Missionária
Padronização de normas Ideologia Descentralização
Organização Política Nenhum Nenhuma Várias Quadro 4: Configuração da Organização Autor: MINTZBERG et al, (2006, p.195)
Outro aspecto apontado é a formulação da estratégia, centrada no objetivo
organizacional e o seu modo de análise, objetivando a busca por vantagem
competitiva.
Deve-se ainda atentar que a estratégia sustenta tomada de decisões, e que
estas precisam considerar as transformações globais vivenciadas pelas
organizações. A formação da estratégia visa o crescimento e considera o
conhecimento, a tecnologia, a colaboração, as fronteiras e os valores como essência
do processo gerencial, incorporando percepções, experiências pessoais e da equipe,
bem como, informações de mercado e similares.
Percebe-se que o modelo apresenta dependência de um indivíduo que
concentra as tomadas de decisões e a padronização de procedimentos. Em
organizações de porte maior e com o crescimento contínuo, torna-se difícil manter a
supervisão direta como mecanismo de coordenação, sendo necessário para esse
tipo de estrutura uma relação menos paternalista e autocrática.
2.3.2 Aspectos Práticos
Mintzberg et al, (2006), afirmam que
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a
novos desafios.
No modelo das configurações proposto por
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica,
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária,
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos,
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização.
Após este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os
treinamentos (habilidade do empr
organizacionais.
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na
organização identificado no Quadro 3
descentralização.
Em síntese deve ser considerado o
técnico, o ambiente competitivo, o poder e controle
Figura Fonte: Autor
Destaca-se que o modelo
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a
Aspectos Práticos
, (2006), afirmam que na prática o que se observa é que as
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a
No modelo das configurações proposto por Mintzberg
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica,
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária,
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos,
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização.
este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os
treinamentos (habilidade do empregado) e a padronização das normas
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na
organização identificado no Quadro 3 – Configuração da Organização
Em síntese deve ser considerado o tamanho da organização, o sistema
competitivo, o poder e controle, descritos na Figura
Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg Fonte: Autor, 2009.
se que o modelo consiste em entender o relacionamento entre a
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a
32
na prática o que se observa é que as
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a
erg et al, (2006), as
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica,
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária,
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios – ideologia. Os três
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos,
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização.
este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os
egado) e a padronização das normas
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na
Configuração da Organização – Tipos de
tamanho da organização, o sistema
, descritos na Figura 5.
consiste em entender o relacionamento entre a
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a formulação da
33
estratégia, o papel dos estrategistas, o estabelecimento de objetivo estratégico, as
análises estratégicas e o processo de mudanças, potencializando suas forças, o
conhecimento, a estrutura organizacional, as tecnologias, as parcerias e as alianças,
sustentadas por fortes lideranças para garantir uma atuação inovadora e
empreendedora.
Vale ressaltar, que segundo Mintzberg (2000), não existe uma maneira
correta de administrar uma organização, pois o que é bom para uma,
necessariamente não é bom para outra.
2.4 ABORDAGEM DE PORTER
2.4.1 Aspectos Conceituais
No início da década de 1980, Porter apresenta alguns estudos desenvolvidos
na área de estratégia organizacional, na busca do fortalecimento da posição no
mercado, de forma a responder estrategicamente às oportunidades e ameaças da
concorrência, bem como, fortalecer a ação de planejamento estratégico para
delinear os rumos da empresa a longo prazo.
Porter (1992, p.01), afirma que “a estratégia competitiva é a busca de uma
posição competitiva favorável em um mercado”. A posição competitiva requer uma
disputa entre concorrentes, para obtenção de vantagens competitivas e posição
lucrativa contra as forças que determinam a concorrência no mercado.
Porter (2004) afirma ainda que, o futuro das empresas pode ser identificado a
partir da construção de um cenário que represente, situações que considerem os
fatores políticos, econômicos, ambientais e sociais, de modo a prever incertezas, e
consequentemente, auxiliar os gestores nas tomadas de decisões.
Para Porter (2004) estas decisões perpassam três estratégias genéricas, que
podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada, traduzindo tipos particulares
de situações de uma indústria. O autor refere-se à abordagem de posicionamento
para o desenvolvimento de estratégia, que visa estabelecer referências para
melhoria da posição competitiva dos produtos e serviços da empresas no segmento
onde atua.
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa
pretende posicionar se
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque.
Na liderança por diferenciação o
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas
diferenciações. Também foca
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação
consumidor esta disposto a pagar por esta diferença
comunicar a diferença ofertada, enfatizando a ino
Já a liderança em custos caracteriza
mercado. A vantagem competitiva s
linha de produto básica, pouco sensacionalismo
serviço e ênfase na produção
qualidade e características do produto
que sustenta a estratégia
Por último temos a liderança por
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de
personalizado. Sua produção atende
marketing para comunicar
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim
assegurar seu mercado.
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa
seu produto no mercado, caracterizado na
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque.
Figura 6: Três estratégias genéricas Fonte: PORTER, 2004, p. 41.
liderança por diferenciação o foco estratégico é de penetração de
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas
diferenciações. Também foca o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação
consumidor esta disposto a pagar por esta diferença. Sua estratégia se baseia em
comunicar a diferença ofertada, enfatizando a inovação e melhorias contínuas.
liderança em custos caracteriza-se por ser de grande penetração de
vantagem competitiva são os custos mais baixo que os concorrentes,
linha de produto básica, pouco sensacionalismo, qualidade aceitável
e ênfase na produção com contínua redução de custos sem sacrificar a
qualidade e características do produto ou serviço. Ocorre ainda ênfase no marketing
que sustenta a estratégia com preços baixos.
Por último temos a liderança por enfoque que tem como alvo estratégico
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de
ua produção atende às necessidades do nicho definido, utiliza o
marketing para comunicar-se e sua estratégia esta sustentada na
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim
34
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa
caracterizado na figura 6 –
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque.
o estratégico é de penetração de
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas
o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor,
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação, pois, o
. Sua estratégia se baseia em
vação e melhorias contínuas.
ser de grande penetração de
custos mais baixo que os concorrentes,
qualidade aceitável do produto ou
contínua redução de custos sem sacrificar a
. Ocorre ainda ênfase no marketing
enfoque que tem como alvo estratégico
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de produto e serviço
s necessidades do nicho definido, utiliza o
se e sua estratégia esta sustentada na dedicação para
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim
35
Segundo Porter (2004) as organizações deveriam escolher o tipo de
vantagem competitiva pretendida, pois, considera difícil fazer as três coisas ao
mesmo tempo em busca de uma vantagem competitiva. Desta forma, o autor busca
por meio da definição ou da redefinição de estratégias, mecanismos que conduzam
as empresa ao sucesso, através da proposição de conceitos que auxiliam as
análises das indústrias em torno de suas forças competitivas e de seu
posicionamento no mercado.
Colocar estas estratégias em prática exigem esforços, recursos, controles e
arranjos organizacionais diferentes, por isso a escolha de uma das estratégias torna-
se mais viável, para tanto, o autor descreve os requisitos das estratégias quanto aos
recursos, habilidades e requisitos, descritos no quadro 5.
ESTRATÉGIA GENERICA
RECUROS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS
Liderança no Custo Total
Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo
Controle de custo rígido Relatórios de controles freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
Diferenciação Grande habilidade de Marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição da indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais.
Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas.
Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas Fonte: PORTER, 2004, p. 42.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva, segundo Porter (2004),
passa a ser a essência do negócio e indica como a empresa competirá e considera
que para a formulação da estratégia é necessário que se conheça a concorrência,
para tanto, o gestor deve identificar as forças que controlam a concorrência no setor
industrial.
36
O autor propõe ainda, uma metodologia para compreensão e análise da
competição que chamou de cinco forças fundamentais da concorrência em uma
indústria, conforme descrito na figura 7.
Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: PORTER, 2004, p.04.
Segundo o autor as condições da concorrência dependem de cinco forças
básicas e as classifica como ameaças de novos participantes na indústria, poder de
barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos
ou serviços substitutos e manobras para conseguir uma posição entre os atuais
concorrentes que representa a força da empresa contra as outras quatro forças e
por fim, a potência conjunta das cinco forças determina o potencial de lucro de um
setor industrial.
O modelo das cinco forças competitivas evolui para a cadeia de valores
integrados, que representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização envolvendo as relações com os fornecedores, ciclos de produção e de
venda até a fase da distribuição final.
A análise competitiva permite observar os relacionamentos e a dinâmica em
um ramo de negócio, possibilitando tomar decisões estratégicas a respeito de qual
posição é mais confortável e rentável para a empresa.
As organizações precisam ser flexíveis para rapidamente responderem às
mudanças competitivas e mercadológicas, devem continuamente fazer
benchmarking para alcançar as melhores práticas e concentrarem-se em suas
competências essenciais, ou seja, “a essência da estratégia é escolher
desempenhar atividades diferentemente do que os concorrentes fazem” (PORTER,
1996, p.64).
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES COMPRADORES
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Ameaças de Novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Poder de negociação dos fornecedores
Para Porter (2004)
relacionamentos e a dinâmica em um ramo de negócio, possibilitando à empresa
tomar decisões estratégicas a respeito de qual posição é mais defensável e mais
economicamente atraente, a partir do entendimento que u
estabelece e sustenta um desempenho superior
mais barato, produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz,
ou um nicho de mercado espec
A orientação quanto
aceita alternativas, que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de
mercado e rentabilidade. O fato é
potencialidades e quais são as estratégias mais difíceis de
concorrentes, avaliando seus riscos e garantindo
2.4.2 Aspectos Práticos
Porter (2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma
seqüência de atividades criticas para o alcance do sucesso que incluem a avaliação
do ambiente em que a organização está inserida; análise das mudanças nesse
ambiente, e sua respectiva projeção
relação à missão, recursos e suas competências; definição de forma clara dos
objetivos que se pretende alcançar a longo prazo; avaliação das possíveis
mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades par
objetivos; implementação do plano estratégico; e da s
revisões de planos, caracterizadas na
(2004) uma análise competitiva permite observar os
relacionamentos e a dinâmica em um ramo de negócio, possibilitando à empresa
tomar decisões estratégicas a respeito de qual posição é mais defensável e mais
economicamente atraente, a partir do entendimento que uma vantagem competitiva,
estabelece e sustenta um desempenho superior que considera o
mais barato, produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz,
u um nicho de mercado específico.
A orientação quanto à escolha de uma estratégia, segundo
aceita alternativas, que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de
mercado e rentabilidade. O fato é que a escolha da estratégia deve refletir
potencialidades e quais são as estratégias mais difíceis de ser
concorrentes, avaliando seus riscos e garantindo a eficácia da aplica
Práticos
(2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma
seqüência de atividades criticas para o alcance do sucesso que incluem a avaliação
do ambiente em que a organização está inserida; análise das mudanças nesse
ambiente, e sua respectiva projeção para o futuro; avaliação da organização em
relação à missão, recursos e suas competências; definição de forma clara dos
objetivos que se pretende alcançar a longo prazo; avaliação das possíveis
mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades par
objetivos; implementação do plano estratégico; e da sistemática de medid
, caracterizadas na figura 8.
Figura 8: Síntese Estratégica de Porter Fonte: Autor, 2009.
• Avaliação do Ambiente
• Avaliação de Mudanças
Sistemática de Medidas
• Projeção Futura
• Definição da Missão
Planejamento Estratégico • Definição dos
Objetivos
• Recursos e Competências
Revisão de Planos
37
uma análise competitiva permite observar os
relacionamentos e a dinâmica em um ramo de negócio, possibilitando à empresa
tomar decisões estratégicas a respeito de qual posição é mais defensável e mais
ma vantagem competitiva,
que considera o produto ou serviço
mais barato, produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz,
segundo Porter (2004)
aceita alternativas, que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de
a escolha da estratégia deve refletir as
serem copiadas pelos
aplicação.
(2004), considera que o planejamento estratégico deve ter uma
seqüência de atividades criticas para o alcance do sucesso que incluem a avaliação
do ambiente em que a organização está inserida; análise das mudanças nesse
para o futuro; avaliação da organização em
relação à missão, recursos e suas competências; definição de forma clara dos
objetivos que se pretende alcançar a longo prazo; avaliação das possíveis
mudanças no ambiente externo focalizando as oportunidades para se chegar aos
istemática de medidas e
Revisão de
38
Os modelos na realidade assumem características de reação, requerendo
análises mais complexas que considerem a situação da empresa de dentro para
fora, na busca da identificação do mercado competitivo, integrando-o ao processo de
desenvolvimento de estratégia.
O autor defende ainda, que a decisão estratégica se concentra no
conhecimento das barreiras para entrada de concorrentes, na análise referente às
facilidades ou não de substituição dos produtos ou serviços, no poder de negociação
junto aos compradores e fornecedores e no conhecimento dos competidores
existentes, considerando a rivalidade entre concorrentes existentes.
O estudo da cadeia de valor, enfatiza a infraestrutura, os recursos humanos, a
tecnologia, aquisição, logística interna, operações, logística externa, ações de
Marketing e vendas e os serviços, descrita na figura 9.
Infra-estrutura da Empresa Gerencia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição
Logística Interna
Operações Logística Externa
Marketing & Vendas
Serviços
Figura 9: Cadeia de Valor
Fonte: PORTER, 1990.
Assim, agregar valor a um produto, implica em desempenhar atividades
primárias e/ou de apoio, a um custo menor que os concorrentes, visando ter
domínio das atividades da cadeia de valor. Desta forma, as alianças estratégicas
representam uma maneira de fortalecer as empresas, compartilhando atividades
com outras empresas com intuito de agregar maior valor ao seu produto,
consequentemente, atender necessidades comuns.
As formas de compartilhamento envolvem as atividades de produção,
mercado, aquisição, tecnologia e infra-estrutura, para obtenção de vantagens
competitivas para a empresa.
O objetivo principal da cadeia de valor é compreender as vantagens
competitivas da empresa, possibilita, rever práticas de negócios considerando as
Atividades Primárias
tivid
ade
de A
poio
A
tivid
ade
de A
poio
Mar
gem
39
mudanças impostas pelo mercado, importância do fluxo de informação,
oportunidade de avaliar o posicionamento dos produtos e serviços no mercado,
gerando melhoria de desempenhos.
Portanto, a cadeia de valor, busca uma otimização de ganhos envolvendo
fornecedores, clientes e a sociedade, ofertando produtos e serviços mais
competitivos.
2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON
2.5.1 Aspectos Conceituais
Kaplan e Norton em 1992 propuseram um sistema de medição integral de
desempenho para acompanhar e ajustar as estratégias de negócios, intitulado
balanced scorecard - BSC, que é um painel balanceado de controle.
Estes autores argumentam que existem dificuldades por parte das empresas
em distinguir medidas de diagnóstico, que são aquelas medidas que monitoram se a
empresa continua no controle da situação e é capaz de identificar quando estão
ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma estratégia voltada
para excelência competitiva.
Nesse sentido, o Balanced Scorecard de acordo com Kaplan e Norton (1997,
p.9), é um “sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo
prazo”, lembrando sempre que uma vez definidas as estratégias da empresa, busca-
se os seus fatores-chave de sucesso, que são aqueles atributos que uma
organização possui, ou até mesmo ações que deve desempenhar e administrar, sob
pena de ter sua sobrevivência afetada ou seu crescimento impedido.
Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico no BSC,
Kaplan e Norton (1997) afirmam que as empresas criam um ponto de referência
compreensível para todos os empregados. Os elos de mensuração de causa e efeito
no mapa de estratégico mostra como ativos intangíveis se transformam em
resultados tangíveis, possibilitando a descrição e mensuração de processos de
criação de valor.
O autor destaca ainda, que o aspecto mais inovador do BSC é a sua
capacidade de gerar aprendizado estratégico, à medida que o monitoramento dos
indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hipótese das
40
relações de causa e efeito modelado no mapa estratégico, caracterizado na figura
10.
Figura 10: O Balanced Scorecard– Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Fonte: KAPLAN; NORTON, p. 10, 1997.
Os autores afirmam também que:
“nos dias de hoje, as empresas costumam ter uma série de iniciativas em
andamento.[...] Infelizmente, essas iniciativas quase sempre estão dissociadas da
busca por melhorias específicas nos indicadores estratégicos. Por isso, as iniciativas
são gerenciadas de forma independente, patrocinadas por líderes diferentes que
disputam entre si recursos escassos, inclusive pelo mais escasso deles, que é o
tempo e atenção da alta administração. Quando o Balanced Scorecard é utilizado
como pedra angular do sistema gerencial da empresa, essas iniciativas diversas
apontam juntas para a consecução dos objetivos, indicadores e metas
organizacionais.” (KAPLAN E NORTON 1997, p. 240).
As empresas inovadoras estão utilizando o balanced scorecard como um
sistema de gestão estratégica. Elas adotam essas filosofias para viabilizar processos
gerenciais críticos, como: esclarecer e traduzir a visão, a estratégia, a comunicação,
associar objetivos, estabelecer medidas, planejar, definir metas, alinhar planos de
ação, melhorar o feedback e o aprendizado.
Para Kaplan e Norton (1997) a integração entre as perspectivas financeiras,
do cliente, internas e de aprendizado e crescimento de um BSC é garantida pelos
Finanças
"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"
Objetiv
os
Indic
ador
es
Met
as
Inici
ativa
s"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"
"Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"
Processos Internos
"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"
Objetiv
os
Indic
ador
es
Met
as
Inici
ativa
s"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"
"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"
Cliente
"Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?"
Objetiv
os
Indica
dore
s
Metas
Inicia
tivas
"Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?"
"Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?"
Aprendizando e Crescimento
"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"
Objetiv
os
Indic
ador
es
Meta
s
Inici
ativa
s"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"
"Para alcançarmos nossa visão, como sustentatemos nossa capacidade de mudar e melhorar?"
Visão e Estratégia
seguintes princípios: a relação de causa e
desempenho e a relação com os fatores financeiros
Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia Fonte: Kaplan e Norton
Segundo Kaplan & Norton
estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si”. Por que será
que as organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem
formuladas? Para Kaplan & Norton
estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram
para trás”. Para os autores
tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró
alcance das metas da organização.
Kaplan (2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição
da estratégia organizacional, antes de implementá
Na economia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,
como habilidades, conhecimento da força de trabalho, e da tecnologia da informação,
que respaldam as equipes e vinculam as empresas, clientes e fornecedores,
fomentando a inovação, prop
contínua.
seguintes princípios: a relação de causa e efeito, os resultados e vetores de
desempenho e a relação com os fatores financeiros, conforme descrito na figura 11
: Definindo as relações de causa e efeito da estratégiaFonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 89.
Kaplan & Norton (2000, p.11), “a capacidade de executar a
estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si”. Por que será
que as organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem
Kaplan & Norton (2000, p.12), “um problema é que as estratégias
estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram
Para os autores, o BSC é uma ferramenta para que os empregados
tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró
das metas da organização.
(2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição
da estratégia organizacional, antes de implementá-la.
nomia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,
como habilidades, conhecimento da força de trabalho, e da tecnologia da informação,
que respaldam as equipes e vinculam as empresas, clientes e fornecedores,
fomentando a inovação, proposição de novas soluções de problemas e a melhoria
41
efeito, os resultados e vetores de
, conforme descrito na figura 11.
: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia
(2000, p.11), “a capacidade de executar a
estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si”. Por que será
que as organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem
problema é que as estratégias
estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram
é uma ferramenta para que os empregados
tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para o
(2000) salienta que é necessário construir referenciais para descrição
nomia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangíveis,
como habilidades, conhecimento da força de trabalho, e da tecnologia da informação,
que respaldam as equipes e vinculam as empresas, clientes e fornecedores,
osição de novas soluções de problemas e a melhoria
42
Ainda, hoje, as decisões de muitas empresas são tomadas mediante apenas
relatórios financeiros trimestrais, semestrais ou anuais, que segundo Kaplan (2000)
foram desenvolvidos para atender um ambiente que funcionava com operações
isoladas, sem a influência globalizada do contexto econômico-financeiro mundial.
Os modelos contábeis utilizados na era industrial e, atualmente por empresas
da era da informação, não são obsoletos e ineficientes, apenas, o seu uso exclusivo,
pode levar as empresas a investirem em soluções rápidas e de curto prazo, em
prejuízo da criação de valor de longo prazo.
Os autores afirmam que as quatro perspectivas do BSC tem se revelado
adequadas em diversos setores do mercado, mas que devem ser consideradas
como modelo e dependendo das circunstâncias é possível que seja preciso agregar
mais perspectivas. O referido modelo deixa clara a proposta de valor para o cliente a
partir dos desafios percebidos pela liderança e demais partes interessadas.
Considerando que o ambiente as empresas enfrentam é cada vez mais
complexo, os autores afirmam que o ideal seria que o sistema contábil retratasse em
moeda os seus ativos intangíveis e intelectuais, tais como: grau de capacitação,
conhecimento, experiência, motivação de funcionários, qualidade, eficácia de seus
produtos e serviços, rotina de processos inovadores, e o valor que se oferece ao
cliente, uma vez que, que há dificuldade de se atribuir valores a tais ativos.
