Post on 17-Jul-2020
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
Roberto Sagot Monteiro
AS REDES INTERPESSOAIS E AS REDES INTERORGANIZACIONAIS NA
INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA:
um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e
interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios
Belo Horizonte
2016
Roberto Sagot Monteiro
AS REDES INTERPESSOAIS E AS REDES INTERORGANIZACIONAIS NA
INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA:
um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e
interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Vicente dos Santos Alves
Belo Horizonte
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Monteiro, Roberto Sagot
M775r As redes interpessoais e as redes interorganizacionais na internacionalização
da firma: um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e
interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios /
Roberto Sagot Monteiro. Belo Horizonte, 2016.
123 f. : il.
Orientador: Paulo Vicente dos Santos Alves
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Relações interorganizacionais. 2. Globalização - Aspectos. 3.
Comportamento organizacional. 4. Empresas multinacionais. 5. Comércio
internacional. I. Alves, Paulo Vicente dos Santos. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.
Título.
CDU: 327
Roberto Sagot Monteiro
AS REDES INTERPESSOAIS E AS REDES INTERORGANIZACIONAIS NA
INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA:
um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e
interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Vicente dos Santos Alves – PUC Minas / Fundação Dom Cabral (Orientador)
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo André Teixeira Ayrosa – UNIGRANRIO (Banca Examinadora)
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Aldemir Drummond Junior – Fundação Dom Cabral (Banca Examinadora)
Belo Horizonte, 18 de fevereiro de 2016
AGRADECIMENTOS
A Deus e à vida.
Ao meu orientador, Paulo Vicente, por ter acreditado neste trabalho e tornado possível
esta realização.
Ao professor Sérgio Rezende, por ter sido o meu primeiro orientador neste estudo e
compartilhado o seu saber, de forma generosa, e tornado este trabalho um processo de
crescimento profissional e pessoal.
À minha esposa, Bruna, por sua compreensão e apoio, e por fazer do tempo em que
podíamos estar juntos o melhor possível.
Ao meu filho, Henrique, que torna qualquer momento mais divertido e único, pedindo
para eu parar de estudar e brincar com ele “só um pouquinho”.
Aos meus pais, por terem me ensinado o valor do estudo e do conhecimento.
A Viviane Barreto, minha parceira neste projeto para todas as horas, nas dúvidas,
estudos e celebrações de cada pequena conquista.
A todos os componentes da valorosa equipe de internacionalização da FDC, por
contribuir para este projeto e para a concretização dos sonhos desta organização.
À Direção da FDC, pela confiança, incentivo e acesso às informações necessárias a este
estudo.
Aos generosos amigos da FDC, que foram fundamentais para este projeto e viabilizaram
as nossas entrevistas, mesmo com uma agenda desafiante.
Aos professores do PPGA, que tornaram cada encontro uma experiência enriquecedora.
“Necessitamos sempre de ambicionar alguma
coisa que, alcançada, não nos torna sem ambição.”
Carlos Drummond de Andrade
RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar a influência e a interação das redes interorganizacionais e
interpessoais na internacionalização da firma. O desafio proposto foi de integrar, ao mesmo
tempo, a perspectiva das redes interpessoais e interorganizacionais como influenciadoras da
internacionalização da firma, com a perspectiva de como se dá a influência reversa, ou seja, de
que forma a própria internacionalização facilitada pelas redes acaba por influenciá-las de volta.
Ao conjunto de inter-relações e conexões que uma firma possui com indivíduos e organizações
se dá o nome de sistema de redes. Pelo fato de se encontrar inserida em uma rede, essa firma é
influenciada de diversas maneiras, neste trabalho, denominadas categorias. O modelo
referencial teórico proposto se baseou, em especial, na perspectiva de redes, no modelo de
Uppsala e nos estudos sobre empreendedorismo internacional. O modelo propõe que as redes
interpessoais e interorganizacionais podem se inter-relacionar entre si, redes
interorganizacionais podem originar relacionamentos interpessoais ou mesmo relações
interpessoais podem impactar relações entre organizações. Uma firma inserida em um sistema
de redes pode, por exemplo, ter a sua percepção de imagem reforçada, acessar recursos que não
possui de parceiros da rede, ter seus contatos facilitados em mercados internacionais desejados,
entre outras formas de influência estudadas. Para se alcançar o objetivo proposto, foi realizado
um estudo de caso único de natureza qualitativa, com unidades de análise incorporadas, que se
constituíam dos quatro mais importantes marcos de internacionalização de uma escola de
negócios brasileira. A análise dos dados coletados partiu do ordenamento histórico dos dados
relativos à firma, com foco nos tocantes ao seu processo de inserção internacional. A partir daí,
analisou-se cada um dos marcos escolhidos de forma separada, confrontando os dados coletados
com o esquema de análise teórico proposto. A partir dessa análise, foi possível levantar e
categorizar a presença ou não de influência das redes interpessoais e interorganizacionais no
processo de internacionalização. As principais formas de influência, aqui denominadas
categorias, encontradas foram persistência, garantia, personalização, influência, reforço de
imagem, acesso a recursos, facilitação de contato, know-how, redução da distância psíquica e
experiência em redes.
Palavras-chave: Internacionalização. Redes. Escolas de negócio.
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the impact and interaction of inter-organizational and
interpersonal networks in the internationalization of the firm. The proposed challenge was to
integrate at the same time, the perspective of how interpersonal and inter-organizational
networks impact the firm internationalization, with the perspective of how is the reverse impact,
ie how the internationalization facilitated by networks ends by impacting them back.
The set of interrelations and connections that a firm has with individuals and organizations is
named network system. Once in a network, this firm is influenced in different ways, in this
paper, called factors. The proposed theoretical model was based in particular in the networks
perspective, in the Uppsala model and studies on international entrepreneurship. The model
suggests that interpersonal and inter-organizational networks can interact with each other,
interorganizational networks can lead to interpersonal relationships or even interpersonal
relationships can influence relationships between organizations. A firm set in a network system
can, for example, have their brand perception enhanced, access resources from partners, have
facilitated his contacts in targeted international markets, among other factors studied. To
achieve the proposed objective, a single case of qualitative study was conducted, with
embedded units of analysis, which is made up of the four most important milestones of
internationalization of a Brazilian business school. The analysis of the data collected started
from a historical ordering of data, with a special focus on its internationalization process. After
this, each one of the milestones of internationalization was analyzed separately and jointly,
comparing the data collected with the proposed theoretical analysis scheme. From this analysis,
it was possible to raise the presence or absence of impacts of interpersonal and inter-
organizational networks, the already mentioned factors. The main factors found were
persistence, warranty, customization, influence, image enhancement, access to resources,
contact facilitation, know-how, reducing the psychic distance and networking experience.
Keywords: Internationalization. Networks. Business schools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema Referencial Teórico Proposto.............................................................. 44
Figura 2 - Esquema Referencial Teórico Proposto.............................................................. 56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Entrevistas realizadas para o estudo de caso ................................................... 55
Quadro 2 – Categorização das formas de influência das redes na internacionalização .. 57
Quadro 3 - Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 1 ............................................................................................ 72
Quadro 4 - Categorização das formas de influência reversa –
Marco de Internacionalização 1 ............................................................................................ 83
Quadro 5 – Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 2 ............................................................................................ 87
Quadro 6 - Categorização das formas de influência reversa – Marco de
Internacionalização 2 ............................................................................................................. 92
Quadro 7 - Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 3 ............................................................................................ 95
Quadro 8 - Categorização das formas de influência reversa – Marco de
Internacionalização 3 ............................................................................................................. 97
Quadro 9 - Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 4 .......................................................................................... 100
Quadro 10 – Categorização das formas de influência reversa – Marco de
Internacionalização 4 ........................................................................................................... 102
Quadro 11 - Análise das formas de influência das redes no marco
de internacionalização – geral (períodos pré e pós-marco de internacionalização) ....... 102
Quadro 12 - Análise das formas de influência das redes no marco de
internacionalização –período pré-marco de internacionalização .................................... 103
Quadro 13 - Análise das formas de influência das redes no marco de
internacionalização – período pós-marco de internacionalização ................................... 103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AACSB – Association to Advance Collegiate Schools of Business
AMBA – The Association of MBAs
AMP – Advanced Management Program
BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
CACEX - Carteira de Comércio Exterior do Banco do Brasil
CCIP - Câmara de Comércio e da Indústria de Paris
CEBRAE - Centro Brasileiro de apoio à Pequena e Média Empresa
CEDEX - Centro de Estudos e Desenvolvimento da Exportação
CESA – Centre d´Enseignement Supérieur des Affaires
CEX – Centro de Extensão Universitária
CKGSB - Cheung Kong Graduate School of Business
CLADEA – Consejo Latinoamericano de Escuela de Administración
CTE – Centro de Tecnologia Empresarial
EFMD – European Foundation for Management Development
EUA – Estados Unidos da América
FDC – Fundação Dom Cabral
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
GBSN - Global Business School Network
GEP – Gestão Estratégica de Pessoas
HEC - École des Hautes Etudes Commerciales de Paris
INDI - Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais
INSEAD – Institut Européen d'Administration des Affaires
KELLOGG – Kellogg School of Management
MBA – Master in Business Administration
PAEX – Programa Parceiros para a Excelência
PGA – Programa de Gestão Avançada
PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
STC – Skills, Tools & Competences
UCMG – Universidade Católica de Minas Gerais
UNICON – The International University Consortium for Executive Education
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 25
1.1 Considerações iniciais ...................................................................................................... 25
1.2 Contextualização e questão de pesquisa ......................................................................... 25
1.3 Estrutura da dissertação .................................................................................................. 29
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 31
2.1 Introdução ......................................................................................................................... 31
2.2 Redes e Internacionalização ............................................................................................ 31
2.3 Redes Interorganizacionais e Internacionalização ........................................................ 34
2.4 Redes Interpessoais e Internacionalização ..................................................................... 39
2.5 Interação das redes interpessoais e redes interorganizacionais na
internacionalização ........................................................................................................... 40
2.6 Internacionalização de Business Schools ........................................................................ 42
2.7 Esquema Referencial Teórico .......................................................................................... 44
3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 47
3.1 Considerações iniciais ...................................................................................................... 47
3.2 Método de pesquisa .......................................................................................................... 47
3.3 Unidade Empírica de Análise .......................................................................................... 48
3.3.1 Marcos de Internacionalização Selecionados ............................................................... 49
3.4 Coleta de dados ................................................................................................................. 52
3.5 Análise de dados ............................................................................................................... 55
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO .............................................................................. 62
4.1 Considerações Iniciais ...................................................................................................... 62
4.2 Fundação Dom Cabral (FDC) ......................................................................................... 62
4.3 A internacionalização da FDC......................................................................................... 64
4.4 Análise da dinâmica do processo de interação das redes interpessoais, redes
interorganizacionais na internacionalização da firma .................................................. 67
4.4.1 Formação da aliança Internacional com CESA / HEC ............................................... 68
4.4.1.1 Breve descrição ............................................................................................................ 68
4.4.1.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização .................................. 69
4.4.1.2.1 Acesso a recursos ...................................................................................................... 69
4.4.1.2.2 Reforço de imagem .................................................................................................... 70
4.4.1.2.3 Facilitação de contato ................................................................................................ 71
4.4.1.2.4 Redução da distância psíquica ................................................................................... 71
4.4.1.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança .................................................... 72
4.4.1.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança.................. 72
4.4.1.4.1 Know-how .................................................................................................................. 72
4.4.1.4.2 Reforço de imagem .................................................................................................... 75
4.4.1.4.3 Experiência em redes ................................................................................................. 78
4.4.1.4.4 Influência ................................................................................................................... 78
4.4.1.4.5 Facilitação de contato ................................................................................................ 79
4.4.1.4.6 Personalização ........................................................................................................... 80
4.4.1.4.7 Persistência ................................................................................................................ 81
4.4.1.4.8 Garantia ..................................................................................................................... 82
4.4.1.5 Quadro-resumo– Influência reversa - Período pós-formação da aliança ................... 83
4.4.2 Formação da aliança Internacional com o INSEAD ................................................... 84
4.4.2.1 Breve descrição ............................................................................................................ 84
4.4.2.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização .................................. 84
4.4.2.2.1 Reforço de imagem .................................................................................................... 84
4.4.2.2.2 Facilitação de contato ................................................................................................ 86
4.4.2.2.3 Influência ................................................................................................................... 86
4.4.2.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança .................................................... 87
4.4.2.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança.................. 87
4.4.2.4.1 Know-how .................................................................................................................. 87
4.4.2.4.2 Reforço de imagem .................................................................................................... 89
4.4.2.4.3 Personalização ........................................................................................................... 90
4.4.2.4.4 Garantia ..................................................................................................................... 90
4.4.2.4.5 Experiência em redes ................................................................................................. 91
4.4.2.4.6 Facilitação de contato ................................................................................................ 91
4.4.2.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança .................................................. 92
4.4.3 Formação da aliança Internacional com a Kellogg ...................................................... 92
4.4.3.1 Breve descrição ............................................................................................................ 92
4.4.3.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização .................................. 93
4.4.3.2.1 Reforço de imagem .................................................................................................... 93
4.4.3.2.2 Facilitação de contato ................................................................................................ 94
4.4.3.2.3 Influência ................................................................................................................... 94
4.4.3.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança .................................................... 95
4.4.3.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança.................. 95
4.4.3.4.1 Know-how .................................................................................................................. 95
4.4.3.4.2 Reforço de imagem .................................................................................................... 96
4.4.3.4.3 Personalização ........................................................................................................... 96
4.4.3.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança .................................................. 97
4.4.4 Primeiro movimento de internacionalização do Paex - Paraguai ................................ 97
4.4.4.1 Breve descrição ............................................................................................................ 97
4.4.4.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização .................................. 98
4.4.4.2.1 Influência ................................................................................................................... 98
4.4.4.2.2 Facilitação de contato ................................................................................................ 98
4.4.4.2.3 Acesso a recursos ...................................................................................................... 99
4.4.4.2.4 Reforço de imagem .................................................................................................... 99
4.4.4.3 Quadro-resumo– Período pré-movimento de internacionalização do Paex .............. 100
4.4.4.4 Categorização da influência reversa – Período pós-movimento de internacionalização
do Paex ....................................................................................................................... 100
4.4.4.4.1 Reforço de imagem .................................................................................................. 101
4.4.4.4.2 Personalização ......................................................................................................... 101
4.4.4.4.3 Experiência em redes ............................................................................................... 101
4.4.4.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança ................................................ 102
4.5 Análise comparativa dos marcos de internacionalização ........................................... 102
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 108
5.1 Considerações iniciais .................................................................................................... 108
5.2 Principais resultados ...................................................................................................... 108
5.3 Revisitando a questão de pesquisa ................................................................................ 110
5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura ........................................... 110
Referências ............................................................................................................................ 112
APÊNDICE ........................................................................................................................... 122
25
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
Nesta parte do trabalho, buscar-se-á apresentar o objetivo e a estrutura deste estudo.
Para tanto, esta introdução encontra-se dividida em duas partes. Inicialmente, é feita a
contextualização do tema, a apresentação do objetivo e a questão de pesquisa. Em seguida, os
aspectos metodológicos da pesquisa e os principais resultados obtidos são sumarizados.
Finalmente, será apresentada a forma como o trabalho está dividido e estruturado.
1.2 Contextualização e questão de pesquisa
Altbach e Knight (2007) diferenciam os conceitos de globalização e internacionalização.
Os autores definem globalização como um conjunto de modernas tendências econômicas,
políticas, sociais incluindo, entre estas, as acadêmicas. Já o conceito de internacionalização
estaria mais ligado à forma pela qual as instituições lidam com esse fenômeno. As firmas se
internacionalizam em busca dos benefícios desse processo (Toulova, Votoupalova, &
Kubickova, 2015), que podem incluir acesso a mercados (Cuervo-Cazurra, Maloney, &
Manrakhan, 2007), diversificação do risco (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2009; Etemad,
2004) e absorção de novas tecnologias, por exemplo.
As redes são amplamente reconhecidas como um importante aspecto na expansão
internacional (Hohenthal et al., 2014), aparecendo como objeto de variados estudos e uma das
principais perspectivas que buscam explicar como as firmas se internacionalizam. Johanson e
Vahlne (2009), por sua vez, destacam o relacionamento da internacionalização da firma com a
sua presença em redes. Hilmersson e Jansson (2011) corroboram e afirmam que o fato de uma
firma estar inserida em uma rede de relacionamentos influencia na sua internacionalização.
Andersson, Björkman e Forsgren (2005) dão um passo além e qualificam a presença em redes,
ou seja, as conexões que uma firma possui como um diferencial para a internacionalização.
Os estudos que buscam explicar a internacionalização das firmas a partir da perspectiva
das redes ganham corpo, aumentando em número e diversidade (Aharoni & Brock, 2010). O
próprio modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), com o tempo e a consolidação dos
estudos sobre redes e internacionalização, passa a considerar a perspectiva de redes em seu
contexto (Johanson & Vahlne, 1990, 2009), passando a explicar a internacionalização como um
fenômeno coletivo (Johanson & Vahlne, 1990).
26
Hohenthal et al. (2014) observam que o conceito do que são redes não está presente na
maior parte dos estudos relativos a redes e internacionalização. Eles afirmam que, em grande
parte dos estudos, esse conceito não está presente, ou está apenas de forma implícita, com
poucos autores explicitando, de forma objetiva, a sua definição de redes. Nesse contexto, Hoang
e Antoncic (2003) definem redes como atores conectados por um conjunto de relacionamentos
externos à firma ou, ainda, de acordo com Chetty e Blankenburg Holm (2000) e Ellis (2000),
as redes constituiriam uma espécie de plataforma ou estrutura que daria suporte à
internacionalização das firmas. Berends, Burg e Raaij (2011), por sua vez, definem o conceito
de sistema de redes como o conjunto de conexões e inter-relações que essa mesma firma possui
com organizações e pessoas.
Apesar do crescente volume de estudos referentes a redes e internacionalização das
firmas, muitas questões permanecem ainda em aberto (O'Donnell, Gilmore, Cummins, &
Carson, 2001). De fato, a maior parte destes tende a considerar que as redes são a sua variável
independente (Hohenthal et al., 2014), ou seja, internacionalizar é um produto das
oportunidades geradas a partir das próprias redes. Neste sentido, Hoang e Antoncic (2003)
separam duas grandes correntes nos estudos conduzidos nesta área: uma marcadamente
produtiva, que foca no impacto das redes nas realizações da firma, e outra, menos rica, em que
as redes aparecem como a variável dependente. Eles ressaltam que o conhecimento nessa área
seria beneficiado por estudos que buscassem integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como
influenciadoras dos resultados da firma, com a visão de como as atividades da firma
influenciam na própria rede. Hohenthal et al. (2014), por sua vez, destacam que, de fato, existem
poucos estudos que analisam o processo de construção da rede em si, assim como poucos focam
no desenvolvimento da rede ao longo do tempo. Corroborando, O'Donnell et al. (2001)
enumeram aqueles que seriam os campos ainda carentes de mais estudos na literatura sobre
redes: o processo de formação e desenvolvimento das próprias redes, as redes em firmas já
estabelecidas (que não start-ups), os intercâmbios não monetários, ou seja, sociais, morais, além
do estudo das relações de duas ou mais partes na rede, que envolvam mais do que as díades
comprador-vendedor. Halinen, Salmi e Havila (1999), neste sentido, reforçam que pouco se
sabe sobre como é o processo de mudança das próprias redes, as forças motrizes dessa mudança,
e como o relacionamento das díades de compradores-vendedores impactam uma terceira parte
presente na mesma rede. Redes podem, ainda, levar a firma a entrar em novos relacionamentos,
ou seja, o processo de internacionalização, a exposição internacional da firma e o aumento da
sua experiência em mercados estrangeiros alavanca a sua participação em outras redes
(Blomstermo, Eriksson, Lindstrand, & Sharma, 2004). Neste sentido corroboram Johanson e
27
Mattson (1988), quando sugerem que, no seu processo de internacionalização e estabelecimento
de um posicionamento em relação às firmas estrangeiras, a firma aproveita não apenas os
relacionamentos já existentes em suas redes atuais, mas, também, entra em novos
relacionamentos e cria outros novos.
Um denominador comum entre os estudos relativos às redes e à internacionalização das
firmas é o papel da rede como um local de obtenção e compartilhamento de conhecimento
(Hohenthal et al., 2014). De fato, a partir dos relacionamentos estabelecidos em rede, a firma
tem o seu acesso facilitado a diversos recursos complementares aos que já possui, em especial,
o conhecimento, o que pode facilitar a entrada da firma em outros mercados (Johanson &
Mattsson, 1988). Vahlne, Schweizer e Johanson (2012) acrescentam que esse conhecimento
diria respeito ao do mercado e, também, ao relativo às oportunidades de negócios, as quais, em
grande medida, identificadas e desenvolvidas nas próprias redes. Essas oportunidades oriundas
das conexões em rede facilitariam, assim, o processo de internacionalização (Coviello &
Munro, 1995; Ellis, 2000). As redes, portanto, proporcionam acesso facilitado ao conhecimento
de mercado e das suas respectivas oportunidades. Nordstrom e Vahlne (1992) acrescentam a
importância desse conhecimento para a superação das diferenças culturais entre o país de
origem da firma e o de destino dos seus investimentos internacionais. Hohenthal et al. (2014),
entretanto, enfatizam que a literatura, apesar de remarcar a importância, não explicita a
dinâmica dos relacionamentos e das redes com a aquisição de conhecimento e a experiência
internacional, nem responde à questão de quais seriam os atores mais relevantes da rede no
processo de aquisição de conhecimento da firma na sua internacionalização.
O'Donnell et al. (2001) dividem as redes em redes interpessoais e redes
interorganizacionais, o que é corroborado por Eberhard e Craig (2013), quando qualificam que
tanto as redes interpessoais quanto as interorganizacionais são fundamentais para o estudo da
internacionalização. Embora alguns estudos, como de Hohenthal et al. (2014), tragam uma
diversidade maior de tipologias de redes, neste trabalho adotaremos essa distinção, qualificada
por O'Donnell et al. (2001) como dominante nos estudos.
Entretanto, a fronteira que limita o que vem a ser uma rede de relacionamento
interpessoal ou interorganizacional nem sempre é clara (Vasilchenko & Morrish, 2011). De
fato, esse limite difuso é reforçado por O'Donnell et al. (2001), que remarcam a presença, nos
estudos de redes interorganizacionais, da figura do ator individual, assim como é aceita, da
mesma forma, nos estudos relativos a redes interpessoais, a organização como um dos atores
da rede. Vasilchenko e Morrish (2011) ressaltam, ainda, o caráter inter-relacionado das redes
interpessoais e interorganizacionais. Redes interorganizacionais podem levar a relacionamentos
28
interpessoais (Agndal & Chetty, 2007) e, ainda, vínculos interpessoais podem consolidar
relações interorganizacionais. Exemplificando, Johannisson, Alexanderson, Nowicki e
Senneseth (1994) destacam que a figura do empreendedor em uma rede integra, ao mesmo
tempo, as dimensões pessoais e organizacionais, os laços formais e informais. Agndal e Chetty
(2007) explicam que uma relação pode se iniciar entre firmas e evoluir para entre indivíduos, e
que relações entre indivíduos impactam no vínculo interorganizacional.
Nesse contexto, ficam explicitadas a importância e a oportunidade de aprofundamento
do estudo da relação entre as redes de relacionamento e a internacionalização da firma, em
específico, as redes interpessoais e as redes interorganizacionais, não apenas no aspecto da sua
influência na internacionalização da firma, mas, também, no tocante à interação entre elas e,
igualmente, na verificação de como o próprio processo de internacionalização influencia essas
mesmas redes.
Este trabalho se propõe, assim, a realizar um estudo baseado na seguinte questão de
pesquisa: “como se dá a influência e a interação entre as redes interpessoais e as redes
interorganizacionais na internacionalização da firma”?
Para tanto, de maneira mais detalhada, deverá ser aprofundado e pesquisado como as
redes interpessoais e interorganizacionais, no país de origem ou em mercados internacionais,
exercem influência sobre o processo de internacionalização da firma, como essas mesmas redes
se inter-relacionam, e como a própria internacionalização da firma influencia, no sentido
inverso, as citadas redes interpessoais e interorganizacionais.
Neste sentido, foi feito um estudo de caso, de natureza qualitativa, com quatro unidades
de análise incorporadas, constituídas dos quatro marcos de internacionalização mais relevantes
para a escola de negócios brasileira Fundação Dom Cabral, fundada em 1976. O histórico da
FDC em relação ao desenvolvimento da sua inserção internacional é a de, gradualmente, estar
presente nas principais regiões do mundo, buscando responder às necessidades globais da
educação de executivos e empresas multinacionais, com a menção explícita, em seu plano
estratégico, de participar da concepção e coordenação de uma rede mundial de educação
executiva. Ao longo da sua história, desenvolveu diversos acordos de cooperação com
diferentes instituições em diversos países, tendo a internacionalização como um de seus pilares
estratégicos.
O processo de coleta de dados abrangeu tanto dados primários quanto secundários de
múltiplas fontes, de forma coerente com estudos de caso de natureza qualitativa (Yin, 2005).
Procedeu-se, em conformidade com Yin (2005) e Eisenhardt (1989), realizando-se o processo
de triangulação dos dados, a fim de reforçar a validade interna dos achados.
29
Os principais resultados indicam que o processo de internacionalização da Fundação
Dom Cabral, para as unidades de análise pesquisadas, sofre importante influência das redes nas
quais a instituição encontrava-se inserida. As categorias de influência das redes na
internacionalização da firma pesquisada foram assim qualificadas neste estudo: “facilitação de
contato”, “reforço de imagem”, “acesso a recursos”, “redução da distância psíquica”,
“influência”, “know-how”, “experiência em redes”, “persistência”, “garantia” e
“personalização”.
As categorias de influência listadas encontravam-se presentes tanto no processo de
facilitação da internacionalização quanto nas formas de influência reversa, ou seja, efetuado o
movimento de internacionalização, as redes, nas quais a firma estava originalmente inserida,
mostraram-se afetadas pelo movimento de internacionalização em si.
