Post on 03-Jul-2020
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Relatório Projeto FEUP
E-commerce de moda
O caso “Boutique da Tereza”
Projeto FEUP 2017/2018 MIEGI:
COORDENADOR GERAL: Manuel Firmino COORDENADOR DE CURSO: Pedro Amorim
SUPERVISOR: Pedro Amorim MONITOR: Sofia Souteiro
Equipa 3, Turma MIEGI02:
Estudantes & Autores:
Catarina Lopes up201708059@fe.up.pt
Eduardo Monteiro up201707315@fe.up.pt
Hugo Braga up201703583@fe.up.pt
Maria Teresa Teixeira up201704399@fe.up.pt
Miguel Fernandes up201603862@fe.up.pt
Projeto Feup 2017/2018
MIEGI02- Equipa 3
2 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza
1. Resumo Segundo o dicionário, atualmente, o e-commerce é descrito como “forma de
comércio em que as transações são feitas através da internet; comércio eletrónico”.
No caso do negócio online da moda, nos dias de hoje, vemos grandes marcas a emergir
e a ganhar fama como a Farfetch, a Nêt-a-Porter, a La Redoute e o nosso caso
específico de estudo, a Boutique da Tereza (Editora 2015).
Empresa com grande reconhecimento nacional, a TCO, apresenta uma metodologia
simples, pautada de organização e atualização constante, o que lhe permite estar no
limite máximo da sua capacidade produtiva. A chave do sucesso, segundo o Online
Manager, Rui Humberto, é a combinação equilibrada de vários fatores determinantes
neste tipo de comércio: backoffice e ferramentas, redes sociais, conteúdos,
transportes e claro, os pagamentos e os stocks, sendo que estes dois últimos
representam, também, os maiores entraves a enfrentar pelas plataformas de venda
online, em geral.
Toda a dinâmica envolvida em empresas que expandiram o seu negócio para a meio
digital, com especial destaque, as firmas no ramo da moda, resulta do investimento
contínuo na inovação, automação e cruzamento de dados (Big Data); isto numa Era
onde começa a surgir a pergunta: “Até quando se aguentarão as marcas que vivem das
lojas físicas, face à explosão e às vantagens das concorrentes online?”.
A partir dos resultados que foram obtidos no decorrer do projeto é possível
formular uma possível resposta à pergunta anterior. Para que tal aconteça, é
necessário desenvolver todo um processo metódico, com uma estrutura bem definida,
em constante inovação.
Palavras chave:
E-commerce; Moda; Boutique da Tereza; Online; Automação; Digitalização
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2. Agradecimentos Primeiramente, gostaríamos de agradecer ao supervisor, Professor Pedro Amorim, e
à monitora, Ana Souteiro, por toda a ajuda prestada, assim como por toda a
informação e dicas partilhadas. A concretização deste trabalho deve-se, em grande
parte, à sua boa vontade, disponibilidade e preocupação.
Um obrigada muito especial ao Online Manager da Boutique da Tereza1, Rui
Humberto. A entrevista, os e-mails, os dados que nos revelou, a liberdade que nos deu,
quer no levantamento de questões, quer na exploração do modelo de negócio, fizeram
a diferença e deram-nos uma perspetiva real e concreta do que é migrar da loja física
para o online.
Por fim, gostaríamos de agradecer aos coordenadores e palestrantes que, na
semana dedicada ao Projeto FEUP (18 a 22 de setembro de 2017), nos forneceram
ferramentas cruciais para a realização deste e de futuros trabalhos.
1 Nome da loja online e das lojas físicas da empresa TCO
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Índice 1. Resumo .................................................................................................................................... 2
2. Agradecimentos ....................................................................................................................... 3
3. Lista de abreviaturas ................................................................................................................ 5
4. Lista de figuras ......................................................................................................................... 5
5. Lista de esquemas .................................................................................................................... 5
8. Introdução ............................................................................................................................... 7
9. História da Empresa TCO .......................................................................................................... 9
Criação de uma Loja Online ............................................................................................................... 9
Loja Online VS Loja Física ................................................................................................................. 10
Maiores obstáculos enfrentados pela TCO na mudança ................................................................. 12
10. Stocks ..................................................................................................................................... 14
Problemas Enfrentados- Eficácia do processo ................................................................................. 16
11. Ferramentas ........................................................................................................................... 21
Office 365 ......................................................................................................................................... 22
Hootsuite.......................................................................................................................................... 24
E-goi ................................................................................................................................................. 25
Google Analytics ............................................................................................................................... 26
Google Adwords ............................................................................................................................... 28
Chat .................................................................................................................................................. 29
12. Redes Sociais .......................................................................................................................... 33
13. Pagamentos ........................................................................................................................... 36
Hipay (Compra Fácil) ........................................................................................................................ 36
Paypal ............................................................................................................................................... 37
Referência multibanco ..................................................................................................................... 37
Contrarrembolso .............................................................................................................................. 38
Devoluções e Trocas ........................................................................................................................ 39
14. Transportes ............................................................................................................................ 41
CTT ................................................................................................................................................... 41
SEUR ................................................................................................................................................. 41
15. Discussão ............................................................................................................................... 43
16. Conclusão ............................................................................................................................... 46
17. Bibliografia ............................................................................................................................. 48
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3. Lista de abreviaturas TCO: empresa-mãe da Boutique da Tereza.
RFID (radio frequency identification): identificação por radiofrequência.
SLA (service-level agreement): é um acordo feito entre um cliente (pessoa que
requisita e está interessada no serviço) e o responsável por esse serviço de TI
(tecnologia da informação), devendo este ser revisado periodicamente para assegurar
a sua continuidade nos devidos moldes estipulados pela empresa.
4. Lista de figuras Figura 1-Localização das estruturas comerciais ......................................................................................... 14
Figura 2-Estratégia de distribuição referente à Opção A ........................................................................... 18
Figura 3-Esquema de distribuição referente à opção B ............................................................................. 18
Figura 4-Estado de realização dos projetos da empresa no Office 365 ..................................................... 23
Figura 5-Brainstorming e publicações no Facetereza ................................................................................. 23
Figura 6-Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016) .................. 30
Figura 7-Página de Facebook Boutique da Tereza...................................................................................... 33
Figura 8-Blog da Tereza .............................................................................................................................. 34
5. Lista de esquemas Esquema 1-Criação de um negócio ............................................................................................................ 10
Esquema 2-"Fórmula do sucesso" .............................................................................................................. 13
Esquema 3-Resultados após implementação do Office 365 ...................................................................... 22
6. Lista de Tabelas Tabela 1-Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do consumidor ........................................................... 11
Tabela 2--Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do vendedor ............................................................. 12
Tabela 3-Logística na recolha das encomendas nos diversos armazéns/lojas ........................................... 19
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7. Glossário
Aldeia Global: a tendência de evolução do sistema mediático como elo de ligação
entre os indivíduos num mundo que ficava cada vez mais pequeno perante o efeito das
novas tecnologias da comunicação.
B2B: relação comercial entre um negócio e outro.
B2C: relação comercial entre um negócio e um consumidor final.
Backoffice: departamentos de uma empresa que fazem serviços não diretamente a
um cliente, geralmente a parte operacional ou gerencial e na área administrativa.
Big Data: imenso volume de dados que impactam os negócios no dia a dia.
Budget: orçamento disponível de uma empresa para uma determinada operação.
CEO: do inglês, Chief Executive Officer, que significa Diretor Executivo em
Português.
Chatbot: programa de computador que tenta simular um ser humano na conversa
com o utilizador.
Cross Selling: oferta ao cliente de produtos complementares àquele que o cliente
está disposto a comprar.
Data Tracking: rastreio de dados.
Fashion Retailers: lojas de roupa.
Framework: modelo de dados para um domínio.
Influencers: influenciador digital.
“Know how”: conjunto de conhecimentos práticos adquiridos por uma empresa ou
profissional.
Long Tail: termo introduzido para designar “nichos de mercado”.
Messaging: sistema ou processo de receber ou enviar mensagens.
Standard: padrão, norma.
Stocks: quantidade de mercadorias armazenadas para determinado fim.
Youtubers: utilizador do youtube que descarrega vídeos na plataforma.
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8. Introdução Tal como previu Marshall McLuhan, o conceito de aldeia global é, hoje, uma
realidade. Os limites espaciais, temporais, humanos deixaram de ser entrave à
comunicação à distância, ao fluxo de informação e, por isso, as necessidades, os estilos
e ritmos de vida sofreram alterações.
As empresas e os serviços, em geral, “são forçados” a repensar as suas estratégias,
para se manterem “vivos” e em sintonia com os novos consumidores. Nos tempos que
correm, a sociedade caminha para um certo hedonismo, na vertente da procura
incessante do prazer momentâneo; “tudo numa sociedade de consumo é uma questão
de escolha, exceto a compulsão da escolha - a compulsão que evolui até se tornar um
vício e assim não é mais percebida como compulsão. (…) A vida organizada em torno
do consumo (…) deve-se bastar sem normas: ela é orientada pela sedução, por desejos
sempre crescentes e quereres voláteis (Conceito de Modernidade Líquida, (Bauman
2001)).