Entretanto, esses ativos intangíveis e intelectuais são, hoje considerados a base
para o sucesso no atual ambiente competitivo.
Uma das abordagens do balanced scorecard, é permitir o enfoque sob várias
perspectivas e avaliar as relações de causa e efeito, e tem se revelado como um
modelo de sistema de medição do desempenho estratégico que atende as atuais
necessidades das organizações neste momento de mudanças e competitividade
acirrada.
O Balanced Scorecard traduz visão e estratégia em objetivos e indicadores de
medidas, através de um conjunto de perspectivas. Inclui mensurações de processos
e concepções de planos de ações que apontam as necessidades de adoção de
estratégias capazes de obter resultados desejados e projetados para o futuro.
O uso do BSC como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e
de aprendizado, fazem com que todos os empregados compreendam a estratégia e
conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia,
consequentemente, obter resultados lucrativos.
43
2.5.2 Aspectos Práticos
O uso do BSC oportuniza a avaliação da estratégia junto às avaliações
periódicas do planejamento tático e operacional transformando o gerenciamento
estratégico em um processo único e ininterrupto.
A condição isolada mais importante para o sucesso do uso do BSC é o senso
de participação e envolvimento ativo da direção da empresa. Se os dirigentes não
atuarem como líderes do processo, as mudanças não ocorrem.
As estratégias, então, são estabelecidas a partir de pressupostos, que
consideram a visão empresarial e suas relações de causa e efeito. Se houver erros
nestes pressupostos, a estratégia de curto e longo prazo pode não traduzir
resultados satisfatórios.
Nesta situação, os indicadores, podem ser insuficientes para orientar a
gestão, ou seja, se houver erros nas proposições de causa e efeito a execução da
estratégia estabelecida pode não contribuir para o alcance das metas propostas.
A validação da estratégia ocorre do aprendizado da sua operacionalização,
permitindo implementá-la ou modificá-la em função de novos conhecimentos
mercadológicos e das potencialidade internas organizacionais permitindo ainda,
mensurar o desempenho considerando as perspectivas estabelecidas no modelo,
descritos na figura 12.
Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almejados Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2000, p. 85.
44
Em termos práticos o BSC se inicia com a avaliação da situação atual da
empresa ao se definirem seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades que
se apresentam, a partir da definição de estratégias traduzidas através de metas a
serem alcançadas em determinado tempo, por meio de um sistema de comunicação
clara, permitindo a aplicação de um sistema de aprendizado permanente
(realimentação), efetivadas com o estabelecimento de planos de ações estruturados
via consenso levando o gestor a pensar na relação causa e efeito e a refletir sobre
as estratégias como vantagem competitiva.
De acordo com Galas e Forte (2008) o BSC as relações de causa e efeito não
podem ser consideradas de modo simplicista e desvinculados de barreiras
associadas a visão e estratégias não exeuctadas. Há necessidade de estabelecer
mecanismos que validem esse processo, principalmente, na etapa de construção de
indicadores, vinculando-se a estratégia - BSC ao planejamento e orçamento, através
de feedback estratégico efetivo, consequentemente, da elaboraçãp de processos
claros de medidas de desempenho, com vista a impedir conclusões imprecisas, mas
que estas permitam de forma clara obter benefícios a partir da integração das
medidas financeiras e não-financeiras, na busca de minimizar falhas estruturais e de
gestão.
2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY
2.6.1 Aspectos Conceituais
Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de
construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da empresa. Os
autores apresentam questões já discutidas por outros especialistas, tais como: Por
que a teoria estratégica tradicional não corresponde à realidade? Por que, na
década de 80, tantas empresas norte-americanas gigantescas, estrategicamente
sábias, foram derrubadas por empresas novatas e desafiadoras, pobres em
recursos, em sua maior parte japonesas? Que teoria poderia explicar a atuação de
novos empreendimentos que conseguiram conquistar uma parte tão grande da
participação de mercado? Não seria apenas pelo fato das empresas terem algum
tipo de vantagem em eficiência ou custos, mas na argumentação quanto a obtenção
de novas de vantagens competitivas e na reconstrução de regras de atuação.
45
Os gerentes devem criar um novo mercado na busca de dominar a
concorrência, pois trata de um mercado projetado estrategicamente.
“A liderança de mercado de hoje certamente não significa a liderança de
mercado amanhã (Hamel e Prahalad, 1995, p.19), assim, o autor estimula reflexões
que considera algumas posições assumidas pela empresa, em contraponto a
posições que devem assumir, daqui a cinco ou dez anos, caracterizadas no quadro
6:
Hoje Daqui a Cinco/Dez Anos
Que clientes você está servindo hoje? Que clientes estará servindo no futuro? Através de que canais você atinge os clientes hoje?
Através de que canais atingirá os clientes no futuro?
Quem são seus concorrentes hoje? Quem serão seus concorrentes no futuro? Qual é a base de sua vantagem competitiva hoje?
Qual será a base de sua vantagem competitiva no futuro?
De onde vêm seus lucros hoje? De onde virão seus lucros no futuro? Que habilidades ou capacidades fazem de sua empresa uma empresa única hoje?
Que habilidades ou capacidades farão de sua empresa uma empresa única no futuro?
De que mercados de produtos finais você participa hoje?
De que mercados de produtos finais participará no futuro?
Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina Fonte: Hamel; Prahalad, 1995, p. 19.
Hamel e Prahalad (1995) afirmam que não se deve pensar nas empresas
apenas como um conjunto de unidades de negócios, mas que os gerentes devem
começar a entendê-las como um conjunto de competências essenciais, ou seja,
habilidades e tecnologias que permitam as empresas oferecer benefícios através de
possíveis oportunidades, pouco percebidas, distinguindo competências existentes
das novas competências e os produtos-mercado existentes dos novos produtos-
mercados, descrito na figura 13.
Figura 13: Definição da Agenda de Competências Essenciais
Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 264.
Nova
Liderança em 10
Que novas competênciasessenciais precisaremos criar,proteger e ampliar nossafranquia nos mercados atuais?
Megaoportuniades
Que novas competênciasessenciais precisaríamos criarpara participar de mercadosmais interessantes no futuro?
Preenchimento dos Espaços
Qual é nossa oportunidadepara melhorar nossa posiçãonos mercados existentes,alavancando melhor as atuaiscompetências essenciais?
Espaços em branco
Que novos produtos ouserviços poderíamos criar,redistribuir de forma criativaou recombinando as atuaiscompetências essenciais?
Existente
Competência Essencial
46
Segundo os autores as empresas devem aprender a esquecer, uma vez que
os ambientes mudam rapidamente e radicalmente e a dependência de
procedimentos antigos podem ser uma ameaça à sobrevivência da organização, na
busca de novas formas para se enxergar o futuro.
Para Hamel e Prahalad (1995) o futuro precisa existir, tanto quanto o presente
e o passado. As pessoas devem ser estimuladas em termos intelectuais e
emocionais, desenvolvendo competências essenciais, atuando de forma flexível,
consequentemente, estabelecer ações de gestão futura da empresa, que
caracterizem sua diferença competitiva.
Para que os gerentes descubram outras possibilidades em seus negócios,
Hamel e Prahalad (1995) sugerem que os gerentes deixem de pensar nos produtos
e serviços existentes e comecem a pensar em novas oportunidades, analisando
funcionalidades subjacentes destes produtos e serviços, a partir do questionamento:
Que benefícios os produtos ou serviços existentes oferecem aos clientes? Assim, a
visão de futuro compreende a visão dos benefícios, competências e interface com o
cliente, focalizando descobertas de oportunidades e desenvolvimento de novas
competências.
As empresas que não investirem, na criação de previsões para o futuro de
seu setor, ficará a mercê de concorrentes que não tiveram este posicionamento de
previsão do futuro.
A melhor estratégia a ser adotada para uma empresa se tornar líder em seu
setor, é trazer o futuro para o presente, e não extrapolar o passado.
“a visão de estratégia reconhece que, para capitalizar na previsão / e na liderança das competências essenciais, uma empresa precisa fundamentalmente aproximar-se dos concorrentes em mercado mundiais críticos e que a questão não é tanto o tempo de lançamento do produto no mercado, mas o tempo de preempção 1 global”. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27).
Os autores Hamel e Prahalad (1995) consideram que as empresas devem
investir em pessoas jovens (talentos), que na sua maioria tem maior interesse pelo
futuro, propiciando a troca de idéias entre as equipes mais novas e antigas, bem
como, estimulando ações de inovação. Afirmam ainda, que esses talentos se
encontram na periferia geográfica e não seguem padrões, desenvolvendo ações
1 A capacidade de preempção está não só na habilidade física de mover rapidamente o produto pelos canais do mundo inteiro, mas também em uma habilidade organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto aos gerentes dos países do mundo inteiro.
47
novas, isentas de vícios e de restrições financeiras, quebrando o paradigma da
estratégia, apresentado no quadro 7.
O Novo Paradigma da Estratégia
Não Só Mas Também O Desafio Competitivo
Reengenharia de processos Regeneração de estratégias Transformação organizacional Transformação no setor Competindo pela participação no mercado
Competindo pela participação nas oportunidades
A Descoberta do Futuro Estratégia como aprendizado Estratégia como esquecimento Estratégia como posicionamento Estratégia como previsão Planos Estratégicos Arquitetura estratégica
Mobilização para o Futuro Estratégia como adequação Estratégia como limite Estratégia como alocação de recursos
Estratégia como acúmulo de recursos e alavancagem
Chegar Primeiro ao Futuro Competir dentro da estrutura existente no setor
Competir para moldar a estrutura futura do setor
Competir para liderança de produtos
Competir para a liderança de competências essenciais
Competir como entidade Isolda Competir como uma coalizão Maximizar a proporção de sucessos de novos produtos
Maximizar a taxa de aprendizado de novos mercados
Minimizar o tempo de entrada do produto mercado
Minimizar o tempo para preempção global
Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27 e 28. Para chegar ao futuro, deve-se desenvolver a capacidade de previsão,
coerência e riscos. O alinhamento das energias emocionais e intelectuais passa a
ser uma necessidade, pois, constata-se que de fato “a maioria das empresas tem
gerencia demais e liderança de menos” (Hamel & Prahalad, 1995, p. 151), tornando-
se necessário extrapolar a missão da empresa para “intenção estratégica”. Os
funcionários precisam estar comprometidos com os objetivos, compartilhar e
acreditar nos desafios da organização na busca por vantagens competitivas.
A atuação das empresas compreende um leque de “competências
essenciais”, e para tanto, é importante destacar o conceito e contexto atribuído, por
Hamel & Prahalad (1995), uma vez que os autores afirmam que existem algumas
confusões e conflitos quanto à distinção entre ativos, infra-estrutura, vantagens
competitivas, fatores críticos de sucesso e competências essenciais.
Segundo os autores, competência essencial são habilidades exclusivas “que
transcendem às unidades de negócios, estão fundamentalmente enraizada nas
organizações, são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes e são percebidas
pelos clientes como fatores de criação de valor
p. 169).
“Os clientes são os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”
(Hamel e Prahalad, 1995, p. 236)
uma vantagem significativa em termos de custos para o fornecimento de um
determinado benefício ao cliente” (Hamel
preciso pensar diferente e reinventar, reconstruir
para se alcançar um lugar
2.6.2 Aspectos Práticos
Em termos práticos
transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica,
de vida (família, religião, lazer, trabalho, etc
(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática)
figura 14.
Figura 14: Síntese Fonte: Autor, 2009
As oportunidades e as ameaças tendem a acontecer nas intersecções de um
ou mais mudanças simultâneas
empresas devem ser enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente
ligações estreitas com os fornecedores, programas de participação dos funcionários
e racionalizar seus níveis gerenciais
Como pode ser observado são muitos os aspectos que precisam ser
trabalhados na busca de uma gestão estratégica
pelos clientes como fatores de criação de valor”. (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004
o os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”
Prahalad, 1995, p. 236) ou seja, é “um conjunto de habilidades que gere
uma vantagem significativa em termos de custos para o fornecimento de um
determinado benefício ao cliente” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 237)
preciso pensar diferente e reinventar, reconstruir e regenerar estratégias essenciais
para se alcançar um lugar diferenciado no futuro.
Práticos
Em termos práticos Hamel e Prahalad (1995), explicam que há cinco áreas de
transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica,
de vida (família, religião, lazer, trabalho, etc.), leis e regulamentação, demográficas
(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática)
Síntese – Áreas de Transformações - Hamel & Prahalad2009.
As oportunidades e as ameaças tendem a acontecer nas intersecções de um
ou mais mudanças simultâneas, gerando grandes dificuldades na sua percepção
enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente
ligações estreitas com os fornecedores, programas de participação dos funcionários
e racionalizar seus níveis gerenciais, atuando com foco.
Como pode ser observado são muitos os aspectos que precisam ser
trabalhados na busca de uma gestão estratégica, observa-se que as maiores
48
RAMASWAMY, 2004
o os juízes finais do que é ou não uma competência essencial”
ou seja, é “um conjunto de habilidades que gere
uma vantagem significativa em termos de custos para o fornecimento de um
Prahalad, 1995, p. 237), e para tanto é
e regenerar estratégias essenciais
), explicam que há cinco áreas de
transformação para o acontecimento de mudanças estratégicas: tecnológica, estilo
), leis e regulamentação, demográficas
(pirâmide etária, minorias) e geopolíticas (meio ambiente e climática), descritas na
Prahalad
As oportunidades e as ameaças tendem a acontecer nas intersecções de um
gerando grandes dificuldades na sua percepção. As
enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente
ligações estreitas com os fornecedores, programas de participação dos funcionários
Como pode ser observado são muitos os aspectos que precisam ser
se que as maiores
49
barreiras citadas estão diretamente relacionadas à perspectiva de pessoas e de
processos que no seu conjunto incluem os aspectos intangíveis como os
relacionados à cultura, ao aprendizado e aos modelos mentais.
“A meta não é apenas concentrar-se em algumas coisas de cada vez,
mas concentrar-se nas coisas certas; concentrar-se nas atividades
que causarão o maior impacto em termos do valor percebido pelo
cliente”. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 188).
. Com o objetivo de chegar primeiro ao futuro, o desafio fundamental passa a
ser “o desenvolvimento de competências que abram portas para as oportunidades
do amanhã, bem como, a descoberta de novas aplicações para as competências
atuais” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.227).
Uma empresa precisa de “uma forte capacidade de desenvolvimento de
produtos, de fabricar seus produtos ou fornecer seus serviços em níveis de custos e
qualidade classe mundial” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), estas capacidades
devem estar integradas, considerando a infra-estrutura de distribuição dos produtos
e serviços, ações de marketing e prestação de serviços, em suma “capacidade de
inventar, fabricar e entregar” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), gerido e executado
por competências essenciais, que caracterizem um portfólio capaz de prever riscos e
oportunidades de mercado.
50
3 METODOLOGIA
3.1 INTRODUÇÃO
De acordo com Acevedo (2006, p. 4) “pesquisar de forma científica significa
utilizar um conjunto de procedimentos para buscar respostas para uma questão
apresentada”.
Partindo deste conceito, para alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa,
foram delimitados métodos apropriados para construção de caminhos que possam
analisar a questão problema identificada. Procedendo de forma sistemática e
planejada, a execução dos estudos, segundo critérios científicos de processamento
de informações, contribuindo para a evolução do conhecimento humano. 3.2 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa cientifica pode ser caracterizada como um "procedimento racional
e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que
propostos." GIL (1987 a, p.19).
A atividade cientifica a partir deste entendimento, busca a aquisição de
conhecimentos e aplicações práticas, que contribuam com a produção e o progresso
da ciência.
Considerando o objetivo geral da pesquisa, que busca verificar quais
conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por
indústrias de grande porte no RN, fundamentados em estudos de autores de
referência sobre o tema, destacado aqui através da afirmação de Ansoff (1990) que
maioria das organizações apenas se utilizam de análises de extrapolação das
situações passadas, para projetar ações futuras, a pesquisa foi construída
envolvendo estudos de natureza qualitativa e quantitativa descritas no quadro 8.
Quanto à natureza
Quanto aos fins
Meios de Investigação
Objetivos
Qualitativa Exploratória e Descritiva
Bibliográfica (caracterização das
variáveis
Compreender os assuntos abordados pelos autores.
Quantitativa Exploratória e Descritiva
Estudo comparativo (presença ou ausência
da abordagem)
Identificar os conceitos, metodologias e ferramentas citadas.
Pesquisa (campo) Identificar situações ou opiniões, ou ainda, fazer comparação com o propósito de verificar se a percepção dos fatos está ou não de acordo com a realidade.
Quadro 8: Caracterização da Pesquisa Fonte: Autor, 2010.
51
Quanto aos fins a pesquisa desenvolvida foi exploratória e descritiva.
Exploratória na medida em que pretende buscar maiores informações sobre o
assunto através do estabelecimento de critérios claros e científicos, visando,
sobretudo, proporcionar maiores informações sobre o assunto. E descritiva, pois,
estabelece sistemática para os registros, análise dos fatos, consequentemente,
esclarecerem quais fatores contribui de alguma forma para a ocorrência de
determinado fenômeno. [...] a pesquisa descritiva procura descobrir, com a precisão
possível, a freqüência como um fenômeno ocorre, sua relação e conexão, com os
outros, sua natureza e características, correlacionando fatos ou fenômenos sem
manipulá-lo. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49).
Para tanto a pesquisa foi desenvolvida em quatro fases:
1ª Fase: Estudo dos conceitos e metodologias – análise qualitativa;
2ª Fase: Estudo dos conceitos e metodologias – análise quantitativa;
3ª Fase: Análise Comparativa entre os estudos qualitativos e quantitativos; e
4ª Fase: Pesquisa de Campo.
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
O questionário construído foi estruturado em um roteiro previamente
elaborado, descritos nos Apêndice 1: Roteiro para Aplicação do Questionário e
Apêndice 2: Questionário, contendo perguntas fechadas e um campo aberto para
apresentação, de criticas e sugestões, remetido via e-mail (correio eletrônico).
Para averiguar a validade do questionário, realizou-se um pré-teste com três
empresas, representando 13,6% da amostra estudada, as quais foram escolhidas
aleatoriamente, visando, apenas verificar a clareza das questões, a compreensão
das perguntas e receber opiniões para melhorá-lo. Após esta validação e a
realização de ajustes, o questionário foi encaminhado para as demais empresas
definidas como público alvo.
O questionário final, também foi acompanhado de uma carta (e-mail) de
apresentação da pesquisa (Apêndice 3).
Visando obtenção de percentuais representativos de retorno das respostas
por parte das empresas, o envio dos e-mails foi monitorado eletronicamente,
complementado os contatos, quando necessário, via telefone com o público alvo em
questão - profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o
proprietário das empresas.
3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA
Como universo para aplicação
empresas do RN informadas na
caracterizada no quadro
EMPRESA
Microempresa (até 19 empregados)
Pequena (20 a 99 empregados)
Média (100 a 499 empregados)
Grande (500 e mais empregados)
Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais Fonte: RAIS, 2008.
A amostra estudada
num total de 24 empresas
representa 36,7% da mão de obra empregada no Estado
de 15 empresas, ausência de 7 empresas e foi constatado
empresas, conforme descrito na
O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas
pesquisa considerou as respostas
de planejamento estratégico d
profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o
proprietário das empresas.
AMOSTRA DA PESQUISA
para aplicação desta pesquisa foi consider
empresas do RN informadas na Relação Anual de Informação Social
uadro 9.
TOTAL
EMPRESA EMPREGADOS EMPRESA
empregados) 3.323 18.702 79,7
(20 a 99 empregados) 711 28.247 17,1
100 a 499 empregados) 112 22.442 2,7
(500 e mais empregados) 24 40.237 0,6
4.170 109.628 100
Relação Anual de Informações Sociais - RAIS
estudada restringiu-se às empresas de grande porte
empresas, que absorvem 40.237 empregos diretos, ou seja,
36,7% da mão de obra empregada no Estado. Houve participação direta
de 15 empresas, ausência de 7 empresas e foi constatado a desativação de
empresas, conforme descrito na figura 15.
Figura 15: Escopo da Pesquisa Fonte: Autor, 2009.
O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas
ou as respostas dos responsáveis diretos pela prática e/ou gestão
de planejamento estratégico destas empresas. É possível que neste contexto, ocorra
52
profissionais responsáveis pela ação de planejamento, gerentes e/ou o
considerado o conjunto de
Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008),
EM %
EMPRESA EMPREGADOS
79,7 17,1
17,1 25,8
2,7 20,5
0,6 36,7
100 100
empresas de grande porte deste grupo,
40.237 empregos diretos, ou seja,
. Houve participação direta
a desativação de 2
O estudo está limitado ao grupo de empresas selecionadas na RAIS (2008). A
dos responsáveis diretos pela prática e/ou gestão
neste contexto, ocorra
53
distorções quanto ao posicionamento no momento de aplicação do questionário uma
vez que os respondentes são livres para opinar.