1.3 Estrutura da dissertação
Este estudo é composto de cinco sessões. Após esta introdução, em que se buscou
contextualizar o tema, sua relevância e as oportunidades de contribuição deste mesmo estudo,
passa-se à segunda parte, o referencial teórico. Nele, será aprofundada, com base na literatura
pertinente, a relação entre redes e internacionalização, os benefícios gerados pelas redes de
relacionamento nas quais a firma está inserida. Ainda no referencial teórico, conceituaremos e
discorreremos sobre redes interorganizacionais e redes interpessoais, para, ao final, chegarmos
ao um modelo teórico de análise adotado neste estudo. O terceiro capítulo passa a detalhar a
metodologia que baseou esta dissertação. Inicialmente, descreve-se o método escolhido para a
realização da pesquisa e as razões que embasaram a referida escolha. Em seguida, descreve-se
a firma em estudo e as respectivas unidades de análise escolhidas, ou seja, os marcos de
internacionalização selecionados. Após, detalha-se o processo de coleta dos dados, sua
qualificação e fontes utilizadas. Ao final, é detalhada a metodologia de análise desses mesmos
dados e as etapas desse processo. No quarto capítulo, passa-se à descrição e análise dos dados.
Inicia-se pela apresentação da firma estudada, a escola de negócios Fundação Dom Cabral,
para, em seguida, deter-se na descrição do seu histórico de internacionalização. Passa-se, a
partir daí, a analisar cada uma das unidades de análise incorporada escolhidas, quais sejam, os
marcos de internacionalização mais relevantes na história da instituição. Essa parte é finalizada
com a análise comparativa de todos os marcos de internacionalização em conjunto. Na parte
seguinte, o quinto capítulo deste trabalho, é feita a conclusão da dissertação. De partida, são
apresentados e discutidos os resultados principais do estudo. Em seguida, a questão de pesquisa
30
é revisitada. Finalmente, as contribuições teóricas e práticas deste trabalho são destacadas,
assim como suas limitações e sugestões de novas linhas de estudo.
31
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
Na primeira parte do referencial teórico, será feita uma revisão dos estudos que tratam
da relação entre redes e internacionalização, assim como seus respectivos benefícios gerados
pelas redes de relacionamento nas quais a firma está inserida, em relação à sua expansão
internacional. Passaremos, então, a discorrer sobre redes interorganizacionais e redes
interpessoais, seus respectivos conceitos, e como os estudos relacionam cada uma dessas redes
à internacionalização. O referencial teórico finaliza com o modelo referencial teórico utilizado
nesta pesquisa, o framework teórico deste estudo.
2.2 Redes e Internacionalização
A internacionalização das firmas tem sido um campo rico para estudos e pesquisas
(Aharoni & Brock, 2010). Diversos estudos correlacionam a internacionalização da firma com
as redes de relacionamento nas quais a firma está inserida (Hohenthal et al., 2014). A
complexidade inerente aos negócios internacionais e a evolução da importância deles no
contexto global foram acompanhadas pela própria evolução dos estudos relativos à
internacionalização das firmas, tanto em diversidade quanto em volume e complexidade
(Aharoni & Brock, 2010; Hohenthal et al. 2014). Aharoni e Brock (2010) ressaltam a evolução
desses estudos, que passaram a ser analisados a partir de um enfoque mais complexo,
considerando outras dimensões que não apenas o próprio empreendimento internacional como
unidade de análise. A internacionalização das firmas passa a ser vista não de forma isolada, mas
como uma rede de relações (O'Donnell, 2000); não mais um processo unilateral, mas
multilateral (Johanson & Valhne, 1990). Assim, as firmas em processo de internacionalização
estariam inseridas em uma rede complexa, com seus relacionamentos constituídos tanto junto
às suas unidades geograficamente distribuídas, quanto estabelecidos com atores externos à
firma (Holm, Johanson, & Thilenius, 1995; Dicken & Malmberg, 2001). Para Björkman e
Forsgren (2000), portanto, o estudo da internacionalização das firmas a partir das redes de
relacionamento não foca nas razões econômicas que motivariam a incursão internacional, e sim
nos laços formados entre os atores que mantêm relacionamentos.
A perspectiva das redes tem sido objeto de diversos estudos e aparece como um dos
aspectos dominantes para a explicação de como as firmas se internacionalizam (Hohenthal
32
et al., 2014). Elfring e Hulsink (2003), neste sentido, argumentam que as redes são amplamente
reconhecidas como um importante aspecto na expansão internacional. Hilmersson e Jansson
(2011) reforçam esse ponto e enfatizam como os relacionamentos nessas redes influenciam na
internacionalização das firmas. Chetty e Blankenburg-Holm (2000), por sua vez, qualificam
como necessária a existência de uma ampla rede de relacionamentos para se internacionalizar.
Johanson e Vahlne (2009), da mesma forma, relacionam internacionalização com a presença
em redes de relacionamento e, ainda, ressaltam o caráter complexo dessas conexões. Andersson,
Björkman e Forsgren (2005) qualificam os relacionamentos e conexões como uma importante
fonte de competência distintiva das firmas e fundamentais à superação das barreiras de entrada
em um mercado internacional.
A explicação da internacionalização por meio das redes, portanto, ganha corpo,
passando a ser objeto de diversos estudos (Aharoni & Brock, 2010). O próprio modelo de
Uppsala, originalmente elaborado em uma perspectiva que tomava como premissa o
funcionamento de seu mecanismo de comprometimento – o conhecimento de mercado e o
comprometimento com o mercado – no contexto das relações intraorganizacionais (Johanson
& Vahlne, 1977), mais tarde, insere a perspectiva relacional em seu contexto (Johanson &
Vahlne, 1990, 2009). Neste sentido, sugere que também nos relacionamentos
interorganizacionais, e não apenas no relacionamento entre a matriz e a subsidiária, esse
mecanismo de autorreforço está presente, ampliando a visão do processo de internacionalização
para um fenômeno coletivo (Johanson & Vahlne, 1990). Isso, por sua vez, influencia, de forma
significativa, o processo de tomada de decisão gerencial em relação à internacionalização
(Coviello & Munro, 1995). Assim, se no modelo original de Uppsala podemos nos referir ao
conceito de comprometimento com mercados (Johanson & Vahlne, 1977), na sua revisão, o
mais adequado é mencionar esse comprometimento em relação às redes de relacionamento das
quais a empresa participa (Johanson & Vahlne, 1990). Johanson e Vahlne (2009) também
introduzem o conceito de liability of outsidership, relacionado às incertezas e dificuldades
relativas à não participação da firma em uma determinada rede, uma evolução em relação ao
conceito de liability of foreigness, que estaria ligado às dificuldades e aos custos incorridos por
uma firma que não o seriam por uma firma local.
Interessante remarcar que apenas a menor parte dos estudos sobre redes e
internacionalização define mais objetivamente o que são redes (Hohenthal et al., 2014). Alguns
estudos, a exemplo de Ibeh e Kasem (2011), referem-se indiretamente às redes por meio de
diversas terminologias – “laços”, “relações”, “laços sociais e de negócios” – sem trazer uma
33
definição mais clara de qualquer um deles ou, como Harris e Wheeler (2005), analisam os
relacionamentos interpessoais sem, entretanto, qualificá-los como rede.
As redes podem ser conceituadas como atores conectados por um conjunto de relações
(Hoang & Antoncic, 2003), atores externos à firma, e são tratadas como “a plataforma estrutural
a partir da qual a firma pode expandir internacionalmente” (Hohenthal et al., 2014, p.10).
Hoang e Antoncic (2003), por sua vez, definem as redes como o meio pelo qual os seus
participantes obtêm acesso a recursos compartilhados nessa mesma rede, em especial recursos
intangíveis.
As redes têm os seus laços reforçados pelos interesses comuns dos seus participantes e,
nelas, é enfatizada a busca conjunta de benefícios mútuos (Johanson & Mattson, 1988;
Johanson & Vahlne, 2003). Corroborando, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) enfocam
a geração de negócios ou trocas entre os participantes da rede, na perspectiva do reforço dos
laços entre esses atores. Bruderl e Preisendorfer (1998) vão além e sugerem que as redes
ofertam, também, apoio emocional ao empreendedor na assunção de riscos dentro do seu
processo de tomada de decisão, suporte que, de acordo com Gimeno, Folta, Cooper e Woo
(1997), aumenta a propensão do empreendedor a persistir no negócio.
Poucos estudos associam a palavra “estratégia” a redes, sugerindo que o processo é
predominantemente fruto do acaso e com baixa intencionalidade na sua criação (Harris &
Wheeler, 2005). Uma das exceções que correlacionam redes ao termo estratégia, Freeman et al.
(2006) definem a estratégia de redes como um processo deliberado de construção pela firma
desse conjunto de relações. Neste contexto, é importante ressaltar o caráter estratégico da
primeira relação existente ou construída pela firma no mercado estrangeiro destino de seus
investimentos (Chetty & Blankenburg Holm, 2000), uma vez que essas primeiras pontes com
o novo mercado configuram-se em conhecimento e oportunidades (Hohenthal et al., 2014).
Neste sentido, Agndal e Chetty (2007) ressaltam a importância desse primeiro relacionamento
na construção da reputação da empresa no mercado destino da sua internacionalização.
É possível agrupar os conceitos cunhados sobre redes em três tipos básicos de
abordagens, que se repetem nos trabalhos e pesquisas: a primeira tipologia engloba definições
mais amplas, baseadas no tipo de participante da rede (Hohenthal et al., 2014). Neste sentido,
Hoang e Antoncic (2003) conceituam redes como um conjunto de atores conectados por uma
gama de relacionamentos. Coviello e Munro (1995), Evers e Knight (2008) detalham quais
seriam esses participantes, quando definem rede como um sistema de atores inter-relacionados,
composto por clientes, fornecedores, concorrentes e agências de apoio público e privado. Já o
segundo tipo tem o seu olhar voltado para a estrutura da rede, o que mantém a rede em conjunto,
34
como o envolvimento de alguma forma de intercâmbio econômico repetido (Vasilchenko &
Morrish, 2011) ou esforços conjuntos e concertados para resolver problemas, formalizados
através da celebração de acordos ou contratos (O'Donnell et al., 2001). A conexão entre os
participantes é também o foco de Chetty e Blankenburg Holm (2000) ou de Coviello e Munro
(1997), ao definirem rede como um conjunto de duas ou mais relações conectadas. Neste
sentido, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) conceituam redes como um conjunto de dois
ou mais relacionamentos de negócios ligados, em que cada relação de troca acontece entre as
empresas que são participantes desse grupo. Johanson e Vahlne (2009, p. 1414) destacam o
significado do termo “conectado” no sentido de haver troca mútua entre as partes, quando
definem que “redes de relacionamentos conectadas são rotuladas de redes de negócios”. O
enfoque deste trabalho estará no terceiro grupo de definições que, por sua vez, foca na natureza
dos relacionamentos existentes na rede, a exemplo de O'Donnell et al. (2001), que dividem as
redes em duas categorias principais: as redes interpessoais e as redes interorganizacionais,
posição compartilhada por Eberhard e Craig (2013), os quais sugerem que tanto as redes
interpessoais quanto as interorganizacionais são fundamentais para o entendimento e o estudo
da internacionalização.
Conceituadas as diferenças entre os tipos de redes e ressaltadas as distinções inerentes
à sua natureza, é importante remarcar que a fronteira entre o indivíduo e a firma pode ser de
difícil definição (Vasilchenko & Morrish, 2011). Agndal e Chetty (2007) reforçam esse ponto
qualificando as redes interorganizacionais e as interpessoais como interligadas e, portanto, de
difícil estabelecimento claro de seus limites. Ainda assim, é possível supor que, nas redes
interpessoais, os participantes são ligados uns aos outros informalmente (O'Donnell, Gilmore,
Cummins, & Carson, 2001), ao passo que nas redes interorganizacionais existe uma cooperação
orientada para um objetivo, com a troca mútua de recursos e / ou esforços conjuntos, tendo em
vista uma finalidade (O'Donnell et al., 2001). Entretanto, Agndal e Chetty (2007) alertam para
a possibilidade de um relacionamento que se inicie entre firmas e evolua para entre indivíduos,
e sugerem, ainda, que os relacionamentos interpessoais podem reforçar e aproximar os
relacionamentos interorganizacionais.
2.3 Redes Interorganizacionais e Internacionalização
Agndal e Chetty (2007) conceituam uma rede interorganizacional a partir do ator
principal do relacionamento, no caso, a própria firma: a relação não dependeria de um indivíduo
em específico, seria institucionalizada e com vistas ao longo prazo. Esses relacionamentos são
35
aqueles usualmente estabelecidos pela firma com clientes, fornecedores, distribuidores,
governos ou mesmo competidores (Johanson & Mattsson, 1988). Johanson e Vahlne (2011)
sugerem que o elemento fundamental à definição de uma rede interorganizacional é a relação
de negócios entre as firmas participantes, mencionando, ainda, a interdependência dos
relacionamentos entre elas. Essa interdependência é, segundo os autores, construída e reforçada
gradualmente, com o aprofundamento do conhecimento mútuo, o estabelecimento da confiança
e o comprometimento subsequente (Morgan & Hunt, 1994). Powell, Koput e Smith-Doerr
(1996) ressaltam o caráter informal desses relacionamentos interorganizacionais, o que é
reforçado por Zollo, Reuer e Singh (2002), que diferenciam o relacionamento construído nas
redes interorganizacionais do conceito de alianças, uma vez que estas últimas têm como origem
o contrato formal entre as partes. Neste sentido, Hoang e Antoncic (2003) sugerem a existência,
nas redes, de uma espécie de contrato implícito, regulado por mecanismos sociais.
Jarillo (1988), por sua vez, acrescenta à definição de redes interorganizacionais a
questão do propósito de longo prazo e da intencional combinação de recursos das firmas
participantes da rede com vistas a um melhor posicionamento competitivo em relação às firmas
não presentes ou participantes dessa rede. A participação das firmas nessas redes tem um caráter
não coercivo, espontâneo, e o grau de coesão entre os participantes é função da propensão a
cooperar de cada firma (Stanley, 2003). Essa propensão a cooperar acaba por gerar um senso
de pertencimento à própria rede, o que é definido por Hatani e McGaughey (2013) como a
identidade da rede. Kogut e Zander (1996) sugerem que essa identidade se expressa pelas regras
de comportamento que regem os participantes da rede, assim como o processo decisório
conjunto e valores compartilhados. Esse compartilhamento de objetivos e de uma mesma
orientação de propósito da rede é explicada por Coviello e Munro (1997) a partir da existência
de objetivos complementares, o que ainda reflete certo grau de interdependência entre os
membros da rede, resultando em uma maior propensão à cooperação entre as firmas
participantes. O reconhecimento de uma identidade própria à rede assim como o
compartilhamento de objetivo comum são mecanismos de manutenção da rede
interorganizacional coesa (Hatani & McGaughey, 2013).
O entendimento do processo de internacionalização por meios das redes, portanto,
sugere que o objetivo da firma em se expandir para o exterior é facilitado pelos relacionamentos
em suas redes existentes (Coviello & Munro, 1997). Para tanto, a firma aproveita os
relacionamentos já existentes em suas redes atuais, entra em novos relacionamentos, cria novos
relacionamentos e estabelece seu posicionamento em relação a firmas estrangeiras (Johanson
& Mattson, 1988). Os chamados vínculos ou laços entre as firmas participantes da rede em
36
diferentes mercados ou países funcionam como pontes, verdadeiros facilitadores do processo
de inserção em um mercado no exterior (Chetty & Blankenburg Holm, 2000; Johanson &
Vahlne, 1990). Por meio das redes, torna-se possível às firmas a identificação de recursos
disponíveis que, combinados com os seus próprios, facilitam o processo de internacionalização
(Anderson, Havila, Andersen, & Halinen, 1998; Arenius & De Clercq, 2005). Assim, a
internacionalização de uma firma não é refletida somente pelo montante de recursos alocados
na operação internacional, mas, também, pelo grau de internacionalização da rede da qual ela
faz parte, ou seja, a internacionalização diria respeito à exploração e rentabilização dessas
conexões no exterior (Andersson, Forsgren, & Holm, 2002).
Diversos estudos relativos à internacionalização mostram que as firmas, por meio das
redes de relacionamento, desenvolvem ou adquirem recursos, em especial, o conhecimento de
mercado (Johanson & Vahlne, 1990; Chetty & Campbell-Hunt, 2003; Zain & Ng, 2006).
Hohenthal et al. (2014), inclusive, propõem uma classificação que sumariza os tipos principais
de conhecimento oriundos das redes: o conhecimento relativo à própria experiência em redes,
o conhecimento relativo a clientes e o conhecimento relativo a competidores. Eles acrescentam,
também, que um ponto comum entre os estudos sobre redes e internacionalização é o de que a
rede é encarada como lócus de aprendizado e obtenção de experiência. As redes fornecem um
acesso facilitado ao conhecimento do mercado local, além de funcionarem como um suporte ao
estabelecimento inicial de credibilidade da própria firma (Coviello & Munro, 1995).
Correlacionando aprendizado e posicionamento competitivo, Axelsson e Johanson (1992)
ressaltam que a entrada em um mercado externo passa por um processo de mapeamento de qual
deveria ser o seu posicionamento em relação às redes estabelecidas, o que se configuraria em
um aprendizado necessário à firma: o entrante tem de identificar os atores relevantes do
mercado e aprender como eles estão conectados, muitas vezes em padrões não explícitos e
complexos. Anderson et al. (2005) corroboram e correlacionam a capacidade de firmas
estabelecerem posições competitivas mais fortes na sua indústria com a participação e
combinação de conhecimentos em redes. Além disto, por meio das suas conexões e
relacionamentos comerciais, as firmas podem ter acesso ao conhecimento de outras firmas, sem
ter que passar, necessariamente, pelas mesmas experiências delas, sendo a rede de
relacionamento na qual a firma está inserida fonte de novos conhecimentos gerados por meio
das trocas e intercâmbios entre os participantes, em um processo que está embutido no próprio
relacionamento e é resultado das atividades desenvolvidas não somente pela própria firma, mas,
também, pelas realizadas pelos parceiros e pelas conexões deles (Johanson & Vahlne, 2009). A
assimilação do conhecimento tácito inerente ao mercado de destino da internacionalização da
37
firma é relacionada, portanto, não apenas a suas próprias atividades, mas também é adquirido
por meio das redes de relacionamento em que a firma está inserida e é função de quão profundas
e duradouras são essas conexões (Andersson, Forsgren, & Pedersen, 2001; Eriksson,
Hohenthal, & Johanson, 1999).
O desenvolvimento de negócios no mercado estrangeiro está relacionado ao acesso a
recursos proporcionado pelas redes de relacionamento, em especial, o conhecimento de
mercado, fato corroborado por Vahlne, Schweizer e Johanson (2012), quando sugerem que o
conhecimento não seria apenas relativo a conhecimento do mercado, mas, também, a
conhecimento sobre as oportunidades de negócios inerentes ao mesmo, oportunidades, em
grande medida, identificadas e desenvolvidas nas próprias redes. Forsgren (2002), por sua vez,
relaciona o aprendizado obtido por meio das redes e a consequente aceleração do processo de
internacionalização com a minimização da percepção do risco em se internacionalizar,
ocasionada pelo maior conhecimento da nova realidade em que a firma está inserida.
Blomstermo et al. (2004) adicionam a perspectiva de que firmas com uma maior experiência
em relação a redes capturam esse aprendizado e apresentam um impacto positivo, embora não
linear, na sua performance de internacionalização. Eriksson et al. (1999), da mesma maneira,
qualificam como importante a experiência em relação a redes, no sentido de desenvolver o valor
capturado junto aos seus relacionamentos internacionais, assim como essa mesma experiência
aumenta a habilidade da firma para a entrada em outras redes importantes no mercado
estrangeiro destino dos seus investimentos.
As firmas utilizam as redes de relacionamento como meio de aceleração da entrada em
novos mercados estrangeiros e de reforço da sua competitividade nesse novo mercado (Coviello
& Munro, 1995). As redes se configuram um importante facilitador de acesso dos canais de
distribuição já estabelecidos, bem como reduzem os custos de entrada no mercado, riscos e
aceleram o processo de entrada (Coviello & Munro, 1995). Johanson e Mattsson (1988)
sugerem, inclusive, que a rede de relacionamentos existente nos mercados em que a empresa
opera, sejam eles nacionais ou internacionais, são mais importantes para o sucesso da entrada
em um mercado internacional do que o próprio mercado escolhido e suas características
culturais. Loane e Bell (2006) reforçam e acrescentam que não apenas as redes existentes
funcionam como facilitadoras do processo de internacionalização, mas também a construção de
novas redes. Dougall, Shane e Oviatt (1994), alinhados com essa visão, ressaltam o papel das
redes nesse processo de tomada de decisão e colocam que elas (as redes) parecem ter mais
influência na escolha dos mercados de entrada do que a distância psíquica do país de origem.
Neste sentido, Guercini e Runfola (2010) explicam que a distância psíquica pode moldar a
38
própria abordagem relacional das empresas, ao entrarem em um mercado internacional, com a
utilização dos chamados intermediários culturais, que agem como pontes entre as diferentes
culturas do país de origem da firma e do destino dos seus investimentos internacionais. A
relevância desse aprendizado facilitado pelas redes é reforçada por Nordstrom e Vahlne (1992),
quando sugerem que esse obstáculo pode ser superado por meio da própria aprendizagem, que
minimiza as limitações inerentes às percepções individuais das diferenças culturais. Ainda neste
sentido, Hohenthal et al. (2014) fazem uma ressalva e alertam que, no processo de aprendizado
inerente à expansão internacional, deve ser considerada, em conjunto com a experiência em
redes, a limitação da capacidade gerencial na firma, em termos de prioridade de atenção e tempo
dos seus gestores em relação à internacionalização.
A facilitação de entrada em mercado ou a maior velocidade do processo de
internacionalização é um dos pontos recorrentes no estudo do impacto das redes de
relacionamento (Hohenthal et al., 2014). O acesso a diversos recursos complementares aos que
já possui, em especial, o conhecimento, a partir dos relacionamentos estabelecidos pela firma,
em especial, clientes e fornecedores, podem facilitar a entrada da firma em outros mercados
(Johanson & Mattsson, 1988). Neste sentido, Belso-Martinez (2006) acrescenta que mais
acelerado é o processo de internacionalização de uma firma se for maior o grau de
relacionamento com os seus clientes.
A forma de facilitação do processo de internacionalização por meio das redes é,
portanto, ligada à criação de oportunidades oriundas das próprias conexões (Coviello & Munro,
1995; Ellis, 2000) ou mesmo outros benefícios, como o de as redes poderem suprir necessidades
relativas a algumas atividades de marketing internacional, que não sejam possíveis de serem
supridas a partir da matriz (Coviello & Munro, 1995). Esses mesmos autores sugerem que as
firmas chegam a sacrificar o controle em troca dos benefícios complementares relativos a
atividades de marketing oriundos das redes. Hoang e Antoncic (2003) explicam, ainda, que a
criação de oportunidades pode advir da formação de pontes ou conexões entre atores de uma
rede que, de outra forma, não estariam conectados. Neste sentido, ocupar uma posição de ponte
entre firmas pode ser uma forma de aumentar o seu poder de influência na rede e de auferir um
maior número de benefícios das conexões (Krackhardt, 1995). Além da geração de
oportunidades à internacionalização, as redes podem compensar eventuais fraquezas das
instituições do país-destino do investimento de uma firma no seu processo de
internacionalização, correlação verificada empiricamente por Danis, De Clercq e Petricevic
(2011), corroborando com Peng, Wang e Jiang (2008), quando sugeriram que as redes poderiam
compensar a fraqueza do ambiente institucional. Danis, De Clercq e Petricevic (2011)
39
demonstram evidências empíricas dessa relação, confirmando essa influência e atestando a sua
maior força em países emergentes do que em países desenvolvidos.
Em fazendo parte de uma rede interorganizacional, a firma pode acessar recursos
essenciais ao seu processo de internacionalização (Dubini & Aldrich, 1991). Esse acesso a
recursos não apenas supre a firma daquilo que não possui, mas também pode ser entendido
como uma vantagem em relação a outras firmas que não façam parte da rede e, por conseguinte,
não tenham com acessá-los (Roy, Sivakumar, & Wilkinson, 2004). Neste contexto, fazer parte
de uma rede pode significar um importante aval em relação à qualidade dos seus produtos ou
mesmo um empréstimo de credibilidade à marca da firma (Eberhard & Craig, 2013). A conexão
interorganizacional com um parceiro de porte e relevante no mercado aumenta, inclusive, o
valor de mercado da própria firma (Stuart, Hoang, & Hybels, 1999). Fazer parte de uma rede
interorganizacional, portanto, dá acesso a recursos os quais, fora da rede, a firma poderia levar
muito tempo para conseguir (Baum, Calabrese, & Silverman, 2000), o que compensa eventual
limitação de opções estratégicas causada pela própria presença na rede (Eberhard & Craig,
2013).
2.4 Redes Interpessoais e Internacionalização
São diversos os termos utilizados para descrever ou conceituar as redes interpessoais,
quais sejam, redes sociais, redes pessoais, conexões pessoais ou mesmo laços sociais (Zhou et
al., 2007). Para Danis, De Clercq e Petricevic (2011), as redes interpessoais são compostas de
pessoas que alguém conheça ou mesmo conhecidos de conhecidos, a partir dos quais é possível
a facilitação de algum negócio. Segundo Eberhard e Craig (2013), redes interpessoais têm como
definição as conexões existentes entre os gestores de uma firma e suas relações diretas. Peterson
e Rondstadt (1986), com um jogo de palavras que ressalta a importância em um relacionamento
entre firmas não apenas do know-how, mas do know-who, resumem bem os laços sociais que
podem se formar entre gestores de firmas em uma rede. Björkman e Kock (1995), por sua vez,
descrevem as redes interpessoais como as redes entre indivíduos ligados por um laço social e
acrescentam que, a partir desse relacionamento, podem ocorrer intercâmbios relativos a
negócios. A partir dessa noção de redes interpessoais, é possível incluir não apenas os
relacionamentos entre gestores de firmas, mas também familiares ou amigos (Eberhard & Craig,
2013). Loane e Bell (2006) acrescentam a possibilidade de a construção de novas redes ou do
reforço destas se efetivar por meio da contratação de indivíduos que possuem boas conexões
locais.