Com as tecnologias, nasceram formas de abordagem inovadoras, que permitiram a
criação de um novo conceito de loja, de assessoria, de marketing, assim como o
crescimento de uma sociedade consumista. “A “fusão” entre “consumo” e
“comunicação”, que se estabelece a partir do século XIX, acentuar-se-á,
dramaticamente, no decorrer do século subsequente, passando a constituir uma das
principais, senão mesmo a principal, força civilizatória do capitalismo enquanto
sistema social global.” (Retondar, 2007).
Nesta senda, a tendência é apostar na venda online. Até as tradicionais lojas de
roupa começam a migrar para o espaço digital (e-commerce) e são cada vez mais as
marcas que se geram, desde o início, neste meio.
Este trabalho, no âmbito da unidade curricular Projeto Feup, visa dar uma
perspetiva holística do e-commerce de moda, destacando, em particular, a marca
Boutique da Tereza, da empresa TCO, por ser um caso nacional de sucesso: como uma
loja tradicional de rua, especializada em roupas XL, se pode lançar no mercado online e
vingar.
Neste relatório, serão analisados diferentes aspetos da empresa, desde a sua
história à forma como lida com stocks e pagamentos, procurando-se retirar conclusões
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acerca das estratégias mais bem sucedidas, comparando-as com as restantes empresas
do ramo. Além disso, é também objetivo do projeto enfatizar a boa escolha do caso de
estudo, e de que modo os resultados obtidos são uma boa representação deste
mercado.
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9. História da Empresa TCO Conhecida a nível nacional por Boutique da Tereza, a empresa intitulada,
inicialmente, por Teresa Cardoso Oliveira (ou TCO) apresenta já 50 anos de trabalho na
área do comércio da moda.
Apesar de, atualmente, ser uma marca dedicada à confeção de roupa de senhora e
pré-mamã, dentro do “mundo dos tamanhos grandes”, a TCO iniciou o seu trabalho na
confeção de malhas em teares retos (TCO 2015).
A empresa apresenta dois tipos de negócio:
● B2C*: 3 lojas físicas que vendem os produtos TCO diretamente ao consumidor
(2 em Braga e uma em Ponte de Lima);
● B2B*: 4 armazéns de revenda, ou seja, vendem a marca para outras lojas
(Famalicão, Mindelo, Albergaria a Velha e Lisboa (Samora Correia));
Por volta de 2011, a TCO que, apesar de já informatizada, não apresentava
quaisquer metodologias digitais, sentiu necessidade de abranger o comércio online e
apostar no e-commerce, devido à crise no setor têxtil que decorria na altura. Com esta
aposta, foi implementada na empresa a exportação em massa para a Europa.
Criação de uma Loja Online
Nos dias de hoje, para a inserção de uma empresa neste tipo de indústria, é
indispensável o investimento num website de nível superior, atualização de fotografias
dos produtos com boa qualidade, escolha do modo de pagamento, garantia de uma
logística plausível, bem como um bom ritmo de produtividade, conteúdo e publicidade
bem marcados e, acima de tudo, existirem objetivos delineados para o
desenvolvimento do negócio. (Saldo Positivo 2013)
No caso da TCO, a criação da marca no mundo online começou, então, pela
contratação de um gestor, que elaborou vídeos promocionais para captar investidores,
criando um site e investindo num estúdio de fotografia e numa “renda para
publicidade”.
Para a Boutique, depois de criada toda a plataforma online, foi necessária uma
especialização para “combater” as lojas concorrentes, de forma a destacar-se na área
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Criação de um negócio
Criação de um website
Escolha do modo de
pagamento
Garantia de uma boa logística
Aposta numa solução de
gestão
Divulgação do negócio
(marketing)
Garantir a produtividade
Aposta na mobilidade e redes sociais
Garantir qualidade e
legalidade do projeto
(informação revelada pela nossa fonte). A partir desta ideia, nasceu aquilo que, hoje, é
a identidade da empresa: comércio de roupa para senhoras de idade, grávidas e com
necessidade de tamanhos superiores.
Loja Online VS Loja Física
Atualmente, é notável uma grande amplitude de questões relativas à temática do e-
commerce em geral. Uma das mais frequentes é a escolha do melhor método de
compra ou até da melhor opção de negócio: numa loja física ou numa loja online?
Existem vários tópicos onde podemos centrar e comparar o nosso estudo, de modo
a entender qual a melhor escolha, tanto como consumidor ou vendedor. O vendedor,
além de ter em conta o seu budget e desejos para a empresa, possui também o dever
de verificar se a sua aposta é capaz de satisfazer os pedidos dos consumidores, de
modo a ter um maior número de vendas.
Do ponto de vista do consumidor:
Esquema 1-Criação de um negócio
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Fatores determinantes Loja online Loja física
Horário de atendimento Compras possíveis 24 horas por dia Compras limitadas a um horário
fixo
Deslocação
Não é necessária uma grande
deslocação, sendo possível comprar
a partir de casa
É necessária uma deslocação até à
loja, o que se pode tornar
exaustivo para marcas que ficam a
grandes distâncias
Entrega do produto O consumidor apenas recebe o seu
produto dias depois da compra
O consumidor recebe o produto
na hora da compra
Embalagem
A embalagem deve obedecer a
certos parâmetros devido ao
transporte, com vista a não
danificar o produto
Um simples saco de plástico serve
para carregar o produto
Trocas/ Devoluções
Permite trocas e devoluções, no
entanto é necessário o envio de
volta ao armazém
Permite trocas e devoluções no
local de compra
Tabela 1-Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do consumidor
(i9.business 2016)
Enquanto vendedor, é apresentada a tabela imediatamente a seguir.
Fatores determinantes Loja online Loja física
Custos
Custo relacionado com “web
hosting”, transporte de produto e
suporte técnico;
Não são necessários muitos
funcionários, logo há poupança nos
salários
Pagamento de renda pelo local,
bem como a água, luz e
eletricidade; pagamento pela
decoração da loja e necessidade
de mais trabalhadores, o que
implica uma maior despesa em
salários
Acesso a clientes Acesso facilitado a uma maior
quantidade e variedade de clientes
Acesso limitado aos clientes que
visitam a loja e que vivem perto do
local
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Competição
Maior dificuldade de competição,
por ser um mercado mais
abrangente e em grande escala,
com marcas que vendem os
mesmos produtos
Competição inferior por apenas
“combater” com as marcas que
rodeiam o local de venda
Marketing
Maior base de potenciais clientes,
que leva a uma maior seleção e
especificação do tipo de negócio a
desenvolver
Clientes mais locais, que levam a
uma melhor escolha de negócio,
ao estudar o tipo de marca que faz
falta na área
Tabela 2--Loja Online VS Loja Física: ponto de vista do vendedor
(Zeiger 2012)
No caso do nosso estudo, a Boutique da Tereza viu na loja online uma oportunidade
de obter um maior acesso a clientes na Europa, como por exemplo na França, Espanha
e Suíça, e ainda um meio de obter sucesso com custos reduzidos em termos de renda e
de trabalhadores.
Embora os produtos se destinem a um público mais adulto (>45 anos), que
geralmente não tem tanto contato com o digital, a TCO especializou-se e apostou no
Long Tail, isto é, “estar onde ninguém estava na altura: nicho mais específico”, tal
como a Farfetch que tem, como público-alvo, pessoas com maior capacidade de
compra, ou seja, compradores que procuram produtos de luxo. Estas opções de
restringir o tipo de comprador levam a uma menor concorrência no mercado destas
empresas, bem como a uma maior vontade de agarrar clientes fiéis.
Maiores obstáculos enfrentados pela TCO na mudança
● Equipa envelhecida;
● “Mentes fechadas”, com receios em relação à mudança e ao investimento num
negócio que não apresenta resultados imediatos.
Neste momento, a empresa TCO está no limite da sua capacidade produtiva. A
aceitação de mais clientes implicaria o recrutamento de mais pessoal e a criação de
mais um turno de trabalho. No entanto, a empresa está a crescer para o dobro, de ano
para ano. Outras empresas que apresentam, também, grande reconhecimento, neste
momento, são a Farfetch, a LaRedoute e a Net-a-porter.
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Segundo Rui Humberto, gestor e Marketeer Digital da empresa TCO, o sucesso da
empresa e de qualquer e-commerce baseia-se no bom funcionamento das seguintes
variáveis (por esta ordem):
StocksBack Office/
Ferramentas
Redes sociais
Pagamentos e
Transportes
Esquema 2-"Fórmula do sucesso"
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Figura 1-Localização das estruturas comerciais
10. Stocks A gestão de stocks constitui um potencial problema para as empresas presentes no
mercado das vendas online e a Boutique da Tereza não é diferente. Devido à
complexidade deste tema, várias são as estratégias que as companhias desenvolvem
para manter um bom escoamento dos mesmos, assegurando os seus clientes e a
qualidade do produto
A empresa detém 3 lojas físicas (2 localizadas em Braga e 1 em Ponte de Lima), 4
armazéns distribuídos pelo território nacional de forma a cobrir as principais regiões
do continente (Famalicão, Mindelo, Albergaria-a-velha e Lisboa (Samora Correia)),
assumindo também estas estruturas um caráter de locais de revenda dos produtos
TCO a outras marcas, e sendo o armazém central o de Lisboa, que desempenha a
função de “quartel-general” das rotas de escoamento dos produtos pelos diversos
clientes.