Destaca-se que as variáveis estudadas representam os principais aspectos
metodológicos abordados pelos autores, porém não consideram a dinâmica das
mudanças organizacionais, restringindo a análise ao momento de respostas aos
questionários.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram analisados a partir de ferramentas estatísticas, adotando-se
os seguintes procedimentos:
Para as primeira e segunda fases da pesquisa, referente a verificação dos
conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, que compreende
análise qualitativa e quantitativa, realizou-se estudos dos conteúdos bibliográficos, a
partir dos dados de frequência da ocorrência numerica dos termos identificados,
classificados como variáveis de estudo e da utilização de escala ordinal de medida.
A escala ordinal permite a ordenação (de maior a menor ou de menor a maior),
considerando suas características segundo um processo de comparação, através
das freqüências e percentuais das variáveis identificadas nos estudos. Segundo
Black (1999), esta escala indica a ordem de ranking de um grupo de itens
associados a determinadas características mas não indica a medida das diferenças
entre os rankings. As escalas ordinais são usadas quando se deseja obter um
ordenamento de preferências, opiniões, atitudes, etc.
Ressalta-se que este tipo de escala apresenta limitações a nível da análise
estatística, pois, caracteriza-se como método de análises estatísticas não-
paramétrica. Apesar da limitação o método é adaptável a dados referentes a
ciências do comportamento, considerando que exige poucos cálculos e são
aplicáveis para análise de pequenas amostras (n<30). (FONSECA; MARTINS,
1996).
Na terceira fase do estudo, definiu-se para o tratamento dos dados realizar
análises comparativas entre os estudos das primeira e segunda fases, agrupando as
varáveis por similaridade dos conceitos.
54
Na quarta e última fase da pesquisa, o tratamento de dados compreendeu
interpretações de cálculos percentuais de frequência, extraídos das opiniões dos
respondente da pesquisa de campo (questionário).
55
4 RESULTADOS E ANÁLISES
Para melhor compreensão dos resultados da pesquisa optou-se por efetuar
análises dos conceitos e metodologias estudadas e, por último, apresentar as
correlações comparativas investigadas nos ambientes empresariais – grupo de
empresas de grande porte no RN.
Os principais resultados do estudo sobre a adoção e prática de planejamento e
gestão estratégica em indústrias do RN, foram:
• Construção de um Modelo de Referência
• Análise das interfaces conceituais e metodológicas – Abordagem
Qualitativa: Obras
• Análise das interfaces conceituais e metodológicas – Abordagem
Quantitativa: Artigos
• Prática de Planejamento e Gestão Estratégica
4.1 MODELO DE REFERÊNCIA
Torna-se oportuno ressaltar que diferentes autores tratam o assunto referente
à adoção e práticas de planejamento e gestão estratégica . Considerando as
abordagens descritas nos Capítulos 2 e 3, o assunto envolve vasta relação de
variáveis que retratam estas questões. A complexidade e a amplitude destes
aspectos exigem conhecimentos e definições organizacionais que possibilite verificar
a adoção e prática empreendida pelas empresas referente aos processos de
planejamento e gestão estratégica.
Para tanto, a base conceitual estudada, foi organizada, através da construção
de um modelo conceitual intitulado: Modelo de Referência , visando facilitar a
compreensão relacionada à prática de planejamento e gestão estratégica.
O modelo de referência proposto considera a estruturação do Modelo de
Excelência da Gestão® - MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2008),
que expressa conceitos reconhecidos internacionalmente, encontrados em
organizações líderes de Classe Mundial, que envolvem abordagens alinhadas aos
conceitos de aprendizado e melhoria contínua, seguindo a sistemática do ciclo: Plan,
Do, Check, Learn - PDCL.
56
Desta forma, o modelo propõe uma organização conceitual para facilitar e
direcionar as empresas a estabelecer “como” suas ações podem ser realizadas,
entendendo-as como um processo contínuo de melhoria e o alcance de melhor
desempenho organizacional, caracterizado na figura 16.
Identidade Organizacional
Análise de Mercado Liderança
Plano de AçãoPlano de
Comunicação
Inovação
Monitoramento e Avaliação
Figura 16: Modelo de Referência
Fonte: Autor, 2010.
O modelo de Referência contempla sete aspectos:
1. Identidade Organizacional – Considera o espaço que a organização / empresa
deseja ocupar em relação às demandas da sociedade e permite alinhar todas as
ações aos propósitos da gestão organizacional.
2. Liderança – Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem
diretamente para o estabelecimento do nível de compromisso da organização
com: a excelência, a sustentabilidade, a transparência e o aumento do nível de
confiança das partes interessadas.
3. Análise de Mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,
conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
4. Plano de Ação – Considera as iniciativas organizadas para o alcance de
resultados, assegurando: o comprometimento da gestão, responsáveis e os
recursos necessários para prática do Plano.
57
5. Plano de Comunicação – Define o que se pretende atingir com a comunicação
para o público alvo, objetivando integrar a missão, nos seus objetivos globais e
na sua estratégia de desenvolvimento.
6. Monitoramento e Avaliação – Monitoramento e alcance de resultados
consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
7. Inovação – Proporciona um ambiente favorável a criatividade, experimentação e
implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo
para a organização.
Considerando as variáveis tratadas nas três primeiras fases da pesquisa, o
modelo de referência delineado, compreende o agrupamento didático destes
conceitos, possibilitando uma visão global dos processos de gestão, auxiliando e
apoiando atividades avaliativas e diagnósticas, que contribuam para o
desenvolvimento do sistema gerencial em qualquer tipo de organização, permitindo
analisar a adoção e prática de planejamento e gestão estratégica implementado nas
empresas, bem como, identificar oportunidades de melhoria em cada processo.
4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM
QUALITATIVA: OBRAS
A avaliação qualitativa realizada a partir da leitura das obras dos autores: Henry
Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel & Prahalad e Hamel
& Ramaswamy, visaram facilitar a compreensão dos conceitos e metodologias
relacionados à prática de planejamento e gestão estratégica.
Para tanto, realizou-se uma incursão pela literatura, cujo estudo bibliográfico
compreendeu leituras analíticas de obras dos autores: Mintzberg, Ansoff, Porter,
Kaplan, Norton, Hamel, Prahalad e Ramaswamy, relacionadas no quadro 10.
58
AU
TO
RE
S
MINTZBERG ANSOFF PORTER KAPLAN E NORTON
PRAHALAD E HAMEL /
PRAHALAD E RAMASWAMY
LIV
RO
S
SAFÁRI DE ESTRATÉGIA: UM ROTEIRO PELA SELVA DO PLANEJAMENTO (2000)
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (1990)
ESTRATÉGIA COMPETITIVA: TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE INDÚSTRIAS E DA CONCORRÊNCIA (2004)
A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SORECARD (1997)
COMPETINDO PELO FUTURO (1995)
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA: CONCEITOS, CONTEXTOS E CASOS SELECIONADOS (2006)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (1977)
VANTAGEM COMPETITIVA (1992)
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA (2000)
O FUTURO DA COMPETIÇÃO (2004)
Quadro 10: Autores e obras pesquisados Fonte: Autor, 2010.
O estudo gerou um quadro comparativo e qualitativo, contemplando o
posicionamento dos autores com que foram apresentados suas principais
abordagens conceituais, descritas através da identificação e caracterização de
variáveis.
Para análise do estudo bibliográfico, utilizou-se uma escala de valores para
as variáveis identificadas abordadas pelos autores do estudo. Utilizando-se de uma
escala numérica variando de “zero” a “nove”,com intervalos iguais 0, 3, 6 e 9, para
mensuração das variáveis observadas.
A pontuação “zero” foi atribuída para as variáveis não citadas, “três” quando a
variável foi pouco citada, “seis” quando a variável foi citada medianamente e “nove”
quando a variável foi citada fortemente pelo autor, de modo que a partir do “zero” a
diferença dos intervalos fossem iguais, conforme apresentado no quadro 11,
totalizando 82 variáveis.
VARIÁVEIS AUTORES
∑
M A P KN HP / HR
1 Visão 9 9 9 9 9 45
2 Tipos de Estratégia 9 9 9 9 9 45
3 Objetivos 9 9 6 9 9 42
4 Estrutura Organizacional 9 6 9 9 9 42
5 Missão 9 9 9 9 6 42
6 Credibilidade organizacional (imagem e reputação) 3 6 9 9 9 36
7 Princípios e Valores 9 6 6 9 6 36
59
VARIÁVEIS AUTORES
∑
M A P KN HP / HR
8 Envolvimento das partes interessadas (Stakeholders) 6 6 3 9 9 33
9 Pensamento sistêmico 9 6 3 9 6 33
10 Cultura organizacional 9 9 3 6 6 33
11 Alianças e Parcerias 3 3 6 9 9 30
12 Clima Organizacional 3 3 3 9 3 21
13 Responsabilidade Social 3 3 6 6 9 27
14 Desenvolvimento Sustentável 3 3 9 9 9 33
15 Cluster 3 3 9 3 3 21
16 Processo de Gestão 9 9 9 9 9 45
17 Processo de Tomada de Decisão 9 9 9 9 9 45
18 Liderança 9 9 6 9 9 42
19 Colaboração e Cooperação 9 9 6 9 9 42
20 Equipe 6 6 6 9 9 36
21 Conhecimento 9 6 6 9 9 39
22 Aprendizado 9 6 6 9 9 39
23 Treinamento / Capacitação 9 3 6 9 9 36
24 Motivação e Valorização 9 6 6 9 9 39
25 Competências 6 6 9 6 9 36
26 Benefícios / incentives 6 6 6 9 9 36
27 Processo sucessório de liderança 3 3 3 6 9 24
28 Vantagem competitiva 9 9 9 9 9 45
29 Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e ameaças 9 9 9 9 6 42
30 Posicionamento Estratégico 9 6 9 9 6 39
31 Desafios estratégicos 9 9 6 9 9 42
32 Marketing 3 9 9 9 9 39
33 Unidade de negócios 3 6 9 9 9 36
34 Novas Tecnologias 3 6 9 9 9 36
35 Cadeia de Valores 6 9 9 6 9 39
36 Benefícios para o Clientes 3 3 6 6 9 27
37 Fatores críticos de sucessos 3 3 9 9 6 30
38 Concorrência 9 6 9 6 9 39
39 Matriz Produto-Mercado 0 9 9 3 0 21
40 Mercado 3 6 9 6 9 33
41 Processo de negociação 6 6 9 9 9 39
42 Forças de Porter 3 9 9 3 6 30
43 Valor Agregado 6 6 9 9 9 39
44 Ciclo de produção / ciclo de vida do produto 3 6 9 6 9 33
45 Crescimento Futuro 6 6 9 6 6 33
46 Demografias 3 3 3 3 9 21
47 BSC 0 0 0 9 0 9
48 Matriz BCG 0 0 9 0 0 9
49 Economia em escala 9 9 6 6 6 36
50 Formulação de Estratégia 9 9 9 9 9 45
51 Metas 9 9 9 9 9 45
60
VARIÁVEIS AUTORES
∑
M A P KN HP / HR
52 Alinhamento Estratégico 9 9 9 9 9 45
53 Mudança 9 9 9 9 9 45
54 Desdobramento de estratégia 9 6 6 9 9 39
55 Dimensões Estratégicas 9 9 9 9 9 45
56 Planejamento 9 9 9 9 9 45
57 Análise do Ambiente 9 9 9 9 9 45
58 Revisão do Planejamento / Realinhamento Estratégico 9 9 9 9 9 45
59 Recursos 9 9 9 9 9 45
60 Oportunidades 6 6 9 9 9 39
61 Riscos 9 9 9 9 9 45
62 Plano de Investimento 3 3 6 9 9 30
63 Pesquisa e Desenvolvimento 3 3 6 6 9 27
64 Eficiência e Eficácia 6 6 9 9 9 39
65 Crise 6 6 9 9 9 39
66 Avaliação dos resultados 9 9 9 9 9 45
67 Implementação de estratégias 9 9 9 9 9 45
68 Medição de desempenho 6 9 9 9 9 42
69 Boas Práticas 6 6 6 9 9 36
70 Ferramentas para mensuração de estratégias / Técnicas 6 9 9 9 6 39
71 Resultados 6 6 9 9 9 39
72 indicadores de desempenho 3 6 9 9 6 33
73 Melhoria continua 6 9 6 9 6 36
74 Qualidade 6 3 9 6 9 33
75 Tecnologia da Informação 6 6 9 9 9 39
76 Comunicação (canais) 6 6 6 9 9 36 77 Comunicação das decisões 6 3 9 9 9 36
78 Compreensão das estratégias 9 6 9 9 9 42
79 Inovação e Melhorias 6 6 9 9 9 39
80 Empresas inovadoras 6 9 9 9 9 42
81 Processos inovadores 6 6 9 9 9 39
82 Benchmarking 3 3 9 9 9 33 Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas Fonte: Autor, 2010.
Legenda: AUTORES ESCALA M = MINTZBERG 0 Variável não foi citada A = ANSOFF 3 Variável pouco citada P = PORTER 6 Variável citada medianamente K N = KAPLAN & NORTON 9 Variável citada fortemente HP/HR = HAMEL E PRAHALAD / HAMEL E RAMASWAMY
A figura 18 apresenta a aplicação analítica do modelo de referência
relacionando as variáveis identificadas no quadro 11, que para efeito de
interpretação foram agrupadas da seguinte forma:
61
Identidade Organizacional (variáveis de 01 a 15)
Análise de Mercado
(variáveis de 28 a 49)
Liderança(variáveis de 16 a 27)
Plano de Ação(variáveis de 50 a 65)
Plano de Comunicação
(variáveis de 75 a 78)
Inovação(variáveis de 79 a 82)
Monitoramento e Avaliação
(variáveis de 66 a 74)
Figura 17: Modelo de Referência – Classificação e agrupamento das Variáveis
Fonte: Autor, 2010.
Baseado na estruturação do modelo de referência, o estudo apresentou a
seguinte caracterização:
Identidade organizacional : significativo destaque para as variáveis: visão e
tipos de estratégia, citadas fortemente por todos os autores estudados. As
variáveis: objetivos , estrutura organizacional e missão, também citadas na sua
maioria como “forte”, enfatizam a necessidade do desenvolvimento de ações
alinhadas aos seus propósitos, consequentemente, no mapeamento do espaço que
esta deseja ocupar em relação às demandas da sociedade. Mintzberg (2000),
amplia o significado do termo estratégia e redefine o conceito fortalecendo que a
estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e
desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não. As
demais variáveis analisadas no aspecto identidade organizacional, caracterizam o
modo institucionalizado de pensar e agir da organização. Percebe-se que as
organizações vem desenvolvendo modelos próprios de aprendizagem a partir da
escolha de suas estratégias, resultado de ajustes nos mecanismos de gestão que
envolvem suas estruturas hierárquicas, equipes de supervisores e pessoal
operacional, processos de padronização (qualidade) e demais controles contidos no
espaço que as organizações ocupam, caracterizado através das variáveis descritas
no quadro 12.
62
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR
Visão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Tipos de Estratégia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Objetivos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Estrutura Organizacional FORTE MEDIANO FORTE FORTE FORTE
Missão FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO
Credibilidade organizacional (imagem e reputação) POUCO CITADO
MEDIANO FORTE FORTE FORTE
Quadro 12: Identidade Organizacional Fonte: Autor, 2010.
No aspecto Liderança , o destaque aparece de forma unânime, através da
variável: processo de gestão e processo de tomada de decisão , que são citados
fortemente por todos os autores estudados. Importante também, as citações das
variáveis: liderança e colaboração , que também são citados na sua maioria como
fortemente. No aspecto da liderança, a responsabilidade está associada às pessoas
envolvidas, sejam gestores ou executores. O processo de planejamento estratégico
requer a contratação de profissionais especializados “os planejadores” responsáveis
pelo desenvolvimento da estratégia, da mesma forma que são responsáveis por
analisar informações relevantes (Mintzberg, 2000), compreendendo também, os
processos de tomadas de decisões (Ansoff, 1977), evidenciado nos resultados
apresentado no quadro 13.
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR Processo de Gestão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Processo de Tomada de Decisão FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Liderança FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE Colaboração e Cooperação FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Quadro 13: Liderança Fonte: Autor, 2010.
No item Análise de Mercado , a variável vantagem competitiva é citada
fortemente, entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos
seus concorrentes, fundamentada, prioritariamente em Porter (1985), que afirma que
a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em
oposição ao custo que tem para criá-la, devendo a formulação de estratégia
competitiva ser essencial e responder a todas as necessidades de mercado
atendido, proporcionando à empresa, criar uma posição única e valiosa frente aos
seus concorrentes.
63
Em seguida, as variáveis mais citadas são: necessidade de se implementar
diagnóstico estratégico, desafios estratégicos e posicionamento estratégico ,
que compreendem uma visão clara do negócio da empresa, fundamentado em suas
respectivas análises internas e externas, refletidos em processos de integração e
fortalecimento de estratégias que respondam positivamente ao que se deseja –
vantagens, lucro, sustentabilidade, etc., reconhecidos pela sociedade. Desta
maneira, o diagnóstico estratégico oportuniza às empresas definir seu
posicionamento na busca por vantagem de determinadas oportunidades do
ambiente, bem como, evitar ou minimizar as ameaças ambientais, fortalecendo o
conhecimento e entendimento sobre os mercados e clientes, evidenciado nas
respostas apresentadas no quadro 14.
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR Vantagem competitiva FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e ameaças
FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO
Desafios estratégicos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE Posicionamento Estratégico FORTE MEDIANO FORTE FORTE MEDIANO
Quadro 14: Análise de Mercado FONTE: Autor, 2010.
No item Plano de Ação , as variáveis fortemente citadas foram: formulação
de estratégias, metas, alinhamento estratégico, mud ança, dimensões
estratégicas, planejamento, análise dos ambientes, revisão do
planejamento/realinhamento, recursos e riscos . Estas variáveis caracterizam o
posicionamento estratégico, propiciando a construção de práticas que envolvem
uma sequência de atividades a serem desenvolvidas em um período, perpassando
pela elaboração de objetivos e estabelecimento de metas a serem alcançados. Por
mais importante que seja a elaboração de um plano de ação, o foco deve se
concentrar no porque “fazer” um plano de ação, pois, requer o estabelecimento claro
de objetivos, metas, datas (prazos), planos contingenciais, definição dos
responsáveis, envolvimento das pessoas certas, para o alcance dos resultados pré-
definidos, para tanto a formulação de estratégias, seu alinhamento, previsões de
mudanças, alocação de recursos, análise de riscos e a implementação de
sistemáticas de revisão flexíveis corroboram diretamente para o sucesso da prática
64
do plano de ação adotado pelas empresas, caracterizados na pesquisa de campo e
apresentadas no quadro 15.
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR
Formulação de Estratégia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Metas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Alinhamento Estratégico FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Mudança FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Dimensões Estratégicas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Planejamento FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Análise do Ambiente FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Revisão do Planejamento / Realinhamento Estratégico
FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Recursos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Riscos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE Quadro 15: Plano de Ação Fonte: Autor, 2010.
O item Plano de Comunicação é destacado essencialmente, através dos
autores Prahalad e Ramaswamy, e Kaplan e Norton, em suas afirmações
caracterizadas através das variáveis: tecnologia da informação, comunicação
(canais) ,e comunicação das decisões , destacadas como fortemente citadas.
Estas variáveis ganham espaço nos atuais processos de gestão em que se
valorizam aspectos de criação de valor, inovação, redes de experiência, construção
do novo capital estratégico e entendimento da estratégia como descoberta, tudo
voltado para construção de novas competências para o futuro, que requer um forte
compromisso com o “aprendizado”, e igualmente com o “desaprendizado”,
fortalecendo novos pressupostos relacionado às práticas de negócios aplicadas na
atualidade (PRAHALAD; RAMASWALMY, 2004). Em síntese o plano de
comunicação, deve considerar aspectos diagnósticos, que apontem oportunidades
para o negócio da empresa, através do estabelecimento de estratégias
diferenciadas, que envolvam quais são os melhores canais para esse processo, bem
como, envolvam a comunicação das decisões organizacionais, mapeadas por meio
de um sistema de informação de fácil compreensão, conforme apontado pelos
autores estudados no quadro 16.
65
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR
Tecnologia da Informação MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE FORTE
Comunicação (canais) MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE
Comunicação das decisões MEDIANO POUCO CITADO
FORTE FORTE FORTE
Quadro 16: Plano de Comunicação Fonte: Autor, 2010.
No item Monitoramento e Avaliação , há destaque para as variáveis que
tratam os processos de avaliação de resultados e implementação da estratégia .
KAPLAN e NORTON (1997) argumentam que existem dificuldades por parte das
empresas em distinguir medidas de diagnóstico, que são aquelas medidas que
monitoram se a empresa continua no controle da situação e é capaz de identificar
quando estão ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma
estratégia voltada para excelência competitiva, de modo que, para uma atuação
eficaz na etapa de monitoramento e avaliação deve ocorrer em consonância com
processos de feedback constantes e do próprio aprendizado estratégico. A variável
medição de desempenho , também apresenta forte posicionamento de quase todos
os autores com exceção de Mintzberg. É relevante destacar o posicionamento dos
autores quanto a variável boas práticas , que mesmo com citação considerada
mediana representam uma tendência relacionada a prática das organizações,
conforme descrito no quadro 17.