40
As redes interpessoais são, portanto, constituídas de indivíduos cuja conexão ou laço
advém de relações de trabalho, amizade ou aconselhamento (Brass et al., 2004). O conteúdo
transacionado entre os indivíduos participantes dessa rede difere, obviamente, em virtude do
tipo de laço que os une: laços de trabalho usualmente levam a trocas de bens e serviços, laços
de amizade estão ligados às necessidades sociais de afeto e reconhecimento, assim como os
laços de aconselhamento estarão mais correlacionados a trocas relativas a informação,
experiência (Krackhardt, 1990).
A importância das redes interpessoais na exploração de oportunidades para a inserção
internacional da firma é resumida pelo reconhecimento de que o aproveitamento destas é feito
por indivíduos e não por firmas (Ellis, 2000). Acrescentam, ainda, neste mesmo sentido, que a
troca de informação se dá no patamar interpessoal, e que esse intercâmbio é o que levará ao
aproveitamento de oportunidades. Eberhard & Craig (2013) remarcam, ainda, que essas
informações trocadas entre os indivíduos podem suprir o decisor de dados que, dificilmente,
seriam obtidos por meio de um processo formal de pesquisa ou de estudo de mercado.
As redes interpessoais não somente funcionam como suporte ao reconhecimento e
aproveitamento de oportunidades no processo de internacionalização, mas também como forma
de construção de confiança, obtenção de referências e diminuição dos controles formais entre
firmas (Adler & Kwon, 2002). O crescimento da confiança beneficia a firma, por meio da
minimização de custos e diminuição do comportamento oportunístico (Zahra, 2007), e está
relacionado à percepção dos gestores de que laços interpessoais mais fortes significam maior
honestidade (Musteen, Francis, & Datta, 2010). De fato, a rede interpessoal do tomador de
decisão influencia não somente na identificação de oportunidades, mas também na escolha de
parceiros comerciais ou de negócios, o que se reflete no fato de que, apenas raramente, um
processo de busca formal seja usado na escolha desse parceiro comercial quando a empresa está
presente em uma rede (Ellis, 2000).
2.5 Interação das redes interpessoais e redes interorganizacionais na internacionalização
As redes interpessoais se constituem um fenômeno separado, porém interligado de
forma intrínseca às redes interorganizacionais (Oliver & Liebeskind, 1998). De fato, uma
relação entre pessoas pode existir de forma independente de organizações, entretanto o mesmo
não pode ser dito em relação à uma conexão interorganizacional: algum relacionamento mínimo
entre indivíduos deve existir (Liebeskind, Oliver, Zucker, & Brewer, 2006). O grau de conexão
entre organizações em rede é função da relação desenvolvida por indivíduos (Barden, Mitchell,
41
2007, Granovetter, 1985). Esses laços são operados e desenvolvidos na relação entre
organizações por meio das diversas conexões estabelecidas entre os indivíduos de uma firma
com os seus respectivos pares, o que cria uma multiplicidade de níveis de interação entre as
organizações (Hagedoorn, 2006). A essa combinação entre redes interpessoais e redes
interorganizacionais nas quais a firma está inserida pode se dar o nome de sistema de redes
(Berends, Burg, & Raaij, 2011).
A importância das relações interpessoais entre empresas em processo de
internacionalização foi remarcada por Leonidou, Samiee, Aykol e Talias (2014), que qualificam
como crucial a construção de relações sólidas entre indivíduos representantes de suas
respectivas firmas, em virtude da grande distância geográfica e psicológica que separa
vendedores e compradores somada à grande variação do ambiente de negócios internacional, o
que aumenta a incerteza.
Neste contexto, as ações e interações entre organizações não ocorrem de forma isolada
da esfera social, e sim em uma sequência de experiências acumuladas entre indivíduos que
constroem (ou não) confiança, afetividade e conhecimento recíproco das competências e
recursos disponíveis em cada uma das partes envolvidas (Berends, Burg, & Raaij, 2011). Essas
interações, na medida em que aumentam o grau de coesão entre as organizações, tendem a
beneficiar novas alianças entre as mesmas organizações no futuro, em virtude desse histórico
entre elas (Chung et al., 2000). A relação e a comunicação continuada entre pessoas de
organizações parceiras levam ao aumento da sensação de que contratos serão cumpridos,
beneficiando a relação entre as firmas (Ring, Van de Ven, 1994). Esses contatos pessoais
permitem a avaliação mútua de como a outra parte negocia, seu grau de flexibilidade e o
potencial de abertura de novos projetos conjuntos (Chung, Singh, & Lee, 2000), levando, por
consequência, a um maior conhecimento do outro indivíduo representante da sua firma e da
melhor forma de lidar com a relação. Creed e Miles (1996), por sua vez, advogam a existência
de uma relação entre a longevidade da relação interorganizacional e os níveis mais altos de
comunicação interpessoal, em virtude da criação de sentimentos positivos e recíprocos de
franqueza, atenção, segurança e estabilidade.
Berends, Burg e Raaij (2011) ressaltam que esse fenômeno de acordos formais resulta
em laços interpessoais como “consolidação” – “contratos constroem contatos”. Segundo eles,
esse comportamento cooperativo dos indivíduos envolvidos na relação interorganizacional é,
de certa maneira, incorporado no acordo entre as firmas, acabando por reforçar mutuamente os
laços interpessoais e interorganizacionais. Eles também qualificam uma série de interações
entre redes interpessoais e interorganizacionais: “prospecção” é o nome dado por Berends, Burg
42
e Raaij (2011) a uma relação interorganizacional originada a partir de uma relação interpessoal.
Já “persistência” é a qualificação dada pelos mesmos autores ao fenômeno de resistência dos
indivíduos, envolvidos em um determinado projeto interorganizacional, em manterem a sua
rota de colaboração, mesmo quando o vínculo interorganizacional é quebrado, alterado ou
diminuído. O oposto desse fenômeno seria o qualificado como “dissolução”, caracterizado pelo
rompimento do vínculo interorganizacional ocasionado ou catalisado por uma quebra de
vínculo interpessoal.
Finalmente, as relações interpessoais, por meio do desenvolvimento exacerbado das
crenças compartilhadas e compreensão mútua entre as pessoas na rede e, por consequência, do
vínculo entre elas, pode se transformar em uma barreira para a renovação. Um fenômeno que
poderia ser chamado de “miopia” que, em conjunto com os acordos organizacionais já
existentes, dificulta a entrada em novos relacionamentos (Capaldo, 2007, Gargiulo & Benassi,
2000).
2.6 Internacionalização de Business Schools
Szymura-Tyc, M. (2013) qualifica como desafio e dilema a mensuração da
internacionalização de uma firma, em virtude da complexidade inerente ao tema. Neste
contexto, separa os indicadores de internacionalização em dois grandes grupos: aqueles que
mensurariam a chamada internacionalização “para fora” e aqueles que diriam respeito à
internacionalização “para dentro”. No primeiro grupo, estariam a participação da exportação
em vendas, a proximidade com mercados internacionais, ou mesmo a sequência de entrada em
mercados estrangeiros, além das formas de internacionalização (Gorynia, 2002). No segundo
grupo, encontram-se, por exemplo, a quota de importação em compras e o número de mercados
de onde advém a importação, além da distância que os separa do mercado de origem da firma.
Delgado-Márquez, Escudero-Torres e Hurtado-Torres (2013) corroboram com a
complexidade inerente à mensuração da internacionalização de uma firma, especificamente no
contexto das instituições de ensino superior. Ressaltam que os pesquisadores ainda não
encontraram um consenso sobre quais os indicadores mais relevantes para a mensuração da
internacionalização de uma instituição de ensino superior. Altbach e Knight (2007), por sua
vez, colocam que os esforços para monitorar iniciativas internacionais são essenciais para o
ensino superior. Assim, listam iniciativas específicas, tais como o estabelecimento de campi no
exterior, acordos de colaboração transfronteiriça, programas para estudantes internacionais,
entre outras, que têm sido postas em prática como parte do processo de internacionalização de
43
uma instituição de ensino superior. Assim, o conceito do que vem a ser a internacionalização
de uma Escola de Negócios deve estar relacionado com práticas e iniciativas adotadas pelas
instituições para lidar com o ambiente competitivo globalizado. Neste sentido, obter vantagem
comercial, adquirir conhecimento, melhoria do currículo com conhecimento internacional,
acordos de colaboração e programas para estudantes internacionais seriam indicadores da
internacionalização desse tipo específico de firma.
Delgado-Márquez et al. (2013) sumarizam as diversas formas de mensuração do grau
de internacionalização de uma Escola de Negócios: das tradicionais relações entre número de
estudantes internacionais e estudantes locais, ou do número de professores estrangeiros, a
medidas como a exportação de educação superior, o desenvolvimento de parcerias
internacionais, acordos de colaboração em pesquisas e investimento estrangeiro em instituições
de educação superior.
Assim, esquematizando o exposto pelos autores:
Indicadores de internacionalização da firma, em específico, escolas de negócios:
Número de estudantes estrangeiros
Número de professores estrangeiros
Exportação de educação superior
Acordos de colaboração internacionais
Colaboração internacional em pesquisa
Como será visto neste estudo, a instituição estudada, Fundação Dom Cabral, tem a sua
internacionalização caracterizada por ser predominantemente top-down, em função da forte
influência e ação direta do seu fundador. É o oposto do advogado por Knight (2003), para o
qual a internacionalização é catalisada, em especial, a partir da demanda dos membros do corpo
docente de uma escola de negócios, o que caracterizaria uma abordagem bottom-up para o
processo de internacionalização.
44
2.7 Esquema Referencial Teórico
Figura 1 - Esquema Referencial Teórico Proposto
Fonte: Elaborado pelo autor.
A proposta deste estudo é de integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como entidades
dinâmicas e inter-relacionadas e influenciadoras da internacionalização da firma com a visão
de como a internacionalização facilitada por essas mesmas redes acaba por influenciar as
próprias redes de relacionamento em que a firma se encontrava originalmente presente.
O sistema de redes no qual uma firma está inserida é composto pelo conjunto de inter-
relações ou ligações que essa mesma firma possui com pessoas e organizações. Por estar em
uma rede, o processo de internacionalização dessa firma é influenciado de diversas formas, aqui
denominadas categorias. O modelo propõe que as redes podem se inter-relacionar, em
conformidade com Vasilchenko e Morrish (2011), quando ressaltam a fronteira difusa entre as
redes interpessoais e interorganizacionais e seu caráter inter-relacionado. De acordo com os
estudos existentes sobre redes interpessoais e interorganizacionais, uma firma pode, por estar
em rede, ter a sua imagem reforçada, ter acesso a recursos que, de outra forma, não teria, pode
ter a sua entrada em mercados facilitada por parceiros da rede, entre diversas outras categorias
de influência listadas no esquema citado.
-
45
É importante ressaltar, ainda, que esse sistema é dinâmico, ou seja, redes
interorganizacionais podem levar a relacionamentos interpessoais (Agndal & Chetty, 2007) e,
ainda, relações interpessoais podem reforçar relações interorganizacionais. Relações
interorganizacionais podem ser sustentadas por laços afetivos interpessoais; laços pessoais
podem emprestar confiança à relação interorganizacional, ou mesmo levar a quebras de
contratos quando desfeitos esses mesmos laços. A personalização é notada, portanto, quando
uma relação interorganizacional evolui para uma relação interpessoal, marcada por laços de
afinidade e afetividade. Persistência, por exemplo, é a denominação que se dá quando uma
relação interorganizacional, mesmo rompida contratualmente, ainda é mantida pelas pessoas
que compunham um grupo de trabalho. Neste sentido, as pessoas poderiam dar continuidade a
um projeto, por exemplo, mesmo a despeito da quebra contratual entre as organizações.
Garantia, por sua vez, é a denominação dada à proteção da relação interorganizacional e de seus
projetos por uma ou mais pessoas físicas que possuem um envolvimento afetivo, pessoal, com
as organizações e pessoas parceiras. Neste caso, a pessoa física funciona como um ente protetor
da manutenção da relação contratual e de seu efetivo cumprimento. Esse envolvimento pessoal
pode, ainda, levar as organizações a extrapolarem suas obrigações contratuais, fazendo mais do
que o formalmente esperado.
Especificamente em relação à influência dessas redes de relacionamento no processo de
internacionalização da firma e tomando como ponto de partida Hoang e Antoncic (2003) – os
estudos conduzidos em relação a redes de relacionamento se dividem em duas partes principais,
uma marcadamente produtiva, que foca na influência das redes nas realizações da firma e, outra,
com menos trabalhos desenvolvidos, em que as redes aparecem como a variável dependente –
a proposta deste estudo é de integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como influenciadoras
da internacionalização da firma com a visão de como a própria internacionalização da firma
influencia as redes de relacionamento em que a firma estava originalmente presente.
No esquema apresentado e proposto na figura 1, pode-se notar que o esquema referencial
teórico pretende abarcar essas duas partes principais de estudos relativos a redes de
relacionamento e sua respectiva influência no processo de internacionalização: a influência das
redes em relação ao processo de internacionalização em si, o que é representado pela seta que
aponta para a direita, seta “a”. Neste primeiro caso, as redes são as variáveis independentes, e
o processo de internacionalização, a variável dependente. A segunda corrente abarcada por esse
esquema referencial tem as próprias redes como variável dependente e estuda a influência
causada pelo marco de internacionalização em si nas redes. Essa parte é representada pela seta
que aponta para a esquerda, seta “b”. De um ponto de vista cronológico, o esquema proposto
46
permite avaliar a influência das redes na internacionalização da firma, seja no período pré-
evento de internacionalização, seja no período pós-evento de internacionalização. O pré-
internacionalização está caracterizado pela seta “a”, e o pós-internacionalização pela seta “b”.
O modelo referencial teórico proposto é um modelo misto, ou seja, construído,
incialmente, a partir dos dados encontrados nas pesquisas e estudos que serviram como base ao
referencial teórico desta dissertação, e posteriormente, confrontado com os dados primários e
secundários do caso em estudo. A partir deste confronto entre teoria pesquisada e dados
levantados, o quadro foi enriquecido e reelaborado para, finalmente, chegar ao resultado
apresentado na figura 1, com a categorização de 10 formas de influência e interação das redes
no processo de internacionalização da firma.
O modelo proposto visa lidar com a fronteira difusa entre as redes interpessoais e
interorganizacionais e seu caráter inter-relacionado e estuda a internacionalização da firma não
de forma isolada, mas no contexto de sua participação em rede de relacionamentos (O'Donnell,
2000) e não mais um processo unilateral, mas multilateral (Johanson & Valhne, 1990). Para
tanto, o presente estudo buscou analisar, em conformidade com a constatação de Hohenthal et
al. (2014), não somente a influência das redes de relacionamento na internacionalização da
firma, mas, também, o processo de construção da rede em si e o desenvolvimento e a interação
das redes ao longo do tempo.
47
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Considerações iniciais
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia utilizada para a efetivação deste
estudo. Encontra-se dividido em quatro partes. Na primeira parte, o método utilizado será
descrito e justificadas a sua escolha e adequação. Na segunda parte, descreve-se a forma pela
qual foi realizada a coleta dos dados. Na terceira parte, discorre-se sobre a unidade básica de
análise. Na quarta e última parte deste capítulo, é apresentada a forma como foi feita a análise
de dados.
3.2 Método de pesquisa
A proposta deste trabalho é realizar um estudo que analise não somente a influência das
redes de relacionamento interpessoais e interorganizacionais na internacionalização da firma,
mas, também, como o próprio processo de internacionalização influencia de volta as redes nas
quais a firma estava originalmente inserida, aqui denominada influência reversa. Além disto, e
em conformidade com o que sugerem Hohenthal et al. (2014), o método escolhido deverá
permitir o entendimento da dinâmica do processo de interação das mencionadas redes
interpessoais e redes interorganizacionais e sua influência na internacionalização da firma.
Para tanto, será adotada a estratégia de pesquisa qualitativa, por meio do método de
estudo de caso único com unidades de análise incorporadas (Yin, 2005). O método de estudo
de caso permite uma compreensão mais detalhada em relação a um tema específico (Yin, 1994),
em especial quando o arcabouço teórico relativo ao tema ainda se encontra em evolução e
consolidação (Eisenhardt, 1989; Ghauri, 2004). Conforme detalhado anteriormente, segundo
Hoang e Antoncic (2003), os estudos conduzidos em relação a redes de relacionamento e o
processo de internacionalização da firma se dividem em duas partes principais, uma
marcadamente mais rica em trabalhos e estudos, que foca na influência das redes na
internacionalização da firma, e outra, com menos estudos desenvolvidos, na qual as redes
aparecem como a variável dependente. O estudo de caso parece adequado à proposta deste
estudo de integrar a visão desta influência das redes interpessoais e interorganizacionais, e sua
interação na internacionalização da firma, com a perspectiva de como a própria
internacionalização da firma influencia de volta as redes de relacionamento em que a firma
estava originalmente presente. Neste estudo, ganham importância os múltiplos contextos nos
48
quais a firma estava inserida, e o estudo de caso permite uma melhor e mais rica análise
contextual desse processo (Meyer, 2001), corroborando com a escolha desse método.
O método qualitativo é adequado para o estudo proposto, uma vez que os dados são
difíceis de serem observados com outras técnicas, fato corroborado pela complexidade das
estruturas e do fenômeno, o que torna a observação direta menos útil (Yin, 2005). A partir deste
estudo, é possível a elaboração de hipóteses ou proposições, o que se mostra coerente com a
pesquisa de metodologia qualitativa (Creswell, 2003). Fato é, também, que a pesquisa
qualitativa tem sido bastante adotada nos estudos sobre internacionalização que utilizam a
abordagem comportamental e de redes (Kontinen & Ojala, 2011). Godoi e Balsini (2004)
contextualizam a metodologia qualitativa como uma importante contribuição frente ao aumento
da complexidade social e organizacional. Neste sentido, resumem que deverá ser considerado
que a realidade não é apreendida na sua completude, apenas de forma imperfeita e
probabilisticamente.
Observe-se, ainda, que o fenômeno estudado neste projeto necessita de aprofundamento,
e as suas variáveis são correlacionadas entre si. A abordagem da metodologia qualitativa para
o estudo de caso único com unidades de análise incorporadas permitirá uma perspectiva de
estudo do mencionado caso em relação aos seus componentes mais importantes e significativos,
permitindo uma melhor compreensão da sua dinâmica, das suas evoluções e transformações.
3.3 Unidade Empírica de Análise
Para o aprofundamento da questão de pesquisa levantada – o estudo da influência e da
interação entre as redes interpessoais e as redes interorganizacionais na internacionalização da
firma – será investigada a Fundação Dom Cabral, em relação aos seus quatro mais significativos
movimentos de internacionalização, quais sejam, a formação da aliança internacional com a
escola francesa HEC, a formação da aliança com o INSEAD, a aliança com a escola de negócios
americana Kellogg e o primeiro movimento de internacionalização da denominada rede Paex,
uma rede de médias empresas, que buscam capacitação gerencial, coordenada pela Fundação
Dom Cabral.
A seleção da empresa participante – Fundação Dom Cabral, escola de negócios
brasileira, fundada em 1976 – se deu de forma intencional. Tal escolha se justifica a partir de
alguns critérios, a seguir descritos. Inicialmente, a firma escolhida deveria ter um histórico de
inserção internacional, cuja análise inicial indicasse uma maior probabilidade de identificar
impactos de redes interpessoais e interorganizacionais no seu processo de internacionalização.
49
A instituição atende a esse critério, uma vez que seu histórico mostra uma boa diversidade de
eventos passíveis de estudo, assim como se mostra inserida em redes de relacionamento.
O segundo critério avaliado foi o de horizonte temporal. Os marcos de
internacionalização já deveriam estar maduros suficientemente para terem os seus efeitos
estudados, assim como o respectivo impacto das redes interpessoais e interorganizacionais no
processo de internacionalização em cada uma das unidades de análise consideradas. A firma
em questão atende a esse crivo, uma vez que, dentre as unidades de análise escolhidas para
estudo, a mais recente teve o seu marco de internacionalização datado de 2002.
O terceiro critério considerado foi a ampla possibilidade de acesso aos dados e pessoas.
A Fundação Dom Cabral mostrou-se, portanto, pelo mencionado histórico correlato ao
problema em estudo, pelo lapso temporal durante o qual os fenômenos em estudo ocorreram e
pelo amplo acesso aos dados permitido ao pesquisador, adequada à pesquisa.
É importante mencionar, ainda, que instituições de ensino superior não constituem uma
exceção em relação ao desafio de como operar adequadamente suas atividades internacionais
(De Wit, 2002). Davies (1998) argumenta que a redução das disponibilidades financeiras, o
aumento do empreendedorismo acadêmico, além do compromisso para cruzar perspectivas
culturais para melhorar o conhecimento desenvolvido são fatores intimamente ligados à
expansão internacional de escolas de negócios. Nesse novo ambiente, as escolas de negócios
que querem se manter competitivas e atualizadas, aptas a disputar uma posição de relevância
mundial, se veem forçadas à internacionalização dos seus programas, das atividades de pesquisa
e ensino (De Wit, 2011), o que reforça a pertinência da firma escolhida.
Isto posto, é possível supor que o aprofundamento do estudo do caso dessa escola de
negócios possa fornecer insumos relevantes ao objetivo de pesquisa proposto.
3.3.1 Marcos de Internacionalização Selecionados
Em ordem cronológica, foram listados os marcos de internacionalização estudados, cuja
escolha foi feita em virtude de sua relevância constatada em levantamento inicial feito com os
entrevistados, que confirmaram os dados secundários analisados. Ou seja, a relevância foi
identificada pela própria análise dos documentos listados e, posteriormente, checada nas
entrevistas pessoais.
Os marcos de internacionalização levantados e selecionados para o estudo foram os
seguintes:
50
Unidade de análise incorporada 1 - Estabelecimento da Aliança Internacional com
o CESA - HEC
A École des Hautes Études Commerciales de Paris (em português, "Escola de Altos
Estudos Comerciais") – ou HEC Paris – é uma grande école francesa. Criada em 1881,
é administrada e financiada pela Câmara de Comércio e da Indústria de Paris (CCIP) e,
desde 1964, está instalada no campus de Jouy-en-Josas. De acordo com a classificação
do Financial Times, a HEC Paris é a melhor escola de administração da Europa e a
segunda melhor do mundo. A escola faz parte do Grupo HEC, uma estrutura criada pela
CCIP, em 1970, e, inicialmente, denominada CESA (Centre d'Enseignement Supérieur
des Affaires; em português, Centro de Ensino Superior de Negócios), a fim de reunir a
própria HEC, o ISA (Institut Supérieur des Affaires, em português, "Instituto Superior
de Negócios") e o CFC (Centre de Formation Continue; em português, "Centro de
Formação Contínua").
À época da formação da aliança internacional, o Centre d'Enseignement Supérieur des
Affaires — CESA – foi selecionado entre 20 instituições internacionais de ensino
gerencial para apoiar tecnicamente a Fundação Dom Cabral nas áreas nas quais a
experiência brasileira ainda não era suficientemente desenvolvida. O CESA, mantido
pela Chambre de Commerce et &Industrie, de Paris, depois de dois anos de experiências
e visitas mútuas, foi escolhido em função de sua potencialidade — 100 professores em
tempo integral — e de sua capacidade de adaptação ao ambiente de negócios brasileiro.
A Fundação Dom Cabral já manifestava, no entanto, posição definida em relação à
cooperação técnica internacional: não limitar o seu relacionamento a uma única
instituição ou a um único país. O intercâmbio deveria ser variado, para maior facilidade
de aproveitamento e troca de experiências.
51
Unidade de análise incorporada 2 - Estabelecimento da Aliança Internacional com
o INSEAD
Com o INSEAD, o relacionamento começou em 1989, quando a FDC trabalhou em
conjunto com a escola para criar o Programa de Gestão Avançada (PGA) e, em 1998,
foi lançado o programa Gestão Estratégica de Pessoas (GEP).
O INSEAD é uma escola de negócios com campi na Europa (Fontainebleau, França),
Ásia (Singapura), e Oriente Médio (Abu Dhabi). O INSEAD oferece vários programas
acadêmicos, incluindo um MBA full-time, MBA Executivo (EMBA), um programa de
Mestrado em Finanças, um PhD em programa de gestão, e uma variedade de programas
de educação executiva.
Foi fundado, em 1957, pelo investidor e professor de Harvard, Georges Doriot,
juntamente com Claude Janssen e Olivier Giscard d'Estaing. O seed money foi fornecido
pela Câmara de Comércio de Paris. O nome INSEAD era originalmente um acrônimo
para os franceses Institut Européen d'Administration des Affaires.
Unidade de análise incorporada 3 - Estabelecimento da Aliança Internacional com
a Kellogg
A Kellogg School of Management (ou Kellogg) é a escola de negócios da Universidade
Northwestern, localizada em Evanston, Illinois, Chicago, Illinois e Miami, Florida.
Kellogg oferece programas de MBA em tempo integral, noturno, programas de
doutorado e programas de educação para executivos.
A escola foi fundada em 1908, no centro de Chicago, como um programa de educação
de executivos e se chamava Northwestern University's School of Commerce. Em 1979,
A Fundação John L. and Helen Kellogg doou $10 milhões de dólares para a
Universidade Northwestern, e a escola de negócios foi renomeada Kellogg Graduate
School of Management. Na época, essa foi uma das maiores doações individuais para
uma escola de negócios.
Unidade de análise incorporada 4 - Primeiro movimento de Internacionalização
do Paex (Paraguai)
O início dos anos 90 foi um período complicado para o meio empresarial brasileiro, pois
conjugaram duas circunstâncias, a abertura da economia e a conturbada relação entre
52
empresas e sindicatos, fatores que criaram um ambiente de perplexidade no mundo dos
negócios. Diante disso, a Fundação Dom Cabral procurou atender a pequenas e médias
empresas que necessitavam de um resultado prático em curto prazo e criou o programa
Parceiros para a Excelência (Paex).
O Paex é uma parceria que reúne empresas de médio porte em busca da implementação
de um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento de
competitividade. Trabalha com o pressuposto da construção gradativa de conhecimento
e do intercâmbio de experiências, incentivo a que os participantes discutam seus
modelos de gestão, coloquem em prática ferramentas gerenciais e estratégicas. O Paex
integra, hoje, cerca de 600 empresas entre grupos regionais no Brasil, Paraguai e
Portugal.