À semelhança de muitas outras marcas neste ramo (como a Farfetch, o gigante
português de venda online de vestuário de luxo), a TCO e, consequentemente, a
Boutique da Tereza não possuem stock próprio. De facto, “a Boutique da Tereza é a
Farfetch das gordinhas” (Humberto, 2017), numa comparação alusiva aos modelos de
negócio das duas empresas.
A respetiva falta de stock prende-se ao facto de uma acumulação sistemática do
mesmo representar “capital parado”, que pode ser muito prejudicial na área da moda,
onde as tendências determinam diretamente quais os produtos a usar, e por
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15 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza
consequência, o volume de produtos a serem procurados pelo consumidor, mesmo
que tais alterações ocorram num espaço de tempo tão curto como uma estação.
Com efeito, o Online Manager (Humberto, n.d.) da empresa afigura este cenário a
uma acumulação de ativos na ordem dos 100 mil euros, capital que é,
estrategicamente, em condições normais, canalizado para outros setores de atuação
da empresa, como publicidade e outras ferramentas de marketing. Além disso, numa
fase bruta e primordial da empresa, seria difícil e arriscado alinhar quais os tipos de
produtos a armazenar, e as suas quantidades, visto que se tratava de uma estreia da
empresa no mercado online. Segundo o CEO da Farfetch, “É um negócio que funciona,
porque tratamos de tudo, não arriscamos stock, todo o stock utilizado já está
disponível na loja, não há ali risco nenhum.” (José Neves, CEO da Farfetch) (Pinto 2016)
Para combater este entrave, todas as encomendas geradas, quer a partir do site,
quer a partir do telefone, e-mail, dizem respeito a produtos que estão disponíveis nas
lojas ou armazéns, sendo, posteriormente, direcionados para o consumidor final, a
partir do armazém central.
Surgiu, então, a necessidade de comunicar entre os diversos armazéns da TCO de
modo a efetuar encomendas e registar a saída e entrada de produtos. Inicialmente,
este processo realizava-se através do Skype: depois de se gerar o pedido, havia a
urgência de se ligar a todas as lojas e armazéns para confirmar a existência do produto.
Este procedimento revelou-se arcaicamente ineficaz, devido ao caráter não-
profissional de um software que se compara a um “telefone pela internet”. Em
substituição, e de maneira a registar todo o escoamento destes produtos pelas
respetivas rotas, a empresa desenvolveu um programa informático de stocks,
tendência já revelada no panorama nacional e internacional (por exemplo, a empresa
de software Primavera, sediada em Braga, desenvolve programas como o Tlim Express,
“permitindo aos pequenos empresários do Retalho e Restauração, com faturação até
40 mil euros ano, gerir os seus estabelecimentos de forma simples e intuitiva”(
PRIMAVERA BSS - BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS SA 2017). De uma forma intuitiva,
gera-se o pedido, seguido da saída do stock, informaticamente.
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Problemas Enfrentados- Eficácia do processo
1. O tamanho das peças não era padronizado, ou seja, uma mulher podia vestir
um XL num determinado modelo e um XXXL noutro modelo, pois as medidas
diferiam bastante de peça para peça.
Visto que a empresa atua num campo online, onde não há a opção de
experimentar a roupa antes de a adquirir, as medidas teriam de ser
standarizadas. Assim, o cliente teria um tamanho constante e certo, de forma a
evitar devoluções por medidas erradas.
Solução: contrataram um designer e padronizaram as medidas. Este processo
tornou-se altamente vantajoso e até essencial, visto que alguns compradores
estrangeiros, especialmente os franceses, tinham normas bastante exigentes
quanto a estes parâmetros.
2. A etiquetagem era arcaica, isto é, a referência de cada peça dizia respeito
apenas ao modelo, não especificando nem cor, nem tamanho. Isto
representava um problema pois, devido ao volume crescente de encomendas,
não se sabia a quantidade de, por exemplo, camisolas azuis XL disponíveis.
Além disso, não eram percetível os padrões de compra (que cores e tamanhos
eram os preferidos das clientes, entre outros. Ou seja, a produção era
ineficiente e desajustada às necessidades de negócio).
Solução: a informação das etiquetas passou a conter informação sobre
tamanho e cor. Em adição, a Boutique da Tereza planeia investir, num futuro
próximo, num sistema de identificação RFID (radio frequency identification –
identificação por radiofrequência). Este sistema consiste, sucintamente, na
utilização da frequência de rádio para captura de dados. Nomeadamente,
existem diversos métodos de identificação, mas o mais comum é armazenar
um número de série que identifique um produto ou um objeto, ou outra
informação, num microchip presente no mesmo. (IDCON - Consultoria e
Soluções em RFID, n.d.) Por conseguinte, este método permite obter um
programa de stocks interligado e um desdobramento de referências por
características.
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3. Em termos de stock há vários problemas de notificação. Por exemplo, em loja,
o número de roubos pode ser considerável, o que significa que ficam peças no
sistema informático que, na realidade, não deveriam existir no sistema porque
foram roubadas.
Efetivamente, muitas empresas apresentam problemas relacionados à
administração, controle, contabilização e avaliação dos stocks, o que também
podem gerar importantes desfalques na sua escrita contabilística que
necessitam regularização. (Tax Contabilidade 2017)
Num negócio de encomenda online, constitui esta situação um grande
problema, pois o cliente acaba por, com efeito, pagar por um produto que nem
sequer ausente do sistema de stock, obrigando a que toda a equipa
responsável se mobilize para procurar uma peça inexistente.
4. Contudo, o problema mais relevante residente na área de gestão é aquele que
diz respeito ao envio da encomenda. Isto é, por exemplo, o caso de uma
encomenda de 15 peças, produtos os quais estão dispersos pelos diversos
armazéns da empresa-mãe. Há duas estratégias pensadas pela empresa para a
resolução deste problema, nomeadamente:
a. OPÇÃO A: as peças são enviadas, separadamente, de cada posto para o
consumidor final, sendo que os custos para a empresa são acrescidos.
Muitas novas empresas optam por este sistema, no entanto, a longo prazo,
não é rentável: há muitas devoluções envolvidas neste ramo, o que acresce
o volume de transporte dos produtos na rota armazém-cliente. Além disso,
se for considerado que cada peça custa cerca de 3.9 euros a enviar e as
peças a enviar se encontram em 4 armazéns diferentes, a conta exclusiva
dos transportes aproxima-se de 16 euros. Se, porventura, as peças forem
devolvidas, o custo para a empresa é de 32 euros no total, o que diminui
em grande escala a margem de lucro da transação.
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Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 2- Estratégia de distribuição referente à Opção A
Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 3-Esquema de distribuição referente à opção B
Figura 2-Estratégia de distribuição referente à Opção A
Figura 3-Esquema de distribuição referente à opção B
b. OPÇÃO B: reunir todas as peças numa loja/ armazém de Lisboa e enviar a
partir de lá:
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19 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza
Local Nº de vezes que se recolhe
encomendas por semana Tempo de espera
Braga 2 2 dias
Ponte de Lima 2 2 dias
Lisboa 1 7 dias
Mindelo 1 7 dias
Albergaria a Velha 1 7 dias
Famalicão 2 2 dias
Armazém 0 0 dias
Caso todas as peças já estejam numa só loja, as funcionárias estão autorizadas a enviar diretamente
da local, sem que seja necessário o armazém central como intermediário.
Tabela 3-Logística na recolha das encomendas nos diversos armazéns/lojas
A partir da análise da Tabela 3, apura-se que uma recolha menos assídua das
encomendas por loja/armazém atrasa o processo da entrega da mesma e,
consequentemente, o tempo de espera do cliente.
Em suma, as opções são um pouco diminutas: o consumidor espera mais, ou a
empresa paga e a margem de lucro decresce.
5. Note-se que esta é uma empresa que deriva do setor têxtil. Por esta razão, tem
de haver um cuidado redobrado no que toca ao embalamento e expedição dos
produtos, de modo a chegarem intactos ao consumidor final. Especificamente,
é necessário engomar e dobrar as roupas; embalar as peças, tendo em atenção
os respetivos tamanhos, cores e tecidos, mantendo íntegro o produto; e por
fim, a inclusão imperativa da fatura na embalagem.