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR
Avaliação dos resultados FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Implementação de estratégias FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Medição de desempenho MEDIANO FORTE FORTE FORTE FORTE
Boas Práticas MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE Quadro 17: Monitoramento e Avaliação Fonte: Autor, 2010.
Por último, o item Inovação foi proposto de modo provocativo, considerando
principalmente, o posicionamento dos autores Kaplan e Norton, Prahalad e
Ramaswalmy e Porter, através das variáveis relacionadas à postura que as
empresas devem assumir, quanto à importância de se investir em processos
inovadores , inovação e melhorias e benchmarking, caracterizando ações
estratégicas voltadas para o crescimento futuro das empresas, quadro 18.
66
VARIÁVEIS AUTORES
M A P KN HP / HR
Inovação e Melhorias MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE
Empresas inovadoras MEDIANA FORTE FORTE FORTE FORTE
Processos inovadores MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE
Benchmarking POUCO CITADA
POUCO CITADA
FORTE FORTE FORTE
Quadro 18: Inovação Fonte: Autor, 2010. 4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA – ABORDAGEM
QUANTITATIVA: ARTIGOS
Considerando ainda o modelo de referência proposto, foram realizadas
análises das interfaces conceituais e metodológicas extraídas dos artigos,
objetivando identificar o nº de vezes que as variáveis foram citadas pelos autores.
Para esta análise da base conceitual, houve a leitura de 101 artigos
publicados no ENANPAD’s dos anos de 2007 a 2009, da divisão intitulada Estratégia
em Organizações – ESO, os quais em suas referências haviam a citação de pelo
menos um dos autores estudados na primeira fase desta pesquisa, visando
identificar o nº de vezes que os aspectos conceituais e metodológicos foram
abordados pelos autores, caracterizando-se desta forma, as variáveis a serem
analisadas. Observando-se os seguintes critérios: 1) Primeiro que fossem artigos
publicados e apresentados na divisão ESO. 2) Segundo, que no grupo de artigos
selecionados, houvesse a palavra “estratégia”ou derivado em seu título, e 3) a
obrigatoriedade que nestes artigos houvesse a citação de pelo menos um dos
autores.
Ressalta-se que mais de 75% dos artigos selecionados apresentaram
referência a pelo menos um dos autores escolhidos para o estudo, conforme
caracterizado no quadro 20.
ANO Artigos c/ palavra “Estratégia” no título
n° de Artigos que citam os autores
estudados
% de Artigos que citam os autores
estudados 2007 44 33 75% 2008 40 31 78% 2009 48 37 77%
TOTAL 132 101 77% Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 FONTE: Autor, 2010.
67
Outra análise realizada foi a comparação entre o número de citações por
autor encontradas em cada artigo, considerando os autores e o ano.
Verifica-se que Mintzberg e Ansoff tiveram “queda” na quantidade de citações
do ano de 2007 para 2008, entretanto, em 2009, o número de citações aumentou.
Porter e Prahalad, Hamel e Ramaswalmy, apesar de ter “queda” em citações de
2007 para 2008, manteve-se relativamente estável entre 2008 e 2009. Os autores
Kaplan e Norton apresentaram considerável crescimento em termos de citações,
partindo de três citações em 2007 para trinta e nove citações em 2009, conforme
descrito no quadro 19.
Autores Nº de citações – Autor x Ano
2007 2008 2009 Mintzberg 127 159 96
Ansoff 62 29 37
Porter 124 98 91
Prahalad / Hamel / Ramaswalmy 43 29 28
Kaplan e Norton 3 18 39
TOTAL 359 333 291
Quadro 20: N° de Citações – Autor X Ano FONTE: Autor, 2010.
Face às muitas discussões e estudos identificados nos cases publicados nos
ENANPAD’s, quanto à temática das empresas que adotam práticas de planejamento
e gestão estratégica, observa-se, que alguns especialistas criticam esses processos,
argumentando que normalmente são lentos, complexos, de difícil operacionalização,
com custos elevados, requerendo ainda, equipes específicas para sua
implementação e avaliação. Apesar deste entendimento, outros autores acreditam
que o planejamento estratégico deve continuar sendo desenvolvido, considerando
sua relevância e importância no contexto globalizado que as organizações vivem, no
qual o planejamento deve ser sistemático e contínuo, de modo a atender as
dinâmicas mercadológicas atuais, exigindo posturas ágeis, flexíveis e rápidas, quase
online para os que buscam posições futuras rentáveis e diferenciadas.
Todas as variáveis identificadas no estudo foram estruturadas em um quadro
comparativo e quantitativo compreendendo os 3 anos de publicações de artigos no
ENANPAD, aplicando-se a escala ordinal para as citações, conforme apresentado
no quadro 21.
68
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
1 Estratégia Emergente
17 1 1 3 0 22
Estratégia Genérica (lid.em custos, diferenciação, Enfoque)
8 4 19 0 0 31 Objetivo 6 1 2 2 11 22
Estratégia Deliberada
8 1 1 0 0 10 Estratégia Emergente
21 2 1 0 0 24 Cultura / Comport.Organizacional
3 4 2 3 10 22
Estratégia Incremental
6 1 0 0 0 7 Estratégia Empresarial
3 2 3 1 0 9 Alianças Estratégicas
0 0 0 6 2 8
Estratégia Empresarial
2 3 2 0 0 7 Estratégia Deliberada
13 0 0 0 0 13 Visão 4 0 2 2 4 12
Estratégia Competitiva
0 1 5 0 0 6 Estratégia Competitiva
2 0 5 0 0 7 Estrutura Organizacional
13 0 0 0 5 18
Estratégia Genérica (lid.em custos, diferenciação, Enfoque)
0 0 3 0 0 3 Estratégia Corporativa
0 0 3 0 0 3 Pensamento Estratégico
9 0 0 0 0 9
Estratégia Processual
2 0 0 0 0 2 Estratégia Incremental
4 0 0 0 0 4 Desenvolvimento Sustentável
0 0 2 0 2 4
Estratégia Contingencial
1 0 0 0 0 1 Estratégia Intensional
2 0 0 0 0 2 Estratégia Processual
6 0 0 0 4 10
Estratégia Corporativa
0 0 1 0 0 1 Estratégia Processual
1 1 1 0 0 3 Estratégia Emergente
16 1 0 1 0 18
Estratégia Intuitiva 1 0 0 0 0 1 Estratégias Realizadas e não-realizada
3 0 0 0 0 3
Estratégia Genérica (lid.em custos, diferenciação, Enfoque)
1 1 13 0 0 15
Estratégias Realizadas e não-realizada
1 0 0 0 0 1 Estratégia Intuitiva
1 0 0 0 0 1 Estratégia Deliberada
10 1 0 0 0 11
Estratégia Intensional
0 0 0 0 0 0 Estratégia Pretendida
1 0 0 0 0 1 Estratégia Competitiva
0 0 8 0 0 8
Estratégia Pretendida
0 0 0 0 0 0 Estratégia Contingencial
0 0 0 0 0 0 Estratégia Intuitiva 6 0 0 0 0 6
69
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
2 Estrutura Organizacional
6 0 0 0 0 6 Estrutura Organizacional
7 0 1 2 4 14 Estratégia Empresarial
4 2 0 0 0 6
3 Cultura / Comportamento Organizacional
2 1 0 2 0 5 Pensamento Estratégico
6 2 2 0 0 10 Estratégia Corporativa
0 2 1 0 0 3
4 Alianças Estratégicas
1 0 1 5 0 7 Objetivo 3 4 1 3 0 11 Estratégia Contingencial
5 0 0 0 0 5
5 Pensamento Estratégico
1 3 0 0 0 4 Alianças Estratégicas
0 0 1 10 0 11 Estratégia Incremental
2 0 0 0 0 2
6 Missão 2 0 0 0 0 2 Cultura / Compor. Organiz.
4 3 0 0 0 7 Estratégia Intensional
2 0 0 0 0 2
7 Objetivo 2 0 0 0 0 2 Missão 1 0 0 0 4 5 Estratégia Pretendida
5 0 0 0 0 5
8 Responsabilidade Social
0 0 0 3 0 3 Responsabilidade Social
0 0 0 1 0 1 Estratégias Realizadas e não-realizada
5 0 0 0 0 5
9 Clima Organizacional
1 0 0 0 0 1 Visão 1 0 0 1 0 2 Missão 1 0 0 0 2 3
10 Visão 0 0 0 0 0 0 Desenvolvimento Sustentável
0 0 0 0 0 0 Clima Organizacional
0 0 0 0 4 4
11 Desenvolvimento Sustentável
0 0 0 0 0 0 Clima Organizacional
0 0 0 0 0 0 Responsabilidade Social
0 0 0 1 0 1
12 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 1 0 0 1
13 Aprendizado 6 0 0 6 0 12 Processo de Tomada de Decisão
18 5 0 0 2 25 Processo de Gestão
7 4 0 4 10 25
14 Processo de Tomada de Decisão
6 3 2 1 0 12 Liderança (lideres)
7 0 2 6 1 16 Aprendizado 10 0 1 5 7 23
15 Competências 1 0 1 8 0 10 Processo de Gestão
9 2 5 0 0 16 Equipes 0 2 2 0 19 23
16 Conhecimento 1 0 2 2 0 5 Aprendizado 6 0 0 3 2 11 Processo de Tomada de Decisão
4 5 2 2 2
15
70
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
17 Processo de Gestão
4 1 0 2 0 7 Competências 3 0 1 4 0 8 Competência essenciais
2 1 1 6 3 13
18 Liderança 2 0 1 1 0 4
Políticas, Benefícios, incentivos e sanções
0 0 1 1 4 6 Conhecimento 1 0 4 1 4 10
19 Eficiência / Eficácia
0 0 3 0 0 3 Equipes 0 0 0 2 2 4 Liderança (lideres) 1 0 1 1 6 9
20 Colaboração / cooperação
0 0 0 4 0 4 Colaboração / cooperação
0 0 2 2 0 4
Políticas, Benefícios, incentivos e sanções
0 0 0 0 4 4
21
Políticas, Benefícios, incentivos e sanções
1 0 0 1 0 2 Conhecimento 3 0 1 0 0 4 Motivação 1 0 0 0 2 3
22 Equipes 1 0 0 0 0 1 Eficiência / Eficácia
0 2 1 0 0 3 Eficiência / Eficácia
0 0 0 0 2 2
23 Programas de Treinamento
1 0 0 0 0 1 Programas de Treinamento
0 0 0 0 0 0 Programas de Treinamento
0 0 0 0 1 1
24 Motivação 0 0 0 0 0 0 Motivação 0 0 0 0 0 0 Colaboração / cooperação
0 0 1 0 0 1
25 Vantagem Competitiva
0 0 19 6 0 25 Mercado 3 4 2 7 2 18 Concorrência 7 1 12 3 1 24
26 Concorrência 1 2 6 0 0 9 Concorrência 0 0 14 8 1 23 Mercado 0 5 9 5 2 21
27 Valor agregado 0 0 0 6 2 8 Vantagem Competitiva
0 0 14 5 0 19 Vantagem Competitiva
0 5 25 5 1 36
28 Mercado 3 4 5 3 0 15 Valor agregado
0 0 1 6 0 7 Valor agregado 0 0 5 2 6 13
29 Forças de Porter 0 0 31 0 0 31 Forças de Porter
0 0 7 0 0 7
Unidade de Negócio (estratégia competitiva)
2 0 1 1 8 12
30 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8
Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)
0 6 0 0 0 6 Crescimento Futuro
0 2 0 0 8 10
71
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
31 Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)
0 14 0 0 0 14 Novas Tecnologias
0 0 1 4 0 5 Novas Tecnologias 0 0 2 4 3 9
32 Marketing 0 1 2 2 0 5 Crise 3 0 0 0 0 3 Forças de Porter 0 0 12 0 0 12
33 Novas Tecnologias 0 1 1 0 0 2
Unidade de Negócio (estratégia competitiva)
0 0 1 0 0 1 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8
34
Unidade de Negócio (estratégia competitiva)
0 0 1 0 0 1 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1 Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)
0 8 0 0 0 8
35 Matriz BCG 0 0 0 0 0 0 Cadeia de Valor
0 0 1 0 0 1 Marketing 0 0 5 0 0 5
36 Crescimento Futuro
0 0 0 0 0 0 Marketing 0 0 0 0 0 0 Crise 4 0 0 0 0 4
37 Crise 0 0 0 0 0 0 Crescimento Futuro
0 0 0 0 0 0 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1
38
Formulação da Estratégia (definição / formação / planificação)
14 7 9 6 0 36
Formulação da Estratégia (definição / formação / planificação)
27 12 8 0 0 47
Formulação da Estratégia (definição / formação / planificação)
27 12 8 0 0 47
39
Análise do Ambiente (aspectos internos e externos)
5 2 7 1 0 15
Análise do Ambiente (aspectos internos e externos)
10 2 8 0 1 21
Análise do Ambiente (aspectos internos e externos)
10 2 8 0 1 21
40 Mudança 10 1 1 2 0 14
Planejamento (proc.racional, padronizado e sistematizado)
15 6 5 0 0 26
Planejamento (proc.racional, padronizado e sistematizado)
15 6 5 0 0 26
41
Planejamento (proc.racional, padronizado e sistematizado)
6 3 0 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10
72
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
42
Dimensões Estratégicas (probl. estratégicos)
1 9 0 0 0 10 Mudança 6 0 3 1 0 10 Mudança 6 0 3 1 0 10
43 Posicionamento 0 2 3 0 0 5 Riscos 1 0 2 0 0 3 Recursos 3 0 0 1 0 4
44 Oportunidades 2 3 0 0 0 5 Pesquisa e Desenvolvimento
2 0 1 0 0 3 Riscos 1 0 2 0 0 3
45 Metas 2 0 0 0 0 2 Recursos 3 0 0 1 0 4 Pesquisa e Desenvolvimento
2 0 1 0 0 3
46 Pesquisa e Desenvolvimento
0 1 0 0 0 1 Alinhamento Estratégico
0 0 0 1 1 2 Alinhamento Estratégico
0 0 0 1 1 2
47 Desdobramento de Estratégia
0 0 0 0 0 0
Dimensões Estratégicas (probl. estratégicos das organizações)
0 0 1 1 0 2
Dimensões Estratégicas (problemas estratégicos das organizações)
0 0 1 1 0 2
48 Recursos 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0
49 Riscos 0 0 0 0 0 0 Programas de Investimentos
0 0 0 0 0 0 Programas de Investimentos
0 0 0 0 0 0
50 Programas de Investimentos
0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0
51 Alinhamento Estratégico
0 0 0 0 0 0 Desdobramento de Estratégia
0 0 0 0 0 0 Desdobramento de Estratégia
0 0 0 0 0 0
52 Comunicação 1 0 1 0 0 2 Comunicação 2 0 0 2 2 6 Comunicação 5 4 0 0 2 11
53 Sistema de Tecnologia da Informação
1 0 0 0 0 1 Sistema de Tecnologia da Informação
1 1 1 1 0 4 Sistema de Tecnologia da Informação
0 0 0 0 4 4
54 Desempenho 1 6 9 0 2 18 Implementação da Estratégia
9 0 2 1 4 16 BSC (mapa estratégico)
0 0 0 0 28 28
55 Implementação da Estratégia
14 6 0 2 0 22 Desempenho 6 1 5 0 3 15 Implementação da Estratégia
6 0 0 4 9 19
56 Melhores Práticas 3 1 0 0 0 4 Resultados 4 1 2 0 4 11 Desempenho 1 0 8 0 10 19
57 Resultados 2 1 0 0 0 3 Indicador (sist. Mensuração)
1 0 0 0 6 7 Resultados 2 2 2 1 10 17
73
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTE
R
HAMEL / PRAHAL
AD/ RAMAS
WAY
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALA
D/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑ VARIÁVEL MINTZBERG
ANSOFF
PORTER
HAMEL / PRAHALAD
/ RAMASWA
Y
KAPLAN /
NORTON
∑
58 Lucro (rentabilidade)
0 0 5 1 0 6 Sistema de Mensuração
0 0 0 0 6 6 Indicador (sist. Mensuração)
2 0 0 0 15 17
59 BSC (mapa estratégico)
0 0 0 0 2 2 Melhores Práticas
4 0 1 0 1 6 Melhores Práticas 0 0 2 2 9 13
60 Melhoria Contínua 2 0 0 0 0 2 Lucro (rentabilidade)
0 0 2 1 0 3 Sistema de Mensuração
0 0 0 0 12 12
61 Qualidade 1 0 1 0 0 2 Qualidade 2 0 0 0 0 2 Lucro (rentabilidade)
0 3 6 0 0 9
62 Sistema de Mensuração
0 0 0 2 1 3 Melhoria Contínua
0 0 0 0 1 1 Qualidade 1 0 5 2 1 9
63 Indicador (sist. Mensuração)
0 0 0 0 0 0 Processo de Avaliação
0 0 0 0 0 0 Processo de Avaliação
3 0 1 0 3 7
64 Processo de Avaliação
0 0 0 0 0 0 BSC (mapa estratégico)
0 0 0 0 0 0 Práticas (estratégica)
5 0 0 1 1 7
65 Economia de escala
0 0 0 0 0 0 Economia de escala
0 0 2 0 0 2 Economia de escala
0 0 2 2 0 4
66 Inovação / criatividade
2 0 2 2 0 6 Inovação / criatividade
3 0 5 0 0 8 Inovação / criatividade
0 0 3 5 4 12
Quadro 21: Variáveis analisadas – ENANPAD 2007, 2008 e 2009 Fonte: Autor, 2010.
Legenda: = Tipo de Estratégias
74
Considerando também a aplicação do modelo de referência, as análises das
variáveis por aspecto tratado, retrataram que:
No item Identidade Organizacional os anos de 2007, 2008 e 2009, as
variáveis referentes à escolha e tipo de estratégia , importância das alianças e
parcerias e relevância quanto ao estabelecimento de objetivos organizacionais,
foram tratados exaustivamente, pelos autores Mintzberg, Ansoff, Prahalad e Hamel.
Entende-se que as abordagens trazidas para análise refletem práticas que buscam
resultados que contribuam para o aperfeiçoamento e uso do planejamento
estratégico, em especial para os sistemas de gestão praticados pelas empresas.
No item Liderança os artigos no ano de 2007, discutiram medianamente as
variáveis de aprendizado , liderança e processo de gestão . Já em 2008 houve
predominância nas variáveis referentes à tomada de decisão , aprendizado e
processo de gestão . Destaca-se que em 2009 as contribuições apontam,
essencialmente, as variáveis de aprendizado , enfatizadas ainda, pela necessidade
de desenvolver novas competências, trabalho em equipe e processos de tomada
de decisão , apontados nas citações dos autores Prahalad e Hamel e Kaplan e
Norton.
O item Análise de Mercado foi amplamente discutido nos artigos dos anos
2007 a 2009, por meio das variáveis: vantagem competitiva , mercado e
concorrência , fundamentados fortemente, por Porter. Segundo Porter (2004), o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva passa a ser a essência do negócio e
indica como a empresa competirá e considera que para a formulação da estratégia é
necessário que se conheça a concorrência, para tanto, o gestor deve identificar as
forças que controlam a concorrência no setor industrial, caracterizando a
necessidade de se conhecer o mercado para obtenção de resultados superiores aos
concorrentes.
O item Plano de Ação destaca a variável formulação da estratégia nos
anos de 2007 e 2009, em 2008 a variável: dimensões estratégicas , apresentando
contribuições conceituais respaldadas, prioritariamente, em Mintzberg e Porter.
Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar ou serem
formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um processo de
formulação seguido da implementação. Porter (2004), apresenta que à escolha de
uma estratégia, consequentemente, a formulação de estratégia aceita alternativas,
que sugerem algumas relações possíveis entre a parcela de mercado e sua
75
rentabilidade e esses aspectos devem ser verificados pelas empresas em seus
planos de ação.
O item Plano de Comunicação foi pouco explorado pelos autores dos
artigos, nos anos de 2007, 2008 e 2009, restringindo-se a algumas citações quanto
à compreensão da estratégia e o uso de sistemas de tecnologias de
informação . A pouca expressividade do tema, decorre da existência de outras
divisões acadêmicas do ENANPAD que discutem estes aspectos, a exemplo das
divisões de Administração da Informação, Gestão da Ciência, Tecnologia e
Inovação.
No item Monitoramento e Avaliação a predominância dos artigos de 2007 a
2009 concentrou-se nas variáveis: medição de desempenho e implementação de
estratégias , caracterizados com medianamente e fortemente citados. Destaca-se
que em 2009, surgem fortes abordagens que discutem a prática do Balanced
Socorecard – BSC, reforçando a preocupação e ação das empresas em refinar
seus processos de controle e medição. Tanto os autores Kaplan e Norton, como
Prahalad e Hamel, destacam em sua literatura a necessidade de se estabelecer
processos de monitoramento confiáveis, que possam subsidiar tomadas de decisões
estratégicas impactantes para o negócio das organizações.
Novamente observa-se pouca abordagem no item Inovação , acredita-se que
no mesmo caso que o item Plano de Comunicação, essa temática esteja sendo
discutida e analisada em outras divisões acadêmicas do ENANPAD, o que não
representa de modo algum, pouca importância ou relevâncias dos estudos quanto a
esses aspectos.