3.4 Coleta de dados
Tomando como referência Eisenhardt (1989), Yin (1981) e Meyer (2001), a pesquisa
levantou dados primários e secundários. É importante ressaltar a importância da combinação
de múltiplos métodos de coleta de dados, não apenas as entrevistas, como também o estudo de
arquivos, planos estratégicos, atas de reuniões, anuários, matérias jornalísticas. Em assim se
procedendo, é possível se realizar a triangulação dos dados, reforçando a validade interna dos
achados (Yin, 2005; Eisenhardt, 1989).
Os dados secundários são compostos de documentos elaborados pela própria firma,
desde a sua fundação. Os dados primários consistiram das entrevistas semiestruturadas e
realizadas presencialmente. Segundo Yin (1994), os métodos de coleta de dados referenciados
consistem nos mais importantes em se tratando de estudo de caso de metodologia qualitativa.
Os documentos relativos aos dados secundários totalizam 4.099 páginas. Em
conformidade com o prescrito por Eisenhardt (1989), Yin (1981) e Meyer (2001), os dados
secundários coletados consistiram em relatórios anuais da FDC, relatórios de viagem (do
professor Emerson de Almeida, fundador e atual presidente estatutário da FDC, e eventuais
outros colaboradores da FDC), relatórios estratégicos, atas de reuniões, newsletters internos,
livro com dados históricos da instituição e dois portais de internet. Com base nesses
documentos, buscou-se ampliar o conhecimento sobre a interação das redes interpessoais e
interorganizacionais na internacionalização da Fundação Dom Cabral, e complementar, validar
ou divergir dos dados levantados primariamente nas entrevistas pessoais (Yin, 2005).
Essa coleta, que totalizou 4.099 páginas, tem o seguinte detalhamento:
53
a) 2.124 páginas de relatórios anuais da FDC, no período de 1976 a 2013;
b) 1.409 páginas de relatórios de viagem do professor Emerson de Almeida, no período de
1987 a 2011;
c) 13 páginas do projeto sobre tendências da educação de executivos e movimentos
estratégicos das escolas – observações preliminares – versão 02 – professor Emerson de
Almeida – março /2008;
d) 5 páginas do documento Dibs – Definições institucionais básicas – e Visão Estratégica
para 2026;
e) 12 páginas do estatuto da FDC;
f) 65 páginas do documento elaborado pela Diretoria de Relações Internacionais em 2014
sobre os principais desafios e lacunas para a internacionalização da FDC, contemplando
entrevistas realizadas com 22 colaboradores da FDC;
g) 67 páginas do documento de registro do planejamento estratégico “plano de voo 1993”;
h) 22 páginas do documento de constituição do CTE – Centro de Tecnologia Empresarial
–, de 1988 – Bases da Excelência Empresarial;
i) 36 páginas do documento de constituição do CTE – Centro de Tecnologia Empresarial
–, de 1988 – Bases da Relação Empresa-Sociedade;
j) 25 páginas do documento de constituição do CTE - Centro de Tecnologia Empresarial
–, de 1988 - Bases para a Gestão e Organização do CTE;
k) 4 páginas do primeiro newsletter CTE Informa, de 1989;
l) 6 páginas do newsletter CTE Informa, de abril/1990;
m) 7 páginas do documento denominado Plano de Ação para 1995, Brasilton;
n) 2 portais de internet, o da firma, www.fdc.org.br e o do seu centro de memória digital,
memoria.fdc.org.br;
o) 304 páginas do livro “Plantando Carvalhos - Fundamentos da Empresa Relevante”, de
autoria de Emerson Almeida (fundador da Fundação Dom Cabral).
Entrevistas pessoais semiestruturadas foi o método utilizado para a coleta de dados
primários. Essas entrevistas foram realizadas com pessoas que estiveram envolvidas no
processo de internacionalização da firma e que tivessem vivenciado, ao menos, um dos marcos
de internacionalização estudados, coerente com Bauer e Gaskell (2000), os quais ensinam que
a entrevista pessoal é um dos métodos mais frequentemente utilizados em pesquisas
qualitativas. Especificamente em se tratando do estudo de caso na Fundação Dom Cabral, as
entrevistas foram bastante úteis e ricas em dados, em especial por terem sido ouvidas pessoas
54
que, de fato, vivenciaram os movimentos de internacionalização estudados, o que foi facilitado
pelo fato de que essas mesmas pessoas ainda mantêm vínculos com a FDC.
Para dar suporte às entrevistas, foi elaborado um roteiro (Apêndice “A”), cujo principal
objetivo era funcionar como um documento de referência para a entrevista. A função do roteiro
não foi engessar a conversa, mas garantir que os pontos principais foram abordados,
maximizando o tempo do entrevistado. O roteiro iniciava com uma conversa ampla sobre os
primeiros contatos do entrevistado com a FDC, passava pelo processo de internacionalização
da Instituição e, finalmente, dentro do contexto do relacionamento do entrevistado com a FDC,
explorava os marcos de internacionalização pertinentes a cada entrevista, no tocante ao impacto
das redes interpessoais e interorganizacionais no referido processo. O roteiro de entrevista não
foi apresentado previamente aos entrevistados, nem o tema específico da pesquisa foi revelado,
a fim de se evitarem distorções ou vieses. Todos os entrevistados falaram livremente sobre o
tema, com as intervenções do entrevistador servindo como um guia para a sua fala, e o roteiro
um lembrete dos tópicos a serem abordados.
A escolha dos entrevistados se deu de forma intencional, baseada em conversas com
gerentes e diretores da firma, para que eles indicassem pessoas que tivessem o perfil desejado
para as entrevistas. Os entrevistados deveriam, idealmente, ser capazes de dar múltiplos pontos
de vista sobre o mesmo tema ou fato, em conformidade com Meyer (2001); terem vivenciado,
ao menos, um dos marcos de internacionalização estudados e, finalmente, a pesquisa deveria
buscar um número suficiente de entrevistados para tornar possível a comparação entre as falas
de cada um, a checagem de eventuais contradições e a triangulação mais rica com os dados
secundários.
Com base nos critérios e métodos descritos, foram entrevistadas 13 pessoas. As 13
entrevistas foram realizadas pessoalmente e, posteriormente, transcritas, gerando um total de
155 páginas.
55
Quadro 1 - Entrevistas realizadas para o estudo de caso
Cargo Data Duração
Fundador e Presidente da
Diretoria Estatutária 22/07/2015 47min33s
Presidente Executivo 23/07/2015 32min36s
Diretor Executivo 25/06/2015 47min14s
Gerente de Projetos 09/07/2015 41min02s
Gerente de Projetos 03/07/2015 42min14s
Gerente de Projetos 02/07/2015 45min53s
Gerente de Projetos 25/06/2015 36min19s
Professor Visitante 13/08/2015 66min06s
Professor Associado 30/06/2015 53min33s
Professor Associado 23/06/2015 77min18s
Professor Tempo Integral 25/06/2015 50min17s
Professor Tempo Integral 23/06/2015 51min13s
Secretária Geral 29/06/2015 47min14s
Duração total 11h14min32s
Fonte: Elaborado pelo autor.
As entrevistas descritas consistiram na base de dados primários levantada que, em
conjunto com os dados secundários, foram analisados da forma descrita a seguir.
3.5 Análise de dados
Para fins dessa análise, foi adotada a definição de rede interorganizacional como todas
as pessoas jurídicas (empresas, universidades, escolas de negócios, órgãos governamentais)
conectados uns aos outros por meio de laços de cooperação, considerado o momento histórico
do marco de internacionalização em estudo. Por sua vez, a definição adotada para rede
interpessoal foi a de todas as conexões entre indivíduos envolvidos com a Fundação Dom
Cabral, com variados graus de proximidade afetiva, no momento histórico do marco de
internacionalização em estudo.
Inicialmente, as entrevistas foram transcritas e os dados, coletados. Esses dados foram
confrontados com o próprio esquema teórico de análise, de forma a critica-lo e enriquecê-lo,
em um processo de construção dinâmica do referido esquema, além de se proceder à verificação
da sua consistência para a análise a ser feita.
56
Figura 2 - Esquema Referencial Teórico Proposto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Vencida a etapa de construção dinâmica do esquema referencial de análise, com a
confrontação dos dados empíricos com a teoria levantada, de forma a se chegar ao esquema
referencial de análise definitivo, validando-o referência da categorização dos dados, procedeu-
se à divisão dos dados, primeiro, com a organização dos principais achados relativos a cada
uma das unidades incorporadas escolhidas, analisando, cada um deles, de forma individual.
Os dados foram divididos em três grandes grupos, para cada um dos marcos de
internacionalização selecionados. O primeiro grande grupo consistia na identificação do
sistema de redes nas quais a firma estaria inserida à época. O segundo grande grupo consistiu
no levantamento de como o sistema de redes influenciou o marco de internacionalização em
estudo (seta “a”, Figura 2), com essas formas de influência sendo subcategorizadas conforme
demonstrado – persistência, garantia, personalização, influência, reforço de imagem, acesso a
recursos, facilitação de contato, know-how, redução da distância psíquica, experiência em redes
– e refletido no esquema teórico de análise (Figura 2). Finalmente, no terceiro grupo,
registraram-se os dados relativos à chamada influência reversa (seta “b”, Figura 2), ou seja,
como as redes nas quais a firma estava inserida foram influenciadas de volta pelo próprio marco
de internacionalização, ou seja, as redes não somente como influenciadoras da
internacionalização da firma, mas, também, como entidades que sofrem os efeitos da própria
-
57
internacionalização. Assim, as redes seriam, em um primeiro momento, variáveis
independentes e o processo de internacionalização, variável dependente, e, posteriormente, as
próprias redes se tornariam variável dependente. Cronologicamente, portanto, estudou-se o
período pré-marco de internacionalização e o período pós-internacionalização.
Quadro 2 – Categorização das formas de influência das redes na internacionalização
Categorias de
influência das
redes no processo
de
internacionalização
Descrição Estudos de referência
Reforço de imagem
Fenômeno de reforço da percepção em
relação à marca da instituição, uma
contribuição à percepção, seja de solidez,
confiabilidade ou capacidade de
contribuição, da firma em relação aos
demais componentes da sua rede de
contatos ou potenciais novos
relacionamentos.
Agndal e Chetty (2007)
Hoang e Antoncic (2003)
Coviello e Munro, (1995)
Eberhard e Craig (2013)
Acesso a recursos
Ocorre quando a firma se beneficia de
recursos financeiros, materiais ou humanos
de alguma outra organização da sua rede de
relacionamentos.
Johanson e Mattsson, (1988)
Hoang e Antoncic (2003)
Anderson, Havila, Andersen, e
Halinen (1998);
Arenius e De Clercq (2005)
Coviello e Munro (1995)
Dubini e Aldrich, (1991)
Baum, Calabrese e Silverman
(2000)
Facilitação de
contato
Abertura de portas, introdução facilitada da
firma a pessoas ou organizações de seu
interesse, por meio dos relacionamentos da
sua rede de relacionamentos.
Coviello e Munro (1997)
Hilmersson e Jansson (2011)
Chetty e Blankenburg- Holm
(2000)
Johanson e Vahlne (2009)
Know-how
Fenômeno de transferência,
complementação de conhecimento,
competências ou expertise para a firma, a
partir do seu relacionamento colaborativo
com os componentes da sua rede de
relacionamento.
Hohenthal et al.(2014)
Johanson e Vahlne (2009)
Experiência em
redes
Ganho de expertise ou de conhecimento da
firma em relação a como agir, como se
beneficiar ou o que esperar ou exigir, uma
vez participando de uma rede de
relacionamentos.
Eriksson et al. (1999)
Blomstermo, Eriksson,
Lindstrand e Sharma, (2004)
Johanson e Mattson (1988)
Axelsson e Johanson (1992)
Continua
58
Conclusão
Categorias de
influência das
redes no processo
de
internacionalização
Descrição Estudos de referência
Redução da
distância psíquica
Fenômeno das redes influenciando na
escolha dos mercados de entrada, alvos da
internacionalização, reduzindo a sensação
de distância cultural em relação ao país de
origem.
Dougall, Shane e Oviatt
(1994)
Guercini e Runfola (2010)
Nordstrom e Vahlne (1992)
Persistência
Qualificação dada à continuidade da
relação, no plano interpessoal, com
benefícios mútuos para os participantes da
relação, mesmo após finalizada a relação
entre organizações.
Berends, Burg e Raaij (2011)
Agndal e Chetty (2007)
Personalização
Transformação de uma relação
interorganizacional em uma relação
interpessoal, com laços de afetividade e
confiança mútua.
Vasilchenko e Morrish (2011)
Oliver e Liebeskind (1998)
Berends, Burg e Raaij (2011)
(Dahl e Pedersen (2004)
Agndal e Chetty (2007)
Garantia
Está, de certa forma, interligada à categoria
“personalização”. Foi a denominação dada,
nesta pesquisa, ao fenômeno da proteção
dada aos contratos interorganizacionais em
função da relação de confiança,
conhecimento recíproco e afetividade entre
os indivíduos que representam as
respectivas firmas nos projetos comuns. É o
oposto do fenômeno descrito denominado,
pelos autores, episódios de dissolução, nos
quais o rompimento de vínculo interpessoal
acarretaria o rompimento da rede
interorganizacional.
Berends, Burg e Raaij (2011)
Agndal e Chetty (2007)
Vasilchenko e Morrish (2011)
Zahra (2007)
Musteen, Francis e Datta
(2010)
Chung et al. (2000)
Creed e Miles (1996)
Influência
Denominação atribuída aos laços de
aconselhamento, trocas de informação ou
experiência que interfiram nos rumos da
firma, em virtude das relações de trabalho
ou de amizade presentes nos diversos
relacionamentos.
Krackhardt (1990)
Brass et al., (2004)
Oliver, Eberhard e Craig
(2013)
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 2, construído dinamicamente a partir do confronto entre o referencial teórico
estudado e as informações coletadas nos dados pesquisados, foi utilizado para organizar os
achados relativos à influência das redes no processo de internacionalização da firma, como
suporte à análise desses dados, reduzindo-os ao mínimo essencial.
59
As categorias de influência no marco de internacionalização em estudo foram, portanto,
identificadas e qualificadas para cada marco. Foram qualificados como “reforço de imagem” o
fenômeno de reforço da percepção em relação à marca da instituição, uma contribuição à
percepção, seja de solidez, de confiabilidade ou de capacidade de contribuição da firma em
relação aos demais componentes da sua rede de contatos ou potenciais novos relacionamentos.
A qualificação “acesso a recursos” foi atribuída a quando a firma se beneficiou de recursos
financeiros, materiais ou humanos de alguma outra organização da sua rede de relacionamentos.
Já a “facilitação de contato” foi atribuída ao fenômeno de abertura de portas, de introdução
facilitada da firma a pessoas ou organizações de seu interesse, por meio dos relacionamentos
da sua rede de relacionamentos. Qualificou-se como “know-how” o fenômeno de transferência,
complementação de conhecimento, competências ou expertise para a firma, a partir do seu
relacionamento colaborativo com os componentes da sua rede de relacionamento. Denominou-
se “experiência em redes” o ganho de expertise ou de conhecimento da firma em relação a como
agir, como se beneficiar ou o que esperar ou exigir, uma vez participando de uma rede de
relacionamentos. Já a categoria “redução da distância psíquica” foi atribuída ao fenômeno das
redes influenciando na escolha dos mercados de entrada, alvos da internacionalização,
reduzindo a sensação de distância cultural em relação ao país de origem, coerentemente com
Dougall, Shane e Oviatt (1994), Guercini e Runfola (2010) e Nordstrom e Vahlne (1992). A
categoria “persistência”, por sua vez, foi a qualificação dada à continuidade da relação, no plano
interpessoal, com benefícios mútuos para os participantes da relação, mesmo após finalizada a
relação entre organizações. “Personalização”, neste estudo – e de forma coerente com Oliver e
Liebeskind (1998), que ensinam que as redes interpessoais estão ligadas de forma intrínseca às
redes interorganizacionais –, foi a qualificação atribuída à transformação de uma relação
interorganizacional em uma relação interpessoal, com laços de afetividade e confiança mútua
(Berends, Burg, & Raaij, 2011). Nesse contexto, a rede interorganizacional se correlaciona com
o fenômeno da “personalização”, fornecendo o contexto e estrutura em torno da qual essas
ligações interpessoais são reforçadas e desenvolvidas (Dahl & Pedersen, 2004). Já “Garantia”
está, de certa forma, interligada à categoria “personalização”, e foi a denominação dada, nesta
pesquisa, ao fenômeno da proteção oferecida aos contratos interorganizacionais em função da
relação de confiança, conhecimento recíproco e afetividade entre os indivíduos que representam
as respectivas firmas nos projetos comuns. É o oposto do fenômeno descrito por Berends, Burg
e Raaij (2011), denominado, pelos autores, episódios de dissolução, nos quais rompimento de
vínculo interpessoal acarretaria o rompimento da rede interorganizacional. Por fim,
“influência” foi a denominação atribuída aos laços de aconselhamento, trocas de informação ou
60
experiência (Krackhardt, 1990), que interfiram nos rumos da firma, em virtude das relações de
trabalho ou amizade presentes nos diversos relacionamentos (Brass et al., 2004).
Para o primeiro grupo, definiu-se sistema de redes como o conjunto de ligações e inter-
relações que essa mesma firma possui com organizações e pessoas (Berends, Burg, & Raaij,
2011). No segundo e terceiro grupos de categorização dos dados descritos, buscou-se
identificar, também, a dinâmica das redes interorganizacionais e interpessoais nas quais a firma
estava inserida, buscando as suas interações e cruzamentos. Assim, foram destacados dados que
pudessem informar sobre, por exemplo, a transformação de uma relação interorganizacional em
relação interpessoal, ou relações interpessoais que tivessem exercido algum tipo de influência
sobre laços interorganizacionais, em conformidade com Agndal e Chetty (2007) e Vasilchenko
e Morrish (2011), os quais destacam o caráter inter-relacionado das redes interpessoais e
interorganizacionais. Foi estudada a internacionalização da firma no contexto de sua
participação em rede de relacionamentos e não de forma isolada (O'Donnell, 2000), em um
processo que se caracteriza pela multilateralidade, pela diversidade de atores (Johanson &
Valhne, 1990).
Os dados secundários foram organizados de forma cronológica, de modo a se ter um
contexto do período em que os marcos de internacionalização estudados ocorreram, assim como
para facilitar a identificação do impacto das redes interpessoais e interorganizacionais para os
episódios de internacionalização em estudo. Da mesma forma, a referida ordenação em uma
cronologia facilitou a análise cruzada dos dados.
Utilizaram-se os relatórios anuais para revisitar as informações sobre a história da
internacionalização da FDC, correlacionando-a com os dados das entrevistas e buscando
informações sobre as redes nas quais a firma estaria inserida, relacionando-as com os marcos
de internacionalização estudados. Os documentos relacionados a planejamento estratégico
serviram de suporte à construção da cronologia mencionada, enriquecendo o contexto e
facilitando o entendimento de períodos históricos mencionados em entrevistas. Já os dados dos
portais de internet foram fonte importante de informações sobre o portfólio de produtos da
empresa, em especial o Paex, PGA e STC, mencionados com destaque nas entrevistas. Além
disto, o site com informações da memória histórica da firma ajudou a construir a referida
cronologia. Já os relatórios de viagens foram especialmente importantes, porque
complementaram, deram contexto ou confrontaram dados das entrevistas, uma vez que as
viagens, em especial as do fundador da firma, se mostraram uma importante fonte de contatos
fundamentais aos episódios de internacionalização estudados. Os documentos relativos à
iniciativa da FDC denominada CTE – Centro de Tecnologia Empresarial – foram importantes,
61
uma vez que a referida iniciativa aparece como importante rede interorganizacional, cuja
coordenação era de responsabilidade da FDC.
Ato contínuo, foi efetuada a comparação das entrevistas entre si com as descrições feitas
sobre um mesmo fato. Os relatos não apresentaram divergências relevantes entre si, pelo
contrário, confirmavam-se mutuamente. Eventuais lacunas ou relatos em que o próprio
entrevistado afirmava não se lembrar exatamente de um determinado acontecimento foram
esclarecidos por outras entrevistas.
Em resumo, foram adotados três tipos de procedimentos para reduzir eventuais vieses
na análise dos dados (Miller, Glassner, & Silverman, 1997): (1) para o mesmo marco de
internacionalização estudado, ao menos três entrevistas diferentes com diferentes informantes
foram feitas, minimizando esquecimentos, diferenças de pontos de vista e envolvimento
emocional; (2) triangulação de dados de entrevistas com os dados secundários levantados e (3)
entrevistas conduzidas de forma a focar acontecimentos concretos, fatos e comportamentos,
além de dados factuais e comportamento real, aumentando a precisão dos relatos.
A fase seguinte da análise passou a descrever cada um dos marcos de
internacionalização estudados, com os seguintes capítulos: uma breve descrição do marco de
internacionalização; uma descrição das categorias de influência encontradas nos dados para o
referido marco de internacionalização, assim como a interação das redes nesse contexto
(também denominado período pré-internacionalização); e a denominada influência reversa
(também denominada de período pós-internacionalização), ou seja, o estudo das redes agora
como variável dependente, e a internacionalização em si como variável independente, ou seja,
verificando-se quais os impactos trazidos às próprias redes pelo fenômeno da
internacionalização em estudo. Em todos os capítulos, as categorias de influência encontradas
para cada marco de internacionalização são organizadas em uma tabela-resumo para o período
pré-internacionalização e outra para o período pós-internacionalização.
Posteriormente, foi compilada uma tabela completa, com todos os marcos de
internacionalização pesquisados, a qual foi subdividida em outras duas, uma somente com o
período pré-internacionalização e outra compilando todos os marcos de internacionalização
apenas no seu período de pós-internacionalização. As categorias de influência foram estudadas
em conjunto, de forma a se identificarem recorrências ou as que ocorreram apenas de forma
isolada.
Foi, portanto, aplicado um conjunto de técnicas que permitissem a análise dos dados e
do seu conteúdo, de forma sistematizada, buscando a construção de sentido a partir de dados
não sistematizados, ou seja, um exercício de redução ao que é fundamental.
62
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO
4.1 Considerações Iniciais
Este capítulo é composto de quatro partes. Na primeira, é apresentado um histórico da
instituição estudada, a Fundação Dom Cabral, de forma sumarizada e focando nos fatos
principais da sua evolução.
Em seguida, na segunda parte, descreve-se o histórico de internacionalização, com foco
nos seus principais marcos. A terceira parte é composta da análise de cada um dos marcos de
internacionalização que compõem as unidades de análise incorporadas deste estudo de caso. A
parte final é dedicada à análise comparativa dos dados.
4.2 Fundação Dom Cabral (FDC)
A Fundação Dom Cabral é uma escola de negócios brasileira, criada em 1976, a partir
do Centro de Extensão da PUC Minas. Ao final do ano de 1972, a Universidade Católica de
Minas Gerais (UCMG) criou o seu Centro de Extensão. O objetivo desse centro seria realizar
atividades que os outros departamentos da universidade não faziam, ampliando a conexão entre
a Universidade e a comunidade. Sua área de atuação era ampla, portanto, passando pela cultura,
social, atividades religiosas, esportivas e empresariais. Atividades como pesquisas junto a
empresas conviviam com colônias de férias e eventos musicais. Em específico na área
empresarial, o Centro realizava atividades de treinamento e desenvolvimento empresarial. As
condições do ambiente de negócios tornaram muito positiva a receptividade às atividades
empresariais do Centro de Extensão, o que foi incentivado por lei federal à época, que concedeu
incentivos ao treinamento de colaboradores. Isso favoreceu o desenvolvimento do Centro de
Extensão.
A partir desse cenário positivo e do aproveitamento do encerramento das atividades de
uma organização preexistente na Faculdade de Direito da Universidade, aproveitou-se o nome
e sua constituição legal e criou-se a Fundação Dom Cabral. Após a sua inauguração, a Fundação
Dom Cabral assumiu de forma integral as atividades da área empresarial do Centro de Extensão.
A Fundação Dom Cabral iniciou seus trabalhos com empresas situadas no estado de Minas
Gerais, tais como Telemig, Usiminas e Mannesmann, para, posteriormente, expandir as suas
atividades para os estados do Rio de Janeiro e São Paulo. No início, o local de funcionamento
63
da FDC era o mesmo do Centro de Extensão: a UCMG. Somente em 1978 a FDC inaugurou a
sua sede, à Rua Bernardo Guimarães, no bairro Santo Agostinho, em Belo Horizonte.
O seu campus principal, denominado Aloysio Faria, atualmente, encontra-se na cidade
de Nova Lima, no condomínio de alto padrão denominado Alphaville - Lagoa dos Ingleses.
A Fundação Dom Cabral é uma instituição autônoma, sem fins lucrativos, de direito
privado, que oferta educação executiva para milhares de participantes todos os anos (40.000 em
2014, conforme informado no portal da Instituição). A Instituição tem como principais clientes
as empresas de grande e médio porte, além de uma crescente participação no setor
governamental. Seu principal diferencial declarado é a sua capacidade de elaborar soluções
educacionais alinhadas com as necessidades de cada cliente, com base em uma alta capacidade
de entendimento da demanda e customização das mesmas soluções. De forma ilustrativa, é
recorrente a afirmação de que a instituição trabalha "com as empresas", não "para as empresas".
Esse jogo de palavras tenta ser uma alegoria da forma de trabalho da FDC. Seus professores
têm, usualmente, experiência executiva no mercado, o que facilita a compreensão e a empatia
com os participantes dos programas.
Na década de 80, a Instituição formou o chamado Centro de Estudos e Desenvolvimento
da Exportação (Cedex) e, em 1989, o Centro de Tecnologia Empresarial (CTE), com empresas
de grande porte. Em 1993, criou o programa chamado Parceiros para Excelência (Paex), voltado
a empresas de médio porte, e, em 1999, a chamada Parceria para o Desenvolvimento de
Acionistas (PDA), voltada a empresas familiares.
O Cedex se desenvolveu e conseguiu mobilizar empresas e órgãos governamentais em
torno do tema comércio exterior. Todas as 14 empresas que formavam o Cedex tinham como
objetivo comum o fomento às suas atividades de exportação. Já no CTE, o objetivo era ganhar
competitividade frente à abertura da economia anunciada à época. O grupo era composto por
empresas de grande porte, inclusive multinacionais líderes em suas indústrias e com alto nível
de sofisticação das suas demandas de desenvolvimento empresarial. Empresas como a Rhodia,
Líder Táxi Aéreo, Belgo-Mineira, entre outras, formavam um grupo que, ao mesmo tempo, se
beneficiava dos conteúdos educacionais providos pela FDC e emprestava credibilidade à
Instituição. Por influência direta do CTE, a FDC se aproximou de escolas internacionais, entre
elas INSEAD e Kellogg, que acabaram por efetivar alianças com a Fundação Dom Cabral.