De facto, este último ponto é uma grande preocupação dos maiores símbolos
empresariais neste ramo, que elevam os seus padrões de embalamento, de
forma a dignificar a imagem da marca e a evitar que o cliente final seja lesado
com produtos danificados. Segundo o YOURSTORY.com, um site atual e
inovador no campo da construção da história económica, uma das maiores
preocupações do cliente, aquando de uma compra online, apoia-se na dúvida
da qualidade do produto. Devido ao volume atual dos bens manipulados neste
tipo de empresas de e-commerce, pode-se revelar uma árdua tarefa realizar
quality checks em todos os produtos que escoam. Adicionalmente, a
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preocupação com a escolha do tamanho correto torna urgente a
correspondência entre o pedido efetuado e o produto expedido, evitando a
perda de confiança por parte do cliente. (Mittal 2017)
É o que se passa com a Farfetch, que recentemente assinou um contrato de
parceria com a Garland, empresa de logística, transportes e navegação, que
garante um embalamento personalizado das peças. Com a área de e-commerce
lotada, a empresa portuguesa está a requalificar as instalações do seu primeiro
Centro Logístico da Maia, contemplando uma área adicional de 1.000 m2 para
as atividades logísticas do setor. Devido à importância que este processo tem
para a conclusão de uma troca comercial bem sucedida, as duas companhias
“elevaram o nível de exigência dos nossos processos que, sendo apoiados por
sistemas de informação de última geração, estão plenamente à altura de
satisfazer as necessidades deste tipo de negócio”. (Venâncio 2017)
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11. Ferramentas Arrumação, limpeza, normalização, triagem e disciplina. Estes são os cinco pilares
de um negócio eficiente, que procura rentabilizar ao máximo os recursos disponíveis e
reduzir o desperdício, segundo o sistema japonês dos 5S. Nesta senda, face às
necessidades acrescidas pela entrada no mercado online e no estrangeiro (2011), a
empresa TCO, como um todo, sentiu a necessidade de reorganizar-se internamente.
Em 2011, o paradigma era o seguinte: o fluxo de informação dentro da empresa era
lento e disperso – respostas urgentes chegavam a demorar dias para serem obtidas,
pois o contacto entre os diversos armazéns/lojas e o BackOffice* era feito via Skype e
nem sempre de forma eficaz - ; os dados relativos às encomendas, à quantidade de
stock, às referências das peças, assim como horários de trabalho e de transportes,
eram registados por escrito e arquivados de forma arcaica; não havia consciência
factual das receitas, das despesas, da eficiência da produção e do escoamento do
produto.
O e-commerce requer, por parte das empresas, uma sistematização rigorosa de
toda a informação, assim como a sua digitalização. Deste modo, à distância de um
clique, torna-se possível consultar, editar, atualizar, estudar, de forma pormenorizada,
o funcionamento da produção, a partir de qualquer lugar, a qualquer hora, a partir de
qualquer dispositivo.
A nível online, é impraticável a atualização de stock manualmente, assim como a
gestão dos recursos, dos transportes e das coleções. O online exige disciplina, porque
trata-se de uma loja sem limites, sem hora de “fecho e de abertura”, frequentada por
utilizadores de toda a parte em simultâneo. Quando se trata de um negócio que, para
além de vender através de um site, também tem lojas físicas, vende a retalho e
exporta, este cuidado e controlo é redobrado.
No decorrer destas exigências, a empresa TCO implementou diversas ferramentas,
umas mais direcionadas para o tratamento de dados, outras para a comunicação entre
os trabalhadores, gestão de tarefas, gestão económica e, ainda, algumas estratégias de
marketing digital.
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Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 4- Organização no Office 365
São exemplos dessas ferramentas:
Organização interna e das redes:
• Office 365;
• Hootsuite;
Plataformas de apoio ao marketing digital:
• E-goi;
• Google Adwords;
Análise de dados e auxílio na gestão dos recursos:
• Google Analytics;
• Office 365;
Ferramentas para o cliente:
• Chat;
• App.
Office 365
O Office 365 disponibiliza uma série de aplicações que se podem revelar deveras
útil para pequenas e médias empresas.
Segundo a Megatrónica, Gold Partner Microsoft, a sinergia entre a empresa
Boutique da Tereza e a Microsoft “proporcionou um aumento de mais de 30% na
produtividade, uma substancial redução de custos, com recurso ao Office 365, onde
estas soluções foram adaptadas à realidade da empresa.” (Murray 2011)
Algumas das aplicações do atual Office 365 incluem:
● Calendário e horário das tarefas de cada funcionário e status do seu trabalho;
Esquema 3-Resultados após implementação do Office 365
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Figura SEQ Figura \* ARABIC 2- Gráficos de desempenho e distribuição de tarefas
Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 5- Brainstorming e publicações no Facetereza
Figura 4-Estado de realização dos projetos da empresa no Office 365
Figura 5-Brainstorming e publicações no Facetereza
● Redes e colaboração social privadas:
No caso da Boutique da Tereza, através do Yammer, a empresa criou uma
rede social, chamada FaceTereza, cujo o layout é praticamente idêntico ao do
Facebook, contudo adaptado às necessidades da empresa.
Esta foi a estratégia encontrada por Rui Humberto, Online Manager da
empresa, face à falta de traquejo dos funcionários para navegar no espaço
digital. Todos eles possuíam um perfil de Facebook pessoal, daí que “não
houvesse desculpas para não saberem «mexer» com esta aplicação. Hoje, as
respostas são mais rápidas e os problemas resolvem-se bem mais rapidamente.
O mais interessante é o facto de todos poderem dar ideias, estar a par das
decisões tomadas pela gerência e conseguirem intervir sobre essas decisões.
Isto gerou uma certa pressão e espírito competitivo internamente, o que é bom,
porque todos querem ser mais proativos. Criou-se um clima mais familiar, mas
também mais produtivo e desafiador.” (Humberto, 2017)
● E-mail de nível empresarial (50GB);
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● Reuniões online com partilha de ecrã, áudio e vídeo, quadros virtuais,
inquéritos e notas, assim como a possibilidade de reunir com parceiros e
clientes;
● Partilha de ficheiros e armazenamento de documentos online, passíveis de
serem editados em simultâneo por vários utilizadores;
● SLA* com suporte financeiro;
● Capacidade de cópia de segurança contínua e recuperação após desastre.
(Murray 2011)
Hootsuite
Hootsuite é uma plataforma paga que permite gerir as redes sociais. Disponibiliza
de vários serviços de apoio à comunicação através dos media, nomeadamente:
● Agendamento de publicações (fotos, mensagens, vídeos,…), automaticamente,
a partir de qualquer dispositivo;
● Curadoria de conteúdos facilitada: permite a “criação de colunas de busca por
hashtag, palavras-chave ou localização, para encontrar conteúdos
estimulantes”, a concessão de uma biblioteca de conteúdos, reunindo
informação de outros aplicativos/nuvens;
● Estatísticas: permite ter “um apanhado claro e conciso das suas principais
atividades no Facebook, Instagram e Twitter para monitorizar tendências e
medir o seu crescimento”, estudando o seu impacto/popularidade dentro do
ciberespaço; permite a elaboração de gráficos e relatórios e a interface com
outras aplicações;
● Team management: distribuição do trabalho pelos membros da equipa,
nomeadamente, na resposta às publicações, de forma personalizada; garante a
partilha de toda a informação e o contacto entre os membros do departamento
digital.
(Hootsuite Inc., 2017)
A empresa canadiana, Hootsuite, oferece uma panóplia de planos, desde os mais
elementares até aos profissionais, facilitando o gerenciamento das redes sociais por
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parte das empresas de e-commerce, cuja atividade nestas plataformas digitais é fulcral
para o seu sucesso. Para além disso, garante segurança dos dados.
Rui Humberto atestou a qualidade destes serviços, sublinhando a importância do
tempo ganho na coordenação das campanhas e publicações.
E-goi
À semelhança da plataforma Hootsuite, o E-goi também facilita o marketing online
de forma automatizada. Contudo, “a sua principal atividade é o fornecimento de
soluções de gestão de clientes e marketing multicanal” (Filipe Santos Fernandes 2017).
Marketing multicanal, na medida em que as estratégias de marketing são
implementadas em diversos meios de comunicação de forma a maximizar o contacto
personalizado a cada cliente, através do email, “SMS, chamadas de voz interativas,
redes sociais, notificações push, fax, entre outras” (Filipe Santos Fernandes 2017).
Em termos de gestão de clientes, trata-se da validação da sua identidade, da
construção do seu perfil: o programa traça toda a história do consumidor, desde a
chegada ao website da empresa de e-commerce, todo o trajeto dentro do site e fora
dele, até ao ato de compra.
Algumas ferramentas deste serviço permitem o estudo e a manipulação dos dados
e do próprio consumidor a um nível inexequível no caso das lojas físicas. São exemplos:
● Campanhas de re-engagement: os consumidores menos ativos são notificados
e “recapturados” por uma série de descontos, ofertas especiais e campanhas
de cross selling*, automaticamente;
● Campanhas de abandono de carrinho: quando um cliente coloca um produto
no carrinho, mas não chega a comprá-lo, o programa envia emails,
personalizados, com ofertas e questionários: “Diga-nos porque não finalizou a
compra e fazemos-lhe um desconto de 5%!”;
● Formulação de questionários, com o intuito de recolher informação sobre os
clientes e associá-los a tags*:
Rui Humberto revelou recorrer a esta estratégia via email: “Respondendo a este
questionário, oferecemos-lhe 5 euros de desconto na sua próxima compra!”.
Perguntas como “Qual a sua cor de calças preferida? Prefere calças ou saias?
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Costuma usar vestidos? Qual o comprimento ideal do seu vestido de sonho?”,
permitem traçar o perfil de cada cliente e, na hora de enviar newsletters com
descontos e outro tipo de ofertas, é feita a seleção dos remetentes mediante os
seus tamanhos e gostos. “Não vou informar uma cliente de um desconto numa
peça XL, se ela veste XXXXL, daí a necessidade de “seccionar”, por tipo de
consumidor, a nossa base de dados.” (Humberto, 2017)
● Aproximação ao consumidor, via SMS:
“Olá, Ana! Temos uma promoção para si! Todas as calças XL estão com
promoções, não deixe de visitar a nossa loja online ou contactar-nos via (…)”. O
envio de SMS é um tipo de abordagem bastante eficaz e familiar.
No caso da Boutique da Tereza, dada a facha etária das clientes e a
acessibilidade ao telemóvel, é um tipo de estratégia que resulta: “Faz com que
as clientes se sintam acarinhadas, é feita, de forma virtual, a curadoria das lojas
físicas.” (Humberto, 2017)
“O grande fator de diferenciação da E-goi é o facto de interligar SMS, email, voz e
redes sociais, tudo na mesma plataforma. Isto significa que é possível que as empresas
enviem aos seus clientes, por exemplo, um SMS que quando lido, desencadeia o envio
de um email, que posteriormente desencadeia o envio de uma chamada de voz. Todos
estes canais conjugados na mesma plataforma permitem poupar custos e maximizar o
retorno das estratégias de marketing.” (Filipe Santos Fernandes 2017)
Google Analytics
É uma aplicação/extensão, criada pela Google, de análise de sites. Inclui uma série
de ferramentas que auxiliam a gestão e a tomada de decisões, pois, não só reúne
informação relevante sobre o site, como estuda o comportamento de diversas
variáveis e dos utilizadores, dentro e fora da página de web em questão.
Mediante a recolha dos dados, esta ferramenta apresenta relatórios de resultados
cujas métricas principais são as seguintes:
● Visitas e visitantes:
o Número de visitantes: que o site recebeu, num determinado período;
o Usuários: número de pessoas que visita o site apenas uma vez;
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o Percentagem de novas visitas: percentagem de pessoas que estão a visitar o
site pela primeira vez, num determinado período;
o Páginas por visita e duração média da sessão: número de páginas visitadas
dentro do site, tempo gasto por cada visitante em nessas páginas e horas
em que o tráfego é maior;
● Taxa de rejeição e de saída:
o Taxa de rejeição (Bounce Rate): percentagem de visitantes que abandonam
o site após visualizarem apenas uma página;
o Taxa de saída: percentagem de visitantes que estavam em determinada
página e saíram do site;
● Páginas:
o Páginas mais visitadas;
o Páginas de erro;
o Links e comandos menos utilizados;
● Fontes de aquisição de tráfego:
o Busca orgânica: pessoas que chegam ao site através de palavras chaves que
colocam nos motores de busca;
o Social: número de visitantes que é redirecionado a partir de anúncios, posts
do Facebook, Instagram, Twitter, entre outros;
o Email;
o Direta: visitantes que chegam à página digitando a URL do site;
o Referências: quando outro site referência/cita o site (de e-commerce) em
questão;
o Buscas pagas: visitantes que chegam ao site, neste caso, à loja online
clicando numa publicidade, paga pela empresa para este efeito.
(Hasan, Morris, and Steve 2009)(Fang 2007)
Informações deste género permitem tirar conclusões relativamente aos produtores
que despertam mais interesse por parte dos visitantes, que páginas e que tipo de
conteúdo deve ser repensado, por não estar a ter o feedback esperado; quais as
palavras chave para captar público e qual o tipo de público em questão, entre outras
variáveis determinantes no negócio. Problemas como informação de difícil acesso,
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tamanho da letra e design desadequado, informação escassa ou em demasia, excesso
de publicidade, podem ser inferidos a partir da informação disponibilizada pelo Google
Analytics.
No caso da Boutique da Tereza, um claro exemplo da utilidade deste serviço é a
seguinte:
“Muitas clientes continuam a estabelecer contacto connosco via telefone,
depois de visitarem o site. Quando uma cliente liga nesta situação, é possível perceber
todos os caminhos que essa pessoa fez no site até chegar à página dos “contactos”. É
possível saber quanto tempo uma cliente passou em cada produto e em que tipo de
produtos “clicou” para ver com mais detalhe. Na hora de recomendar algo, costumo
falar acerca dos produtos em que a cliente perdeu mais tempo. Claro que outro lado a
reação é de espanto: «Parece que leu os meus pensamentos, essa é a peça que mais
gostei no seu site!»” (Humberto, 2017).
Para além disso, através da análise das palavras mais pesquisadas no motor de
busca da Boutique da Tereza, chegou-se à conclusão que muitas clientes procuravam
roupas de fitness, não obtendo resultados. Face a isto, a marca desenvolveu uma linha
Fitness para tamanhos grandes, que se tem revelado um sucesso.
Google Adwords
O Google Adwords é uma ferramenta desenvolvida pela Google que visa ajudar
empresas (de e-commerce) a atrair clientes online. Mediante a subscrição do serviço,
quando um determinado usuário faz uma pesquisa no “google” de um determinado
produto/serviço, o site da empresa em questão é apresentado como resultado da
pesquisa.
Algumas das vantagens deste serviço são:
● O pagamento deste serviço é feito mediante o número de pessoas que clicam
para visitar o Website, ou seja, se não houver visitas, a empresa não paga;
● Aumenta a popularidade do site e, consequentemente, o valor das receitas;
● Permite “segmentar os anúncios para clientes em certos países, certas regiões
ou cidades ou a determinada distância da empresa/loja”;
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Figura SEQ Figura \* ARABIC 5-Burberry Chat (New York Fashion Week 2016)
● “Permite alcançar as pessoas certas, no momento certo, quando procuram
aquilo que a empresa tem para oferecer”.
(Google 2015)
Chat
O chat do site de e-commerce é uma ferramenta bastante utilizada pelos visitantes,
uma vez que lhes permite colocar questões relativamente aos produtos, serviços,
sistema de pagamento e entregas, assim como permite desconstruir uma série de
inseguranças e dúvidas respeitantes ao comércio online.
Todavia, quando não existe um ChatBot*, torna-se impossível, para a empresa,
responder a todas as mensagens, dada a variedade do conteúdo destas, a falta de filtro
e a disponibilidade (24/7*) que isso requer.
Rui Humberto admite ter suspendido este serviço, durante um período de tempo,
para otimização, isto é, segmentação das mensagens recebidas.
Contudo, no mercado, existem uma série de alternativas de substituição do
funcionário real por um “robot”. Um ChatBot garante atendimento rápido, eficaz,
resolução de problemas e atendimento personalizado, substituindo a tradicional
“assistente de loja” por um sistema automatizado.
No mundo da moda isto torna-se viável, uma vez que traz o elemento “experiência”
na loja online, permitindo o diálogo entre clientes e executivos da marca, assim como
o aconselhamento: uma espécie de estilista pessoal que, acedendo ao perfil e ao
histórico do usuário, consegue ir de encontro às suas necessidades e preferências em
tempo real.
Os consumidores sentem-se cada vez mais confortáveis em termos de interação
com a inteligência artificial online, daí que marcas de luxo como Burberry, Tommy
Hilfiger, Audemars Piguet, Jaeger-LeCoultre, Estée Lauder já tenham lançado os seus
primeiros Chatbot/Messenger. O feedback foi bastante positivo, dada a interatividade
e as experiências únicas oferecidas aos “fãs”.
(Frédéric Huber 2017)
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Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 6- Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016)
APP (um projeto futuro…)
Reiterando as ideias acima expostas, quando se trata do campo do e-commerce,
devem estabelecer-se, claramente as estratégias de venda e, consequentemente, as
plataformas que vão ser utilizadas como ferramenta de “balcão de venda”.
Segundo estudos recentes, “Abriu-se uma nova era nas comunicações móveis com
forte impacto na vida das pessoas. Surgiram milhões de apps nos ecossistemas da
empresa da maçã e dos concorrentes (Google e Microsoft). O resultado foi uma
mudança radical na forma como os utilizadores acedem à informação, fazem compras,
interagem entre si e se divertem.” (Ramos, 2015).
Além disso, o estabelecimento de uma app permite à empresa o conceito de data
tracking*, conceito abordado também neste relatório.
Com efeito, também as marcas de fashion e-commerce revelaram preocupação
com este campo do marketing. Grandes companhias como a Zara, H&M, Asos, Yoins e
Spring já tomaram de avalanche estes aplicativos, estabelecendo um mercado seguro
e fluído neste campo (Ueland, 2015).
Figura 6-Messenger das marcas Burberry e Tommy Hilfiger (New York Fashion Week 2016)
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Apesar de serem empresas com um elevado capital investido em marketing digital,
é agora cada vez mais fácil constituir estes aplicativos. Há, inclusive, empresas de
desenvolvimento tecnológico que se dedicam a criar modelos estruturais de aplicações
exclusivamente direcionadas para o fashion e-commerce, como é o caso da Infigic, que
disponibiliza online um produto que tem em mente os requerimentos básicos de um
comprador online e que construiu a melhor framework* para este tipo de app. (Infiigic
Technologies, s.d.).