4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS
A análise comparativa desenvolvida, foi estruturada a partir da identificação das
variáveis abordadas pelos autores estudados através das leituras das obras e
artigos, objetivando fundamentar o entendimento conceitual sobre planejamento e
gestão estratégica.
Por último, uma organização destas variáveis, agrupando-as por similaridade e
proximidade conceitual, obtendo-se assim, ao final da análise comparativa 34
variáveis para serem aplicadas na pesquisa de campo, visando verificar a prática do
processo de planejamento e gestão estratégia adotada pelas empresas de grande
76
porte do RN, considerando ainda, seu alinhamento quanto aos aspectos definidos no
modelo de referência construído na figura 16 e detalhados no quadro 22.
É importante destacar que o agrupamento não caracteriza exclusão de
nenhuma variável, e sim uma priorização e alinhamento, sem excluir ou
desconsiderar a relevância das demais variáveis citadas pelos autores.
ITE
M MODELO DE
REFERÊNCIA
VARIÁVEIS COM PONTUAÇÃO
MÁXIMA AGRUPAMENTO POR
SIMILARIDADE ITE
M VARIÁVEL UTILIZADA
NA PESQUISA OBRAS ARTIGOS
1
IDE
NT
IDA
DE
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Visão Alianças e Parcerias
Visão de Futuro + visão + definição de objetivos + objetivos
1 Visão
2 Responsabilidade Social
Clima Organizacional
Formalização da Missão + Missão
2 Missão
3 Estrutura Organizacional
Cultura / Comportamento Organizacional
Estrutura Organizacional + cluster + Tipos de Estratégia
3 Estrutura Organizacional
4 Missão Desenvolvimento Sustentável
Princípios e Valores + pensamento sistêmico + Cultura Organizacional + responsabilidade social+ desenvolvimento sustentável + pensamento estratégico
4 Princípios e Valores
5 Credibilidade organizacional (imagem e reputação, Stakeholders)
Estrutura Organizacional
Credibilidade organizacional (imagem e reputação, Stakeholders) + Envolvimento das partes interessadas
5 Stakeholders
6 Princípios e Valores
Missão Alianças e Parcerias 6 Alianças e Parcerias
7 Objetivos Objetivo 8 Pensamento
sistêmico Pensamento Estratégico
9 Cultura organizacional
Responsabilidade Social
10 Alianças e Parcerias
Tipos de Estratégias
11 Clima Organizacional
Visão
12 Tipos de Estratégias
Cluster
14 Cluster 15
LID
ER
AN
ÇA
Processo de Gestão
Aprendizado Processo de Gestão + Processo de Tomada de Decisão
7 Tomada de decisão
16 Processo Tomada de Decisão
Benefícios / incentivos
Liderança + Colaboração / cooperação + Equipes + Benefícios / incentivos + motivação e valorização + processo sucessório de liderança
8 Liderança
17 Liderança Colaboração / cooperação
Treinamento + Aprendizado +Programa de Treinamento
9 Treinamento
18 Colaboração / cooperação
Competência Competências + conhecimento
10 Competência
77
ITE
M MODELO DE
REFERÊNCIA
VARIÁVEIS COM PONTUAÇÃO
MÁXIMA AGRUPAMENTO POR
SIMILARIDADE ITE
M VARIÁVEL UTILIZADA
NA PESQUISA OBRAS ARTIGOS
19 Equipes Conhecimento 20 Conhecimento Equipes 21 Aprendizado Liderança 22 Treinamento Motivação 23 Motivação e
Valorização Processo de Gestão
24 Competências Processo de Tomada de Decisão
25 Benefícios / incentivos
Programa de Treinamento
26 Processo sucessório de Liderança
Eficiência e Eficácia
27
AN
ÁLI
SE
DE
ME
RC
AD
O
Benefícios para os Clientes
Cadeia de Valor Benefício para os clientes + Posicionamento Estratégico + Marketing + Matriz Produto - Mercado + vantagem competitiva + competitividade + Forças de Porter + Matriz BCG
11 Posicionamento Estratégico
28 BSC Competitividade / competição
BSC + Cadeia de Valor + concorrência + demografia + Mercado
12 Análise Ambiental
29 Cadeia de Valor Concorrentes / concorrência
Desafios estratégicos + Crescimento Futuro + processo de negociação
13 Desafio Estratégico
30 Ciclo de produção / ciclo de vida produto
Forças de Porter Ciclo de Produção / ciclo de vida do produto + novas tecnologias + competição + valor agregado
14 Inserção de novos produtos e serviços
31 Concorrência Marketing Lucro + Potencial de Lucro + unidade negócio
15 Fatores críticos de sucessos
32 Crescimento Futuro
Matriz Produto-Mercado (ANSOFF)
33 Demografias Mercado 34 Desafios
estratégicos Novas Tecnologias
35
Diagnóstico Estratégico: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
Unidade de Negócio (estratégia competitiva)
36 Fatores críticos de sucessos
Valor agregado
37 Forças de Porter
Vantagem Competitiva
38 Lucro 39 Marketing 40 Matriz BCG 41 Matriz Produto-
Mercado
42 Mercado 43 Novas
Tecnologias
44 Posicionamento Estratégico
45 Potencial de Lucro
78
ITE
M MODELO DE
REFERÊNCIA
VARIÁVEIS COM PONTUAÇÃO
MÁXIMA AGRUPAMENTO POR
SIMILARIDADE ITE
M VARIÁVEL UTILIZADA
NA PESQUISA OBRAS ARTIGOS
46 Processo de negociação
47 Unidades de negócios
48 Valor agregado 49 Vantagem
competitiva
50
PLA
NO
DE
AÇ
ÃO
Alinhamento Estratégico
Alinhamento Estratégico
Alinhamento Estratégico 16 Alinhamento Estratégico
51 Análise do Ambiente
Análise do Ambiente
Análise do Ambiente + oportunidade + Recurso + Risco + Posicionamento
17 Planejamento
52 Crise Desdobramento de Estratégia
Desdobramento de estratégia + Dimensões Estratégicas
18 Desdobramento de estratégia
53 Desdobramento de estratégia
Dimensões Estratégicas
Revisão do Planejamento Realinhamento Estratégico
19 Revisão do Planejamento Realinhamento Estratégico
54 Dimensões Estratégicas
Formulação de Estratégia
Formulação de Estratégia _ Pesquisa e Desenvolvimento
20 Formulação de Estratégia
55 Formulação de Estratégia
Metas Metas 21 Metas
56 Metas Mudança Plano de Investimento 22 Plano de Investimento 57 Mudança Oportunidades 58 Oportunidades Pesquisa e
Desenvolvimento
59 Pesquisa e Desenvolvimento
Planejamento
60 Planejamento Plano de Investimento
61 Plano de Investimento
Posicionamento
62 Recursos Recursos 63 Revisão do
Planejamento Realinhamento Estratégico
Riscos
64 Riscos 65
MO
NIT
OR
AM
EN
TO
E A
VA
LIA
ÇÃ
O
Avaliação dos resultados
Avaliação dos resultados
Avaliação dos resultados 23 Avaliação dos resultados
66 Boas Práticas Balanced Scorecard – BSC
Implementação da Estratégia
24 Implementação das estratégias
67 Ferramentas de mensuração estratégica
Boas Práticas Ferramentas de mensuração estratégica + Medição de Desempenho + BSC
25 Medição de desempenho
68 Implementação da Estratégia
Implementação da Estratégia
Indicador (sistema Mensuração)
26 Indicador
69 Indicador (sist. Mensuração)
Indicador (sistema Mensuração)
Boas Práticas + melhoria continua + práticas estratégicas + qualidade
27 Boas Práticas
70 Lucro (rentabilidade)
Lucro (rentabilidade)
Resultados + lucro (rentabilidade)
28 Resultados
71 Medição de desempenho
Medição de desempenho
72 Melhoria Contínua
Melhoria Contínua
79
ITE
M MODELO DE
REFERÊNCIA
VARIÁVEIS COM PONTUAÇÃO
MÁXIMA AGRUPAMENTO POR
SIMILARIDADE ITE
M VARIÁVEL UTILIZADA
NA PESQUISA OBRAS ARTIGOS
73 Resultados Práticas (estratégica)
74 Qualidade Qualidade 75
PLA
NO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃO
Compreensão das estratégias
Comunicação Comunicação das decisões + comunicação das estratégias
29 Comunicação das decisões
76 Comunicação de Estratégias
Compreensão das Estratégias
Processo de Informações + Sistema de Tecnologia da Informação
30 Canais de Comunicação
77 Comunicação das decisões
Sistema de Tecnologia da Informação
Compreensão das estratégias
31 Compreensão das estratégias
78 Processo de Informações estratégicas
79
INO
VA
ÇÃ
O
Benchmarking Benchmarking Benchmarking 32 Benchmarking (ações de melhorias
80 Empresas inovadoras
Empresas inovadoras
Empresas inovadoras + processos inovadores
33 Inovação
81 Inovação e Melhorias
Inovação e Melhorias
Inovação 34 Empresas inovadoras
82 Processos inovadores
Processos inovadores
Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similarida de conceitual FONTE: Autor, 2010.
4.5 PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Os resultados referente à mensuração da prática de planejamento e gestão
estratégica foram obtidos com a realização da pesquisa de campo, no período de
janeiro a abril de 2010, junto à amostra das empresas de grande porte do RN,
tratadas também em consonância com o modelo de referência, considerando os
aspectos: identidade organizacional, liderança, análise de mercado, plano de ação,
monitoramento e avaliação, plano de comunicação e inovação.
O perfil das empresas estudadas, apresenta-se da seguinte forma: segmento
têxtil/confecção com 32%, alimentos com 23%, construção civil com 18%, serviços
14%, seguido dos segmentos de Petróleo e Gás com 9% e biocombustível com 4%,
descritos na figura 18.
Figura Fonte: Autor
Ressalta-se o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que
apresenta 100% dos gestores com formação superior
possuem pós-graduação. Há
dos estudos e o recebimento dos dados analisados na pesquisa de campo.
Grau de escolaridade do respondente
Gostaria de receber cópia dos dados tabulados?
Você concederia uma entrevista numa fase posterior a pesquisa?
Quadro Fonte:
Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo,
4.5.1 Identidade Organizacional
No gráfico 1 são apresentados
posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica
se que 100% das empresas participantes do estudo possui declaração formalizada
PETROLEO E GÁS9%
BIOCOMBUSTÍVEL
4%
CONSTRUÇÃO CIVIL18%
Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa Fonte: Autor, 2010.
o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que
apresenta 100% dos gestores com formação superior e deste grupo quase 70%
graduação. Há interesse dos mesmos em contribuir para c
dos estudos e o recebimento dos dados analisados na pesquisa de campo.
Grau de escolaridade do respondente Total %
0 0%
5 33%
10 67%
14 93%
1 7%
Gostaria de receber cópia dos dados tabulados?
12 80%
3 20%
não
sim
não
até o ensino médio
ensino superior
pós-graduação
Você concederia uma entrevista numa fase posterior a pesquisa? sim
Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa Fonte: Autor, 2010.
resultados obtidos na pesquisa de campo, foram os
Identidade Organizacional
No gráfico 1 são apresentados aspectos que avaliam como a empresa
posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica
s empresas participantes do estudo possui declaração formalizada
ALIMENTOS 32%
TÊXTIL/CONFECÇÃOPETROLEO E GÁS
9%
BIOCOMBUSTÍVEL
CONSTRUÇÃO
SERVIÇOS14%
Segmento Econômico
80
o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que
e deste grupo quase 70%
interesse dos mesmos em contribuir para continuidade
dos estudos e o recebimento dos dados analisados na pesquisa de campo.
0%
33%
67%
93%
7%
80%
20%
foram os seguintes:
como a empresa se
posiciona frente ao estabelecimento de seus propósitos organizacionais, identifica-
s empresas participantes do estudo possui declaração formalizada
ALIMENTOS 32%
TÊXTIL/CONFECÇÃO23%
de sua missão , que descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz,
que possuem missão formalizada
clara e definida, 87% define
descrevem o direcionamento de suas atividades futuras e 73%
também, estabelecem políticas fundamentadas em crenças e valores, através da
construção de declaração formal de
forma a relevância do aspecto “identidade organizacional”, traduzido essencialmente
pela definição da missão, que expressa a razão da existência das empresas,
contextualizada em um ambiente crescente, mutante e flexível, de modo a permitir
que se possa acompanhar as mudanças ambientais, contextualizada através de
uma estrutura organizacional, do estabelecimento de sua visão e de seus princípios
e valores, apontado pelos autores estudados.
representa o modelo de
missão de uma organização, concentram
visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, devendo os diretores
organizacionais, a partir de um d
valores, definir de forma clara e coesa, “Qual é a natureza do negócio da
organização? E quais são os negócios em que a organização deve concentrar seus
esforços no futuro?” (Oliveira, 2001, p. 118).
complexidade interna e externa da organização, as tendências de
propor novos desafios, buscando evoluir
ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade
alcançar o espaço que se deseja no mercado.
Gráfico Fonte
O gráfico 2 apresenta
questionamento sobre a prática
Missão
100%
descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz,
que possuem missão formalizada, 93% contam com uma estrutura organizacional
e definida, 87% definem de forma clara sua visão
o direcionamento de suas atividades futuras e 73%
também, estabelecem políticas fundamentadas em crenças e valores, através da
construção de declaração formal de princípios e valores , cara
forma a relevância do aspecto “identidade organizacional”, traduzido essencialmente
missão, que expressa a razão da existência das empresas,
contextualizada em um ambiente crescente, mutante e flexível, de modo a permitir
que se possa acompanhar as mudanças ambientais, contextualizada através de
uma estrutura organizacional, do estabelecimento de sua visão e de seus princípios
, apontado pelos autores estudados. A identidade organizacional
representa o modelo de orientação e características fundamentais
issão de uma organização, concentram-se todos os seus propósitos, pois, é uma
visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, devendo os diretores
organizacionais, a partir de um diagnóstico, que contemple o sistema de crenças e
valores, definir de forma clara e coesa, “Qual é a natureza do negócio da
organização? E quais são os negócios em que a organização deve concentrar seus
esforços no futuro?” (Oliveira, 2001, p. 118). Esses aspectos deve
complexidade interna e externa da organização, as tendências de
novos desafios, buscando evoluir suas estruturas, em consonância com suas
ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade
alcançar o espaço que se deseja no mercado.
Gráfico 1: Propósitos Organizacionais Fonte: Autor, 2010.
O gráfico 2 apresenta o posicionamento dos respondentes, quanto ao
questionamento sobre a prática para o estabelecimento de parcerias
Missão Estrutura Organizacional
Visão de Futuro Princípios e Valores
100% 93% 87%73%
0% 7% 13%27%
81
descreve porque “ela” existe, o que faz, para quem faz, etc. Das
estrutura organizacional
de futuro, na qual
o direcionamento de suas atividades futuras e 73% das empresas
também, estabelecem políticas fundamentadas em crenças e valores, através da
caracterizando desta
forma a relevância do aspecto “identidade organizacional”, traduzido essencialmente
missão, que expressa a razão da existência das empresas,
contextualizada em um ambiente crescente, mutante e flexível, de modo a permitir
que se possa acompanhar as mudanças ambientais, contextualizada através de
uma estrutura organizacional, do estabelecimento de sua visão e de seus princípios
identidade organizacional
fundamentais das empresas. Na
se todos os seus propósitos, pois, é uma
visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, devendo os diretores
iagnóstico, que contemple o sistema de crenças e
valores, definir de forma clara e coesa, “Qual é a natureza do negócio da
organização? E quais são os negócios em que a organização deve concentrar seus
devem considerar a
complexidade interna e externa da organização, as tendências de crescimento,
suas estruturas, em consonância com suas
ações e propósitos para atender às demandas apresentadas pela sociedade e
o posicionamento dos respondentes, quanto ao
de parcerias: 53% das
Sim Não
afirmam que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças
são incipientes. Ressalt
pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes
consolidadas. Considerando
aceleração dos processos de integração mercado
a formalização de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,
universidades, ONG’s, ICT’s e outros,
vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas
O gráfico 3 avalia o
empresa junto aos seus
como participativo, 20% avaliam como mu
avaliam com pouco participativo.
do mercado, que contribui para
cada um dos stakeholders
caracterizados quando se soma os itens participativo e mu
totalizando 73% das opiniões
conta na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a
influência dos acionistas, mas também a influência (interesse) de outros grupos, tais
como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como
grupos ou indivíduos, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o
alcance dos objetivos organizacionais, ou que são afetados pelo alcance dos
mesmos.
as parcerias
são pontuais
que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças
. Ressalta-se a necessidade de intensificar essa prática,
pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes
onsiderando o cenário econômico atual, o qual pode
aceleração dos processos de integração mercadológica, faz-se necessário
de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,
des, ONG’s, ICT’s e outros, tanto em ambientes nacional e internacional
vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas
Gráfico 2: Parcerias e Alianças Fonte: Fonte: Autor, 2010.
gráfico 3 avalia o posicionamento das empresas sobre a interação da
empresa junto aos seus stakeholders, retratando que 53% das
20% avaliam como muito participativo esse processo e
avaliam com pouco participativo. Os resultados refletem um grande conhecimento
contribui para mensuração e avaliação da demanda que existe de
stakeholders pelos serviços que são prestados
caracterizados quando se soma os itens participativo e mu
totalizando 73% das opiniões. Segundo Freeman e Reed (1983),
na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a
influência dos acionistas, mas também a influência (interesse) de outros grupos, tais
como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como
os, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o
alcance dos objetivos organizacionais, ou que são afetados pelo alcance dos
as parcerias e alianças
são pontuais
as parcerias e alianças
são fortes e consolidadas
as parcerias e alianças
são incipientes
não se aplica
53%33%
7% 7%
82
que as parcerias e alianças são pontuais, 7% considerou que as alianças
se a necessidade de intensificar essa prática, pois a
pesquisa só identificou 33% de parcerias e alianças avaliadas como fortes e
o qual pode-se destacar a
se necessário incentivar
de acordos de cooperação e alianças estratégicas entre empresas,
em ambientes nacional e internacional,
vislumbrando o desenvolvimento de ações sustentáveis e lucrativas.
posicionamento das empresas sobre a interação da
53% das empresas avaliam
participativo esse processo e 27%
um grande conhecimento
demanda que existe de
pelos serviços que são prestados pelas empresas,
caracterizados quando se soma os itens participativo e muito participativo
Freeman e Reed (1983), deve-se levar em
na formulação dos objetivos e estratégias das organizações, não somente a
influência dos acionistas, mas também a influência (interesse) de outros grupos, tais
como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como stakeholders -
os, localizados dentro e fora da organização, que podem afetar o
alcance dos objetivos organizacionais, ou que são afetados pelo alcance dos
Gráfico 3: Participação dos Fonte: Autor,
4.5.2 Plano de Ação
No gráfico 4 fo
planejamento estratégico necessário, seguidas de
como extremamente necessári
um processo sustentável, que envolvem atitudes, habilidades e conhecimentos
diversificados que podem aperfeiçoar
que as organizações estão inseridas em um ambiente
são pressionadas a definir alguma estratégia, até como fator de sobrevivência. Ou
seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas
dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando inten
ambientes externos, reforçando a necessidade do PE.
Gráfico Fonte
O gráfico 5 aponta a
empresas confirmam que este é elaborado formalmente e apenas 20% não
elaboram o documento formalmente
a necessidade do planejamento estratégico
não há um, mas vários
métodos e processos que visam permitir às organizações definir e gerir suas
estratégias”. A abordagem do autor
extremamente necessário
Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas 2010.
No gráfico 4 foi identificado que 53% das empresas
planejamento estratégico necessário, seguidas de 47% que consideram essa prática
como extremamente necessária, evidenciando a relevância quanto a construção de
um processo sustentável, que envolvem atitudes, habilidades e conhecimentos
que podem aperfeiçoar o ato de gerenciar. DRUCKER (2001), afirma
que as organizações estão inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e
são pressionadas a definir alguma estratégia, até como fator de sobrevivência. Ou
seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas
dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando inten
, reforçando a necessidade do PE.
Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico Fonte: Fonte: Autor, 2010.