O período compreendido entre o final da década de 80 e o começo dos anos 90 foram
de crescimento expressivo para a Instituição, que ampliou a abrangência da sua atuação,
passando de regional para nacional. Em 1996, quando completou 20 anos, lançou o seu
64
programa de MBA, para o qual contou com o apoio do INSEAD e das empresas participantes
do CTE.
No início dos anos 2000, a FDC materializou um dos seus grandes marcos, o Campus
Aloysio Faria, inicialmente denominado Centro Internacional de Tecnologia de Gestão (CITG).
Posteriormente, o campus recebeu o nome Aloysio Faria, fundador do Banco Alfa, que fez
doação expressiva para a Instituição, constituindo um fundo de apoio à atividade de pesquisa.
Em 2006, a Instituição foi classificada em importante ranking global de escolas de
negócios, do jornal britânico Financial Times, como a 19ª melhor escola de negócios do mundo.
Em 2011 passou a ocupar o 5º lugar nesse mesmo ranking, o que foi uma forte alavanca para
sua imagem e reputação. Desde então, a Instituição vem se mantendo entre as 20 melhores
escolas classificadas nesse mesmo ranking, ocupando, atualmente, a 16ª posição.
4.3 A internacionalização da FDC
Ao contrário do que argumenta Knight (2003), quando fala que o processo de
internacionalização de uma escola de negócios é predominantemente caracterizado por ser um
processo bottom-up, a partir da demanda dos seus professores, no caso da Fundação Dom
Cabral, a forte participação direta do seu fundador faz com que o seu processo em específico
seja mais top-down.
Nas entrevistas feitas, é marcante a citação da participação do seu fundador nos marcos
de internacionalização estudados. Os dados secundários confirmam esse fato e acrescentam
uma percepção de que ele é visto como um aspecto positivo para que a internacionalização seja
uma prioridade estratégica e, ao mesmo tempo, ressaltam a importância de uma maior
permeabilidade do entendimento da estratégia de internacionalização na Instituição como um
todo. A atuação do fundador da instituição estudada converge com o que ensinam Johannisson,
Alexanderson, Nowicki e Senneseth (1994), ao destacarem o papel que o empreendedor
principal exerce em uma rede, integrando, de forma conjunta, as dimensões pessoais e
organizacionais, os laços formais e informais.
Uma fala comum na Fundação Dom Cabral é a de que a instituição já nasceu
internacional, o que pode ser verificado nas palavras do seu fundador: “(...) a Fundação não
existia ainda, era o Centro de Extensão, mas já na perspectiva de criação de uma coisa que
virou Fundação Dom Cabral, nós iniciamos uma primeira cooperação internacional com o
então CESA - Centre D'enseignement Supérieur des Affaires, que é o atual HEC. (...) quando
65
a Fundação foi criada, um ano e tanto depois, ela já tinha engatilhado essa cooperação técnica
internacional.”
Já no seu início, portanto, em 1977, a FDC assinou acordo de cooperação com o
denominado Centre d’Enseigment Supérieur dês Affaires (CESA, hoje HEC), para o qual
contou com o apoio financeiro e institucional dos governos brasileiro e francês. Com o
CESA/HEC, a FDC absorveu grande parte do know-how de estruturação de programas para
empresas e executivos, além dos aspectos básicos, como o de organização de salas ou material
didático. A vinda de professores da instituição ao Brasil era bastante frequente, inclusive com
missões de professores franceses ao país, ao final da década de 70. Ao longo dos anos, a FDC
foi mais demandada por seus clientes em atuações conjuntas com os professores do
CESA/HEC, especialmente em áreas em que o know-how da escola francesa complementasse
o da Fundação Dom Cabral. Em 1980, a Fundação Dom Cabral, em conjunto com o
CESA/HEC, realizou o chamado Seminário Franco-Brasileiro, no Brasil, com a presença de,
aproximadamente, 200 empresários brasileiros e franceses. Em 1989, conforme já relatado, a
FDC constituiu o fórum CTE – Centro de Tecnologia empresarial –, cuja relevância das suas
empresas-membro foi de fundamental importância para a atração das escolas internacionais
INSEAD e Kellogg. Na sua inauguração esteve presente, e palestrando, o dean do INSEAD à
época, Claude Rameau (Informativo CTE Informa, nº 1).
O lançamento do primeiro programa conjunto entre as duas escolas, a FDC e o INSEAD
se deu em 1990, quando foi realizada a primeira turma do chamado PGA – Programa de Gestão
Avançada – cuja demanda foi originada no próprio fórum CTE, para desenvolver a alta
liderança das empresas brasileiras, expondo-os a um ambiente internacional e atendendo às
demandas crescentes por competitividade.
Ao final do ano de 1991, a FDC firmou acordo com a escola americana de negócios J.L.
Kellogg Graduate School of Management, da Northwestern University (EUA). De forma
semelhante ao processo de estabelecimento da aliança com o INSEAD, a assinatura do contrato
se deu após a visita do seu dean, à época, à FDC e a empresas-membro do fórum CTE. Essas
alianças foram fundamentais para a consolidação da FDC no seu próprio mercado de atuação,
com forte contribuição para a sua imagem e sua capacidade de prover conteúdo relevante para
empresas e executivos.
Alguns anos depois, em 1994, e de forma análoga ao feito em conjunto com o INSEAD,
a FDC realiza a primeira turma do programa internacional STC – Skills, Tools & Competences
–, em parceria com a Kellogg, com parte do programa realizado no Brasil e outra etapa nos
Estados Unidos. Também destinado a altos executivos, o programa com a Kellogg, em conjunto
66
com o PGA, completava a oferta da FDC no mercado brasileiro para os denominados AMPs –
Advanced Management Programs – (programas de gestão avançada, em uma tradução livre).
A internacionalização da Instituição passou a fazer parte dos objetivos estratégicos da
Fundação Dom Cabral, juntamente com os objetivos de geração de conhecimento e a construção
de uma organização sustentável. Conforme o documento denominado “plano de voo”, de 1993,
a Instituição passou a incluir oficialmente a sua internacionalização como um objetivo
estratégico, com impactos para suas ambições relativas não somente a mercado, mas também
ao desenvolvimento da própria organização, incentivando o aprendizado de idiomas
internamente, por exemplo.
Em 1996, a Fundação Dom Cabral formata o documento que daria o passo inicial da
internacionalização do seu programa denominado Paex. Esse programa é definido pela
Instituição como um modelo de gestão com foco em resultados voltado para médias empresas.
O Paex é uma rede de empresas coordenadas pela FDC, com o objetivo de implementar um
modelo de gestão para melhores resultados e competitividade. Segundo o site da firma, o Paex
integra, atualmente, cerca de 600 empresas no Brasil, Paraguai, Portugal, México e EUA.
O primeiro movimento de internacionalização do Paex foi para o Paraguai, em 2002.
Com o apoio financeiro e institucional do Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID –
a Fundação Dom Cabral buscou incrementar a sua rede de empresas participantes do Paex no
Brasil e na América Latina. Nessa região, a oportunidade de internacionalização surgiu no
Paraguai, a partir do contato com um empresário paraguaio que mantinha negócios com uma
empresa cliente da FDC, no Brasil.
Segundo dados históricos dos seus relatórios anuais de 2001 e 2002, em novembro de
2001, a FDC realizou, no seu campus principal, em Nova Lima, MG, o quarto encontro anual
da rede Paex, que contou com convidados de escolas de negócios e empresários da América
Latina, que, de alguma forma, demostraram interesse em levar a experiência do Paex para seus
países. Segundo a instituição, “a Rede Paex deu os primeiros passos rumo à sua
internacionalização” e ressalta incentivo do Banco Interamericano de Desenvolvimento
(Relatório Anual 2001). Em março de 2002 era iniciado o primeiro grupo de empresas
associadas ao Paex no Paraguai (Relatório Anual 2002).
Foi em 2006 que a FDC realizou os seus primeiros programas denominados in-company
ou customizados fora do Brasil, fato registrado em seu relatório anual do mencionado ano.
Também nesse ano, a Fundação Dom Cabral passou a estar entre as 20 melhores escolas de
negócio do mundo, no ranking de educação executiva do jornal Financial Times. Nas palavras
67
do seu fundador, a instituição estaria no caminho de se “tornar referência internacional em
educação executiva” (Relatório Anual 2006, p.3).
Em 2009, a Instituição criou o seu Conselho Consultivo Internacional, com o objetivo
de ampliar o relacionamento da Instituição com líderes globais, tanto de negócios quanto dos
setores acadêmico, público e não governamental, assim como aconselhar a Instituição no
desenvolvimento da sua internacionalização e estratégia. Atualmente, o Conselho Consultivo
Internacional – CCI – é composto por 63 membros de 21 diferentes países. Em uma relação
longeva com a Instituição, foi convidado para ser o presidente do Conselho Consultivo
Internacional o Professor Donald P. Jacobs, Dean Emeritus da Kellogg School of Management,
e parceiro da Instituição desde o estabelecimento da aliança com a referida escola, ao final de
1991.
Este relato da internacionalização da FDC tem como objetivo contextualizar o
entendimento de cada um dos marcos de internacionalização estudados. Tendo em vista o
período em que ocorreram e a extensão temporal dos seus impactos, este estudo encerra esta
descrição com a criação do Conselho Consultivo Internacional da Fundação Dom Cabral,
conforme menção no parágrafo anterior.
4.4 Análise da dinâmica do processo de interação das redes interpessoais, redes
interorganizacionais na internacionalização da firma
Esta parte do trabalho tem como objetivo discorrer sobre a dinâmica, a interação e a
influência das redes interpessoais, redes interorganizacionais na internacionalização da
Instituição, em cada uma das unidades incorporadas de análise. Foram analisados quatro casos
incorporados, quais sejam a formação da aliança internacional da FDC com a HEC / CESA, a
aliança com o INSEAD, a aliança com a Kellogg e o primeiro movimento de
internacionalização da rede de médias empresas denominada Paex. O estudo desse conjunto de
casos incorporados e seus efeitos abrangem o período de 1976 a 2014.
A análise está organizada da seguinte forma:
1. Breve descrição: é feita uma breve descrição do marco de internacionalização, dando
um rápido contexto histórico.
2. Categorias de influência para o marco de internacionalização: é feito o estudo de como
as redes influenciaram a efetivação do marco de internacionalização em estudo, assim
como a dinâmica das redes interpessoais e interorganizacionais nesse processo.
68
3. Quadro-resumo parte 1: é feito um quadro-resumo em que são categorizadas as formas
de influência das redes no processo de internacionalização e identificada a sua presença
para o marco em estudo.
4. Influência reversa: é estudado a influência da efetivação do marco de
internacionalização nas redes preexistentes, aí incluída a própria FDC.
5. Quadro-resumo parte 2: é feito um quadro-resumo em que são categorizadas as formas
de influência do próprio marco de internacionalização nas redes, pós-processo de
internacionalização.
4.4.1 Formação da aliança Internacional com CESA / HEC
4.4.1.1 Breve descrição
A École des Hautes Études Commerciales de Paris (em tradução livre, "Escola de Altos
Estudos Comerciais"), ou HEC Paris, é, hoje, uma grande école francesa. Criada em 1881, é
administrada e financiada pela Câmara de Comércio e da Indústria de Paris (CCIP). Desde
1964, tem o seu campus em Jouy-en-Josas. De acordo com a classificação do ranking de
educação executiva do jornal inglês Financial Times, a HEC Paris tem figurado, atualmente,
entre as melhores escolas de negócios do mundo. A escola é parte do Grupo HEC, que foi criado
pela CCIP em 1970, e inicialmente denominada CESA (Centre d'Enseignement Supérieur des
Affaires; em português, Centro de Ensino Superior de Negócios).
De acordo com os dados do Centro de Memória da FDC e do Relatório Anual FDC de
1976, o Centre d'Enseignement Supérieur des Affaires - CESA, foi selecionado entre 20
instituições internacionais de ensino gerencial para apoiar tecnicamente a Fundação Dom
Cabral, nas áreas nas quais a experiência brasileira ainda não era suficientemente desenvolvida.
O CESA, mantido pela Chambre de Commerce et Industrie, de Paris, depois de dois anos de
experiências e visitas mútuas, foi escolhido em função de sua potencialidade — 100 professores
em tempo integral — e de sua capacidade de adaptação ao ambiente de negócios brasileiro. O
intercâmbio deveria ser variado, para maior facilidade de aproveitamento e troca de
experiências. O acordo com a instituição viria a se formalizar em 1977, precedido pelo
estabelecimento de contatos, em especial, com o Professor do CESA, Michel Fleuriet.
A Universidade Católica de Minas Gerais provia uma série de recursos à FDC, na época
da sua fundação e início das atividades. Por exemplo, a transferência das atividades do Centro
de Extensão da referida Universidade à FDC, a transferência de capital de relacionamento com
69
diversas instituições brasileiras, tais como Cebrae, Finep, BDMG, Indi etc., o compartilhamento
de professores e a utilização, via convênio, de um mesmo credenciamento junto ao Governo
Federal, a fim de que a FDC estivesse apta, assim como a UCMG, a fornecer benefícios fiscais
às empresas clientes. O local de funcionamento original da FDC era a própria UCMG, inclusive
(Relatório de Atividades, 1977, pp. 6, 7 e 8).
A UCMG, portanto, parece exercer um papel de “incubadora” da FDC, o qual foi
relevante no seu processo inicial de internacionalização (e, logicamente, ao início das atividades
como um todo), via formação da aliança com o CESA / HEC. Juntamente com relacionamentos
interpessoais do fundador da FDC, pode ser identificada a dinâmica de interação entre as redes
interorganizacionais e interpessoais presentes àquele momento, assim como seus impactos no
processo de internacionalização.
4.4.1.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização
As formas de influência identificadas nesta unidade de análise foram categorizadas aqui
como reforço de imagem, acesso a rede de contatos, acesso a recursos e redução da
distância psíquica.
4.4.1.2.1 Acesso a recursos
Conforme relatado nas entrevistas, e reforçado pelo conteúdo dos relatórios anuais e
relatório de atividades da Instituição, o fato de as pessoas que trabalhavam na FDC, à época do
seu início, serem, muitas vezes, as mesmas que trabalhavam na UCMG, (além de algumas
empresas relevantes como Fiat, Petrobras) parece fazer com que as decisões tomadas dentro do
âmbito da UCMG favorecessem a viabilidade da FDC e, inclusive, a sua inserção internacional
precoce. Diversos professores da UCMG eram, ao mesmo tempo, professores da FDC
(Relatório de Atividades 1977). O Professor Emerson de Almeida, fundador e superintendente
da FDC à época, era professor e funcionário da UCMG. Neste sentido, ele reforça: “(...) quando
nós estávamos pensando na criação da Fundação, ela não existia ainda, era o Centro de
Extensão, nós iniciamos ainda no Centro de Extensão, mas já na perspectiva de criação de
uma coisa que virou Fundação Dom Cabral, nós iniciamos uma primeira cooperação
internacional com o então CESA - Centre D'enseignement Supérieur des Affaires, que é o atual
HEC.”
70
De fato, um dos passos mais importantes para a futura aproximação com o CESA/HEC
se deu quando o futuro superintendente da FDC ainda era funcionário da UCMG e solicitou o
suporte de um colega do centro de extensão, de nome Itamar, conhecido por “Brasinha”, que
aproveitasse a viagem que o mesmo iria fazer a Paris para buscar professores ou escolas que
tivessem interesse em fazer um convênio com a UCMG, no sentido de dar suporte a uma
iniciativa, dentro do Centro de Extensão, relativa à criação de uma organização na área de
gestão, que viria, posteriormente, a se tornar a FDC: “(...) falei: “Brasinha, nós estamos
querendo criar aqui no Centro de Extensão uma organização na área de gestão. Você está indo
para a França, você podia dar uma olhada para nós na França se não tem um professor, uma
escola, que tem interesse em fazer um acordo com a gente”.
Essa percepção de “gestação” da FDC no Centro de Extensão da UCMG é reforçada na
entrevista com uma das primeiras gerentes de projetos da FDC, que menciona, ainda, a figura
do reitor da UCMG à época, cofundador e futuro presidente do conselho curador da FDC,
pensando, conjuntamente com o futuro fundador e presidente, as bases da criação da FDC: "Ele
já estava criando a Fundação com Dom Serafim”.
4.4.1.2.2 Reforço de imagem
O fato de a FDC ter sido incubada na UCMG, aliado a ser o Reitor da UCMG o grande
incentivador da criação da FDC (Centro de Memória FDC, Plantando Carvalhos), parece
viabilizar que as fortes relações com instituições e empresas da UCMG fossem transferidas para
a figura do fundador da FDC, abrindo portas que facilitaram a efetivação de algumas relações
internacionais. O primeiro professor do CESA / HEC a ter contato com o fundador da FDC
relata que o acesso que o professor Emerson demonstrava ter a instituições relevantes
brasileiras, governo, autoridades, o impressionou e reforçou a credibilidade para a continuidade
da relação pessoal e futura introdução formal da FDC ao CESA, feita por ele. A relação com
ele e com as pessoas ligadas à futura instituição teve início antes mesmo do nascimento da FDC.
O Professor Emerson, por meio da UCMG e de seu Centro de Extensão, colocou um anúncio
em um periódico de um programa francês de incentivo à capacitação internacional de
professores de gestão daquele país, e esse anúncio foi visto por esse professor, que fez parte
desse programa, estudou nos EUA e voltou para ensinar gestão no seu país. As redes de
relacionamento da UCMG no Brasil tiveram papel importante para o convencimento do
professor: "No início de 1975, (...) fui convidado pela República Federal do Brasil. Imagina, o
Emerson conseguiu (...) fazer esse convênio. (...) eu fiquei muito impressionado.”
71
4.4.1.2.3 Facilitação de contato
A UCMG foi fundamental para a aproximação inicial com o primeiro professor do
CESA / HEC a ter contato com as pessoas que viriam a formar a FDC. Essa relação começou
no plano interpessoal, evoluiu e resultou na aliança internacional com o CESA / HEC. No seu
próprio relato, o mencionado professor afirma: "(...) o convênio com CESA foi por consequência
da relação com o professor Michel.”
Esta intermediação pessoal é confirmada, também, na entrevista com o fundador da
FDC e com uma das primeiras gerentes de projeto da FDC, nas quais ambos afirmam que a
FDC foi apresentada ao CESA / HEC pelo citado professor. De fato, a relação com o professor
Michel Fleuriet está presente no primeiro relatório anual da instituição, datado de 1976, em que
está registrado que, nesse ano, anterior à Aliança com a HEC, a FDC conseguiu trazer o
professor Michel Fleuriet do CESA - Paris para ministrar treinamentos.
4.4.1.2.4 Redução da distância psíquica
A rede de contatos do próprio fundador também exerceu influência na formação da
aliança com o CESA / HEC, em especial, por sua localização na França. A própria convicção
estratégica de internacionalizar é fruto da sua experiência internacional, percepção confirmada
no seu próprio livro. Esse fato é corroborado pela percepção dos primeiros funcionários da
FDC, um dos dirigentes: "(...) o Emerson estava na França antes, esse é um dos motivos por
que ele buscou parceria na França. (...) Pela vivência dele na França.”
De fato, essa redução da distância psíquica parece ter correlação com a experiência
pessoal do fundador, que, nas palavras de gerente de projetos da época, formou uma rede de
contatos, de relacionamentos, que resultava em uma maior facilidade em interagir por lá. Não
é desprezível o fato de que, conforme fartos relatos de dados secundários e entrevistas, o
domínio da língua francesa, e a não fluência no idioma inglês, parece fazer com que as relações
com pessoas e instituições francesas sejam mais confortáveis e espontâneas do que com outros
países. Os ensaios exaustivos que precediam apresentações somente são mencionados quando
a performance deve ocorrer em língua inglesa, por exemplo. A facilidade de estabelecer
vínculos pessoais com o primeiro professor do CESA / HEC a vir ao Brasil é atribuída, também,
à facilidade do fundador de se comunicar nessa língua.
72
4.4.1.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança
Quadro 3 – Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 1
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos Sim
Redução da distância psíquica Sim
Influência
Know-how
Experiência em redes
Persistência
Garantia
Personalização
Fonte: Elaborado pelo autor
4.4.1.4 Impactos reversos – Período pós-formação da aliança
A entrada desse parceiro internacional na rede de relacionamentos influenciou de
diversas formas a própria rede de relacionamentos e a FDC, como participante da mesma. Essas
formas de influência encontram-se, a seguir, categorizadas.
4.4.1.4.1 Know-how
Diversos indícios de transferência de know-how podem ser encontrados no material de
pesquisa – aqui entendida quando a parceira internacional CESA / HEC – que transfere
conhecimento relativo a uma área em que a FDC não possuía algum saber relevante. Da mesma
forma, know-how em um sentido de complementação de competências, aqui entendida quando
a parceira internacional CESA / HEC, agrega parte do conhecimento necessário à formulação
e entrega de uma determinada solução para clientes, que se soma a um saber já presente na
FDC.
A transferência de know-how específico de uma escola de negócios se deu em diversas
áreas, desde a capacitação em ser professor, propriamente dita, como aprendizados mais
operacionais, como pode ser notado nas palavras do próprio fundador: “ (...) nós tínhamos um
73
sonho, eu não sabia como fazer. E o HEC serviu de escola para nós. Muitos de nós, inclusive
eu próprio, fomos para o HEC participar de cursos tipo curta duração para gerentes, nós
víamos como era organizado o programa, quem eram os participantes, como é que era a sala
de aula, tem até um relatório que tem até um desenho de sala daquela época, isso foi em 1975,
a Fundação é de 1976, ainda era o Centro de Extensão. E ao longo de cinco, seis anos, eu diria
que de 1975 até 1980, 1981, nós mandamos várias pessoas lá, vários jovens para fazer curso
na HEC.”
Professor da FDC, à época, corrobora, quando afirma: "O contrato que ele fez com o
HEC era de preparar professor. Na época eu não tinha ideia do que que era ser professor,
assim, eu fui para lá estudar e fiquei (...)"
Outro professor da FDC dessa mesma época reforça o aperfeiçoamento via parceria com
o CESA/HEC: “(...) eu entrei em 1977 na Fundação e em 1978 eu fui fazer um aperfeiçoamento
no HEC. O que que era o contrato de parceria? Era de intercâmbio de professores, assim,
professores que vinham aqui e o pessoal da Fundação que ia lá. Na realidade era o pessoal da
Fundação, porque a gente não tinha nenhum credenciamento para ser professor de business
school (...).”
E continua, agora em relação à transferência de know-how metodológico, pedagógico:
“(...) O primeiro grande benefício (da aliança com HEC) foi em relação a metodologias. O
Georges Blanc e alguns outros como Gilles Amado, principalmente esses dois, tiveram uma
influência muito grande em concepção de metodologias. A Fundação não tinha um produto.
(...) A gente não tinha, a gente sabia que queria trabalhar com executivos, desenvolvimento de
executivos nas empresas.”
Diretor executivo da FDC destaca o aprendizado relativo a como fazer programas sob
medida para empresas: "(...) o HEC foi muito importante para modelar a nossa pegada de
programas customizados, a gente não sabia fazer programas customizados".
Essa absorção de know-how se dá de forma ampla, como se aduz da secretária geral da
FDC, à época: “(coisas) Básicas. (aprendemos sobre) Formato de auditório, salas individuais
para três ou quatro pessoas, outros formatos. Ele começava a descrever como que eram as
instituições, e em um determinado momento ele falava: “existe um hotel colado ao campus”.
Sabe, coisas que depois que a gente inaugurou, o campus, a gente viu que estavam aqui nesses
relatórios. Como que era a composição da receita das empresas, das instituições, tem um
detalhamento muito grande.”
Esses aprendizados descritos são mencionados no livro escrito pelo fundador:
74
Parte expressiva do que aprendemos nos primeiros anos sofreu forte influência da escola
francesa (CESA / HEC) (...) Vários de nossos jovens professores e gerentes se aperfeiçoaram
naquela instituição (...) pessoas como Paulo Lemos, Afonso Cozzi, Sônia Diegues, Haroldo
Vinagre Brasil, Linda Goulart, Paulo César Coelho Ferreira e Dalton Jorge Teixeira. Do lado
francês, Michel Fleuriet, (...) Gilles Amado, Michel Cremadez e Georges Blanc. (Almeida,
2011, p. 126).
Cita, nesse trecho anterior, diversos entrevistados nesta pesquisa. Essa transferência de
know-how acelerou uma série de processos ou competências da FDC, conforme gerente geral
da instituição à época: “Então, veja, a Fundação tinha um ano, já tinha gente fazendo mestrado
fora, já tinha livro publicado, escrito por professor internacional, e já tinha um programa em
conjunto com o CESA. Não tinha um programa formal ainda não, mas tinha já assim, enviava
professores para lá, assim, pessoas que estavam sendo treinadas para professores, e recebia
os professores de lá.”
A menção ao livro publicado se refere à obra do professor da CESA / HEC, Michel
Fleuriet, "A dinâmica financeira das empresas brasileiras", lançado em 1977, fato confirmado
no relatório anual de 1978, no qual, ainda, se encontra a informação de que a FDC recebeu,
naquele período, 10 missões de professores do CESA / HEC, com o objetivo de participar de
programas junto a empresas clientes da FDC, assim como treinar o pessoal da própria
instituição. A informação sobre essas missões de professores ao Brasil, assim como a sua
participação em treinamentos dos colaboradores da FDC, é encontrada, também, em registros
posteriores (Relatório Anual 1979, pp. 7 e 23).
A complementação de competências advindas da aliança com o CESA / HEC na
imagem de marca da FDC junto ao mercado brasileiro parece corroborar com a relação da
instituição com seus clientes e potenciais clientes. A presença dos professores da instituição no
Brasil, na FDC, potencializava a proposta de valor da FDC no mercado, conforme se depreende
do texto no livro do fundador e da sua entrevista:
A escassez de professores se resolveu com a busca de profissionais no mercado (em empresas e
outras universidades) e pelo convênio formado com o Groupe HEC, principal escola francesa
de gestão - o que nos trouxe o impulso e a reputação que faltavam naquele momento, abrindo
caminho para outras alianças estratégicas. (Almeida, 2011, p. 83).
“Vários professores de HEC vieram para cá (...).”
Essa percepção é reforçada por gerente de projetos da instituição: “(...) a Fundação
tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação à nossa
realidade. Isso era uma coisa que eles sempre falavam. A Fundação tem a capacidade não é
75
de trazer só o conhecimento de fora, mas é fazer com que esse conhecimento se adeque à
cultura brasileira, porque aí é que é o grande diferencial nosso.”
Esse apoio, ou complementação de competências, perdurou ao longo do tempo,
inclusive, com o registro em documentos oficiais da instituição:
Missões de professores franceses para atuar em programas da FDC no Brasil. (Relatório Anual
1979, p. 23).
Aumento da atuação da FDC atendendo demanda por capacitação em exportação ou rodas de
negócio, com professores da FDC e franceses, do CESA. (...) Nesse ano, foi renovado o acordo
de cooperação técnica com o CESA, englobando missões de professores franceses, para
participarem de pesquisas, treinamentos, ações em clientes, tendo o prof. Georges Blanc passado
todo o ano no Brasil. (Relatório Anual 1980, p. 20).
A aliança com o CESA / HEC facilitou, inclusive, a realização de eventos institucionais,
como a
Realização do Seminário Franco Brasileiro, promovido pela FDC e pelo CESA com a
participação de 197 empresários brasileiros e franceses. Operação mais bem-sucedida dessa
parceria. (Relatório Anual 1980, p. 3)
Realização de eventos institucionais com professores nacionais e internacionais (CESA) e
executivos de renome nacional. (Relatório Anual 1986, pp. 8 e 18).
Essa complementação de competências não se limitou ao território nacional, mas
também viabilizou missões de participantes brasileiros, clientes da FDC, à França, conforme
gerente de projeto: "(...) Eles levavam as mulheres, não era nessa época, 1981, um negócio
assim, que você ia ali à França, pega hoje um voo e vai, sabe. Você ia de chapéu, enfeitado
e tal".
4.4.1.4.2 Reforço de imagem
Há diversos indícios de impacto positivo da aliança com o CESA / HEC na imagem de
marca da FDC junto ao mercado brasileiro, corroborando com a relação da instituição com seus
clientes e potenciais clientes.
Especificamente em relação ao mercado nacional, gerente de projetos da FDC, à época,
ressalta a boa receptividade dos clientes em relação à aliança: “Eu posso falar dos nossos
clientes. (...) os nossos clientes apreciavam muito essa questão (aliança com o HEC). Inclusive
porque existia no mercado brasileiro aquele negócio de: se eu posso estar com o autor, por
76
que eu vou estar com o que fala do autor? Tinha muito essa lógica na mente dos executivos. E
a gente tinha o autor, então isso aí valorizava demais a Fundação Dom Cabral. (...) Eu acho
que as parcerias foram o alavancador da formação da marca da Fundação. Foi o alavancador,
foi o principal fator propulsor disso.”
Essa percepção se encontra, também, na fala do gerente geral da FDC à época: “A gente
ia às empresas vender serviço, as empresas todas aqui do nosso ‘quintal’, Usiminas, Acesita,
Cemig, e a gente sempre chegava com a informação, mais do que isso, a associação
internacional era um ponto forte, e a gente frisava isso muito e era verdade. E quando eles
vieram, uma das coisas que o Emerson conseguiu, não sei bem como, é que eles tinham que
falar português. Então eles tinham aula de português lá, lógico que um português arranhado.
Então eles participavam das reuniões, várias reuniões de vendas que eu participei junto, a
Sônia, Paulo Lemos, o próprio Emerson, eles participavam. Então a Fundação era vista, desde
o início, como uma instituição internacional.”
Esse reforço de imagem estaria mais associado ao fato de a FDC ter uma parceria
internacional do que estar ligada a uma instituição em específico: “(...) porque carregava essa
coisa de ser uma escola internacional. Acho que ela não era forte assim, ela não era uma
Harvard, que não precisasse de explicação, mas como naquela época o que estava fora do
Brasil tinha um peso muito forte, se fosse HEC ou se fosse Tutututututu talvez tivesse o mesmo
peso.”
A parceria internacional funcionaria como uma espécie de chancela da marca FDC, de
acordo com professor da FDC: "(...) ela começou se internacionalizando de fora para dentro,
indo buscar no exterior conhecimento, professores, e essas chancelas, essas marcas que
reforçaram a Fundação e seu posicionamento no próprio mercado brasileiro".
A relação da FDC com uma instituição francesa não apenas reforçava a marca, mas o
fazia de forma diferenciada: "(...) a Fundação ganhou cara de “não Estados Unidos”, não
tinha outra aqui no Brasil que fizesse isso. Então a gente foi a primeira a ter uma relação
privilegiada com a França".
A capacidade de estar em rede e de ampliar a própria rede de forma a gerar valor para
os players atuais parece reforçar a posição e a imagem da FDC na própria rede preexistente. O
acesso ao governo brasileiro, por exemplo, teria sido facilitado, em virtude da existência do
acordo com o CESA / HEC, conforme se aduz da fala de professor FDC da época: "(...) a
Câmara de Comércio de Paris bancava tudo. Então qualquer coisa que a gente fizesse, a gente
fazia com a Câmara de Comércio e Indústria de Paris. Então isso permitia ao Emerson
procurar o governo brasileiro".
77
Esse reforço da posição em relação às redes preexistentes é aventado, também, pelo
gerente geral da FDC na época: “(...) o diretor da Cacex do Banco do Brasil era muito forte.
Ele era quase como se fosse assim o presidente do Banco do Brasil para a área externa. Então
ajudou sim. Ajudou nesse sentido. Ajudou muito, porque era uma instituição que tinha esse pé
lá fora. Eu acho que por causa desse relacionamento exterior, mas também pela experiência
do Emerson, da PUC com organização de seminários, de encontros. Nós juntamos essa
experiência que nós tínhamos da PUC com esse ingrediente internacional. Então se antes a
PUC organizava seminário financeiro, agora era seminário financeiro internacional. Por quê?
Por causa da nossa ligação com o HEC. Então o pessoal da Cacex, tem a Cacex aqui, Benedito
Moreira, que era o diretor da Cacex na época, uma figura fortíssima, e eles tinham outras
pessoas da Cacex que ficaram em outros países. Várias vezes que nós fomos a Paris, nós íamos
à agência do Banco do Brasil em Paris e éramos recebidos como parceiros da Cacex no
Brasil.”
A efetivação da aliança trouxe impactos de reforço de posição, inclusive, para
relacionamentos interpessoais. Especificamente, o professor Michel Fleuriet, contato pessoal
que catalisou a relação com a FDC, viu a sua relação com a Fundação Dom Cabral fortalecida,
em virtude da “oficialização” do vínculo: “(o desejo de continuar voltando à FDC, a que se
deve?) (...) o convênio com o CESA, porque fazia parte, eu devia dar tantas horas para o CESA
e uma porcentagem dessas horas fazia parte do convênio (...)."
De certa forma, o fortalecimento do vínculo interorganizacional permitiu uma
permanência de alguns professores do CESA/HEC, ao longo do tempo, o que, paulatinamente,
criou as condições para a formação de um vínculo afetivo. Isso é notado na fala do fundador:
“O Michel Fleuriet é padrinho de um dos meus filhos. O Georges Blanc e a Nadô, quando
vinham, não iam para hotel, eles ficavam num quarto, que a gente chamava de quarto dos
franceses, na minha casa. Durante anos e anos eles se hospedaram na minha casa. Ou seja, eu
acho que a relação que era institucional, depois passou a ser pessoal, de família.”
A dinâmica das redes e seus vínculos serão mais bem exploradas adiante.
78
4.4.1.4.3 Experiência em redes
É notado, também, o aprendizado da FDC em relação à própria competência de estar
em uma rede internacional, em função da aliança com o CESA/HEC. Em entrevista com
professor da FDC à época, são destacados dois aprendizados específicos sobre redes: “Eu acho
que tem dois aprendizados que ela gerou: um é como que a gente aprende a identificar e sugar
aquilo que a instituição tem de bom e apresentar para o Brasil, para o mercado brasileiro. E
uma segunda coisa é que a gente aprendeu a ver que contribuição que a gente pode oferecer
para ela.”
Na mesma linha, o gerente geral da FDC à época: "Ajudou como fazer, como tratar
professor internacional, como é que deveria ser, como é que é a vinda deles de lá para cá,
como é que a nossa ida para lá, ajudou muito".
A experiência com a relação CESA/HEC é registrada pela instituição no contexto da
intenção deliberada de ampliar o número de contatos com instituições internacionais no mundo:
Realização de contatos internacionais com diversas instituições no mundo, como Canadá e
Japão, que se propuseram a patrocinar acordos com instituições em seus países. Suécia,
Dinamarca, Holanda, Bélgica e Inglaterra, promissores para futuros convênios. A FDC
estabelece uma política de definir claramente suas necessidades em função da realidade em que
atua, para firmar acordos que possam contribuir para o seu aperfeiçoamento, como foi com o
CESA. (Relatório Anual 1978)
Visando diversificar suas formas de cooperação externa, através da realização de novos
programas de cooperação técnica, a FDC manteve contatos com órgãos e instituições
estrangeiras. (Relatório Anual 1979, p. 30).
4.4.1.4.4 Influência
A experiência dos professores do CESA/HEC que vinham ao Brasil somado à sua
proximidade pessoal com a alta direção da instituição parecem resultar em uma influência ou
aconselhamento sobre os rumos estratégicos da instituição. Essa aproximação gera laços
afetivos, criando um sentimento de pertencimento nos próprios professores estrangeiros,
conforme se aduz da fala do gerente geral da FDC à época: “A gente sentia Sagot, isso é um
espírito um pouco de startup, de empresa nova, que eles (os professores oriundos da HEC,
Michel Fleuriet e Georges Blanc) faziam porque gostavam. (...) Tinha churrasco, é um negócio
que a gente sente falta, tem as festas da Fundação. Tinha churrasco na casa do Paulo Lemos,
todo mundo ia ao aniversário do Emerson na casa dele, dos filhos dele, então a aproximação
79
com eles era uma aproximação quase que... Eu te diria que é como se eles fossem sócios da
Fundação.”
O sentimento de “sócio” é manifestado por professor do CESA/HEC: “(...) A Fundação
Dom Cabral começou a partir de nada. Quem que foi a semente? Uma amizade da gente, é
uma família. (...) Eu sou fundador no sentido de fazer parte da fundação, dentro do chão, (...)
está no meu coração, com certeza.”
Esse aconselhamento estratégico se daria de maneira mais informal, conforme
depoimento de gerente de projeto: "O Georges Blanc (professor da HEC) tinha um papel
interessante, ele era tipo um mentor. Sempre quando a gente queria uma inovação no CTE,
criar alguma coisa nova, a gente sempre ouvia um pouco a opinião do Georges", ou mais
estruturada, conforme documentos internos da FDC: “A FDC realizou um estudo sobre a sua
estrutura, com a colaboração do consultor Michel Cremadez (CESA). Realizou um ‘Seminário
Interno de Estratégia e Planejamento’, que permitiu uma reorientação para os próximos anos.”
(Relatório Anual de 1986, p. 20).
4.4.1.4.5 Facilitação de contato
O acordo da FDC com o CESA/HEC abriu portas, no Brasil, para a instituição francesa.
Os clientes da FDC, em especial, passaram a ter forte contato com a instituição, através da vinda
dos seus professores ao país, conforme diversos depoimentos, como o do seu fundador: “(...)
vários professores de HEC vieram para cá, (...)", como o do gerente de projetos da instituição:
"(...) a Fundação tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação
à nossa realidade. Isso era uma coisa que eles (clientes) sempre falavam".
E, também, em documentos oficiais da instituição:
Missões de professores franceses para atuar em programas da FDC no Brasil. (Relatório Anual
1979, p. 23)
Aumento da atuação da FDC atendendo demanda por capacitação em exportação ou rodas de
negócio, com professores da FDC e franceses, do CESA. (...). (Relatório Anual 1980, p. 20).
Contatos institucionais da FDC também foram acessados pelo novo parceiro, conforme
registros oficiais da instituição: “O Diretor Geral do CESA e o diretor do Centre de Formation
Continue mantiveram contatos com órgãos governamentais brasileiros e entidades de classe em
80
Belo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo, visando à realização de um seminário
binacional em 1979.” (Relatório Anual 1978).
Já a facilitação de acesso da FDC aos contatos ou clientes do parceiro CESA / HEC não
aparece de forma contundente no material de pesquisa. O acesso a novos parceiros nesse
contexto parece ter mais a ver com a relação interpessoal criada com os professores do CESA
/ HEC do que oriundas de um vínculo interorganizacional. De fato, ao mencionar o acordo de
cooperação até hoje vigente com a escola chinesa CKGSB, a secretária geral da FDC, à época,
menciona os indivíduos, professor Michel Fleuriet e professor Georges Blanc: “Inclusive quem
nos ajudou na parceria na China foi o Michel Fleuriet. Ele tinha uma atuação e conhecia a
instituição, ele que nos apresentou. (...) Foi a CKGSB. Foi o Michel Fleuriet, mesmo depois de
tanto tempo. (...) Ele atuava lá, conhecia o Dean, que eu acho que já era o Dean atual, que é
membro do nosso Conselho, o Bing, e ele apresentou a Fundação para a CKGSB. (...) Sempre
tem um conhecido, não é? Para facilitar. Na Índia a gente teve uma ajuda do Georges Blanc.
(...) ISB, aqueles ITTM, aqueles institutos de tecnologia que são muitos, tem em Ahmedabad,
Hayderabah, então na época foi o Georges que identificava pessoas que ele conhecia e
facilitava a marcação.”
Quando é mencionada a instituição CESA/HEC, em relação à busca de novos parceiros
internacionais, o contexto é mais de reforço de imagem que de facilitação de contato ou
apresentação propriamente dita, conforme se verifica na fala de gerente de projeto da época: "O
HEC ok, eu acho que ajudou, porque quando ele ia às outras escolas, foi na London, ele foi a
várias escolas, como já tinha essa com o HEC já era um credenciamento".
4.4.1.4.6 Personalização
O fenômeno da transformação da relação interorganizacional em relações interpessoais,
aqui denominado personalização, parece bastante presente nas relações estabelecidas pela FDC
em relação à formação da aliança com o CESA / HEC. Conforme a fala do próprio fundador da
instituição, a formação de laços afetivas, de fato, estava presente: “O Michel Fleuriet é padrinho
de um dos meus filhos. O Georges Blanc e a Nadô, quando vinham não iam para hotel, eles
ficavam num quarto, que a gente chamava de quarto dos franceses, na minha casa. Durante
anos e anos eles se hospedaram na minha casa. Ou seja, eu acho que a relação que era
institucional, depois passou a ser pessoal, de família.”
Professor da época conta como se formavam esses laços: “(...) era engraçado que eles
vinham para cá na condição mais desfavorável do mundo. Tanto que a Fundação era pequena
81
demais, para você ter ideia o Georges já teve que ficar lá em casa por falta de recurso. Ele e a
mulher dormiam lá em casa, e eu e Geisa e Thomaz íamos para o outro quarto e deixávamos
eles na suíte, porque, quando eles vinham, eles ficavam no Emerson, a casa do Emerson estava
cheia, ficaram lá em casa. O Gilles Amado também ficava lá em casa. Então eu acho que essa
intimidade, eles tratavam a gente com um dengo... Para mim, o que atraía esses professores
que embarcaram com a gente no começo foi paixão por nós.”
O depoimento é corroborado pelo gerente geral da instituição à época: “A gente sentia
Sagot, isso é um espírito um pouco de startup, de empresa nova, que eles (os professores
oriundos da HEC, Michel Fleuriet e Georges Blanc) faziam porque gostavam. (...) Tinha
churrasco, é um negócio que a gente sente falta, tem as festas da Fundação. Tinha churrasco
na casa do Paulo Lemos, todo mundo ia ao aniversário do Emerson na casa dele, dos filhos
dele, então a aproximação com eles era uma aproximação quase que... Eu te diria que é como
se eles fossem sócios da Fundação.”
Na mesma linha segue o depoimento de gerente de projeto da época: “(...) o Paulo
Lemos não falava absolutamente nada de inglês nem de francês, e ele e o Michel conversaram
a noite inteira. O Michel não falava nada de português e o Paulinho não falava nada de francês
e nem de inglês, mas conversaram a noite inteira só com gesticulações etc. Ficaram amigos.
Então foi assim, aquela coisa, aquele jeito mineiro de fazer as coisas, comendo pelas bordas,
muito atento.”
4.4.1.4.7 Persistência
O fenômeno da persistência se caracteriza pela continuidade da relação, no plano
interpessoal, com benefícios para os envolvidos, mesmo após o final da relação
interorganizacional. Esse fenômeno parece bastante presente nas relações estabelecidas na
ocasião da aliança com o CESA/HEC, conforme se pode aduzir de entrevista de professor da
época: "O Gilles (professor do CESA/HEC) veio ao Brasil quando já tinha acabado a relação
e quis ficar lá em casa. Ele veio para dar uma aula específica na Fundação. Engraçado que,
apesar de ele sempre se oferecer, ele falava: 'eu posso tirar um ano sabático e ficar aqui um
ano com vocês'”.
Falando de forma geral, confirma, o fundador da instituição, o fenômeno da persistência:
"(...) desconfio que esse relacionamento pessoal é que manteve essa chama acesa depois que
concluímos (fim da relação com HEC)".
Essa percepção está presente, também, no seu livro:
82
Após seis anos de cooperação, os Governos do Brasil e da França, representados por organismos
que apoiavam financeiramente o programa, nos comunicaram o esgotamento dos recursos para
esse apoio. A partir daí, a colaboração manteve-se no nível individual, não mais a título
institucional. (Almeida, 2001, p. 72).
Especificamente em relação ao final da relação interorganizacional com o CESA / HEC,
o fundador da FDC confirma, em entrevista, o já descrito em seu livro: “Não houve nenhum
problema com HEC, não. Simplesmente o Governo Francês falou: “agora é com vocês”. O
Governo Brasileiro também, quer dizer, pararam de financiar e ficava difícil manter uma
relação institucional com a dimensão que aconteceu de 1975 até 1980. Aí passamos a uma
relação individual com cada um dos professores.”
Da mesma forma, gerente de projeto da época revela a existência do mesmo fenômeno
denominado persistência: “(...) essas pessoas ficaram interessadas em continuar, depois que
terminou a parceria oficialmente, o Georges, o Michel, o Gilles Amado, tiveram outros,
Cremadez, mas principalmente estes três se identificaram com a Fundação. E a Fundação se
identificou com eles, porque durante a parceria oficial eles foram os que mais contribuíram
conosco, que abriram as portas para a gente ir e tudo mais. Então isso se fortaleceu e
permaneceu o vínculo, porque a Fundação é muito personalista, o relacionamento interpessoal
é muito importante na nossa cultura. A gente se identificou muito com eles, eles contribuíram
demais conosco, então acabou que terminou a parceria, mas não terminou o vínculo com eles.”
Neste sentido, corrobora gerente geral da época: "(...) o Georges Blanc, o Michel
Fleuriet e o Michel Cremadez continuaram, porque a relação deles ultrapassou a relação
institucional, era uma relação de amizade".
4.4.1.4.8 Garantia
A colaboração interorganizacional pode ser volátil e transitória, assim como a percepção
de adequação estratégica de uma organização em relação à outra sofre variações ao longo do
tempo (Johnson, 1988), o que pode ser exacerbado por mudanças externas, no mercado (Ahuja,
2000). Neste contexto, na interação entre as redes interpessoais e redes interorganizacionais, as
primeiras parecem assegurar a permanência ou benefícios relativos às relações
interorganizacionais. Em suma, há indícios de que é possível afirmar, para esse episódio de
formação da aliança, que relações pessoais tenham garantido (ao menos, por mais tempo) o
contrato entre as instituições. Neste sentido, o gerente geral da FDC à época acrescenta: “Eu
acho que no caso do HEC, quando eles fizeram o movimento lá de saída para o mundo, vamos
83
dizer assim, eles fizeram acordos com outras escolas, em outros lugares, a presença do
Georges Blanc e do Michel segurou muito isso, a relação. Então eles tiveram um papel
fundamental.”
Esses vínculos pessoais facilitavam os projetos interorganizacionais, conforme o
fundador da FDC, no seu livro: "As relações pessoais (e até familiares) ajudaram muito os
projetos institucionais entre a FDC e o Groupe HEC naquele momento". (Almeida, 2011, p.
127). Diretor executivo da FDC, neste sentido, ratifica, de forma ampla: “Relações
institucionais são relações entre pessoas. Se aquelas pessoas não sustentam a relação
institucional, as substitutas, não sustenta. Parceria entre escolas é parceria entre pessoas em
última estância. Por que que a parceria entre a Fundação Dom Cabral e HEC deu certo lá no
passado? E a do INSEAD deu certo? Porque você tinha à frente da parceria duas pessoas
apaixonadas pelo programa e que ficaram estáveis nas suas posições e que ao longo do tempo
foram alimentando quase que uma amizade pessoal. O Fleuriet é amigo do Emerson, o Georges
Blanc se tornou amigo da Sônia, do Emerson, vinha para o Brasil e o daqui ia para lá. O
Dominique era encantado com a Fundação, quer dizer, o Dominique sustentou a relação com
o INSEAD quando o INSEAD tentou várias vezes endurecer e romper.”
4.4.1.5 Quadro-resumo– Influência reversa - Período pós-formação da aliança
Quadro 4 – Categorização das formas de influência reversa
Marco de Internacionalização 1
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência Sim
Know-how Sim
Experiência em redes Sim
Persistência Sim
Garantia Sim
Personalização Sim
Fonte: Elaborado pelo autor
84
4.4.2 Formação da aliança Internacional com o INSEAD
4.4.2.1 Breve descrição
O acrônimo INSEAD era, para os franceses, "Institut Européen d'Administration des
Affaires". Com a instituição francesa, o relacionamento da FDC começou em 1989, quando a
Fundação Dom Cabral trabalhou, em conjunto com a escola, para criar o Programa de Gestão
Avançada (PGA) e, em 1998, foi lançado o programa Gestão Estratégica de Pessoas (GEP).
(Centro de Memória; Portal FDC).
O INSEAD é uma escola de negócios que possui, atualmente, campi na Europa
(Fontainebleau, França), Ásia (Singapura), e no Oriente Médio (Abu Dhabi). O INSEAD tem,
no seu portfólio de programas, MBA full-time, MBA Executivo (EMBA), Mestrado em
Finanças, PhD em programa de gestão, entre outros de educação executiva. Fundado, em 1957,
pelo investidor e professor de Harvard, Georges Doriot, a instituição teve o seu investimento
inicial viabilizado pela Câmara de Comércio de Paris.
4.4.2.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização
As formas de influência identificadas nesta unidade de análise foram categorizadas aqui
como reforço de imagem, facilitação de contato e influência.
4.4.2.2.1 Reforço de imagem
“Olha o grupo de empresas que aposta e apoia a Fundação”. O fórum de formação e
informação de executivos conhecido como CTE – Centro de Tecnologia Empresarial – parece
ter tido relevante impacto na imagem da FDC em relação à percepção da escola de negócios
INSEAD, à época, e na consequente formação da aliança internacional. Com o objetivo
declarado de focar no que existia de mais atualizado no management, o CTE, coordenado pela
FDC, possuía 23 grandes empresas associadas ou colaboradoras em 1990 (Relatório Anual
1990). O grupo era formado pelos presidentes de grandes empresas nacionais e multinacionais,
tais como José Mindlin, da Metal Leve; Edson Vaz Musa, presidente da Rhodia; José Luis
Rocha, presidente do Bemge; José Eduardo Vieira, presidente do Bamerindus; o Comandante
Assumpção, presidente da Líder Táxi Aéreo; Rafael Jacques de Moraes, presidente da
Matsulfur; Murilo dos Santos, presidente da Cenibra e Silvano Valentino, presidente da Fiat,
85
entre outras empresas associadas. Além dessas, outras empresas, como a IBM do Brasil e
Odebrecht S/A, participaram do CTE com o status de colaboradoras, sempre de acordo com os
relatórios anuais da época e informativos do próprio CTE.
A fonte da criação do CTE, de acordo com o próprio fundador da FDC, foi a observação
do que estava acontecendo na sociedade brasileira nos anos 90, no contexto da abertura da
economia à importação e da entrada de novos concorrentes, na chamada era Collor. Com a
rápida redução das alíquotas de importação, as empresas atuantes no mercado brasileiro,
empresários e executivos, não conseguiam competir com produto estrangeiro e se viram
obrigados a repensar a sua gestão. Na entrevista com o fundador da FDC, ele afirma que a frase
que marcava a cabeça dos executivos à época era “‘será que a minha empresa vai sobreviver'?"
A FDC propôs a formação desse grupo de empresas, portanto, que, em conjunto,
discutiriam a nova conjuntura e formas de ganhar competitividade. Com isto, ganhou
proximidade com essas empresas, importantes no cenário nacional, e com seus respectivos
presidentes. Mais tarde, na formação da aliança com o INSEAD, esse grupo de executivos e
empresários iria ter um importante papel na percepção de imagem dos representantes do
INSEAD em relação àquela instituição brasileira que buscava um acordo com uma já
reconhecida escola de negócios. De fato, de acordo com os relatórios de viagem da época, nas
visitas ao INSEAD, fica claro a baixa prioridade do Brasil para aquela instituição, à época. São
mencionados o impacto do risco Brasil na aproximação com a instituição e que a escola tinha,
como prioridades, a Ásia e a Comunidade Europeia. A expressão utilizada era de que o Brasil
não era nem de longe uma prioridade para o INSEAD. Na entrevista com o fundador da FDC,
ele reforça o fato de a instituição não ter dado o “sim”, de imediato. Pelo contrário, ele relata a
fala do dean do INSEAD à época: “(...) e o Claude Rameau, quando me despedi dele, falou:
“Emerson, a Comunidade Europeia vai nos pedir para ajudar os países do Leste Europeu. Eu
não tenho professores suficientes para te ajudar”. Disse que (...) gostou muito da visita e tal,
mas não.... Para a mudança de opinião foi fundamental o papel do CTE. (...) As empresas
associadas ao CTE foram determinantes para mudar a posição das duas instituições. Eu
convidei os dois para vir aqui, e quando eles viram Rhodia, Varig, Bamerindus que hoje é
HSBC, Fiat, Belgo-Mineira, Vale, sentados ali conosco, os dois se encantaram e falaram: “nós
mudamos de opinião, vamos poder sim, temos interesse sim em fazer uma cooperação com
você”. Então a companhia, a presença das empresas foi fundamental para que essas duas
organizações internacionais, essas duas escolas se associassem à Fundação Dom Cabral.”
Esse mesmo fato é registrado nos relatórios anuais da época, ressaltando o papel do CTE
e seus presidentes para a mudança de atitude do INSEAD. Mesmo com a evolução da relação
86
com o INSEAD, ficava claro que o seu interesse residia muito mais nas empresas componentes
do CTE do que no país propriamente dito.
4.4.2.2.2 Facilitação de contato
O grupo de empresas que formavam o CTE e seus respectivos presidentes não apenas
reforçaram a percepção de imagem da FDC junto ao INSEAD como também foram
fundamentais para a abertura de portas para o relacionamento da Fundação Dom Cabral com
essa escola de negócios. A partir da constatação, pelos próprios presidentes das empresas do
referido grupo, de que a FDC precisaria de reforçar as suas competências de forma a conseguir
agregar valor aos membros do CTE, foi facilitado o contato do fundador da FDC com o dean
do INSEAD, amigo próximo de um dos presidentes-membro do CTE. Na entrevista com o
fundador da FDC, ele menciona o diálogo travado com esse presidente: “(...) ele falou:
‘Emerson, (...) procure um sócio para poder dar conta dessa turma, porque não é uma
instituição brasileira, pequena, sem professores, que vai dar conta de ensinar Rhodia, Metal
Leve, Vale, gestão internacional, gestão de nível internacional. Eu sou muito amigo do diretor
do INSEAD – Claude Rameau. Se você quiser, eu ligo para ele e você vai lá conversar com
ele’”.
E assim foi feito. Essa facilitação de contato pessoal é narrada, também, no livro
“Plantando Carvalhos”, assim como é um episódio mencionado em diversas entrevistas
realizadas.
4.4.2.2.3 Influência
Em entrevista com a assistente do fundador à época, há o relato da colaboradora, em
referência à relação da FDC com os presidentes que faziam parte do CTE, no qual fica nítida a
influência estratégica exercida por essas empresas em decisões estratégicas da FDC: "O Musa
(Rhodia) foi o primeiro presidente da Assembleia do CTE. Ele e o Dr. Ozires. (...) Então ele
tinha uma vivência internacional muito grande. Ele sabia muito mais do que a gente precisava
do que a gente mesmo."
A FDC foi aconselhada a procurar um “sócio” para complementar a sua competência
em entregar valor a esse grupo. A partir desse aconselhamento, iniciou os contatos para a
aproximação com o INSEAD.
87
4.4.2.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança
Quadro 5 – Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 2
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência Sim
Know-how
Experiência em redes
Persistência
Garantia
Personalização
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.4.2.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança
A entrada do parceiro internacional INSEAD na rede de relacionamentos trouxe uma
série de impactos para a própria rede e para a FDC, como participante. Essas formas de
influência são, a seguir, categorizadas.
4.4.2.4.1 Know-how
A transferência de know-how pode ser destacada como um dos impactos trazidos pela
formação da aliança internacional da FDC com o INSEAD. Merece destaque o impacto causado
por essa aliança no próprio CTE e a parceria da FDC com uma série de grandes empresas, o
que foi um dos facilitadores da própria formação da aliança. O INSEAD parece trazer para a
FDC o conhecimento necessário para a entrega de valor à rede de empresas participantes do
CTE. A transferência de know-how do INSEAD para a FDC foi fundamental para a própria
sobrevivência do CTE. Em entrevista com gerente de projetos da época, fica clara essa relação:
"(...) O CTE provavelmente não vingaria sem o INSEAD. (...) a FDC (...) não tinha bala na
agulha para entregar as provocações que ela estava fazendo para o cliente.”
88
A FDC reconhecia, portanto, que não possuía as competências à altura do que seria
necessário para as demandas do INSEAD. Por outro lado, se a lacuna em relação a algumas
competências era um problema de fato, a habilidade de preenchê-las via alianças parece ter sido
percebida como uma força da instituição. Conforme gerente de projetos da época: "(...) a
Fundação tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação à
nossa realidade. (...) aí é que é o grande diferencial nosso".
Seja por meio da intervenção direta dos professores daquela instituição, seja por meio
da criação de programas conjuntos, no caso, o Programa de Gestão Avançada – PGA –, o
INSEAD facilitou que a FDC contribuísse de forma efetiva para as empresas. O programa
internacional PGA permitiu que a FDC pudesse contribuir, no curto prazo, com a formação dos
principais executivos dessas empresas. A contribuição do PGA, produto direto da aliança entre
a FDC e o INSEAD, é reconhecida e mencionada não somente nas entrevistas, como também
no próprio livro do fundador da FDC. De forma mais ampla, um gerente de projetos da época
destaca o aprendizado da FDC com o INSEAD em relação aos chamados programas abertos:
“(...) na parte de programas abertos o INSEAD foi vital. Nós aprendemos a fazer programas
abertos".
A contribuição da aliança não se limitou aos programas abertos. A capacidade de
pesquisa e geração de conhecimento foi beneficiada, também, partindo da valorização em si da
pesquisa até a realização de trabalhos conjuntos com professores das duas instituições,
conforme relato da secretaria geral da época: “(...) com o INSEAD a gente teve uma maior
preocupação com a parte de pesquisa. A gente (notou que) precisava de um pouco mais de
conteúdo".
Com isto, não somente a FDC teve acesso ao chamado “conhecimento de ponta”, como
também obteve grande aprendizado ao realizar pesquisas em grupos de trabalho com
participantes das duas instituições. Em especial, é mencionada uma produção rica em cases
empresariais de empresas atuantes no Brasil, os quais, ao mesmo tempo, ampliavam a produção
intelectual da FDC e abriam portas para o INSEAD no mercado brasileiro.
89
4.4.2.4.2 Reforço de imagem
Além da transferência de know-how, a aliança com o INSEAD reforçou a imagem da
FDC junto às empresas do mercado nacional, em particular, as grandes empresas. A imagem
da FDC junto a essas empresas foi beneficiada, a venda de programas abertos foi facilitada pela
menção da aliança, e a abertura de portas com o uso do nome do INSEAD foi uma constante.
As alianças internacionais e, em particular, o acordo com o INSEAD, são mencionados como
“alavancadores” da imagem da Fundação Dom Cabral. Neste sentido, confirma o Gerente Geral
à época: “(...) o INSEAD ajudou muito com as empresas, grandes empresas”.
Da mesma forma, a aliança com o INSEAD é mencionada como reforço à atração de
empresas para o próprio CTE, conforme relata professora da FDC: “(...) ter o INSEAD como
parceiro, não é qualquer um que consegue. (...) mais empresas quiseram se associar ao CTE
(...).”
Mesmo internacionalmente, a aliança com o INSEAD foi fundamental para a abertura
de portas de instituições a serem visitadas. O trânsito internacional da FDC parece ter sido
facilitado após a formação da referida aliança, com menções de impacto positivo às abordagens
ao IMD ou mesmo Harvard, por exemplo. Mesmo em empresas internacionais, conforme
relatórios de viagem da época, a menção do acordo gerava resultados positivos, como no caso
de visita à Alemanha, à empresa Basf, sobre a qual se relata a boa impressão causada pela
relação FDC/INSEAD, gerando interesse em uma aproximação com a FDC (Relatório de
viagem 18.1, p. 17).
O número de ex-alunos do INSEAD no Brasil era, inclusive, mais representativo que o
da aliança anterior, com o CESA/HEC, o que parecia dar ainda mais reconhecimento à
importância do parceiro. Adicionalmente, a aliança com essa instituição pareceu contribuir de
uma forma específica para empresas com operações no Brasil e no exterior. Conforme seu
gerente geral da época: “(...) a força do INSEAD era muito maior do que do HEC com as
empresas. Tinha muito mais ‘alumni’ do Brasil e tal. (...) ajudou muito com as empresas,
grandes empresas – Vale do Rio Doce, Petrobras. Eu lembro que a Açominas, por exemplo,
depois virou Gerdau, na época a Açominas tinha um escritório em Londres. Então assim,
quando nós conversávamos com a Açominas, eles se sentiam em casa (...) tinha um parceiro
na França, e o diretor da Açominas em Londres (...) foi no INSEAD, o pessoal do INSEAD foi
lá (...) isso ajudou nas empresas.”
A instituição, inclusive, parece ter consciência do efeito positivo à sua imagem trazido
pela aliança com o INSEAD. Em um dos seus relatórios de viagem da época, há menção direta
90
de como esse tipo de acordo ajuda a ultrapassar as limitações inerentes aos recursos da própria
instituição “É fundamental que possamos aprender com nossa própria experiência e que, como
fizemos no passado, tenhamos a capacidade de ir além de nossas limitações e de nossos
recursos". (Relatório de viagem 23.2, pp. 10 e 12).
4.4.2.4.3 Personalização
Também no episódio da formação da aliança com o INSEAD é observado o fenômeno
da denominada personalização, o qual, conforme já descrito, consiste na transformação de uma
relação interorganizacional em relação interpessoal. De forma análoga ao episódio relativo à
formação da aliança com o HEC/CESA, a proximidade pessoal de alguns membros da equipe
FDC, entre eles o seu próprio fundador, e dos representantes do INSEAD parece formar laços
afetivos bastante relevantes. Professor da época relata: "(...) também no INSEAD, o Dominique
Heau era louco com a gente, louco”.
A chamada “diminuição da institucionalidade” é vista de forma positiva, uma vez
sobrepujada por um componente pessoal, pela relação pessoal. A relação pessoal aproximava
as instituições, facilitava os contatos, a troca de informações e o efetivo lançamento de
iniciativas conjuntas.
Entretanto, apesar de reconhecido o fenômeno da transformação da relação
interorganizacional em relação interpessoal, é importante remarcar que não é unânime a
percepção de que isso é sempre positivo. Gerente de projetos da época remarca a fragilização
da relação institucional quando a relação interpessoal se sobrepõe de forma muito incisiva. Isso
é coerente com o alerta de Capaldo (2007) e Gargiulo e Benassi (2000), quando afirmam que
as relações interpessoais, com a exacerbação dos vínculos criados, podem se transformar em
uma barreira para a abertura organizacional a novos parceiros e para a renovação. Neste sentido,
é criada uma espécie de “miopia”, a qual, associada às relações interorganizacionais já
existentes, torna mais difícil a abertura de novos relacionamentos.
4.4.2.4.4 Garantia
A relação interpessoal assegurando o contrato ou relação interorganizacional está
presente na evolução da relação entre a FDC e o INSEAD. As relações pessoais parecem ter
garantido a relação entre as instituições, assim como facilitado os frutos oriundos da mesma.
Conforme gerente de projeto da época: “Parceria entre escolas é parceria entre pessoas em
91
última estância. (...) O Dominique era encantado com a Fundação, quer dizer, o Dominique
sustentou a relação com o INSEAD quando o INSEAD tentou várias vezes endurecer e romper".
De forma diversa, mas com o mesmo sentido, o gerente geral da época qualifica
Dominique, professor e representante do INSEAD na relação com a FDC, como o
“embaixador” da relação entre as instituições: "Eu acho que o Dominique, ele era assim, quase
que um Embaixador nosso dentro do INSEAD. (...) quem assegura isso por mais tempo e
permite que haja maior confiança, troca de informações etc. e tal, é esse relacionamento
pessoal".
4.4.2.4.5 Experiência em redes
A relação com o INSEAD aumentou a experiência da FDC em relação a estar em uma
rede internacional, em específico, uma aliança. Isso se refletiu na aliança seguinte, com a
Kellogg, conforme secretária geral à época da instituição relata: “Eu acho que a gente passou
a ter um outro olhar com relação à Kellogg, no que diz respeito ao tipo de parceria. A gente
começou a ser um pouco mais exigente com a Kellogg, no sentido assim do que que a gente
paga, o que que a gente não paga. Eu acho que com o INSEAD a gente era muito passivo.”
A relação com o parceiro internacional aumentava a experiência da FDC em estar em
uma rede, o que aumentou o seu nível de exigência em relação às contrapartidas de cada
parceiro, além de pouco a pouco a FDC se sentir estimulada a frequentar o ambiente das escolas
mais reconhecidas e a participar das alianças internacionais da área: EFMD, Unicon e Amba,
AACSB, Cladea e GBSN.
4.4.2.4.6 Facilitação de contato
O acordo da FDC com o INSEAD abriu portas de empresas brasileiras para a instituição
francesa. Os clientes da FDC, em especial os participantes do CTE, passaram a ter intenso
contato com a instituição, seja através dos seus professores atuando no Brasil, seja por meio do
programa desenvolvido em conjunto com a FDC, o PGA.
92
4.4.2.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança
Quadro 6 – Categorização das formas de influência reversa –
Marco de Internacionalização 2
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência
Know-how Sim
Experiência em redes Sim
Persistência
Garantia Sim
Personalização Sim
Fonte: Elaborado pelo autor
4.4.3 Formação da aliança Internacional com a Kellogg
4.4.3.1 Breve descrição
A Kellogg School of Management (ou Kellogg) é a escola de negócios da Universidade
Northwestern, localizada em Evanston, Illinois, Chicago, Illinois e Miami, Florida. Kellogg
oferece programas de MBA em tempo integral, noturno, programas de doutorado e programas
de educação para executivos.
A escola foi fundada em 1908, no centro de Chicago, como um programa de educação
de executivos e se chamava Northwestern University's School of Commerce. Em 1979, A
Fundação John L. and Helen Kellogg doou $10 milhões de dólares para a Universidade
Northwestern, e a escola de negócios foi renomeada Kellogg Graduate School of Management.
Na época, essa foi uma das maiores doações individuais para uma escola de negócios. Logo no
início da aliança, é desenhado o STC (Skill, Tools & Competencies), um programa conjunto da
Fundação Dom Cabral e Kellogg Graduate School of Management, sendo uma das primeiras
formas de tangibilizar a parceria entre as escolas. A primeira edição do referido programa
aconteceu em 1994. Teve 37 dias de duração e foi realizado em duas etapas, uma no Brasil e
outra nos Estados Unidos.
93
4.4.3.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização
As formas de influência identificadas na análise da formação da aliança com a Kellogg
foram categorizadas aqui como reforço de imagem, facilitação de contatos e influência.
4.4.3.2.1 Reforço de imagem
Para a formação dessa aliança, no quesito reforço de imagem, somam-se os impactos do
fórum CTE – Centro de Tecnologia Empresarial –, com a aliança anteriormente estabelecida
com o INSEAD, em especial, além da primeira, com o CESA/HEC. A relação com o INSEAD
parece alavancar a percepção da FDC para uma instituição, no mínimo, instigante, uma vez que
gerava a curiosidade de como uma organização do interior do Brasil mantinha uma relação
formal com uma das principais escolas de negócios do mundo. Nas palavras da secretaria geral
da época: "Uma instituição do interior do Brasil, já tinha o INSEAD com a número um do
mundo (...) isso deve ter enchido os olhos do Don Jacobs".
A relação com o INSEAD é qualificada como uma “chancela” da FDC, ou seja, algo
como um atestado de qualidade, conforme seu gerente geral da época: "O fato de ter o INSEAD,
de ter o HEC, chancelava a entrada completamente".
De forma análoga ao início da relação com o INSEAD, a Kellogg colocou empecilhos
à proposta da FDC de formação da aliança. E, também, de forma análoga, as empresas
participantes do grupo CTE parecem ter sido fundamentais para a mudança de posição do dean
da instituição, Don Jacobs, influenciando o sinal positivo do mesmo à aliança. Adicionalmente,
algumas relações interpessoais, inclusive com elementos de identificação ligados à religião,
parecem ter sido positivas a essa mudança de posição de Don Jacobs. De fato, na entrevista
com a secretaria geral da época, esses elementos estão presentes: “Don Jacobs também falou
que não na visita, que não podia, mas aí o Professor Emerson fez o convite para ele vir ao
Brasil. (...) Então por que que ele mudou de ideia? Eu acho que possivelmente o INSEAD,
possivelmente as relações da Fundação novamente, Dr. Mindlin, o Senador Roberto Campos,
que era amigo dele...”
Confirma, no mesmo sentido, o gerente geral da época: “(...) talvez por causa do Dr.
Ozires, do Roberto Campos (...). Com certeza, de novo, o relacionamento com o INSEAD e com
o HEC pesou muito, e com as empresas que eram do CTE".
94
A conversa entre o dean da Kellogg e o membro do CTE da FDC, Dr. José Mindlin, é
descrita, portanto, como importante para a aproximação das instituições, com referência direta
à questão de afinidade religiosa. De maneira mais direta ou eufemística, isso aparece nas
entrevistas: “São judeus, eu acho que facilitou a aproximação". Ou no livro do fundador
"Mindlin e Don Jacobs tinham afinidades de origem". (Almeida, 2011, p. 95).
A influência do INSEAD e do CESA/HEC como fatores de reforço de imagem da FDC
em relação à Kellogg é encontrada, também, nos documentos históricos da instituição, além do
próprio livro escrito pelo fundador.
4.4.3.2.2 Facilitação de contato
As redes interpessoais da FDC, em especial, as do seu fundador e as oriundas do fórum
CTE, foram fundamentais para a abertura de portas para o relacionamento da Fundação Dom
Cabral com a Kellogg e seu dean. Por meio desses contatos pessoais, foi facilitado o contato do
fundador da FDC com o dean da Kellogg, conforme deixam claros os relatos obtidos. Em trecho
do seu livro, o fundador da FDC descreve:
Na despedida, uma informação preciosa: o dean da Kellogg se tornara grande amigo do ex-
ministro Roberto Campos, quando ambos eram membros do conselho de administração de uma
empresa de lá. (...) por que não pedir ao “Dr. Camilo” para conversar com Roberto Campos, de
quem sabíamos que era conhecido? Feito o contato, o ex-ministro telefonou para Don Jacobs e
fez recomendações sobre o Brasil e a Fundação Dom Cabral. (Almeida, 2011, pp. 94 e 95).
A mesma descrição dessa intermediação de contato é encontrada nas entrevistas. O Dr.
João Camilo Penna, por ter sido presidente de Furnas no passado e se tornado amigo pessoal
do fundador da FDC, havia sido convidado pela instituição para apoiar os contatos institucionais
da Fundação Dom Cabral.
4.4.3.2.3 Influência
Por insistência do Dr. João Camilo Penna, ex-presidente de Furnas e parceiro da FDC,
o fundador da instituição foi convencido a estudar mais profundamente o mercado americano
de escolas de negócios, em busca de um potencial aliado. De certa forma, é análogo ao que
aconteceu em relação ao INSEAD. A FDC é aconselhada a buscar parceiros que complementem
as suas competências, de forma a estar à altura dos desafios a que se propôs. Se, no primeiro
movimento, o membro do CTE aconselhou a aproximação com o INSEAD e facilitou o contato
95
com seu respectivo dean, neste caso, o Dr. João Camilo Penna estimulava aproximação da
instituição com o chamado management americano. Esse aconselhamento é mencionado, além
das entrevistas, no livro do fundador.
4.4.3.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança
Quadro 7 – Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 3
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência Sim
Know-how
Experiência em redes
Persistência
Garantia
Personalização
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.4.3.4 Impactos reversos – Período pós-formação da aliança
A entrada da escola de negócios americana Kellogg na rede de relacionamentos
ocasionou diversos impactos para a própria rede e para a Fundação Dom Cabral, como
participante da mesma. Essas formas de influência são, a seguir, categorizadas.
4.4.3.4.1 Know-how
A entrada da Kellogg na rede de relacionamentos da FDC reforçou uma competência já
percebida na instituição: a capacidade de buscar conhecimento fora e de adequá-lo à realidade
brasileira. Neste sentido, a transferência de know-how da instituição americana para a FDC e
suas respectivas soluções educacionais pode ser entendida em um contexto de prática já usual
da Fundação Dom Cabral. Assim como com o INSEAD, a presença de professores da Kellogg,
por exemplo, nas soluções educacionais da instituição passou a ser uma prática possível.
96
A tangibilização da relação entre as duas instituições se deu, destacadamente, mas não
somente, com a criação de um programa de gestão avançada conjuntamente ofertado pela FDC
e Kellogg, denominado STC. O STC – Skills, Tools & Competences – aproveitou a experiência
da Kellogg nos chamados “AMPs”, acrônimo, em inglês, para programa de gestão avançada, e
ampliou a oferta da FDC para a alta gestão das empresas, antes atendida apenas, nesse tipo de
oferta, pelo PGA, programa conjunto com o INSEAD.
Outras práticas menos usuais, por exemplo, a experiência da Kellogg e, em especial, do
Don Jacobs, com a formação de conselhos internacionais, podem ser destacadas como objeto
de transferência de saber de uma instituição para outra.
4.4.3.4.2 Reforço de imagem
A aliança com a Kellogg, de fato, reforçou a percepção de imagem da FDC junto ao seu
público no mercado nacional, em particular, composto por grandes empresas. A imagem da
FDC foi beneficiada, e a utilização do nome da Kellogg, como uma aliada, para reforçar a
imagem da instituição era constante. Esse fenômeno é bastante parecido com o que ocorreu
com a formação das alianças com o CESA/HEC e com o INSEAD. Sutil diferença talvez resida
no fato de que tal impacto já parece ser esperado, uma vez que os depoimentos focam mais no
fato de haver impacto na imagem do que denotar um aprendizado em relação a esse efeito: "Nós
continuamos utilizando o nome Kellogg (...) a gente viu que isso funcionava".
4.4.3.4.3 Personalização
A transformação de relações interorganizacionais em relações interpessoais é, também,
encontrada na relação da FDC com a Kellogg. A aproximação pessoal de algumas pessoas-
chave da instituição, como o seu dean à época, Don Jacobs, e o seu dean de educação executiva,
Ken Bardach, formou laços fortes de afetividade. Na fala de sua secretária geral da época: “E
lá, eu acho que essa relação, a mesma relação que nós construímos com o Dominique, a gente
construiu com o Ken. (...) Pessoal. De proximidade. (...) quando ele saiu da Kellogg, ele quis
manter essa parceria. (...) (...) Essa forma de cultivar as relações, quer dizer, onde a pessoa
estiver ela vai lembrar de você.”
97
4.4.3.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança
Quadro 8 – Categorização das formas de influência reversa –
Marco de Internacionalização 3
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência
Know-how Sim
Experiência em redes Sim
Persistência
Garantia
Personalização Sim
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.4.4 Primeiro movimento de internacionalização do Paex - Paraguai
4.4.4.1 Breve descrição
O início dos anos 90 mostrou-se um período conturbado para o meio empresarial, em
especial, em virtude de duas circunstâncias: a abertura da economia e a complexa relação entre
empresas e sindicatos. Esses fatores demandavam que as empresas trabalhassem
consideravelmente a sua competitividade, questão-chave para sua sobrevivência diante do novo
cenário de negócios. Diante disso, a Fundação Dom Cabral buscou atender as médias empresas
que necessitavam de um resultado prático no curto prazo e criou o programa Parceiros para a
Excelência (Paex).
O Paex é denominado, na FDC, “parceria”, uma vez que reúne empresas de médio porte,
com o objetivo comum de melhoria da sua competitividade por meio do aprendizado
organizacional, colaboração e troca de experiências entre os participantes. O Paex ajuda as
empresas a implementar um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento
de competitividade. Ao final de 2015, o Paex integrava cerca de 600 empresas, com grupos
regionais no Brasil, Paraguai e Portugal.
98
4.4.4.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização
As formas de influência identificadas na análise do primeiro movimento de
internacionalização do Paex foram categorizadas aqui como influência, facilitação de
contatos, acesso a recursos e reforço de imagem.
4.4.4.2.1 Influência
A internacionalização do Paex parece ter sido inicialmente provocada por membro do
conselho curador da FDC, antes participante da própria Rede Paex. A alta satisfação com os
resultados do programa no Brasil é colocada como um dos fatores que gerava a recomendação
de expansão da solução para outras fronteiras. De fato, de acordo com o gerente do projeto Paex
à época: "(...) as empresas estavam muito satisfeitas, (...) eles começaram a estimular a gente
a crescer: ‘vocês têm que sair, vocês têm que levar essa experiência para fora’ (...)”.
O conselheiro da instituição foi mais direto: recomendou que a FDC desenvolvesse um
movimento de modernização gerencial na América Latina, inspirado no modelo Paex.
Recomendou que escolas locais fossem associadas ao movimento e sugeriu que aquele
movimento seria susceptível de apoio financeiro inicial do BID. Não somente as entrevistas,
mas também os relatórios de viagem da época confirmam essa influência. Mais tarde, ao receber
efetivamente o apoio financeiro do BID, verifica-se que essa instituição passa a influenciar
fortemente o movimento de internacionalização. O contrato entre o BID e a FDC possuía como
contrapartida ao apoio financeiro ao projeto Paex, em geral, a obrigação de expansão em, ao
menos, dois países da América Latina, além do Brasil. Nas palavras de professor vinculado ao
Paex à época: "Havia uma obrigação de montar grupos em pelo menos dois países. (...) Tinha
que fazer. (...) Eu acho que dificilmente a Fundação teria empreendido (se não houvesse a
obrigação contratual). Dificilmente. (...)".
4.4.4.2.2 Facilitação de contato
A intermediação do contato da FDC com o BID, a fim de se verificar a possibilidade de
financiamento da internacionalização do Paex por aquela instituição, foi facilitada pelo mesmo
conselheiro que sugeriu a expansão da iniciativa para a América Latina. De acordo com o
gerente do Paex da época: “(...) o (membro do Conselho Curador) tinha muito contato com o
BID, (...) ele era muito amigo do cara e frequentava o BID em Washington e tal, ele ficou
99
sabendo que o BID estava com um programa, uma linha de financiamento para escolher seis
instituições latino-americanas que tivessem programas originais da gestão para expandir.”
4.4.4.2.3 Acesso a recursos
O movimento de internacionalização do Paex parece ter sido viabilizado em virtude do
acesso aos recursos financeiros providos pelo BID. A linha de financiamento disponibilizada
foi no montante de US$ 500 mil, o que, na época, com a maxidesvalorização do real durante o
processo de concessão da verba, multiplicou-se por mais de três vezes em reais. Nas palavras
do gerente do projeto Paex à época: “Sem o recurso do BID não haveria rede Paex. Isso é um
fato que está omisso na história”.