Em concordância com esta tendência, também a Boutique da Tereza intenciona
estabelecer a sua app de venda online. Apesar de a construção, propriamente dita, do
algoritmo não ser um obstáculo, o entrave reside na obtenção de um licenciamento da
Apple ou Android.
Por exemplo, no caso da grande loja da maçã, uma aplicação tem de passar por
todo um conjunto de passos para estar apta para venda na plataforma:
1. Inscrever-se:
Submeter-se no Apple Developer Programs e obter acesso a tudo o que o
utilizador desenvolve e distribui para iOS e OS X (Apple, s.d.).
2. Desenvolvimento e Teste:
Com o iOS SDK é possível iniciar a tarefa de desenvolvimento das apps para
iPhone, iPad e iPod Touch. O iOS Dev Center oferece uma série de recursos
incluindo vídeos, amostras de código, documentação técnica, Apple Developer
Forums, etc. (Apple, s.d.).
Desta forma, obtém-se uma perceção da performance da app num contexto
real através da instalação direta no iPad, iPhone e iPod Touch (Apple, s.d.).
3. Distribuição:
De seguida, é possível disponibilizar de forma gratuita ou paga as apps para os
diversos utilizadores dos produtos da Apple, um pouco por todo o globo. O iOS
Developer Program oferece ajuda na distribuição da app na App Store, sendo
que todo este processo é filtrado e controlado pelos termos da Apple. (Apple,
s.d.).
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4. Mercado:
Além das etapas anteriores, é necessário a criação de um plano sensato de
marketing e publicidade da app. Visto que os produtos suportarão a marca
Apple, há uma regulação na forma como estes produtos são apresentados ao
público-alvo, tendo sempre em vista a integridade da empresa. (Apple, s.d.)
No entanto, apesar deste processo, a Boutique da Tereza tem feito esforços no
sentido de licenciar a sua app (ainda em desenvolvimento). Em suma, a TCO entende
que a criação do aplicativo é fundamental na adaptação ao mundo digital, e que
constitui uma ferramenta inestimável para o sucesso deste tipo de negócio.
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Figura 7-Página de Facebook Boutique da Tereza
12. Redes Sociais Estamos na Era Digital. As redes sociais aproximam as pessoas, mas aproximam,
também, as marcas das pessoas. A Boutique da Tereza não é exceção e, por isso,
investiu na sua modernização e digitalização, apostando na elaboração e
aperfeiçoamento do conteúdo nas diversas páginas das redes sociais.
Na realidade, a marca concentra a maior parte da sua atenção (cerca de 500 euros
por mês em publicidade) no Facebook, por ser a rede social mais familiar ao seu
público alvo: mulheres de meia idade. Conta já com mais de 112 mil gostos (figura) e é
através da página da Boutique que se partilham as mais recentes promoções e
produtos. Para além disso, tem-se revelado uma autêntica plataforma de venda direta
através do Messenger.
É um tipo de serviço que tem crescido, dada a proximidade que se estabelece entre
consumidor e vendedor, algo incomum no comércio vendas online. (Humberto, 2017)
Aliás, de acordo com Michael Frogger, CEO da empresa Lengow, assistiremos, nos
próximos anos a um aumento drástico nas vendas por serviços de messaging*, já que,
acrescenta, “de acordo com o site Venturebeat.com, 51% das pessoas acham que uma
empresa deve estar contactável 24 horas por dia e 49,4% preferem contactar um
serviço através de serviços de messaging do que através do telefone” (Froger, 2017)
Michael Frogger garante que a inovação não parará e o uso de Chatbots*, software
capaz de responder em tempo real à maior parte das questões feitas pelos clientes,
tornar-se-á cada vez mais comum e será alargado o leque de redes sociais onde incide
a publicidade (o Facebook, Instagram e Twitter são plataformas típicas dos países
ocidentais e não tanto de mercados emergentes como a China).
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Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 7-Página de Facebook Boutique da Tereza
Ilustração SEQ Ilustração \* ARABIC 8- Blog da Tereza Figura 8-Blog da Tereza
No que à Boutique da Tereza diz respeito, a aposta nas redes sociais é fulcral na
estratégia de desenvolvimento do negócio, principalmente a sua vertente online. A
marca está presente no Twitter, Instagram e Pinterest (ainda que o impacto destes
meios não seja muito expressivo, dado o público alvo) e tem também um Blog, onde
são partilhadas notícias apelativas às clientes: muitas histórias sobre modelos plus-size,
polémicas relacionadas com a moda e o excesso de peso (Ilustração 8- Blog da Tereza).
Este tipo de conteúdo, que visa desmistificar o estigma contra as pessoas com
excesso de peso, faz com que a empresa seja associada à ideia de que todas as pessoas
são bonitas à sua maneira, o que, por sua vez, cria grande empatia com as potenciais
compradoras. Muitas mulheres que veem o Blog acreditam que a Boutique as
compreende e as aceitam tal como são, tornando-se compradoras.
Este tipo de estratégia é usado por marcas como a Asos e a Urban Outfitters e, no
caso da Boutique, o retorno é tão grande que a empresa avançará em breve com a
contratação de uma pessoa que ficará responsável apenas pela dinamização e
rentabilização das redes sociais.
Para o futuro…
Para Rui Humberto, o próximo projeto da Boutique passa pela introdução de digital
influencers, sendo que a marca procura já uma youtuber capaz de ter voz no seu nicho
de mercado. O “Online Manager” indicou-nos a L’Oreal Paris como exemplo a seguir.
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O caso da L’Oreal
A L'Oréal criou, em 2016, uma equipa de 5 youtubers de diferentes etnias que, para
além de levarem a marca a novos mercados e audiências, permitiram dar a L’Oreal
uma imagem de inclusão e aceitação - este tipo de mensagem é muito forte, como
indica Adrien Koskas, General Manager da L’Oreal, no público não caucasiano.
No passado dia 20 de março, Koskas deu uma entrevista à digiday UK e comentou a
estratégia que está subjacente à contratação das youtubers.
● No passado:
Publicidade tradicional: figura pública com notoriedade que trazia prestígio à
marca (o desejo de querer ser tão famoso e bem sucedido, como quem surge
nos anúncios, fazia com que as pessoas comprassem).
● Agora:
Face à reticência dos compradores, as empresas consideraram necessário ter
pessoas que, de forma “independente” e inexplícita, publicitem o produto (as
youtubers* só falam dos produtos que realmente gostam e, podem, até,
publicitar marcas rivais).
As youtubers escolhem quais os produtos da marca que querem publicitar,
tornando o seu testemunho genuíno. As cinco jovens têm um de 5,5 milhões de
seguidores e, por serem de várias culturas diferentes, conseguem vender a
marca em praticamente todo o mundo.
Esta estratégia teve tanto sucesso em 6 meses que a marca já procura, de
acordo com Adrien Koskas, novas digital influencers* que, com um número
substancial de subscritores, possam abranger novos mercados.
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36 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza
13. Pagamentos Uma das grandes vantagens do retail tradicional em relação ao e-commerce é a
facilidade do pagamento. Enquanto que, no primeiro, a aquisição do produto está à
distância de uma transação monetária, no retail eletrónico, na grande parte das vezes,
a obtenção do produto é posterior ao pagamento (com algum tempo de espera
inerente) o que pode, para determinados clientes, causar algum desconforto e
sensação de “desprazer”. Para solucionar este problema, as lojas online disponibilizam
diversos métodos de pagamento que, simultaneamente, agradem aos clientes e lhes
seja economicamente viável.
Com efeito, na Boutique da Tereza encontram-se disponíveis 4 métodos de
pagamentos distintos:
● HIPAY (Compra fácil);
● Paypal;
● Referência multibanco;
● Contrarreembolso.
(Humberto, 2017)
Hipay (Compra Fácil)
Esta opção agrega mais de 15 métodos diferentes de pagamento, entre eles: o
pagamento numa Payshop, através de uma referência multibanco; ou por débitos
diretos, sendo que estes dois últimos estão disponíveis no site em estudo.
As vantagens deste método em relação a outros é o facto de não ter custos de
adesão nem mensalidades para os vendedores que pretendem disponibilizar este
método no seu site. Além disso, possibilita a venda em todo o mundo e não tem
limites de utilização.
Esta solução apresenta-se como uma alternativa para clientes que não têm ou
preferem não usar o cartão de crédito, mas que pretendem efetuar pagamento no
momento da encomenda, podendo assim pagar numa Payshop ou num multibanco.
(HiPay Compra Fácil, 2015)
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37 "E-commerce de moda: | O caso Boutique da Tereza
Paypal
Este método funciona totalmente online. Para o utilizar basta ter um endereço de
email e um cartão de crédito ou débito ou uma conta bancária, sendo o dinheiro
enviado, pelo Paypal, para conta de Paypal do vendedor, sem revelar a sua identidade
e informação bancária. (Hurley, 2016)
As principais vantagens deste método são:
• A sua segurança, uma vez que o Paypal tem uma taxa de 0.3% de burla, uma das
mais baixas do mercado;
• A facilidade de implementação no site do vendedor;
• A facilidade de efetuar o pagamento por parte do comprador;
• A possibilidade de efetuar pagamentos internacionalmente por uma taxa de
apenas 3.9% em pagamentos até 100 mil euros.
No entanto, as desvantagens assentam nos limites que as contas pessoais têm e nas
taxas de transação que são cobradas a contas empresariais e premier que podem ser
demasiado pesadas para pequenos negócios. (NOS, 2015)
Referência multibanco
O pagamento através da referência multibanco é efetuado num multibanco e
constitui, para Online Manager da Boutique da Tereza, o método mais seguro. Para
efetuar o pagamento basta introduzir a entidade, referência e montante numa caixa
de multibanco ou numa das plataformas Multibanco. Para isto basta ser utilizador
desta mesma rede. Neste método de pagamento também há um comprovativo do
pagamento. (Multibanco, 2015)
Este método tem a vantagem de ser bastante familiar para os Portugueses uma vez
que é usado também para o pagamento de serviços e despesas domésticas. Segundo
um estudo de 2010 da Basef Banca cerca de 80% dos Portugueses utilizam este
método de pagamento. Além da possibilidade de pagamento num terminal
Multibanco, um cliente que o queira fazer pode realizar a operação num smartphone,
evitando o incómodo da deslocação presencial ao local para esse efeito.
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Contrarrembolso
Neste método de pagamento o cliente apenas efetua o pagamento quando recebe
o bem, no caso do e-commerce de moda, a roupa e entrega o dinheiro à
transportadora que transportou o produto comercial.
Este método tem as seguintes vantagens:
● Baseia-se na troca de “dinheiro vivo”;
● Não necessita de cartões ou contas bancárias;
● A encomenda está presente aquando do pagamento;
● Não requerer a submissão da informação bancária online.
No entanto, na maioria das lojas online, tal como na Boutique da Tereza, é
necessário pagar um extra para poder efetuar o pagamento «à cobrança».
(CTT, 2016)
No caso da Boutique da Tereza:
Na empresa em estudo, quase todas as clientes optam pelo pagamento por
contrarreembolso na primeira compra, uma vez que se sentem inseguras em relação à
primeira abordagem à compra online. Apesar de a empresa ter aumentado o preço
deste método de pagamento, muitas das clientes optam por este mesmo após a
primeira compra.
Os grandes problemas que o processo do pagamento levanta que numa loja física
tradicional não levantaria é o cancelamento de encomendas quando o serviço de
transporte já foi requisitado, isto gera despesa para a empresa que nada pode fazer e
também os clientes que optam por pagar no multibanco ou por transferência bancária
e que nunca chegam a efetuar o pagamento levantam problemas à empresa.
(Humberto, 2017)
Noutras lojas:
Noutros casos de e-commerce na área da moda, como o da La Redoute, a Farfetch e
a Asos, os métodos de pagamento disponíveis são maioritariamente através de cartões
de crédito e de débito ou Paypal. Não estando disponível o pagamento por
contrarreembolso, alguns potenciais clientes podem optar por não comprar online; no
entanto, por serem empresas de renome e de confiança, a maioria dos clientes sente-
se segura a efetuar uma compra. (Asos, 2017) (Farfetch, 2015) (Redoute, 2011)
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Devoluções e Trocas
«Se eu vendesse livros era tudo muito mais simples», esta é a resposta de Rui
Humberto quando perguntado acerca das devoluções, isto porque as devoluções são o
maior problema no mundo do fashion e-commerce. (Humberto, 2017)
Quando começou a ser vendida roupa na Internet, 30% da roupa acabava por ser
devolvida. Estes números também se refletem noutros estabelecimentos, segundo um
estudo levado a cabo por entidades ativas na indústria: entre 20 e 40% das
encomendas são trocadas ou devolvidas à loja. Entre 60 e 70% das devoluções no
mundo do fashion e-commerce têm como causa problemas com o tamanho da roupa
encomendada. Sendo assim, resolvendo problemas do tamanho da roupa seria uma
forma de evitar grande parte das devoluções e, consequentemente, aumentar a
eficácia da empresa. (The Makers , 2016)
Segundo Rui Humberto, esta questão já lhe deu muitas «dores de cabeça» e, para
diminuir o número de trocas e devoluções, a loja começou por disponibilizar um
modista online onde as clientes poderiam deixar as suas medidas para lhes serem
recomendadas um tamanho. Apesar disto, muitas clientes tinham dificuldades em tirar
as suas próprias medidas, pelo que foi também disponibilizado um vídeo que procurava
transmitir uma espécie de “tutorial de medição”. O problema que surgiu em seguida foi
o de as clientes não usarem o mesmo tamanho para diferentes peças de roupa
disponibilizadas na loja, pelo foi contratada uma funcionária com o objetivo de criar
medidas standard entre produtos e facilitar assim a escolha de tamanho. (Humberto,
2017)
Através da contratação desta funcionária, houve melhorias significativas no que à
taxa de devolução diz respeito, tendo-se conseguido atingir o patamar de menos de
20% na mesma.
Os fashion retailers há muito têm procurado uma solução para os números
enunciados anteriormente, com o objetivo de diminuir as perdas económicas que as
devoluções e trocas trazem. Alguns creem que se o site tiver bastante informação
acerca não só do tamanho como também da textura e do tecido da roupa, as trocas
vão ser reduzidas. No entanto, outros afirmam que a tecnologia enfrenta neste campo
um problema que pode resolver. Para isso, têm vindo a ser desenvolvidos programas e
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aplicações que, através de um scan, conseguem medir uma cliente e dizer lhe qual o
melhor tamanho para estas mesmas medidas. Diversas empresas de diversos países
têm feito esforços no sentido de tornar isto possível, como é o exemplo da empresa
Britânica Fits.me, que arrecadou cerca de 7 milhões de euros e que diz que se trata de
«um problema global de 8.3 mil milhões de euros». (The Makers , 2016)
No caso da Boutique da Tereza, uma cliente pode efetuar uma primeira troca
totalmente isenta de taxas adicionais para que possa encontrar o seu tamanho ideal.
Em adição, clientes que gastam mais de 150 euros anuais têm direito a trocas grátis.
Contudo, não preenchendo nenhum destes requisitos, para efetuar uma troca ou
devolução é necessário pagar 3.90€ (o preço generalizado de transporte) (Humberto,
2017) . Já noutras grandes lojas, como a La Redoute ou Zara, as trocas e devoluções
são sempre oferecidas ao cliente, o que representa uma vantagem desleal das grandes
marcas que têm um grande poder negocial com as empresas de transportes e podem
oferecer tais condições aos seus clientes, habituando-os a algo que empresas mais
pequenas não conseguem oferecer. Segundo um estudo da empresa Britânica Fits.me,
60% dos 1000 britânicos estudados dizem que não irão comprar numa loja online de
roupa que não ofereça trocas e devoluções. O mesmo estudo revelou também que
80% dizem não voltar a comprar numa loja online se tiver que devolver algo que
comprou na sua primeira compra (The Makers, 2016).
O tema das devoluções é um tópico muito relevante neste negócio da moda, sendo
o maior obstáculo a ultrapassar pelos electronic retailers. Por enquanto, como ainda
não é possível experimentar roupa virtualmente, as lojas físicas apresentam uma
distinta vantagem das lojas online por terem esta mesma possibilidade.
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14. Transportes Numa conferência relacionada com o setor da Gestão Industrial, o CEO da Farfetch
revelou que considera que a questão que concerne os transportes é uma das que
levanta mais problemas, isto porque, muitas vezes, 5 peças diferentes numa mesma
encomenda podem estar em 5 diferentes armazéns em diferentes países. (ENEGI ,
2017)
Tal como foi dito, no caso da Boutique da Tereza, as peças encomendadas são,
primeiramente, reunidas num armazém central e, após este primeiro passo,
reencaminhadas para o cliente através de uma transportadora. Isto faz com que a
encomenda se atrase um pouco uma vez que, apesar de as carrinhas passarem
diversas vezes nas lojas onde as peças se encontram, estas só passam no armazém
lisboeta uma vez por semana. Como consequência, o cliente tem de esperar entre 5 a
7 dias pelo produto, isto porque a empresa, tal como a Farfetch, não tem stock
próprio. O Online Manager já revelou preocupação em tentar resolver este problema,
no entanto, o plano encontra-se em fase de idealização. (Humberto, 2017)
A empresa já trabalhou com diversas transportadoras e conhece as vantagens e
desvantagens de cada uma. Após trabalhar com cerca de 6 empresas diferentes, é nos
CTT que efetua atualmente a maioria dos seus transportes. Segundo Rui Humberto, é
em questões como a informação que o cliente recebe sobre a entrega, o horário a que
esta se realiza e no número de vezes que a empresa volta a tentar efetuá-la, caso não
seja possível à primeira vez, que reside a diferença entre as diversas opções.