O gráfico 5 aponta a prática de realizar o planejamento estratégico,
empresas confirmam que este é elaborado formalmente e apenas 20% não
elaboram o documento formalmente, corroborando com as opiniões acima referente
a necessidade do planejamento estratégico. CARVALHO (2004, p.11)
não há um, mas vários Planejamentos Estratégicos, tamanha é a diversidade dos
métodos e processos que visam permitir às organizações definir e gerir suas
abordagem do autor sobre PE auxilia no entendimento sobre a
participativo pouco participativo
muito participativo
53%
27%20%
necessário53%
extremamente necessário
47%
83
nas Decisões Estratégicas
empresas consideram o
que consideram essa prática
quanto a construção de
um processo sustentável, que envolvem atitudes, habilidades e conhecimentos
DRUCKER (2001), afirma
cada vez mais competitivo e
são pressionadas a definir alguma estratégia, até como fator de sobrevivência. Ou
seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada nas empresas assume fortes
dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando intensamente os
prática de realizar o planejamento estratégico, 80% das
empresas confirmam que este é elaborado formalmente e apenas 20% não
corroborando com as opiniões acima referente
CARVALHO (2004, p.11) afirma “que
Planejamentos Estratégicos, tamanha é a diversidade dos
métodos e processos que visam permitir às organizações definir e gerir suas
sobre PE auxilia no entendimento sobre a
diversidade de metodologias e ferramentas de ges
realidade, avaliar seus rumos, construir referenciais de futuro
caminho, para obtenção de resultados positivos
Gráfico Fonte
O gráfico 6 apresenta
revisado. Identificou-se que
revisam com periodicidade inferior há 5 anos. Houveram
que não responderam e apenas 7%
planejamento estratégico.
para aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira
dinâmica e rápida, ajuste
busca por respostas que atendam
organizações. NEWMANN e MORGENSTEIN (
série de ações tomadas por uma empresa e defin
particular, existe para melhor conduzir e lidar com as incertezas dos ambientes
externos; na expectativa de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos
indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá
providência não seja tomada
planejamento estratégico
Gráfico Fonte
Para a construção do Planejamento Estratégico
com a participação de facilitador
junto às suas equipes interna
revisado há menos de 1 ano
revisado há menos de 5
metodologias e ferramentas de gestão que possibilitam perceber a
realidade, avaliar seus rumos, construir referenciais de futuro,
, para obtenção de resultados positivos.
Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico Fonte: Fonte: Autor, 2010.
O gráfico 6 apresenta a freqüência com que o planejamento
que 53% das empresas têm a prática de revisão anual, 27%
revisam com periodicidade inferior há 5 anos. Houveram, ainda, 13% das
que não responderam e apenas 7% afirma nunca ter sido revisado seu
planejamento estratégico. Neste contexto, observa-se uma grande oportunidade
aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira
dinâmica e rápida, ajustes, correções e incrementos no planejamento estratégico
busca por respostas que atendam aos propósitos, objetivos, missão e visão
NEWMANN e MORGENSTEIN (2004), afirmam que estratégia é uma
série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação
particular, existe para melhor conduzir e lidar com as incertezas dos ambientes
externos; na expectativa de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos
indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá
providência não seja tomada, sendo relevante estabelecer mecanismos
planejamento estratégico, para melhor conduzi-lo.
Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento EstratégicoFonte: Fonte: Autor, 2010.
ção do Planejamento Estratégico, 47% das
com a participação de facilitador e equipes internas, 29% utilizam de facilitar externo
internas e 13% empresas não responderam a questão
sim80%
não20%
53%
27%
13%
7%
revisado há menos de 1 ano
revisado há menos de 5 …
não responderam
nunca foi revisado
84
tão que possibilitam perceber a
estruturar o melhor
a freqüência com que o planejamento na empresa é
empresas têm a prática de revisão anual, 27%
, ainda, 13% das empresas
nunca ter sido revisado seu
se uma grande oportunidade
aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira
s, correções e incrementos no planejamento estratégico, na
aos propósitos, objetivos, missão e visão das
m que estratégia é uma
idas de acordo com uma situação
particular, existe para melhor conduzir e lidar com as incertezas dos ambientes
externos; na expectativa de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos
indesejáveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudicá-la, caso alguma
er mecanismos no
: Frequência da Revisão do Planejamento Estratégico
% das empresas contam
utilizam de facilitar externo
ram a questão. Esse
53%
aspecto apenas evidencia
sua ação de planejamento, não sendo possível estabelecer se uma maneira é
melhor que outra, apresent
Gráfico 7: Equipes para construção Fonte: Fonte:
Nesse sentido, observa
média 2 meses por ano
questão houve ausência de repostas de
estudo tempo recomendado para a elaboração do planejamento estratégico, uma
vez, que para essa prática devem ser observadas outras variávies, a exemplo da
formação da equipe, maturidade da
planejamento estratégico,
relação à importância da estratégia, os desafios que se colocam à frente para
manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado
O gráfico 8 apresenta
específicos relacionados
das empresas não possuem
essa prática, que visa desdobrar planos estratégico
objetivos organizacionais, gerando oportunidades de aprendizado e de valorização
da gestão estratégica implementada pelas empresas.
estratégia como objetivos (planos de ação detalhados), podem ser definidos como
plano, ou seja, como um curso de ação deliberado e formalizado com antecedência,
como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição
produto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,
e por último como uma manobra para enganar o concorrente
entender a importância do desdobramento estratégico que as empresas devem
implementar dia a dia.
facilitador interno+equipe interna
facilitador externo+equipe interna
facilitador externo+equipe externa
não responderam
aspecto apenas evidencia que tipo de estratégia a empresa utiliza para desenvolver
sua ação de planejamento, não sendo possível estabelecer se uma maneira é
apresentada no gráfico 7.
Equipes para construção do Planejamento EstratégicoFonte: Autor, 2010.
Nesse sentido, observa-se que 60% das empresas consultadas dedicam em
média 2 meses por ano para a elaboração do planejamento estratégico
ausência de repostas de 40% das empresas. Não foi identificado no
estudo tempo recomendado para a elaboração do planejamento estratégico, uma
vez, que para essa prática devem ser observadas outras variávies, a exemplo da
, maturidade da empresa frente a prática de elaboração do
planejamento estratégico, motivação da equipe, a percepção dos gestores com
relação à importância da estratégia, os desafios que se colocam à frente para
manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado
O gráfico 8 apresenta que 80% das empresas estabelecem processos
os à prática para efetuar desdobramento d
não possuem essa sistemática. Constata-se a importância atribuida a
que visa desdobrar planos estratégicos em ações alinhadas
objetivos organizacionais, gerando oportunidades de aprendizado e de valorização
da gestão estratégica implementada pelas empresas. Segundo Mi
estratégia como objetivos (planos de ação detalhados), podem ser definidos como
plano, ou seja, como um curso de ação deliberado e formalizado com antecedência,
como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição
roduto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,
e por último como uma manobra para enganar o concorrente
entender a importância do desdobramento estratégico que as empresas devem
33%
7%
13%
facilitador interno+equipe interna
facilitador externo+equipe interna
facilitador externo+equipe externa
não responderam
85
que tipo de estratégia a empresa utiliza para desenvolver
sua ação de planejamento, não sendo possível estabelecer se uma maneira é
do Planejamento Estratégico
empresas consultadas dedicam em
a elaboração do planejamento estratégico. Nessa
Não foi identificado no
estudo tempo recomendado para a elaboração do planejamento estratégico, uma
vez, que para essa prática devem ser observadas outras variávies, a exemplo da
empresa frente a prática de elaboração do
a percepção dos gestores com
relação à importância da estratégia, os desafios que se colocam à frente para
manter e avançar de forma competitiva sua empresa no mercado, dentre outras.
empresas estabelecem processos
desdobramento de estratégias e 20%
se a importância atribuida a
em ações alinhadas aos
objetivos organizacionais, gerando oportunidades de aprendizado e de valorização
Segundo Mintzberg (2000), a
estratégia como objetivos (planos de ação detalhados), podem ser definidos como
plano, ou seja, como um curso de ação deliberado e formalizado com antecedência,
como padrão de ações observadas ao longo do tempo, como posição com foco no
roduto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,
e por último como uma manobra para enganar o concorrente, possibilitando
entender a importância do desdobramento estratégico que as empresas devem
47%
33%
Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento EstratégicoFonte
No gráfico 9 foi avaliada
para novos investimentos
adequados, seguidos de
inadequados e 13% não responderam
de planejamento, distinguindo as etapas de definição de objetivos, auditorias
externas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio
de processos integrados e orçados, bem como, a estruturação hierarquica para
implementação dos planos e estratégias.
formulação da estratégia
premissas de que o planejamento deve resultar um processo controlado e
consciente, delineado por sistemáticas de verificações (
técnicas. Deve ainda, haver um responsável principal p
último que as estratégias devem ser explicitadas para que se possa ser
implementada detalhadamente, através da definição de objetivos, orçamentos e
planos operacionais diversos.
prática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser
melhorado.
Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos InvestimentosFonte
4.5.3 Liderança
O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes,
decisão para 47% das empresas
processo, 33% concordam que há participação
sim
não
adequado
pouco adequado
inadequado
não responderam
: Empresas que realizam desdobramento EstratégicoFonte: Autor, 2010.
No gráfico 9 foi avaliada a sistemática para implementação
nvestimentos, observando-se que 41% das empresas afirmam serem
adequados, seguidos de 33% que consideram pouco adequado
e 13% não responderam à questão. Ansoff (1977), detalha o processo
de planejamento, distinguindo as etapas de definição de objetivos, auditorias
xternas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio
de processos integrados e orçados, bem como, a estruturação hierarquica para
planos e estratégias. Mintzberg (2000), defende que a
formulação da estratégia deve ser definida formalmente, fundamentada nas
premissas de que o planejamento deve resultar um processo controlado e
consciente, delineado por sistemáticas de verificações (checklists
técnicas. Deve ainda, haver um responsável principal para este processo e por
último que as estratégias devem ser explicitadas para que se possa ser
implementada detalhadamente, através da definição de objetivos, orçamentos e
planos operacionais diversos. Percebe-ser no entanto necessidade de refino nesta
ática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser
: Adequação do Plano de Ação para novos InvestimentosFonte: Autor, 2010.
O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes,
empresas afirmam que apenas as gerencias participam
, 33% concordam que há participação das partes envolvidas
80%
20%
33%
13%
13%
86
: Empresas que realizam desdobramento Estratégico
sistemática para implementação de planos de ação
empresas afirmam serem
que consideram pouco adequado, 13% avaliam com
Ansoff (1977), detalha o processo
de planejamento, distinguindo as etapas de definição de objetivos, auditorias
xternas e internas, avaliação das estratégias e de sua operacionalização, por meio
de processos integrados e orçados, bem como, a estruturação hierarquica para
Mintzberg (2000), defende que a
deve ser definida formalmente, fundamentada nas
premissas de que o planejamento deve resultar um processo controlado e
checklists) e apoiado por
ara este processo e por
último que as estratégias devem ser explicitadas para que se possa ser
implementada detalhadamente, através da definição de objetivos, orçamentos e
ser no entanto necessidade de refino nesta
ática, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser
: Adequação do Plano de Ação para novos Investimentos
O gráfico 10, destaca que na opinião dos respondentes, as tomadas de
afirmam que apenas as gerencias participam do
das partes envolvidas e 20%
41%
informam que não há sistemática de
deve ser apenas o implementador das estratégias, mas, deve conduzir processos de
aprendizagem e de tomada de decisões, para tanto, precisam estar atentos aos
processos que afetam a organização, e se preciso in
munidos de conhecimento e dominio do negócio, envolvendo e comprometendo as
pessoas que fazem a organização. Na pesquisa fica evidenciado a pouca
participação das lideranças no processos de decisões, requerendo aprimoramento
da prática em questão
estratégia e o comprometimento da alta liderança está sempre presente; além de
uma articulação clara do argumento a favor da mudança; envolvimento da equipe de
liderança em todas as etapas
a compreensão do novo estilo gerencial e a identificação do gerente de projeto.
(NORTON e RUSSEL, 2004)
Gráfico Fonte
O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias,
empresas acontecem de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são
contratadas com o perfil desejado, em
preparação interna e 7%
mercado. Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo H
(1995) pode ou não resultar em
diferenciadas, contribuindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor
junto a sua equipe promover ações voltadas para um futuro melhor, que
compreenda a incorporação de novas competências com foco na mudança e
negócios futuros, descrito no gráfico 11
informam que não há sistemática de participação no processo. O papel do lider não
deve ser apenas o implementador das estratégias, mas, deve conduzir processos de
aprendizagem e de tomada de decisões, para tanto, precisam estar atentos aos
processos que afetam a organização, e se preciso inventar novas estratégias,
munidos de conhecimento e dominio do negócio, envolvendo e comprometendo as
pessoas que fazem a organização. Na pesquisa fica evidenciado a pouca
participação das lideranças no processos de decisões, requerendo aprimoramento
questão. Nas melhores práticas das organizações focadas na
estratégia e o comprometimento da alta liderança está sempre presente; além de
uma articulação clara do argumento a favor da mudança; envolvimento da equipe de
liderança em todas as etapas do processo; esclarecimento da visão e da estratégia;
a compreensão do novo estilo gerencial e a identificação do gerente de projeto.
RUSSEL, 2004).
Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões Fonte: Fonte: Autor, 2010.
O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias,
de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são
contratadas com o perfil desejado, em 13% acontecem especific
7% aponta que contrata o profissional gestor pronto do
Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo H
(1995) pode ou não resultar em processos de formulação de estratégias
buindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor
junto a sua equipe promover ações voltadas para um futuro melhor, que
compreenda a incorporação de novas competências com foco na mudança e
descrito no gráfico 11.
apenas as gerencias participam
participativas não há sistemática de participação
47% 33% 20%
87
O papel do lider não
deve ser apenas o implementador das estratégias, mas, deve conduzir processos de
aprendizagem e de tomada de decisões, para tanto, precisam estar atentos aos
ventar novas estratégias,
munidos de conhecimento e dominio do negócio, envolvendo e comprometendo as
pessoas que fazem a organização. Na pesquisa fica evidenciado a pouca
participação das lideranças no processos de decisões, requerendo aprimoramento
Nas melhores práticas das organizações focadas na
estratégia e o comprometimento da alta liderança está sempre presente; além de
uma articulação clara do argumento a favor da mudança; envolvimento da equipe de
do processo; esclarecimento da visão e da estratégia;
a compreensão do novo estilo gerencial e a identificação do gerente de projeto.
O processo de capacitação das lideranças, gerencias e chefias, em 80% das
de forma mista, ora são preparadas internamente, ora são
acontecem especificamente a
contrata o profissional gestor pronto do
Uma ação efetiva de construção de estratégias segundo Hamel e Praralad
processos de formulação de estratégias
buindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor
junto a sua equipe promover ações voltadas para um futuro melhor, que
compreenda a incorporação de novas competências com foco na mudança e
Gráfico 11: Capacitação e Formação Fonte
Das empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências
essenciais são estabelecidas de forma alinhada aos objetivos estratégicos da
organização e apenas
(1995) afirmam que os gestores
devem ser capazes de proceder diagnóstico, avaliar desempenhos, ampliar seus
conhecimentos referentes à identificação das necessidades dos clientes e parceiros,
identificar concorrentes em potencial, dentre ou
competências essenciais que deve extrapolar a formação acadêmica, envolvendo
também as experiências já adquiridas destes profissionais
no gráfico 12.
Gráfico Fonte
O gráfico 13, apresenta que
treinamento (capacitação) de forma alinhada as estratégi
13% das empresas percebem que esse processo encontra
negócio. Segundo Kaplan
para seus colaboradores considerando as medidas de satisfação, retenção e
produtividade, porém para potencializa
identificar aspectos situacionais relacionados a perspectiva do aprendizado e
preparadas internamente, e/ou
contratadas com o perfil desejado
80%
Capacitação e Formação das Lideranças e GerênciasFonte: Autor, 2010.
as empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências
essenciais são estabelecidas de forma alinhada aos objetivos estratégicos da
organização e apenas 7% empresa não possui essa prática.
(1995) afirmam que os gestores, em especial, precisam atuar de modo diferenciado,
devem ser capazes de proceder diagnóstico, avaliar desempenhos, ampliar seus
conhecimentos referentes à identificação das necessidades dos clientes e parceiros,
identificar concorrentes em potencial, dentre outros, caracterizando assim, algumas
competências essenciais que deve extrapolar a formação acadêmica, envolvendo
também as experiências já adquiridas destes profissionais, conforme demonstrado
Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos estratégicosFonte: Autor, 2010.
O gráfico 13, apresenta que 87% das empresas oferecem seus programas de
treinamento (capacitação) de forma alinhada as estratégias do negócio
empresas percebem que esse processo encontra-
. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria das empresas traça objetivos
para seus colaboradores considerando as medidas de satisfação, retenção e
produtividade, porém para potencializar essas medidas, as organizações devem
identificar aspectos situacionais relacionados a perspectiva do aprendizado e
preparadas internamente, e/ou
contratadas com o perfil desejado
preparadas/capacitadas internamente
já contratadas com o perfil desejado
80%
13% 7%
sim desconheço
93%
7%
88
as Lideranças e Gerências
as empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competências
essenciais são estabelecidas de forma alinhada aos objetivos estratégicos da
. Hamel e Pharalad
especial, precisam atuar de modo diferenciado,
devem ser capazes de proceder diagnóstico, avaliar desempenhos, ampliar seus
conhecimentos referentes à identificação das necessidades dos clientes e parceiros,
tros, caracterizando assim, algumas
competências essenciais que deve extrapolar a formação acadêmica, envolvendo
conforme demonstrado
Competências alinhadas aos objetivos estratégicos
empresas oferecem seus programas de
as do negócio e apenas
-se desalinhado ao
Norton (1997), a maioria das empresas traça objetivos
para seus colaboradores considerando as medidas de satisfação, retenção e
r essas medidas, as organizações devem
identificar aspectos situacionais relacionados a perspectiva do aprendizado e
crescimento, associados a prática de reciclagem da força de trabalho, capacidade
dos sistemas de informação e motivação
estratégico.
Gráfico Fonte
4.5.4 Análise de Mercado
Para proceder a análise de mercado,
afirmam que o processo
processo como pontual, 13%
aponta que não existe prática definida para proceder a análise estratégica, que
compreende avaliação criteriosa das forças, oportun
As empresas devem captar oportunidades relevantes e promover defesa para as
ameaças identificadas. Combinar estratégias que potencializem os aspectos fortes
e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez do
ambientais. Houveram
questionamento, ressalta
aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo
ANSOFF (1977) os ambientes organiz
complexos, sendo necessário um posicionamento integrado de planejamento que
extrapole a simples conceituação
prioritárias, evoluindo para a prática de desenvolvimento do
apresentas no gráfico 14.
2 Empowerment , ou delegação de autoridadebaseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na administração das empresas.Acesso em 07/09/2010, fonte:
crescimento, associados a prática de reciclagem da força de trabalho, capacidade
de informação e motivação, empowerment
Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negócioFonte: Autor, 2010.
Análise de Mercado
Para proceder a análise de mercado, observa-se que 33%
o processo é forte e consolidado, 33% empresas descrevem o
, 13% das empresas consideram o processo incipiente
aponta que não existe prática definida para proceder a análise estratégica, que
compreende avaliação criteriosa das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
As empresas devem captar oportunidades relevantes e promover defesa para as
ameaças identificadas. Combinar estratégias que potencializem os aspectos fortes
e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez do
Houveram 14% das empresas que não responderam ao
ressalta-se que este aspectos carece de atenção e deve ser
aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo
ANSOFF (1977) os ambientes organizacionais tornam-se mais dinâmicos e
complexos, sendo necessário um posicionamento integrado de planejamento que
extrapole a simples conceituação de que basta planejar, executar e monitorar ações
prioritárias, evoluindo para a prática de desenvolvimento do pensar estratégico
no gráfico 14.
delegação de autoridade , é uma abordagem a projetos de trabalho que se
ão de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na administração das empresas.Acesso em 07/09/2010, fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment
alinhados extremamente alinhados
desalinhados
74%
13% 13%
89
crescimento, associados a prática de reciclagem da força de trabalho, capacidade
empowerment 2 e alianhamento
negócio
33% das empresas
empresas descrevem o
empresas consideram o processo incipiente e 7%
aponta que não existe prática definida para proceder a análise estratégica, que
idades, fraquezas e ameaças.
As empresas devem captar oportunidades relevantes e promover defesa para as
ameaças identificadas. Combinar estratégias que potencializem os aspectos fortes
e que minimizem as falhas da organização, caracterizando a solidez dos estudos
empresas que não responderam ao
se que este aspectos carece de atenção e deve ser
aprodundado, considerando as opiniões geradas na pesquisa de campo. Segundo
se mais dinâmicos e
complexos, sendo necessário um posicionamento integrado de planejamento que
que basta planejar, executar e monitorar ações
pensar estratégico, ,
, é uma abordagem a projetos de trabalho que se ão de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionário na
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment.
Gráfico Fonte
O posiocionamento estratégico estabelecido por
participantes na pesquisa, confirmam ser claros e bem definidos, considerando as
estratégias de custos, diferenciação, enfoque
posicionamento de forma
que as estratégias devem atuar no contexto produto e mercado, de modo a definir
uma “posição” que se pretende alcançar. Porter (
conceitual que respalda as empresas na definição de seu posicionamento no
mercado, considerando suas
pesquisa de campo pelos respondentes, quanto a clareza do posicionamento
mercadológico assumido pelas empresas, há necessidade de adoção sistemática de
revisão deste aspecto, uma vez que, os mercados a todo
em detrimentos de novas demandas.
Gráfico Fonte
O gráfico 16, referente
observa-se que 80%
compreendem não se adequar
posicionamento estratégico assumido pela empresa
abordagens estratégicas genéricas para uma
auxiliam na formulação de políticas de negócio em um
a análise de ambiente estratégico é forte e consolidada
a análise de ambiente estratégico é pontual
a análise de ambiente estratégico é incipiente
não há prática para proceder análise de ambiente estratégico
sim
não
Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico Fonte: Autor, 2010.