Esse recurso permitiu não somente a internacionalização para o Paraguai, como também
a expansão do programa dentro do Brasil, além da criação de novos benefícios, como o chamado
portal Paex, uma inovação à época, no qual os associados do programa poderiam ter acesso a
vídeos, artigos, conteúdos em geral.
Interessante remarcar que esse recurso financeiro estava vinculado a uma obrigação de
expandir a rede internacionalmente, o que pressionou a FDC a fazê-lo, sob pena de ter o acesso
aos recursos cancelado.
4.4.4.2.4 Reforço de imagem
Além do suporte proporcionado pelos recursos financeiros do BID, a associação com
essa instituição trazia benefícios de imagem para a FDC. Aliado aos acordos preexistentes com
as escolas internacionais mencionadas, o BID não somente “forçou” contratualmente a
internacionalização da FDC, com também ajudou a abrir portas e chancelar o programa. Como
resultado desse conjunto de fatores, somado à influência de uma grande empresa nacional,
cliente da FDC, foi efetivado o movimento de internacionalização do Paex: um grande
empresário paraguaio, fornecedor dessa grande empresa cliente da FDC, e por recomendação
desta, foi estudar em um dos programas da instituição em parceria com a Kellogg, o STC –
Skills, Tools and Competences. Lá, travou contato com o gerente do projeto Paex da época e
entendeu a solução como adequada para suas empresas no Paraguai. Os laços de confiança na
FDC já estavam formados, em virtude da chancela do BID, a aliança com a Kellogg e da
recomendação da grande empresa cliente da FDC. Professor da época relata: “(...) um
participante da Kellogg, do STC, virou para o (gerente do projeto Paex) lá na Kellogg e disse:
100
“Olha, eu tenho participação em várias empresas de médio porte no Paraguai, e a Fundação
tem algum programa que pode me ajudar?” Ai o Antônio falou que tinha o Paex, com o apoio
do BID e tudo. (...) Foi pela WEG (que o Ernst conheceu a FDC), o Ernst era um distribuidor
WEG no Paraguai e perguntou para o Décio, que ele queria melhor se preparar e se o Décio
conhecia alguma escola no Brasil, aí o Décio falou Fundação Dom Cabral. (...).”
4.4.4.3 Quadro-resumo– Período pré-movimento de internacionalização do Paex
Quadro 9 – Categorização das formas de influência na internacionalização –
Marco de Internacionalização 4
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato Sim
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos Sim
Redução da distância psíquica
Influência Sim
Know-how
Experiência em redes
Persistência
Garantia
Personalização
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.4.4.4 Categorização da influência reversa – Período pós-movimento de internacionalização
do Paex
O primeiro movimento de internacionalização do programa denominado Paex da escola
de negócios FDC para a América Latina foi para o Paraguai. Esse movimento gerou uma série
de influências, a seguir, categorizadas.
101
4.4.4.4.1 Reforço de imagem
O movimento de internacionalização do Paex para o Paraguai mostrou-se importante
para a imagem do próprio produto, assim como da FDC em si. A expansão para a América
Latina foi tratada como um atestado de qualidade do produto e da instituição, argumento este
utilizado tanto no Brasil quanto nas prospecções em outros países da América Latina, tais como
Argentina e Chile. De fato, as entrevistas revelam que, apesar de a imagem do Paraguai não ser
uma referência no continente, a expansão em si era o fato a ser considerado. Nas palavras de
professor da época: “Isso (o movimento de internacionalização para o Paraguai) foi
importantíssimo, por mais que o Paraguai não tenha uma boa imagem na América Latina”.
A expansão internacional do Paex, em parceria com o BID, reforça a imagem e a
atratividade da Fundação Dom Cabral, gerando interesse em outras escolas de negócios da
região. Em alguns países específicos, é mencionado o fato de várias escolas, ao mesmo tempo,
disputarem a possibilidade de firmar um acordo de cooperação com a FDC. Essas escolas,
inclusive, começaram a indicar a FDC para as empresas de sua rede de contatos, a exemplo do
Banco de Credito del Peru.
4.4.4.4.2 Personalização
A transformação de relações interorganizacionais em relações interpessoais é, também,
encontrada no primeiro movimento de internacionalização do Paex. O empresário Ernst Bergen
acabou por criar laços de proximidade pessoal com o professor da FDC designado, mais tarde,
para gerenciar o Paex. Essa aproximação com as pessoas da FDC acabou por vinculá-lo, cada
vez mais, à instituição. Ernst passa a fazer parte do conselho consultivo internacional da FDC,
além de se tornar um forte aliado da instituição para aquela região, recomendando potenciais
clientes, fazendo pontes com contatos institucionais importantes, como missões empresariais
ao Brasil, entre outras iniciativas.
4.4.4.4.3 Experiência em redes
O primeiro movimento de internacionalização do Paex demandou a adaptação do
programa e dos processos da FDC para atuar em um mercado internacional. Isso pode ser
entendido como um aprendizado organizacional em relação a como operar a rede de empresas
do Paex em uma realidade internacional. A FDC usa essa experiência para alavancar a sua
102
expansão para outros países, fazendo com que essa iniciativa do Paex seja integrada ao próprio
projeto de internacionalização da FDC. De acordo com professor da época: “(...) aí começou
todo esse trabalho de construção dessa rede de escolas parceiras da Fundação, que hoje chama
Enlaces (...) Então, nessa expansão, nessa rede na América latina, em busca de expandir o
Paex, nesse momento, nós já estamos no projeto de internacionalização da Fundação.”
4.4.4.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança
Quadro 10 – Categorização das formas de influência reversa –
Marco de Internacionalização 4
Formas de Influência Verificação
Facilitação de contato
Reforço de imagem Sim
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência
Know-how
Experiência em redes Sim
Persistência
Garantia
Personalização Sim
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.5 Análise comparativa dos marcos de internacionalização
Quadro 11 - Análise das formas de influência das redes no marco de internacionalização
– geral (períodos pré e pós-marco de internacionalização)
CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex
Formas de Influência Pré Pós Pré Pós Pré Pós Pré Pós
Facilitação de contato Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Acesso a recursos Sim Sim
Redução da distância
psíquica
Sim
Continua
Conclusão
103
CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex
Influência Sim Sim Sim Sim
Know-how Sim Sim Sim
Experiência em redes Sim Sim Sim Sim
Persistência Sim Sim
Garantia Sim Sim
Personalização Sim Sim Sim Sim
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 12 - Análise das formas de influência das redes no marco de internacionalização
–período pré-marco de internacionalização
CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex
Formas de Influência Pré Pré Pré Pré
Facilitação de contato Sim Sim Sim Sim
Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim
Acesso a recursos Sim Sim
Redução da distância psíquica Sim
Influência Sim Sim Sim
Know-how
Experiência em redes
Persistência
Garantia
Personalização
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 13 - Análise das formas de influência das redes no marco de internacionalização
– período pós-marco de internacionalização
CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex
Formas de Influência Pós Pós Pós Pós
Facilitação de contato Sim Sim
Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim
Continua
104
Conclusão
CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex
Acesso a recursos
Redução da distância psíquica
Influência Sim
Know-how Sim Sim Sim
Experiência em redes Sim Sim Sim Sim
Persistência Sim
Garantia Sim Sim
Personalização Sim Sim Sim Sim
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao se analisar os quadros que resumem os achados deste estudo, nota-se que “reforço
de imagem” é a única forma de influência que está presente em todos os marcos de
internacionalização analisados, seja no período pré-marco de internacionalização, seja no
período pós-marco de internacionalização. No período pré-internacionalização, a imagem da
FDC é beneficiada por algum vínculo com organização ou organizações presentes em sua rede
de relacionamentos. Essas organizações funcionam como uma espécie de chancela ou garantia
de qualidade e seriedade da instituição, na percepção dos potenciais parceiros internacionais. À
medida que a FDC forma sua rede de aliados internacionais, esses próprios aliados tornam-se
importantes para a imagem da Fundação Dom Cabral. Fica claro que, no período pós-marco de
internacionalização, a FDC se beneficia da relação com o novo parceiro internacional para
alavancar seus negócios e relações no seu país ou mesmo internacionalmente.
A rede de parceiros internacionais da instituição passa a fazer parte dos atributos da sua
marca, alavancando a percepção da imagem da instituição e ajudando a viabilizar novos
negócios. Esse reforço de imagem parece funcionar em conjunto com a transferência de know-
how, no caso dos marcos de internacionalização relativos às escolas. De fato, uma vez que a
expectativa em relação à qualidade dos serviços da FDC parece aumentar por causa dos seus
aliados, a entrega deve corresponder em qualidade, o que era viabilizado pela transferência de
know-how oriunda das escolas parceiras. A articulação do conhecimento e das parcerias
necessárias à efetivação de uma solução educacional passa a fazer parte dos atributos da marca
FDC, de acordo com os dados obtidos nas entrevistas. É importante remarcar que a capacidade
de estar em rede e de ampliar a própria rede de forma a gerar valor para os players atuais reforça
105
a posição e a imagem da FDC na rede: o fórum CTE, por exemplo, passa a reconhecer melhor
a FDC não somente pela parceria com o INSEAD ou Kellogg, mas também pela própria
capacidade de fazê-lo.
Já a categoria “facilitação de contato” está presente em todos os períodos pré-marco de
internacionalização, um indício de que a abertura de portas, a facilitação de contato em si é
importante para a efetivação do movimento de internacionalização. A facilitação de contato se
caracteriza, no período pré-marco de internacionalização, pela intermediação ou facilitação
feita por indivíduo vinculado à FDC, mais do que por alguma instituição. As relações
interpessoais mostram-se importantes para a abertura de portas nas instituições que se tornariam
parceiras ou clientes da FDC, conforme os dados analisados. Já no momento pós-marco de
internacionalização, o item facilitação de contato se caracteriza por uma abertura de portas mais
para o novo integrante da rede do que para a própria FDC. As menções são de que, por exemplo,
uma vez efetivadas as alianças, as escolas internacionais passam a ter acesso aos clientes da
FDC, no Brasil. Isso parece estar ligado ao fato de que o acesso ao mercado brasileiro era uma
espécie de “moeda de troca” da efetivação da relação com o parceiro internacional, no caso das
escolas. Especificamente no caso das recomendações feitas a partir dos relacionamentos da
FDC no fórum CTE, o fenômeno parece coerente com o fato de que, quando a rede se configura
em múltiplos níveis de inserção, o episódio de internacionalização tem um caráter mais
intencional, e parece haver um objetivo da rede na recomendação do novo player (Berends,
Burg, & Raaij, 2011).
No tocante ao item “experiência em redes”, naturalmente, e conforme esperado, todo
movimento de internacionalização que integra mais um participante da rede da instituição
parece aumentar a própria experiência de se estar e operar em rede.
Já a “personalização” está presente em todos os momentos pós-marco de
internacionalização, o que denota uma característica bastante relacional da instituição, que
parece criar vínculos pessoais e duradouros, extrapolando a relação exclusivamente
interorganizacional. Essas relações com características de afetividade parecem fazer com que
projetos sejam facilitados, contratos sejam garantidos ou extrapolados. A relação interpessoal
pareceu aumentar o vínculo e o comprometimento das pessoas envolvidas nas relações
interorganizacionais, criando uma espécie de boa vontade e sentimento de propriedade ou
responsabilidade em relação ao projeto FDC.
De fato, como consequência da formação de vínculos afetivos, “garantia” aparece nos
dois primeiros marcos de internacionalização estudados. A relação pessoal ou garantiu a
efetivação do acertado em contratos, ou mesmo evitou rompimentos contratuais em momentos
106
de distanciamento institucional, muitas vezes causados por variações nas expectativas de
resultados financeiros da relação. Se são formados laços interpessoais de afetividade e não
apenas de trabalho no processo de relacionamento com a organização do marco de
internacionalização, isso se configura como um capital para enfrentar adversidades ou persistir
mesmo quando há outras orientações organizacionais (Berends, Burg, & Raaij, 2011), coerente,
ainda, com o impacto desse histórico relacional no aumento da coesão entre as firmas
envolvidas e com a consequente tendência a um maior número de projetos entre as mesmas no
futuro (Chung et al., 2000).
Também correlato à formação dos vínculos afetivos, a categoria “persistência” é
encontrado, um sinal de que a transformação da relação interorganizacional em relação
interpessoal fez com que as pessoas originalmente envolvidas em um contrato
interorganizacional persistissem em projetos conjuntos com a FDC, mesmo após o final da
relação entre as instituições ou daquela pessoa com a instituição internacional parceira.
Já “influência” aparece em todos os marcos de internacionalização, exceto no primeiro,
que coincide com o start-up da instituição. Sinaliza uma instituição aberta aos conselhos da sua
rede de parceiros. A influência se materializa, no estudo, por recomendações bastante diretas
em relação aos movimentos internacionais da FDC. Em todos os casos em que foi encontrado
o item influência, no período pré-internacionalização, ele veio acompanhado, por assim dizer,
de algum suporte à efetivação do conselho estratégico dado. Esse suporte se caracterizou, em
especial, pela facilitação do contato com a instituição internacional recomendada, em virtude
da rede de relacionamento daquele que, no caso, aconselhou a FDC nesse sentido.
A categoria “know-how” é encontrada em todas as relações construídas com instituições
análogas, ou seja, outras escolas de negócios, o que parece natural. “Know-how” aparece,
basicamente, de duas formas: na primeira, como transferência propriamente dita, em que o saber
ou conteúdo ou competência residia, primordialmente, no parceiro internacional, e, na segunda
forma, como complementação de competências, em que o saber ou conteúdo ou competência
do parceiro internacional se soma de forma complementar ao preexistente na FDC. A
transferência de know-how se dá nas mais diversas áreas, seja para a criação de programas, seja
na disposição de móveis e cadeiras nas salas de aula, nas soluções educacionais junto a clientes,
e, de uma forma geral, para a gestão de uma escola de negócios.
107
Finalmente, a categoria “acesso a recursos”, apesar de aparecer somente em dois dos
marcos estudados, foi, conforme os dados encontrados, fundamental para a efetivação daqueles
movimentos. Sem os recursos acessados, os marcos, provavelmente, não aconteceriam.
108
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações iniciais
Neste capítulo, são descritas as conclusões desta dissertação. Ele é composto de três
partes. Inicialmente, discorre-se sobre os principais resultados obtidos nesta pesquisa. Em
seguida, a questão de pesquisa é revisitada. Depois, são abordadas as limitações desta pesquisa
e sugestões de outras futuras.
5.2 Principais resultados
Os principais resultados desta pesquisa mostram que a internacionalização da FDC, em
relação aos marcos estudados, parece fortemente vinculada e influenciada pelas redes de
relacionamento em que a mesma se encontrava presente. Os relatos e dados obtidos parecem
permitir concluir que a internacionalização da instituição foi viabilizada por suas redes
interorganizacionais e interpessoais. Fica claro, também, que a influência dessas redes no
processo de efetivação de um marco de internacionalização não se dá em via de mão única.
Uma vez efetivado o movimento de internacionalização, a entrada de um novo player na rede
gera uma série de impactos importantes para a própria instituição e para a rede de participantes
originais dessa rede.
O estudo traz resultados alinhados com Vasilchenko e Morrish (2011), quando ressaltam
que as redes nas quais a firma está presente podem se inter-relacionar e também a fronteira
difusa entre as redes interpessoais e interorganizacionais, além do seu caráter inter-relacionado.
O estudo permitiu qualificar as diversas formas de influência em uma firma presente em
um sistema de redes interpessoais e interorganizacionais, as denominadas categorias. As
categorias verificadas foram facilitação de contato, reforço de imagem, acesso a recursos,
redução da distância psíquica, influência, know-how, experiência em redes, persistência,
garantia e personalização. Os dados pesquisados demonstram que, por estar em uma rede, a
FDC foi influenciada por essas diversas formas. Esses achados confirmam os estudos existentes
e levantados nesta dissertação sobre redes interpessoais e interorganizacionais, segundo os
quais uma firma pode, por estar em rede, ter a sua imagem reforçada, ter acesso a recursos os
quais, de outra forma, não teria, ou pode ter a sua entrada em mercados facilitada por parceiros
da rede, além dos diversos outros fatores listados.
109
Coerente com o explicitado por Berends, Burg e Raaij (2011), no caso estudado,
destaque para a importância da interação entre as redes interpessoais e interorganizacionais em
todos os marcos de internacionalização. Não há, em nenhum dos marcos estudados, algum cuja
efetivação não esteja fortemente vinculada a relações interpessoais anteriores ou posteriormente
formadas após o início da relação interorganizacional. É bastante presente a originação de
vínculos afetivos após a entrada do novo parceiro internacional na rede de relacionamentos.
Estão presentes, na pesquisa, indícios de que o grau de coesão das relações entre as
organizações parece função das múltiplas relações entre pessoas nessas mesmas instituições.
Verifica-se que, a partir das experiências recorrentes, construíram-se vínculos de confiança ou
afetividade. Experiências pessoais positivas transformaram-se em confiança
interorganizacional; falta de química pessoal gera afastamento organizacional; laços pessoais
entre pessoas de alta influência nas suas organizações se transformam em relacionamentos
organizacionais. Esses achados estão alinhados com Berends, Burg e Raaij (2011), que, da
mesma forma, também confirmam o fenômeno encontrado na pesquisa de que, se as pessoas
variam ao longo da relação, verifica-se um impacto no grau de coesão entre as organizações,
uma vez que esse grau de coesão entre as organizações parece ser função da série de
experiências nas relações pessoais.
A pesquisa reforça que o sistema de redes é dinâmico, ou seja, redes
interorganizacionais podem levar a relacionamentos interpessoais, conforme já mostravam
Agndal e Chetty (2007) e, ainda, relações interpessoais podem reforçar (ou terminar) com
conexões interorganizacionais. Foi verificado, também, que relações interorganizacionais
podem ser sustentadas por laços afetivos interpessoais, assim como esses mesmos laços
pessoais tornam-se um ativo de confiança emprestado à relação interorganizacional. Coerente
com Berends, Burg e Raaij (2011), o fenômeno da personalização foi amplamente verificado,
com diversas ocorrências de relações interorganizacionais que se transformaram em relações
interpessoais. Esses mesmos vínculos afetivos se mostraram a base do fenômeno verificado da
persistência, com ocorrências importantes de relações de trabalho mantidas, por diversos anos,
mesmo após o final do vínculo interorganizacional. Alinhado com os mesmos autores, foi
verificado a forma de impacto aqui denominada “garantia”, com a ocorrência de fenômeno de
proteção da relação interorganizacional, em virtude dos vínculos afetivos formados entre os
representantes da FDC e do parceiro internacional envolvido.
110
5.3 Revisitando a questão de pesquisa
Em vista dos resultados alcançados, revisita-se a questão de pesquisa levantada - como
se dá a influência e a interação entre as redes interpessoais e as redes interorganizacionais
na internacionalização da firma? O objetivo foi aprofundar o entendimento das redes
interorganizacionais e redes interpessoais como entidades dinâmicas e inter-relacionadas e
influenciadoras da internacionalização da firma, e as influências reversas desse processo, ou
seja, verificar como a internacionalização, em si, termina por impactar as redes de
relacionamento originais, nas quais a firma estava envolvida.
Os resultados deste projeto sugerem que o processo de internacionalização da Fundação
Dom Cabral, para os marcos estudados, é influenciado pelas redes de relacionamento
interorganizacionais e interpessoais em que ela estava inserida. As categorias de influência
encontradas foram “facilitação de contato”, “reforço de imagem”, “acesso a recursos”, “redução
da distância psíquica”, “influência”, “know-how”, “experiência em redes”, “persistência”,
“garantia” e “personalização”.
Essas categorias não estavam presentes apenas como facilitadoras do processo de
internacionalização, mas também nas formas de influência reversa, ou seja, realizado o
movimento de internacionalização, é gerada uma série de impactos reversos para a FDC e para
as redes em que a instituição estava originalmente presente.
5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura
Este estudo apresenta cinco contribuições. A primeira contribuição a ser destacada vem
do fato de que a pesquisa se deu em uma perspectiva não apenas da entrada da firma em um
mercado internacional, perspectiva mais comum na literatura sobre internacionalização (Gao &
Pan, 2010), mas também abrangeu aspectos da evolução da firma e do seu sistema de redes
após essa entrada. A segunda contribuição vem do fato de o estudo abranger não apenas a
perspectiva das redes interpessoais e interorganizacionais como facilitadoras do processo de
internacionalização, mas também as suas formas de influência reversa, ou seja, como as
próprias redes nas quais a firma estava originalmente inserida são influenciadas pelo
movimento de internacionalização. A terceira contribuição a ser destacada vem da perspectiva
adotada neste estudo, que considera a interação entre as redes interorganizacionais e
interpessoais, considerando o seu caráter interligado e inter-relacionado. A quarta contribuição
vem do próprio caso estudado, uma escola de negócios brasileira. Até onde foi possível checar,
111
não há notícias de estudos que considerem a perspectiva adotada nesta pesquisa em escolas de
negócios ou mesmo universidades, quiçá escolas de negócios ou universidades brasileiras.
Mesmo a pesquisa sobre internacionalização de firmas brasileiras ou de mercados emergentes
é recente (Fleury et al., 2010).
A quinta contribuição deste estudo pode ser atribuída à sua utilidade para a Fundação
Dom Cabral. O entendimento mais profundo do impacto e interação das redes nas quais a firma
está inserida no seu processo de internacionalização pode levar a um melhor entendimento do
processo e de sua gestão, possibilitando a inserção mais pertinente do tema em suas discussões
estratégicas. O entendimento do papel das relações interpessoais e seus vínculos de afetividade
na internacionalização da instituição merece especial atenção, em virtude da cultura relacional
da firma em estudo.
Algumas limitações, entretanto, devem ser remarcadas em relação a este estudo. A
primeira a ser destacada é a questão da utilização de um estudo de caso único. Yin (1994) ensina
que o estudo de caso permite uma maior compreensão do tema em foco, mas limita a
generalização das conclusões obtidas. Uma segunda limitação que deve ser apontada é o próprio
número de marcos de internacionalização estudados, apenas quatro, embora de alta importância.
Outros movimentos de internacionalização da firma podem enriquecer o estudo e levantar novas
perspectivas não consideradas na pesquisa. A terceira limitação se encontra no fato de que a
grande maioria das entrevistas foi feita com colaboradores da própria Fundação Dom Cabral,
com apenas uma entrevista feita com colaborador de instituição internacional parceira. Os
naturais vieses das percepções dos entrevistados, ao narrarem os fatos, constituem-se a quarta
limitação.
Algumas sugestões de pesquisas futuras surgem, naturalmente, após a consideração das
suas principais contribuições e limitações. Para a instituição pesquisada, nos parece válida a
extensão desse tipo de estudo, da influência das redes interpessoais e interorganizacionais na
internacionalização da firma, para outros episódios de internacionalização da Fundação Dom
Cabral. Desta maneira, o entendimento do fenômeno poderia ser mais abrangente e ajudar a
instituição nos seus movimentos futuros. A outra sugestão seria a de realização de pesquisas do
gênero em outras escolas de negócio, em especial do Brasil, ou mesmo de países emergentes.
Além disto, a realização de pesquisas, no Brasil, e não somente em escolas de negócios, mas
em diversos tipos de organizações, que considerem a influência das redes interorganizacionais
e interpessoais na internacionalização da firma, poderia ser uma contribuição importante ao
entendimento das particularidades desse fenômeno em nossa realidade.
112
Referências
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121
122
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
1. Aquecimento: entender como foi o início do relacionamento com a FDC.
1.1 Conversar sobre o papel do entrevistado na FDC, focando os períodos referentes aos
marcos de internacionalização.
2. Fale um pouco sobre esse momento (marco de internacionalização), como foi o processo para
se chegar até ele e como se desenvolveu depois de efetivado.
3. Na sua opinião, quais foram as principais influências desse marco?
3.1 Quais organizações tiveram influência nesse marco? Que tipo de influência? Como isso
ocorreu?
Se houver influência de organizações:
3.1.1 Como se originou o relacionamento com essa organização (influenciadora)?
(Explorar, também, se esse relacionamento veio de outra relação organizacional ou
pessoal)
3.1.2 Quais os motivos que levaram essa organização a se envolver com a FDC em relação
ao (marco de internacionalização)? (Explorar as razões da atuação)
3.1.3 O (marco de internacionalização) abriu portas para a FDC se relacionar com outras
organizações? Se sim, esses relacionamentos influenciaram a FDC de alguma forma
posteriormente?
3.1.4 Como o (marco de internacionalização) impactou as organizações próximas da FDC?
(Como elas reagiram, se beneficiaram ou prejudicaram, por exemplo)
3.2 Pessoas próximas da FDC tiveram influência no processo? Que tipo de influência?
Se houver influência de pessoas:
3.2.1 Como se originou o relacionamento com essa pessoa (influenciadora)? (Explorar,
também, se o relacionamento veio de outra relação organizacional ou pessoal)
123
3.2.2 Quais os motivos que levaram esta pessoa a se envolver com a FDC em relação ao
(marco de internacionalização)? (Explorar as razões da atuação.)
3.2.3 Novas amizades ou relacionamentos pessoais surgiram em virtude do (marco de
internacionalização)? Se sim, esses relacionamentos influenciaram a FDC de alguma
forma posteriormente?
<<As questões de 4.1 a 4.7 são lembretes, de forma a tentar explorar as formas de influência
das redes para a internacionalização. Estimular apenas se não forem mencionadas
espontaneamente nas perguntas anteriores.>>
4.1 Alguma das organizações – ou pessoas – promoveu o acesso a pessoas que aceleraram o
processo? Como?
4.2 Alguma das organizações – ou pessoas – emprestou credibilidade à FDC? Como?
4.3 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou o desconhecimento da marca FDC?
Como?
4.4 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou os recursos financeiros necessários
para a empreitada? Como?
4.5 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou eventuais barreiras culturais
existentes? Como?
4.6 Alguma das organizações – ou pessoas – fez com que a FDC entrasse na lista de prioridades
do parceiro-alvo? Como?
4.7 Alguma das organizações – ou pessoas – acelerou o aprendizado da FDC sob algum ponto
de vista?
Para todas as questões explorar tanto o período pré quanto pós-marco de internacionalização.