(Humberto, 2017)
CTT
Tal como foi dito, atualmente, os CTT são os transportadores da maioria das
encomendas realizadas à «Farfetch das gordinhas». Estes têm como vantagem o facto
de permitir aos clientes alterar a hora e local de entrega, de terem uma enorme base
de dados e de terem um atendimento afável. (Humberto, 2017)
SEUR
Também a empresa SEUR, que é a líder na sua área em Espanha, realiza entregas da
Boutique da Tereza. Esta tem a vantagem de fazer parte do grupo DPDgroup, que
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agrupa, juntamente com esta, a empresa Chronopost e DPD, assegurando assim
entregas em quase todo o mundo e também de ser bastante flexível no horário de
entrega. Apesar disto, o serviço da empresa em estudo falhou em 15 entregas (ao
serviço da Boutique), no decorrer de apenas 1 mês, e não realiza entregas nas ilhas.
(Humberto, 2017)
Tal como referido anteriormente, a Farfetch entregou a sua logística e transporte à
empresa portuguesa Garland, pela qualidade e personalização do serviço que esta
oferece.
É de esperar que nos próximos anos as empresas de transporte evoluam e inovem
bastante com o crescimento do e-commerce, uma vez que este leva igualmente ao seu
crescimento económico.
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15. Discussão No início do projeto, esperava-se obter uma comparação viável, quantitativa e
qualitativa, entre o caso de estudo e os elementos representativos mais relevantes do
panorama geral (nacional e internacional da área).
Tal como evidenciado no decorrer do relatório, os valores comerciais referentes às
secções do negócio esmiuçadas (stock, transporte, marketing, publicidade, gestão,
etc.) são concordantes entre ambos.
De um modo geral, a afirmação anterior pode ser corroborada pelas seguintes
razões:
1. História
Por ser uma empresa que iniciou a sua atividade fora do mundo digital, o seu
percurso até este campo revela todas as dificuldades que uma empresa pode
encontrar até se instalar online. Além disso, é mostrada a perspetiva de um
jovem Gestor (Rui Humberto), “viciado em conteúdos” (como o próprio se
descreve), no modo de adaptação a uma equipa desatualizada e tradicionalista.
Este aspeto revela-se especialmente importante na comparação da Boutique
da Tereza com o panorama Português, visto que o país tem uma população
cada vez mais envelhecida, e esta mesma situação ocorre, de forma
semelhante, noutras empresas.
2. Criação de uma loja online
Neste parâmetro, a consciencialização da empresa de que teria de estabelecer
um nicho no mercado para se “fazer ouvir” foi um ponto chave no processo de
transição. A sua especialização veio trazer um propósito específico ao novo
desafio, que demonstrou audácia no estabelecimento da base digital.
3. Maiores obstáculos enfrentados
Inerente ao passo anterior, o estabelecimento de uma estratégia para atingir o
novo objetivo e de uma “fórmula do sucesso” no mesmo sentido revelaram
uma enorme organização por parte da TCO. Efetivamente, este pragmatismo é
uma qualidade essencial no ramo, devido à sua constante alteração, sendo a
única maneira de manter o foco no objetivo, ignorando todas as distrações
adjacentes.
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4. Stocks
Tal como explicado anteriormente, a maior parte das empresas do ramo do
fashion e-commerce não tem stock próprio. O reconhecimento desta norma
por parte de Boutique da Tereza foi importante para prevenir que grandes
quantidades de capital fossem investidos em stock acumulado. Mais uma vez, a
empresa portuguesa manteve a sua posição de vanguarda no que toca à
necessidade de adaptação dos fatores-base de um negócio ao modelo digital.
Além disso, é explanada também a necessidade do pagamento dos transportes
por parte dos clientes (salvando as exceções explicadas), visto que, caso
contrário, a despesa da empresa seria enorme. Deste modo, a empresa revela
uma preocupação com a manutenção saudável do seu estado financeiro.
5. Ferramentas
Num método de trabalho cada vez mais automatizado, o uso de ferramentas
técnicas é essencial para o bem-estar do negócio. Nessa medida, o Google
Analytics e o Office 365 são instrumentos de análise de dados (e cruzamento
dos mesmos) muito relevantes em todo o processo de marketing e atuação no
mercado da Boutique da Tereza. Por essa razão, a secção online da TCO
demonstra uma apurada experiência nessa área, fazendo um bom uso dessas
ferramentas. Neste sentido, o big data torna-se no grande trunfo da Boutique
da Tereza.
6. App
Num ponto de vista aplicável ao futuro, a preocupação com o investimento na
app tornou-se essencial, sendo esta uma tendência crescente nas empresas
deste mercado. Além disso, revela, por parte da Boutique da Tereza, uma
aproximação ao público mais jovem (apesar do público-corrente ser de maior
idade), e um desejo de atualização por parte da mesma. Por estas mesmas
razões, a “Farfetch das Gordinhas” apresenta-se, mais uma vez, como um bom
exemplo de sucesso no mercado digital.
7. Publicidade
Um dos fatores mais expressivos. Enquanto a rede mais utilizada é o facebook,
a presença de influencers no instagram tornou-se também num ponto
imperativo de atuação, fazendo as duas plataformas a ponte entre o público
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mais velho e mais novo, respetivamente. De novo, a Boutique da Tereza
mostra-se interessada em não “cair no esquecimento”, ao manter as suas
plataformas atuais.
8. Pagamentos
Neste aspeto, a mais-valia do método de Contrarreembolso, que se mostra
mais expressivo na primeira compra, prende-se ao facto de este ser um método
mais caro e mais seguro. Deste modo, a Boutique da Tereza aumenta,
simultaneamente, o seu rendimento, e a confiança do cliente. Em adição, este
parâmetro permite-nos fazer um enquadramento no panorama nacional que,
por ser mais pequeno, permite oferecer esta opção, face a mercados mais
abrangentes, onde empresas mais poderosas não o fazem.
9. Transportes
O facto de a TCO ter mudado de transportador, quando este falhou em realizar
entregas (em número significativo), demonstra a sua intenção de manter os
seus padrões de qualidade, exigência e rigor, qualidade que deve ser exaltada e
tida como um bom exemplo. Além disso, a preocupação de assumir os CTT
como transportador preferencial mantém uma posição familiar e mais
tradicionalista no ponto de vista do consumidor final, o que demonstra a
imperatividade de representar uma “LOVE-BRAND”, interessada no bem-estar
dos seus clientes.
Deste modo, os resultados obtidos permitem inferir que o caso de estudo é um
exemplo-modelo do panorama geral e que as conclusões obtidas são viáveis,
enquadrando a Boutique da Tereza como uma marca de sucesso neste mercado. Por
esta razão, torna-se claro que a escolha do exemplo-modelo foi bem conseguida, o que
vai de encontro com as perspetivas iniciais do projeto.
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16. Conclusão A inconstância do mercado da moda é a única constante com a qual as empresas
podem contar, por mais paradoxal que este teorema se possa apresentar. Milhões de
transações são efetuadas a fim de manter um negócio atual, em sintonia com o
consumidor, na vanguarda da técnica e da performance empresarial. Para isso, existe a
necessidade incessante de estabelecimento de relações interpessoais, estudo
intensivo das vertentes técnicas e abandono de dogmatismos corporativos, que
rapidamente amputam a liderança de uma empresa na “corrida ao ouro” do mundo da
moda.
Com a criação da Aldeia Global, também este movimento chegou a Portugal. Sendo
um setor em franco crescimento, o e-commerce de moda começa a ter a sua
expressão na região, recheado de empresas com capacidade comparável às líderes
mundiais na matéria. Por esse motivo, torna-se imperativo estabelecer uma relação
paralela entre entidades nacionais e internacionais.
Devido à presença impactante que a Boutique da Tereza ocupa no panorama em
estudo, o seu modelo de negócio foi a base de todo o projeto realizado.
Desde as dificuldades iniciais no estabelecimento da empresa, comparáveis à de
outras corporações, devido ao tradicionalismo dos funcionários; da complexidade da
gerência de stocks e transportes, que se revela o maior problema do ramo; da
utilização assídua e fundamental de ferramentas de “data tracking”, de forma a criar
uma marca “amiga” do cliente, que segue atentamente as suas preferências e
tendências; e da necessidade de comunicação dos membros intervenientes em todo o
processo de produção e venda dos produtos.
Além disso, tornaram-se evidentes os passos a tomar no futuro, para acompanhar
as constantes mutações deste mercado. A imperatividade da “lista de contactos”, do
“Love Brand” e do “Brand Recognition”, a capacidade de manusear habilmente o
sufoco de excesso de concorrência, e o rigor pela qualidade do produto
Não obstante, torna-se clara a interação produtor-consumidor. Num novo mundo,
onde as relações interpessoais são essenciais para a solidificação da posição no
mercado, a curadoria dos serviços oferecidos tornou-se no “must have” de qualquer
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negócio de sucesso. A expansão de um lugar virtual onde não se vende roupa, mas
vestem-se pessoas.
Finalmente, a explanação da chave do sucesso: a conjugação de todos os fatores
anteriormente descritos, num processo de rigor de execução, critério de escolha e
animosidade aliada à proatividade.
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