O posiocionamento estratégico estabelecido por 80%
participantes na pesquisa, confirmam ser claros e bem definidos, considerando as
estratégias de custos, diferenciação, enfoque e apenas 20% não compreende este
posicionamento de forma clara, caracterizado no gráfico 15. Ansoff (1990), defende
que as estratégias devem atuar no contexto produto e mercado, de modo a definir
uma “posição” que se pretende alcançar. Porter (2004) propõe um mecaninsmo
conceitual que respalda as empresas na definição de seu posicionamento no
mercado, considerando suas forças competitivas. Apesar do alto % indicado na
pesquisa de campo pelos respondentes, quanto a clareza do posicionamento
mercadológico assumido pelas empresas, há necessidade de adoção sistemática de
revisão deste aspecto, uma vez que, os mercados a todo momento se transformam
em detrimentos de novas demandas.
Gráfico 15: Posicionamento Estratégico Fonte: Autor, 2010.
O gráfico 16, referente ao entendimento e adequação deste posicionamento,
das empresas afirmam estarem adequados e 20%
compreendem não se adequar, fortalecendo a orientação anterior quanto ao
posicionamento estratégico assumido pela empresa. Segundo Porter
abordagens estratégicas genéricas para uma unidade de negóci
na formulação de políticas de negócio em um setor. São elas: a liderança
a análise de ambiente estratégico é forte e consolidada
a análise de ambiente estratégico é pontual
a análise de ambiente estratégico é incipiente
não há prática para proceder análise de ambiente estratégico
não responderam
13%
7%
14%
80%
20%
sim
não
90
80% das empresas
participantes na pesquisa, confirmam ser claros e bem definidos, considerando as
e apenas 20% não compreende este
Ansoff (1990), defende
que as estratégias devem atuar no contexto produto e mercado, de modo a definir
2004) propõe um mecaninsmo
conceitual que respalda as empresas na definição de seu posicionamento no
forças competitivas. Apesar do alto % indicado na
pesquisa de campo pelos respondentes, quanto a clareza do posicionamento
mercadológico assumido pelas empresas, há necessidade de adoção sistemática de
momento se transformam
adequação deste posicionamento,
empresas afirmam estarem adequados e 20%
, fortalecendo a orientação anterior quanto ao
Porter (1991), há três
unidade de negócio que, combinadas,
setor. São elas: a liderança
33%
33%
no custo total, a diferenciação e o Enfoque
alinhadas de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.
Gráfico Fonte:
Quanto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de
produção até à fase final de distribuição as empresas consideram simultaneamente
os seguintes aspectos: 87% das empresas avaliam ações
negociação com os clientes
internas, 47% a estrutura de logística interna e externa
e inserção de produtos e serviços inovadores
de produto substituto e 7%
respondentes diante das situações demandantes da sociedade, caracterizando
maturidade por parte das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções
disponibilizadas no questionário, foi citado como aspecto também considerado:
cenário político e condições ambientais
17.
Gráfico Fonte
adequado
extremamente adequado
completamente inadequado
inadequado
o mercado
negociação com os clientes
capacidade de produção
as competências essenciais internas
logística interna e externa existente
os aspectos tecnológicos
produtos e serviços inovadores
disponibilidade de produto substituto
negociação com os concorrentes
Outro (citar)
no custo total, a diferenciação e o Enfoque e que estas devem estar adequadas e
alinhadas de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.
Gráfico 16: Adequação do Posicionamento EstratégicoFonte: Autor, 2010.
anto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de
produção até à fase final de distribuição as empresas consideram simultaneamente
: 87% das empresas avaliam ações mercadológic
negociação com os clientes e capacidade de produção, 53% as competências
tura de logística interna e externa, 27% aspectos tecnológicos
inserção de produtos e serviços inovadores respectivamente,13% a
e 7% negociação com os concorrentes. É forte a visão dos
respondentes diante das situações demandantes da sociedade, caracterizando
das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções
disponibilizadas no questionário, foi citado como aspecto também considerado:
condições ambientais com 7%, conforme apresentado
Gráfico 17: Desafios Estratégicos Fonte : Autor, 2010.
13%
13%
7%
adequado
extremamente adequado
completamente inadequado
inadequado
60%60%
53%47%
27%27%
13%7%7%
o mercado
negociação com os clientes
capacidade de produção
as competências essenciais internas
logística interna e externa existente
os aspectos tecnológicos
produtos e serviços inovadores
disponibilidade de produto substituto
negociação com os concorrentes
Outro (citar)
91
e que estas devem estar adequadas e
alinhadas de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.
: Adequação do Posicionamento Estratégico
anto ao questionamento sobre as relações com os fornecedores, ciclos de
produção até à fase final de distribuição as empresas consideram simultaneamente
mercadológicas, 60% a
, 53% as competências
aspectos tecnológicos
13% a disponibilidade
. É forte a visão dos
respondentes diante das situações demandantes da sociedade, caracterizando
das empresas nas suas análises ambientais. Além das opções
disponibilizadas no questionário, foi citado como aspecto também considerado:
apresentados no gráfico
67%
87%
Para a inserção de produtos e serviços no mercado as empresas consideram
simultaneamente os seguintes
mercado, 60% das empresas avaliam
negociação com os clientes
aspectos tecnologicos, produtos e serviços inovadores
das empresas entrevistadas
essenciais internas e 7% destacam
negociação com os concorrentes
salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos
os executivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua
unidade de negócios, permitindo
realização de metas estratégicas, de modo que,
serviços no mercado deve
mesma análise é observada neste aspecto, evidenciada nos parâmetros indicados
pelos entrevistados da pesquisa de campo,
serviços no mercado, apresentados no gr
Gráfico Fonte
No gráfico 19, percebe
sucesso. Para 67% das
fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão
implementação do controle de
respondentes, estas afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos
Segundo Kaplan e Norte, (2000) o
organização capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, faz da gestão
capacidade de produçãonegociação com os clientes
logística interna e externa existente os aspectos tecnológicos
produtos e serviços inovadoresas competências essenciais internasdisponibilidade de produto substituto
negociação com os concorrentes
Para a inserção de produtos e serviços no mercado as empresas consideram
seguintes aspectos: 87% das empresas indicam análises de
mercado, 60% das empresas avaliam a capacidade de produção disponível,
negociação com os clientes. Os aspectos estrutura de logística interna e externa,
aspectos tecnologicos, produtos e serviços inovadores apresentam 40% das ações
das empresas entrevistadas respectivamente, 13% indicam as
essenciais internas e 7% destacam disponibilidade de produto substituto e
negociação com os concorrentes respectivamente. Kaplan & Norton (1997)
salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos
tivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua
unidade de negócios, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para
realização de metas estratégicas, de modo que, a inserção de
devem considerar todos os aspectos exigidos
mesma análise é observada neste aspecto, evidenciada nos parâmetros indicados
pelos entrevistados da pesquisa de campo, referente a inserção de produtos e
apresentados no gráfico 18.
Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços Fonte: Autor, 2010.
No gráfico 19, percebe-se entendimentos sobre os fatores críticos de
das empresas, os pontos criticos definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão
controle de seus processos. Já para 33% das empre
afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos
Segundo Kaplan e Norte, (2000) o processo de feedback e aprendizado
organização capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, faz da gestão
o mercadocapacidade de produção
negociação com os clienteslogística interna e externa existente
os aspectos tecnológicosprodutos e serviços inovadores
as competências essenciais internasdisponibilidade de produto substituto
negociação com os concorrentes
60%47%
40%40%40%
13%7%7%
92
Para a inserção de produtos e serviços no mercado as empresas consideram
: 87% das empresas indicam análises de
capacidade de produção disponível, 47% a
estrutura de logística interna e externa,
apresentam 40% das ações
icam as competencias
disponibilidade de produto substituto e
Kaplan & Norton (1997)
salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos
tivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua
lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para
a inserção de novos produtos e
considerar todos os aspectos exigidos pelo mercado. A
mesma análise é observada neste aspecto, evidenciada nos parâmetros indicados
ferente a inserção de produtos e
os fatores críticos de
definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gestão, considerando a
33% das empresas
afirmam não haver um entendimento claro para este aspectos.
e aprendizado da à
organização capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, faz da gestão
87%
estratégica um processo contínuo, capaz de identificar aspectos críticos de sucesso,
que precisam ser discutidos
Gráfico Fonte
4.5.5 Monitoramento e Avaliação
As empresas consultadas
planejadas para alcance dos objetivos e metas
não souberam responder
No gráfico 20, identifica
do planejamento estratégico em
esses registros. Destaca
(2000), alguns fatores alteram e modificam as estratégias estabelecidas,
considerando a evolução da própria estratégia, pois, a medida que os dirigentes
tomam decisões significativas para
empresa, outro aspecto
estratégicas motivadas por problemas percebidos
oportunidades, caracterizando a inexistência d
registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando
se suas frequências e recursos disponíveis.
Gráfico Fonte
Segundo Kaplan
mensuração deve motivar os executivos e funcionários a implementar com sucesso
a estratégia da sua unidade de negócio,
ações para alcance de suas
sim
estratégica um processo contínuo, capaz de identificar aspectos críticos de sucesso,
dos.
Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de SucessoFonte: Autor, 2010.
Monitoramento e Avaliação
empresas consultadas afirmam que entre 66% a 77%
para alcance dos objetivos e metas são executadas e 40%
responder o % de execução das ações planejadas
No gráfico 20, identifica-se que há registros (documentação) dos resultados
do planejamento estratégico em 80% das empresas e apenas
Destaca-se ainda que, para estes registros, segundo Mintzberg
(2000), alguns fatores alteram e modificam as estratégias estabelecidas,
considerando a evolução da própria estratégia, pois, a medida que os dirigentes
tomam decisões significativas para o futuro, surgem novas estratégias para a
empresa, outro aspecto tratado, refere-se ora pelo surgimento de decisões
estratégicas motivadas por problemas percebidos, ora na busca ativa de novas
oportunidades, caracterizando a inexistência de modelos pré-definidos para estes
registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando
se suas frequências e recursos disponíveis.
Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE Fonte: Autor, 2010.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de
mensuração deve motivar os executivos e funcionários a implementar com sucesso
a estratégia da sua unidade de negócio, alinhadando seus investimento, iniciativas e
ações para alcance de suas metas estratégicas. Para tanto, o estabelecimento de
33%
sim; 80%
não; 20%
93
estratégica um processo contínuo, capaz de identificar aspectos críticos de sucesso,
: Compreensão dos Fatores Críticos de Sucesso
a 77% das ações
são executadas e 40% das empresas
% de execução das ações planejadas.
registros (documentação) dos resultados
empresas e apenas 20% não realizam
para estes registros, segundo Mintzberg
(2000), alguns fatores alteram e modificam as estratégias estabelecidas,
considerando a evolução da própria estratégia, pois, a medida que os dirigentes
o futuro, surgem novas estratégias para a
surgimento de decisões
, ora na busca ativa de novas
definidos para estes
registros. Cada escolha estratégica é assumida diante de um contexto, observando-
Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de
mensuração deve motivar os executivos e funcionários a implementar com sucesso
alinhadando seus investimento, iniciativas e
metas estratégicas. Para tanto, o estabelecimento de
67%
indicadores permite avaliar os resultados das ações propostas. Assim, na pesquisa
de campo, foi identificado que em q
indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas
afirmam não estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.
Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos Fonte: Autor,
O gráfico 22 apresenta que o
por 54% das empresas como “bons”, por 26%
13% das empresas como “muito bons” e ape
(1997) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,
segmentos de negócios, estratégias de produtos e ambientes competitivos
demandam diferentes sistemáticas de medição
indicadores capazes de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser
aprimorados e potencializados
Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho Fonte: Autor,
Segundo Kaplan e
consideram um processo de planejamento que definem programa de medidas
(ferramentas e técnicas de medição), ações de melhorias contínuas e a proposição
de iniciativas estratégicas relacionadas a melhoria crítica d
contexto, as ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos
na empresas são para 54%
empresas consideradas como “medianas
13% consideradas como “ruins”
ruins; 7%
indicadores permite avaliar os resultados das ações propostas. Assim, na pesquisa
de campo, foi identificado que em quase todas as empresas, ou seja,
indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas
estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.
Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicosAutor, 2010.
O gráfico 22 apresenta que os indicadores de desempenho são considerados
empresas como “bons”, por 26% das empresas como “medianos”, por
empresas como “muito bons” e apenas por 7% como ruim
) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,
segmentos de negócios, estratégias de produtos e ambientes competitivos
demandam diferentes sistemáticas de medição, requerendo construção de
es de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser
aprimorados e potencializados.
: Como são os Indicadores de Desempenho 2010.
e Norton (1997), a formulação e a mobilização de iniciativas,
consideram um processo de planejamento que definem programa de medidas
(ferramentas e técnicas de medição), ações de melhorias contínuas e a proposição
de iniciativas estratégicas relacionadas a melhoria crítica de desempenho.
ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos
na empresas são para 54% das empresas consideradas como “boas”, para 20%
empresas consideradas como “medianas, 14% consideradas como “muito bons” e
consideradas como “ruins”, caracterizadas no gráfico 23.
sim; 93%
não; 7%
medianos; 26%
muito bons; 13%
ruins; 7%
94
indicadores permite avaliar os resultados das ações propostas. Assim, na pesquisa
, ou seja, 93% possuem
indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas 7%
estarem associados, conforme descrito no gráfico 21.
Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos
s indicadores de desempenho são considerados
empresas como “medianos”, por
nas por 7% como ruim. Kaplan e Norton
) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados,
segmentos de negócios, estratégias de produtos e ambientes competitivos
requerendo construção de
es de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser
formulação e a mobilização de iniciativas,
consideram um processo de planejamento que definem programa de medidas
(ferramentas e técnicas de medição), ações de melhorias contínuas e a proposição
e desempenho. Neste
ferramentas e técnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos
consideradas como “boas”, para 20%
consideradas como “muito bons” e
bons; 54%
Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho Fonte: Autor,
O gráfico 24, apresenta que os
considerados por 59%
tendo sido atribuido por 27%
como ruins. Segundo Hamel e Prahalad (1995),
futuro, é conseguir aprender mais rápido que os concorrentes. Os autores constatam
que quando várias empresas buscam a mesma oportunidade, o diferencial consiste
na capacidade de lançar rapidamente novo
resultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste
contexto, abrir uma reflexão sobre
os conceitos entendidos e atribuidos. Até que ponto as empresas vislumbram sua
permanência e participação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus
resultados hoje e no futuro?
Gráfico 24: Resultados das Empresas Fonte: Autor,
4.5.6 Plano de Comunicação
O processo de comunicação das decisões, aplicado através de reuniões,
relatórios, comunicados,
33% das empresas de modo pouco adequado e em 7%
Segundo Drucker (1999), o advento de
internet e o aperfeiçoamento nos sistemas de informações, são fatores que elevam a
quantidade de informações, favorecendo o que muitos chamam de sociedade da
informação e/ou do conhecimento
informações e dados, e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a
: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho Autor, 2010.
O gráfico 24, apresenta que os resultados obtidos pela empresa, são
das empresas com bons e muito bons, respectivamente,
tendo sido atribuido por 27% das empresas como mediano e por 13%
Hamel e Prahalad (1995), o mais importante
futuro, é conseguir aprender mais rápido que os concorrentes. Os autores constatam
que quando várias empresas buscam a mesma oportunidade, o diferencial consiste
na capacidade de lançar rapidamente novos produtos ou serviços, refletindo
ultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste
contexto, abrir uma reflexão sobre a avaliação dos respondentes da pesquisa
os conceitos entendidos e atribuidos. Até que ponto as empresas vislumbram sua
ticipação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus
resultados hoje e no futuro?
Resultados das Empresas Autor, 2010.
Plano de Comunicação
O processo de comunicação das decisões, aplicado através de reuniões,
relatórios, comunicados, acontecem em 53% das empresas de forma adequada, em
empresas de modo pouco adequado e em 7% de modo inadequado
Segundo Drucker (1999), o advento de novos canais de comunicação, como a
internet e o aperfeiçoamento nos sistemas de informações, são fatores que elevam a
quantidade de informações, favorecendo o que muitos chamam de sociedade da
informação e/ou do conhecimento. A maioria das empresas possue
e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a
medianas; 20%
muito bons; 14%
ruins; 13%
muito bons; 13%
medianos; 27%
ruins; 13%
95
: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho
resultados obtidos pela empresa, são
empresas com bons e muito bons, respectivamente,
empresas como mediano e por 13% das empresas
o mais importante para garantir o
futuro, é conseguir aprender mais rápido que os concorrentes. Os autores constatam
que quando várias empresas buscam a mesma oportunidade, o diferencial consiste
ou serviços, refletindo
ultados que certamente, vão conquistar melhor posição competitiva. Cabe neste
os respondentes da pesquisa sobre
os conceitos entendidos e atribuidos. Até que ponto as empresas vislumbram sua
ticipação no mercado, consequentemente, a qualidade de seus
O processo de comunicação das decisões, aplicado através de reuniões,
de forma adequada, em
de modo inadequado.
novos canais de comunicação, como a
internet e o aperfeiçoamento nos sistemas de informações, são fatores que elevam a
quantidade de informações, favorecendo o que muitos chamam de sociedade da
. A maioria das empresas possuem muitas
e algumas vezes não sabem o que fazer com eles. Assim, a
bons; 54%
bons; 46%
estruturação de planos de comunicação
de vantagens competitiva e criação de inteligencia de negócios, que por sua vez,
possam conduzir a novas vantagens competitivas,
gráfico 25.
Gráfico 25: Comunicação das Decisões Fonte: Autor,
Os canais de comunicações utilizados pela empresas são
adequados para 80% das
descrito no gráfico 26. Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim
como informação e comunicação improdutivas, são os maiores impedimentos para a
total compreensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos
funcionários, implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação
de sistematicas de comunicação transparentes e acessiveis
Gráfico Fonte:
Segundo Kaplan e Norton (2000)
consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura,
ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve
individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando
organização. A compreensão das estratégias
compreensões estratégicas e
empresas respondentes esta compreensão
colaboradores, 27% das
estruturação de planos de comunicação adequados, buscam favorecer a aquisição
de vantagens competitiva e criação de inteligencia de negócios, que por sua vez,
duzir a novas vantagens competitivas, evidenciado
: Comunicação das Decisões 2010.
Os canais de comunicações utilizados pela empresas são
das empresas e apenas 20% consideram pouco adequados
Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim
como informação e comunicação improdutivas, são os maiores impedimentos para a
reensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos
implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação
de sistematicas de comunicação transparentes e acessiveis.
Gráfico 26: Canais de Comunicação Fonte: Autor, 2010.
Segundo Kaplan e Norton (2000) o processo de comunicação e ligação
consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura,
ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos
individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
A compreensão das estratégias,nesse contexto, deve refletir
compreensões estratégicas e organizacionais relevante. Na opinião de
respondentes esta compreensão é medianamente percebida pelos
das empresas apontam como percebida
adequado pouco adequado
inadequado não respondeu
53% 33%7% 7%
adequado pouco adequado
80%20%
96
buscam favorecer a aquisição
de vantagens competitiva e criação de inteligencia de negócios, que por sua vez,
evidenciado com fragilidade no
Os canais de comunicações utilizados pela empresas são considerados
empresas e apenas 20% consideram pouco adequados,
Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim
como informação e comunicação improdutivas, são os maiores impedimentos para a
reensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos
implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementação
comunicação e ligação -
consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura,
se evitar que os objetivos
os à estratégia da
,nesse contexto, deve refletir
a opinião de 47% das
é medianamente percebida pelos
esta compreensão,
20% das empresas considera
compreensão é muito percebida
Gráfico Fonte:
4.5.7 Inovação
O aspecto inovação, considera disponibilidade de competências, tecnologias,
tendências, produtos e serviços (portfólio), prospecções e revisão de diretrizes que
alimentam o planejamento estratégico de forma alinhada e sustentável, estruturado
no processo de aprendizado contínuo.
inovadoras estão fundamenta
competitivos, tanto em função de sua maior rentabilidade,
dos empregos que geram,
sintonizados ao processo de planejamento estratégico.
questionados aspectos referentes
evidenciando que 87% das
apenas 13% das empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico
28.
Gráfico Fonte:
Das empresas consultadas,
conhecido na empresa e para 24%
Apenas 13% das empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores
práticas, para obtenção de desempenho superior, retratos no gráfico 29.
medianamente
adequada
inadequada
consideram pouco percebida e apenas 7%
compreensão é muito percebida, descrito no gráfico 27.
Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunicação Fonte: Autor, 2010.
O aspecto inovação, considera disponibilidade de competências, tecnologias,
tendências, produtos e serviços (portfólio), prospecções e revisão de diretrizes que
alimentam o planejamento estratégico de forma alinhada e sustentável, estruturado
e aprendizado contínuo. Segundo Porter (2004
fundamentadas no desenvolvimento econômico d
s, tanto em função de sua maior rentabilidade, quanto devido à natureza
dos empregos que geram, pois, demandam maior qualificação, que devem estar
sintonizados ao processo de planejamento estratégico. Na pesquisa foram
questionados aspectos referentes a implementação de ações de melhoria,
87% das empresas consideram que essa prática adequada e
empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico
Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias Fonte: Autor, 2010.
Das empresas consultadas, 60% afirmam que o processo de
e para 24% das empresas este processo
empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores
práticas, para obtenção de desempenho superior, retratos no gráfico 29.
medianamente percebida
percebida pouco percebida
muito percebida
47%27%
20%7%
13%
97
7% avalim que esta
de Comunicação
O aspecto inovação, considera disponibilidade de competências, tecnologias,
tendências, produtos e serviços (portfólio), prospecções e revisão de diretrizes que
alimentam o planejamento estratégico de forma alinhada e sustentável, estruturado
2004) as empresas
no desenvolvimento econômico dos paises mais
quanto devido à natureza
maior qualificação, que devem estar
Na pesquisa foram
a implementação de ações de melhoria,
empresas consideram que essa prática adequada e
empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o gráfico
processo de benchmarking é
empresas este processo não é conhecido.
empresas não sabem responder se há ou não, busca de melhores
práticas, para obtenção de desempenho superior, retratos no gráfico 29.
87%
Gráfico Fonte:
A disseminação das boas práticas é entendida por 36%
“boas” e por 21% como “muito boas”. 36%
como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”
demonstrado n o gráfico 30.
Gráfico Fonte:
sim
desconheço
boas
muito boas
Gráfico 29: Benchmarking Fonte: Autor, 2010.
A disseminação das boas práticas é entendida por 36% das
” e por 21% como “muito boas”. 36% das emrpresas avaliam esse processo
como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”
gráfico 30.
Gráfico 30: Boas Práticas Fonte: Autor, 2010.
27%13%
21%14%
98
das empresas como
emrpresas avaliam esse processo
como “mediano”, seguindo de 14% que avaliam como “ruins”, conforme
60%
36%36%
99
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo tratado, oportunizou inicialmente reunir de forma consistente
abordagens de cunho teórico-prático, aplicadas ao planejamento e gestão
estratégica, caracterizadas através das abordagens dos autores estudados e da
pesquisa de campo.
Os modelos de planejamento estratégico praticados pelas empresas,
consideraram as ambiências e sua dinâmicas competitivas. Utilizam-se de análises
de previsibilidade, delineado cenários que envolvem conhecimentos dos mercados,
tecnologias, produtos, equipes, estruturas, processos decisórios, fundamentando a
ação do planejamento. Estas por conseguinte, foram mapeadas de forma
comparativa, compreendendo prioritariamente, a proposição e implementação de
estratégias diversificadas, práticas inovadoras, sistemas produtivos padronizados,
processos de mudanças, controles, relações gerenciais e o desenvolvimento de
competências.
Quanto ao primeiro objetivo específico, os resultados destacam a análise
comparativa algumas contribuições oriundas das duas primeiras fases do estudos,
que compreendeu uma análise qualitativa extraídas das obras e por último uma
análise quantitativa oriunda da investigação realizada a partir da leitura dos artigos
do ENANPAD, publicados nos anos de 2007, 2008 e 2009.
Resultados da análise comparativa da primeira fase apresentam que o autor
Ansoff, discorre sobre a importância da análise ambiental, que mapeia
oportunidades de crescimento para as empresas, fundamentada no planejamento
estratégico. Mintzberg ressalta a temática formulação e implementação de
estratégias, visando sustentação dos processos de tomada de decisão. Porter é
enfático quanto à relevância de estudos de estratégias para competição no mercado,
consequentemente, busca por vantagem competitiva e rentabilidade. Kaplan e
Norton, contribuem com a proposição da ferramenta do BSC, que traduz visão e
estratégias em objetivos e indicadores, através de um conjunto de perspectivas,
implementados por planos de ação, avaliando relações de causas e efeitos
caracterizados em um mapa estratégico. E por último Prahalad, Hamel e
Ramaswamy, trazem conceitos novos relacionados a unidades de negócios,
competências essenciais e as formas de aprender e desaprender, com vistas a
chegar primeiro ao futuro.
100
Quanto ao segundo objetivo específico, os resultados comparativos referente
a segunda fase da investigação, destaca-se que Ansoff é citado como precursor dos
estudos de planejamento estratégico. Mintzberg é contextualizado por seus estudos
quanto os tipos de estratégias que as organizações adotam. Porter é citado
principalmente pelas cinco forças competitivas, que estabelecem o posicionamento
de mercado. Kaplan e Norton destacam-se com a aplicação e crescimento de
utilização da ferramenta do BSC, favorecendo práticas de medição de desempenho
que envolvem empregados, clientes, fornecedores e acionista. Prahalad, Hamel e
Ramaswamy, são citados essencialmente através das variáveis competências
essenciais, posicionamento futuro e inovação, que defendem posturas para garantir
o crescimento futuro das empresas.
Quanto ao terceiro objetivo específico, a pesquisa permitiu identificar a
relação de variáveis analisadas nas duas primeiras fases da investigação, a partir do
desenvolvimento de um modelo para a organização destas informações, com intuito
de estabelecer referências de base científica para a pesquisa de campo, resultando
no modelo de referência que foi estruturado sob sete aspectos: identidade
organizacional, liderança, análise de mercado, plano de ação, plano de
comunicação, monitoramento e avaliação, possibilitando caracterizar e organizar as
variáveis de estudo sobre o planejamento e gestão estratégica.
Quanto ao quarto objetivo específico, face a aplicação do modelo de
referência na pesquisa de campo aplicada em quinze indústrias do RN, foi possível
conhecer a percepção dos gestores responsável pelas empresas de grande porte no
RN, quanto a compreensão e adoção dos conceitos relacionados a prática do
planejamento e gestão estratégica, que apresentou os seguintes resultados: no
aspecto identidade organizacional, as variáveis alianças e parcerias são
preocupações expressivas que requerem aprimoramento para o alcance de
resultados mais consolidados. No aspecto referente a prática do plano de ação,
apesar do forte posicionamento quanto a sua necessidade e o ato da
implementação, faz necessário melhor sistematizar os processos de revisão dos
mesmo. No aspecto liderança, identifica-se grandes oportunidades de
aprimoramento nos quesitos de participação e refino nas tomadas de decisões. As
sistemáticas para proceder as análises de mercado, mesmo sendo diversificadas
requerem aperfeiçoamento na busca de resultados mais fortes e consolidados. O
processo de monitoramento e avaliação são percebidos por meio da utilização de
101
indicadores e a forma como são tratados, observando-se também a necessidade de
aprimoramento das ferramentas. Os aspectos de comunicação e inovação,
considerados temas mais recentes exigem esforços múltiplos, objetivando consolidar
práticas e resultados mais significativos para o todo das organizações.
Na prática, o modelo de referência permitiu verificar a existência de ações
relacionadas ao ato de pensar estrategicamente, caracterização e posicionamento
claros, definidos, estabelecimento de prioridades, dimensionamento de
consequências futuras, em detrimento das ações desenvolvidas no presente,
controle de atividades, utilização de indicadores apropriados, sistemáticas de
mensuração de processos e resultados, desenvolvimento de expertises, avaliação
dos processos de liderança e tomada de decisão, bem como, evidências de ações
relacionadas às boas práticas, benchmarking e processos inovadores.
O estudo desta forma, indicou que as empresas adotam conceitos e técnicas
de planejamento e gestão estratégica em seus planos e que estas ajustam estes
modelos, face as demandas mercadológicas, grau de imprevisibilidade ,
desempenhos e da proposição de práticas inovadoras.
Cabe enfatizar, que a importância do planejamento e da gestão estratégica,
concentra-se muito mais na sua vinculação à prática, que propriamente na sua
estruturação, e que esta deve estimular discussões, pensamentos e atitudes
estratégicas em detrimento apenas da sua formalização.
Assim sendo, a pesquisa não esgota a totalidade da temática abordada e sim
indica aspectos práticos e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se
que o trabalho pode e deve ser complementado, podendo ainda, ampliar a amostra
investigada incluindo empresas de pequeno, médio e grande porte, análises
vinculando aspectos da cultura organizacional e outras abordagens cientificas sobre
a prática do planejamento e gestão estratégica bem como, análises da influência dos
gestores das empresas no processo de planejamento estratégico.
Mesmo considerando que a pesquisa pode ser complementada, entende-se
que o estudo permitiu contribuições para obtenção de respostas à questão principal
da pesquisa tratada a partir do problema configurado na relevância de se verificar e
compreender o planejamento e gestão estratégica praticado por empresas do RN,
ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, são
conhecidos e adotados – sem o compromisso de explicar os fenômenos descritos,
nem a pretensão de propor idéias originais.
102
REFERÊNCIAIS
ACEVEDO, Claudia Rosa. Monografia no curso de administração: guia completo
de conteúdo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, trabalho de
estágio, MBA, dissertações e teses. São Paulo: Atlas, 2006.
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prática: uma proposta de síntese? EnANPAD. XXXII Encontro da ANPAD. Rio de
Janeiro, 2008.
ANDREAS, Raps. Strategy implementation – na insumountable obstacle ?
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105
APÊNDICES
106
APÊNDICE 1 – ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Roteiro
Construção do questionários de Planejamento e Gestão Estratégica
A. Introdução
• Envio do questionário.
• Apresentação do objetivo da pesquisa
• Descrição quanto à construção do questionário
B. Aplicação do questionário
Confirmação de dados:
• Nome, E-mail (respondente)
• Nome (da empresa), CNPJ, data de fundação da empresa
Solicitação de dados básicos do P.E. realizado
• Processo do planejamento estratégico
• Como é a condução do P.E.?
• Quanto tempo (e recursos) consumiu além do tempo com a organização?
• Como se dá o processo decisório?
• Como os estilos de liderança atuam?
• Como a empresa avalia suas competências essenciais, programas
motivacionais e de treinamento?
• Qual o posicionamento da empresa?
• Qual a qualidade das ações de melhoria implementadas?
• Como a empresa avalia a comunicação?
• Como a empresa avalia a compreensão das estratégias?
• Como a empresa avalia os indicadores de desempenho
• Se a empresa tem benchmarking?
• Se a empresa dissemina suas “boas práticas”?
• Como a empresa avalia a inserção de práticas inovadoras?
107
Resultados gerais do PE
• Durante o P.E. são definidos elementos para acompanhamento dos
planos?
• Os planos oriundos do planejamento são acompanhados?
• Como ocorre a Avaliação do PE?
• O referencial metodológico utilizado pressupõem análise competitiva?
• Dificuldades enfrentadas pela empresa na utilização do planejamento
estratégico?
• Resultados que a empresa obteve com a utilização do planejamento
estratégico?
C. Encerramento
• Agradecimentos
• Informar como será o seguimento da pesquisa
• Despedidas
108
APÊNDICE 2 – EMAIL: APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (P ILOTO)
Prezados Srs(as),
Você está recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de
uma pesquisa sobre a Prática do Planejamento Estratégico utilizada pelas empresas
do RN. O estudo está sendo conduzido pela aluna Susie Alves Silva de Macêdo sob
orientação da Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega da Universidade Potiguar – UNP -
Programa de Pós-Graduação em Administração – Curso de Mestrado e será
analisado como um teste piloto do questionário anexo, referente a pesquisa citada.
O objetivo deste teste é avaliar o questionário antes de encaminhá-lo às
demais empresas participantes do estudo em questão e solicitamos uma crítica
considerando prioritariamente os seguintes aspectos:
� Clareza;
� Linguagem;
� Objetividade;
� Facilidade de preenchimento;
� Praticidade e
� Aplicabilidade.
Sua ajuda será muito bem-vinda não só respondendo ao questionário mas
também comentando a sua opinião sobre o preenchimento dele. Ao anexar o
questionário respondido na resposta a este e-mail não deixe de registrar também
suas críticas e sugestões, por favor.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeço-me
agradecendo pela sua valiosa colaboração.
Susie Alves Silva de Macêdo
Natal, / / .
APÊNDICE 3 – E-MAIL: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Natal, .... de ............... de ...............
Prezado Diretor,
Você está recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de
uma pesquisa que objetiva identificar e avaliar o grau de adoção de práticas e
gestão do Planejamento Estratégico adotada pelas indústrias no RN.
O estudo será conduzido pela aluna Susie Alves Silva Macêdo, sob
orientação da Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega da Universidade Potiguar – UNP -
Programa de Pós-Graduação em Administração – Curso de Mestrado.
Sabemos que seu tempo é precioso e limitado para atender a todas as
demandas que sua organização apresenta. Mesmo assim, solicitamos que reserve
alguns minutos para responder ao questionário anexo.
As instruções para preenchimento e encaminhamento encontram-se no
próprio questionário. É importante que as respostas sejam encaminhadas até o
dia ..../...../....... a fim de que todas as análises possam ser efetivadas.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeço-me
agradecendo pela sua valiosa colaboração.
Atenciosamente,
Susie Alves Silva Macêdo Fone/Fax:(84) 3204-6297/ 3204-6209 susie@rn.senai.br susieasmacedo@gmail.com
110
APÊNDICE 4 – Questionário
Nome da instituição: CNPJ: Data da Fundação:
Práticas de Planejamento Estratégico: Obrigada por participar desta pesquisa. Nosso objetivo é entender melhor a utilização do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão nas Indústrias do RN. Respondendo sincera e objetivamente a este questionário você estará colaborando para o uso adequado deste modelo e para que ele atinja seus objetivos de forma mais ampla. Em nenhum momento suas respostas serão identificadas, a tabulação dos dados será apresentada de forma anônima e genérica.
1 A empresa possui declaração escrita de sua Visão de Futuro? (Descrição clara do estado ou situação futura desejada para a empresa).
SIM NÃO
2 A empresa possui declaração escrita de sua Missão? (Definição do propósito da empresa, porque ela existe, o que ela faz, para quem faz, onde faz etc.)
SIM NÃO
3 A empresa possui estrutura organizacional formal? (Organograma).
SIM NÃO
4 A empresa possui declaração escrita de seus Princípios e Valores? (Crenças, valores, política, etc. para as decisões e comportamento da empresa).
SIM NÃO
5 No seu ponto de vista a participação dos Stakeholders (partes interessadas) nas decisões estratégicas da empresa é: (clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade).
1 2 3 4
não há participação pouco participativo participativo muito participativo
6 No seu ponto de vista as parcerias e/ou alianças que sua empresa possui com outras empresas/entidades são? (Associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo, na busca por geração de novas fontes de lucro e entrar em novos mercados).
1 2 3 4
não se aplica as parcerias e alianças são incipientes
as parcerias e alianças são pontuais
as parcerias e alianças são fortes e consolidadas
7 Do ponto de vista de sua empresa, qual a necessidade de Planejamento Estratégico. (assinale apenas uma opção)
1 2 3 4
Completamente desnecessário Desnecessário Necessário Extremamente necessário
8 Sua empresa faz Planejamento Estratégico formal (por escrito)? SIM NÃO
9 Qual a freqüência que sua empresa revisa o Planejamento Estratégico ?
1 2 3 4
Nunca foi revisado Revisado há menos de 1 ano Revisado há menos de 5 anos Revisado há mais de 5 anos
10 Como é realizado o Planejamento Estratégico em sua empresa? (assinale apenas uma opção)
1 2 3 4 5
Facilitador externo + equipe interna
Facilitador externo + equipe externa
Facilitador interno + equipe interna
Facilitador interno + equipe externa
Outro: (citar)
11 Aproximadamente, quanto tempo a organização dedica para elaborar seu Planejamento Estratégico? (em dias) ..................
12 Na sua empresa as tomadas de decisões são:
1 2 3 4 participativas apenas as gerencias participam não há sistemática de participação
para as tomada de decisões outro: (citar)
13 Na sua empresa, as lideranças/gerencias/chefias são:
1 2 3 4 preparadas/capacitadas
internamente já contratadas com o perfil desejado preparadas internamente, e/ou
contratadas com o perfil desejado outro: (citar)
111
14 A sua empresa estabelece quais as competências essenciais (conhecimentos, experiência e habilidades) os colaboradores devem possuir para alcance das estratégias estabelecidas? SIM NÃO
DES-CONHEÇ
O
15 Os programas os Treinamento oferecidos por sua empresa, em relação às estratégias de negócio são:
1 2 3 4
completamente desalinhados desalinhados alinhados extremamente alinhados
16 Na sua empresa, a análise do ambiente estratégico é: (Análise: Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças - FOFA)? (As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos).
1 2 3 4
não há prática para proceder análise de ambiente estratégico
a análise de ambiente estratégico é incipiente
a análise de ambiente estratégico é pontual
a análise de ambiente estratégico é forte e consolidada
17 A Empresa que você trabalha, estabelece claramente seu posicionamento estratégico? (Diferenciação, Menor Custo, Enfoque – vantagem competitiva – MICHAEL PORTER). SIM NÃO
DES-CONHEÇO
18 Na sua opinião, o posicionamento estratégico adotado em sua empresa
1 2 3 4
completamente inadequado inadequado adequado extremamente adequado
19 Na sua empresa os desafios estratégicos são estabelecidos considerando prioritariamente: (conjunto de atividades desempenhadas desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final). (assinale as opções praticadas em sua empresa)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
não sei o mercado
negociação com os clientes
negociação com os concorren
tes
as competên
cias essenciais internas
os aspectos tecnológic
os
produtos e serviços inovadore
s
logística interna e externa
existente
disponibilidade de produto
substituto
capacidade de
produção
Outro (citar)
20 Na sua empresa a inserção de produtos e/ou serviços no mercado, considera: (assinale as opções praticadas em sua empresa)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) não sei o
mercado negociação com os clientes
negociação com os concorren
tes
as competên
cias essenciais internas
os aspectos tecnológic
os
produtos e serviços inovadore
s
logística interna e externa
existente
disponibilidade de produto
substituto
capacidade de
produção
Outro (citar)
21 Você considera que na sua empresa os colaboradores compreendem de forma clara os fatores críticos de sucesso: (pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido no planejamento, definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de controle de seus processos).
SIM NÃO DES-CONHEÇO
22 Sua empresa estabelece processos específicos para efetuar desdobramento de estratégia? (esclarecer e traduzir a estratégia para a equipe, comunicar e estabelecer a relação de desempenho e recompensas, planejar e estabelecer metas, fornecer feedback).
SIM NÃO DES-CONHEÇO
23 Das ações planejadas em sua empresa do Planejamento Estratégico (P.E.),quanto foi executado até o momento? Aproximadamente..........% Não sei ( )
24 Dos objetivos e metas definidos no Planejamento Estratégico (P.E.) em sua empresa, quanto foi alcançado até o momento? ..........% Não sei ( )
25 Os resultados do Planejamento Estratégico (P.E.) são documentados em sua empresa? SIM NÃO
DES-CONHEÇO
26 Na sua opinião, a sistemática para implementação dos planos de ação para novos investimentos em sua empresa são?
1 2 3 4 completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado
27 Na sua opinião, o processo de comunicação das decisões (reuniões, relatórios, comunicados, etc.) em sua empresa é:
1 2 3 4 completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado
112
28 Na sua opinião, os canais de comunicação (mural, internet, intranet, e-mail, correspondência escrita, etc.) utilizados em sua empresa são:
1 2 3 4
completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado
29 Na sua opinião, a compreensão das estratégias estabelecidas pela empresa por parte dos colaboradores é:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não sei muito pouco
percebida
Percebida (-)
medianamente
percebida
Percebida (+)
muito percebida
extremamente
percebida
30 Os indicadores de desempenho em sua empresa estão associados aos objetivos estratégicos? SIM NÃO
DES-CONHEÇ
O
31 Você considera que os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa são:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não sei péssimos ruins medianos bons muito bons
excelentes
32 Na sua opinião, as ferramentas e técnicas analíticas utilizadas para medir os desempenhos em sua empresa são:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não sei péssimas ruins medianas boas muito boas
excelentes
33
Na sua opinião, os resultados obtidos pela sua empresa são:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não sei péssimos ruins medianos bons muito bons
excelentes
34 Na sua opinião, a sistemática para implementação de ações de melhoria em sua empresa são?
1 2 3 4
completamente inadequada inadequada adequada extremamente adequada
35 Existe processo sistematizado de benchmarking em sua empresa ? (Busca das melhores práticas nas empresas que conduzem ao desempenho superior).
SIM NÃO
DES-CONHEÇ
O
36 Na sua opinião, a disseminação das boas práticas em sua empresa é: (expressão derivada do inglês "best practices" que denomina técnicas identificadas como as melhores para realizar determinada tarefa)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não sei péssima ruim mediana boa muito boa excelente
Nome do(a) entrevistado(a): Telefone(s) para contato:
Função do(a) respondente na empresa: Grau de Escolaridade do respondente: ( ) até o ensino médio ( ) ensino superior ( ) pós-graduação
Você concederia uma entrevista numa fase posterior da pesquisa? ( ) sim ( ) não Gostaria de receber cópia dos dados tabulados? ( ) sim ( ) não
Caso julgue necessário, favor utilizar o espaço abaixo para complementos, críticas e/ou sugestões referentes aos questionamentos apresentados: