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Índice
Página
Introducción 5
1 Capítulo Nº 1 Reducción del problema a nivel empírico.
1.1 Breve resumen del capítulo 12
1.2 Definición conceptual de la variable del objetivo general. 12
1.3 Definición operacional 12
1.4 Elaboración del índice de medición de utilización de Revenue Management 14
1.5 Conclusión parcial del capítulo 14
2 Capítulo Nº 2 El Revenue Management
2.1 Breve resumen del capítulo 15
2.2 Definición del Revenue Management 15
2.3 El nacimiento del Yield Management 18
2.4 Requisitos para su implementación 20
2.6 Elementos para la aplicación del Revenue Management 21
2.6.1 Fijación de precios 21
2.6.2 El Forecasting 24
2.6.3 La sobreventa 26
2.6.4 El RevPar 27
2.6.5 Distribución y tecnología 31
2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management 32
2.8 Conclusión parcial del capítulo 33
3 Capítulo Nº 3 Caso Lennox Hotel
3.1 Breve Resumen del Capítulo 34
3.2 Ciudad de Ushuaia 34
3.2.1Localizaciones 36 3.3 Lennox Hotel Ushuaia. 37
1
Página
3.3.1 Plano de la ciudad de Ushuaia 40 3.3.2 Estructura interna de Lennox Hotel. 40
3.4 Desarrollo y función del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel 41
3.5 Aplicación de Revenue Management en Lennox Hotel 45
3.5.1 La importancia del marketing de los servicios. 45
3.5.2 Requisitos que favorecen la implementación del Revenue Management. 48
3.5.3 Actividades del Revenue Manager en el departamento de reservas
y ventas. 52
3.5.4 Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel 54
3.5.4.1 Fijación de precios 54
3.5.4.2 Forecasting 56
3.5.4.3 Sobreventa 58
3.5.4.4 Distribución 59
3.5.4.5 RevPar y GOPPAR 61
3.6 Análisis de Lennox Hotel y su competencia 62
3.6.1 Análisis estructural de Lennox Hotel 64
3.6.1.1 Sector Industrial 64
3.6.1.2 Definición de grupos estratégicos 64
3.6.1.3 Análisis de las fuerzas competitivas 65
3.6.1.4 Nuevos actores en el análisis estructural 68
3.6.1.5 Análisis de los productores a futuro 68
3.6.1.6 Análisis de los competidores más significativos 69
3.6.1.7 Indicadores de mercado 73
3.6.1.8 Analizar la estabilidad del sector 73
3.6.1.9 FODA de Lennox Hotel 74
3.7 Conclusión parcial del capítulo 76
4 Capítulo Nº 4 Análisis de los datos
2
Página
4.1 Breve resumen del capítulo 77
4.2 Matriz de relevamiento de datos 77
4.3 Representación en gráficos 78
4.4 Conclusión parcial del capitulo 82
5 Capitulo Nº 5 Propuestas
5.1 Breve resumen del capítulo 83
5.2 Gestión de sustentabilidad 83
5.3 Gestión de convivencia con el entorno 84
5.4 Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas 84
5.5 Gestión de recursos humanos 85
5.6 Conclusión parcial del capítulo 87
6. Conclusión 88
Lista de referencias bibliográficas 91
Bibliografía 95
3
Índice de Tablas y Figuras
Página
Tablas
Tabla Nº 1 Operacionalización 13
Tabla Nº 2 Matriz de relevamiento de datos 77
Figuras
Figura Nº 1 Mapa de la República Argentina 36
Figura Nº 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida
e Islas del Atlántico Sur. 37
Figura Nº 3 Lennox Hotel Ushuaia 40
Figura Nº 4 Organigrama 41
Figura Nº 5 Análisis de las fuerzas competitivas 66
Figura Nº 6 Dimensión: Competencia 78
Figura Nº 7 Dimensión: Ocupación 79
Figura Nº 8 Dimensión: Demanda 79
Figura Nº 9 Dimensión: GDS 80
Figura Nº 10 Dimensión: RevPar 80
Figura Nº 11Dimensión: GOPPAR 81
Figura Nº 12 Dimensión: Sobreventa 81
Figura Nº 13 Resultado Operacionalización 82
4
Introducción
Tema
El tema del proyecto de graduación será analizar la tendencia actual sobre el uso de
una nueva herramienta en la actividad hotelera, el Revenue Management y cómo ésta
es aplicada por Lennox Hotel Ushuaia.
Preguntas
A lo largo del presente trabajo se tratarán de responder las siguientes preguntas:
¿Qué es el Revenue Management?
¿El tema ha sido tratado anteriormente?
¿Qué antigüedad tiene? ¿Cuándo nació?
¿Cómo nació?
¿Dónde nació?
¿Quién fue el pionero en su utilización en el mundo?
¿Es eficaz? ¿Realmente optimiza la ocupación y ventas en la hotelería?
¿Qué actividades lo aplican?
¿Es fácil de trabajar esta herramienta?
¿Puede ser un departamento del hotel?
¿Corresponde a una categoría específica de hoteles?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de su utilización?
5
¿Cuánto influye en la oferta y la demanda?
¿El Revenue Management es causa de los avances tecnológicos?
Delimitación
Las variables que delimitarán en presente trabajo son: delimitación geográfica,
temporal y espacial. A continuación se explicarán brevemente.
- Delimitación geográfica: la misma se encuentra dada por la ciudad de Ushuaia como
centro turístico argentino de referencia, además es el lugar donde se encuentra el
caso a analizar: Lennox Hotel.
- Delimitación temporal: a partir de la década del 90 hasta la actualidad.
- Delimitación espacial: la misma abarca al establecimiento hotelero.
Problema y justificación
El Revenue Management es una moderna técnica de gerenciamiento que está
innovando en las estrategias de fijación de precios en actividades tan dispares como
en supermercados, alquiler de automóviles, líneas aéreas y hoteles. Es una técnica
muy delicada en la cual un error en la fijación de precios puede tener serias
consecuencias para la compañía. Por ejemplo: en los hoteles, si se fijan tarifas muy
altas, el porcentaje de ocupación del día o mes puede cerrar muy bajo. Pero, si las
tarifas son muy bajas, se venderán todas las habitaciones con el problema que se
habrán dejado afuera potenciales clientes, los cuales, seguramente, habrán pagado un
precio más alto por el alojamiento.
Por consiguiente, se plantea la necesidad de analizar el caso de Lennox Hotel: y por
qué encuentra al Revenue Management como una técnica altamente redituable, cómo
es qué aplica esta herramienta y demostrar que a partir de un continuo entrenamiento
6
en su utilización debería ser fácil poder identificar a los diferentes clientes que están
dispuestos a pagar distintas tarifas por un mismo producto. Incluso, un mismo cliente
puede aceptar diferentes precios en distintos momentos.
En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al precio
indicado, en el momento indicado.
Objetivos
Objetivo general
Realizar un análisis de la tendencia actual sobre el uso de una nueva técnica en la
actividad hotelera, el Revenue Management y cómo ésta es aplicada por Lennox Hotel
Ushuaia.
Objetivos particulares
El siguiente trabajo se propone:
- Explicar en qué consiste el Revenue Management.
- Conocer la historia del Revenue Management.
- Conocer las actividades que aplican el Revenue Management.
- Analizar el auge del Revenue Management.
- Conocer cuáles son los parámetros en los cuales se basa su aplicación.
- Observar cuáles son los pasos a seguir para su aplicación.
- Analizar cuán redituable es su utilización.
- Identificar el área encargada del Revenue Management en un hotel.
7
- Describir los conocimientos básicos que debe tener el encargado de dicha
área.
- Analizar qué requisitos se deben cumplir para su aplicación.
- Relacionar el Revenue Management con los sistemas on line de reservas.
- Investigar y analizar cómo es utilizado el Revenue Management en Lennox
Hotel.
Categoría del proyecto de graduación
El presente trabajo se incluye en la categoría de: Investigación, ya que en el mismo se
delimita un tema y se investigan los factores que intervienen en el mismo. Luego se
extraerán conclusiones lógicas y claramente justificadas. Este es un trabajo intensivo
que se concentra en un aspecto y se desarrolla en profundidad para poder, desde el
campo teórico, disciplinar y/o profesional, arribar a respuestas, resultados o
conclusiones que permitan enriquecer la mirada que se tiene sobre este tema que
originó la investigación.
Aportes del proyecto de graduación
Con el presente trabajo se intenta lograr que se conozca cómo es el manejo de esta
técnica en la actividad hotelera: cómo y quiénes la utilizan, para qué sirve, entre otros,
y así poder entender en que consiste esta una nueva técnica aplicada por las
empresas para poder adaptarse al mercado que se encuentra en continuo cambio.
También se intenta hacer conocer cómo influyen los sistemas on line de reservas en el
Revenue Management.
Marco teórico conceptual
En este proyecto de graduación se va a tratar el Revenue Management.
8
Según Vulcano (2005), profesor de operaciones de la Universidad de Nueva York
(NYU) y la Universidad Di Tella, define al Revenue Management como la disciplina
que aplica métodos cuantitativos para maximizar ingresos frente a una demanda
heterogénea. En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al
precio indicado, en el momento indicado.
Esta técnica fue descubierta por Dr. Matt H. Keller, debido a la desregulación en el
sector del transporte aéreo de la década de los 70, con el fin de gestionar el
rendimiento controlando los precios de los asientos del avión.
El Revenue Management está ayudando a resolver este problema en cientos de
compañías que están aprendiendo a fijar el precio justo para cada cliente segmentado
por poder adquisitivo, gustos, costumbres y ubicación geográfica. Con esta técnica
pueden incrementarse las ventas entre un 3 y 8%. Sin embargo, lo verdaderamente
tentador es que puede obtenerse un aumento de entre 50 y 100% en los beneficios.
Desde mediados de los 90, se han desarrollado modelos matemáticos cada vez más
sofisticados, tales como la formulación de la programación dinámica iniciada por Talluri
y Van Ryzin (Garret van Ryzin es profesor de Decisión, Riesgo y Operaciones de
Columbia University Graduate School of Business), que ha dado lugar a estimaciones
más precisas de los precios de las ofertas.
Metodología
La investigación será empírica aplicada ya que se investiga y analiza datos teóricos
que luego son comparados con la realidad. A su vez se propone una investigación,
según su aspecto temporal sincrónica; y de acuerdo con su profundidad será
exploratoria descriptiva, todo esto porque responde a una problemática y sus
soluciones pertinentes en un momento dado.
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Por último, la presente investigación tendrá una amplitud microsocial, las fuentes de
datos serán primarias o secundarias y el marco será de campo.
Técnicas de recolección de datos
Para el siguiente trabajo se utilizará, básicamente, la recopilación documental de
libros, páginas de Internet y otras fuentes como diarios y revistas como técnica de
recolección de datos. Por otra parte se realizará una observación no participante del
manejo del Revenue Management en la oficina comercial de un hotel, para esto se
elaborará una operacionalización seguida de una matriz de relevamiento en la que se
detallan los datos a tener en cuenta en el momento de realizar dicha actividad
Universo de estudios
En el siguiente trabajo se establece como universo de estudio y de análisis a Lennox
Hotel de Ushuaia que aplica esta disciplina. Y como unidad de información a la
persona encargada del área comercial de dicho hotel.
Estado de conocimiento
Para establecer el estado de conocimiento del presente trabajo se ha tomado de
referencia el periodo que abarca los orígenes del Revenue Management (década del
70) hasta la actualidad.
Sbdar M. La nueva estrategia del viejo “¿Qué le puedo cobrar?”. Disponible en:
http://www.clarin.com/diario/2005/06/06/conexiones/t-
990033.htm, recuperado el 7 de marzo de 2009
Este articulo explica claramente en que consiste el Revenue Management, como y qué
elementos son necesarios para su aplicación. Como así también relata una breve
10
anécdota referida al tema que ayuda a comprender, aun más, las consecuencias de la
aplicación del Revenue Management.
Barra, A. Consumer Centric Revenue Management, el CCRM. Disponible en:
http://www.prodestinos.com/consumer-centric-revenue-management-el-ccrm,
recuperado el 02/05/09
Este artículo da una visión general de lo que es el Revenue Management y, por otro
lado, nombra los datos en los que debe focalizarse el hotel para diseñar sus
estrategias para poder aplicar el Revenue Managment.
Simpson L. Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en
tiempos
difíciles 1era. parte. Disponible en: http://www.hoteljuice.com/revenue-
management-crm-fidelidad-de-clientes-hotel. Recuperado el: 07/05/09.
Aquí se da un panorama general del mercado y de la industria hotelera a nivel
mundial. Y establece pautas de cómo maximizar los ingresos y las ganancias.
Simpson L. Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en
tiempos
difíciles 2da. parte. Disponible en: http://www.hoteljuice.com/revenue-management-
crm-y-la-fidelidad-del-cliente-a-su-hotel-en-tiempos-dificiles-2%c2%aa-parte.
Recuperado el: 07/05/09.
En este caso se analiza el ajuste de costos fijos que hacen los hoteles en época de
crisis y explica la importancia de las tasas como medio más efectivo en el cual
apoyarse. Se habla de qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes
ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores.
11
1. Capítulo Nº 1 Reducción del problema a nivel empírico
1.1 Breve resumen del capítulo
En este capítulo se realizará la operacionalización para analizar la variable Revenue
Management, y de ella surgirá la guía de observación.
1.2 Definición conceptual de la variable del objetivo general.
En el párrafo anterior se mencionó que la variable a analizar en este proyecto de
graduación es Revenue Management. Para poder hacer efectivo este análisis es
necesario definir que se entiende por Revenue Management.
Revenue Management es una técnica que puede ser aplicada en diferentes
actividades como: aerolíneas, operadores de turismo, restauración, transporte urbano,
ocupación de camas hospitalarias, hotelería, entre otras. Este trabajo se ocupará de
analizar esta técnica en el sector hotelero y, luego, cómo es aplicada por Lennox
Hotel.
Se entiende Revenue Management como la técnica a la cual se recurre para poder
fijar precios de venta en base al análisis de la competencia, el pronóstico de ocupación
y la ocupación del día. Entonces se puede decir que es una técnica interdisciplinaria
ya que combina el marketing de los servicios con el sector finanzas.
1.3 Definición operacional
12
En la presente tabla se demuestra el modelo de la guía de observación que se utilizará
para realizar el relevamiento de información en Lennox Hotel. Este modelo presenta
diferentes dimensiones, cada una con sus indicadores correspondientes a los cuales
se les asigna una puntuación. Luego, la suma de las puntuaciones obtenidas reflejará
el nivel de desempeño que tiene en implementación del Revenue Management el hotel
en cuestión.
Tabla Nº 1 Óperacionalización.
Variable Dimensiones Indicadores Escala
13
Fuente: elaboración propia
La columna perteneciente al puntaje llamada escala, se calculó con la siguiente
formula:
Puntaje máximo dado al indicador
Cantidad de categorías -1
Variable Dimensiones Indicadores Escala
Revenue
Management
100%
Competencia 15%
Directa 6% Si 6% No 0%
Indirecta 2% SI 0% No 0%
Misma categoría 5% Si 5% No 0%
menor categoría 2% SI 2% No 0%
Ocupación 30%
Pronostico de ocupación 15%
Siempre 10%
A veces 5%
Nunca 0%
Ocupación real 15%
100- 80% 0%
79-60% 2%
59-40% 3%
39-0% 10%
GDS 10 %(1)
Utilización de sistemas de
reservas on line 10 %Si 10 % No 0%
Demanda 10 %Temporada Alta 4% Si 4% No 0%
Temporada Baja 6% Si 6% No 0%
RevPar 15 %
(2)Utiliza RevPar 15 %
Siempre 10%
A veces 5%
Nunca 0%
GOPPAR 10%
(3)Utiliza GOPPAR 10% Si 10% No 0%
Sobreventa 10% Utiliza Sobreventa 10%
Siempre 7%
A veces 3%
Nunca 0%
14
1.4 Elaboración del índice de medición de utilización de Revenue Management
El índice se elaboró con la siguiente fórmula:
Limite superior de la variable – limite inferior + 1 100 – 0 +1 = 33
Nº de categorías del índice 3
Índice de medición de utilización de Revenue Management
Uso alto = 67-100
Uso medio = 34-66
Uso bajo = 0-33
De la operacionalización realizada surgirá la guía de observación y con su tabulación
se podrá calcular el puntaje obtenido para cada una de las unidades de análisis.
Gracias a esto, se obtendrá finalmente el puntaje que obtiene Lennox Hotel en su uso
de la herramienta Revenue Management.
Lo marcado en la operacionalización como (1), (2) y (3) será desarrollado en el
capítulo Nº 2 de este trabajo.
1.5 Conclusión parcial del capítulo
En este capítulo se procedió a desmembrar la variable en dimensiones e indicadores a
los efectos de poder medir a través de la guía de observación.
Capítulo Nº 2 El Revenue Management
2.1 Breve resumen del capítulo
15
En este segundo capítulo del proyecto de graduación se define el concepto de
Revenue Management o Yield Management y se analizan las diferencias, en caso de
que existan. También se da a conocer la historia y antecedentes de esta herramienta,
cuáles son los requisitos necesarios para su implementación y qué otras actividades
pueden aplicarla.
2.2 Definición del Revenue Management
Si bien Revenue Management y Yield Management son palabras que se utilizan en el
lenguaje de la hotelería en idioma inglés, se considera su traducción al español para
entender más fácilmente en que consisten.
Según el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) se entiende que:
- Revenue es el dinero, ingresos que recibe un negocio, empresa u organización
durante un periodo de tiempo determinado, especialmente a través de la venta de
bienes o servicios.
- Yield es la cantidad de ganancias o utilidades que se puede tener, es el resultado,
la respuesta de algo.
- Management es el acto de dirigir, administrar o manejar una empresa u
organización, se relaciona con altos cargos como gerencia o dirección.
El concepto Revenue Management fue creado para denominar una herramienta de
gestión utilizada en diversas actividades como la hotelería y el turismo, entre otras.
Consiste en establecer políticas de precios y promoción o tácticas para optimizar o
estimular la demanda. Aplicar esta herramienta radica en controlar constantemente
tarifas y ajustarlas cada semana, día, y hora. Cómo expresan Guadix, Larrañeta y
Onieva (2003) las empresas del sector servicios, caracterizadas por la simultaneidad
de la producción y del consumo del servicio prestado, carecen de un sistema de
16
almacenamiento de su producto por ser perecedero. El objetivo de la técnica estudiada
es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante preciso
y al precio conveniente. De este modo se van asignando los clientes a las distintas
categorías de inventario, de forma que se aproveche la demanda existente, con el
objetivo de maximizar los ingresos o beneficios.
Entonces, esta gestión implica el diseño e implementación de distintos tipos de tarifas
para los distintos segmentos de mercados con los que se trabaja, basada en la
demanda prevista del servicio. Estas tarifas se usan para maximizar los rendimientos.
La fórmula recomendada para su cálculo es:
Noches de habitación vendidas x Tarifa media actual por habitación = RendimientoNoches de habitación disponibles Tarifa potencial por habitación
Por ejemplo, un hotel con suficientes datos históricos puede hacer previsiones de
ocupación basándose en los patrones de reserva actuales. Si hay una baja ocupación
prevista, el hotel mantendrá las tarifas bajas para aumentar la ocupación. Las tarifas
bajas se servirán de técnicas de discriminación por precio que favorezcan, por
ejemplo, a las personas que viajen por placer. La idea es crear demanda adicional con
tarifas bajas que atraigan a clientes que el hotel no habría recibido de otro modo. Si la
ocupación prevista es alta, las tarifas bajas son canceladas, y sólo se aceptan las
tarifas altas. Actualmente, hay varios sistemas informáticos disponibles que
pronostican automáticamente los niveles de ocupación esperados en un fecha
determinada y que sugieren los niveles de precios para cada día.
La utilización del Revenue Management debe estar basada en un marketing firme y a
largo plazo. Esto significa, por ejemplo, poder detener las reservas de agencias de
viaje cuando la ocupación prevista para una fecha determinada es alta. Esto lo que
hace es eliminar las comisiones de las agencias de viajes cuando el hotel puede
vender directamente las habitaciones. Igualmente, se debe procurar concentrarse en
17
la rentabilidad a largo plazo, no perder a las agencias de viajes como clientes, y no
sólo ocuparse en la maximización de ingresos de un día.
Se debe destacar que el Revenue Management se centra en maximizar los ingresos y
no en recortar costos.
Por otro lado, los términos Yield Management o Revenue Management son utilizados
indistintamente, no existiendo diferencias claras entre ambos términos en las
fuentes examinadas, aunque se destaca que a raíz de Revenue Management se
denomina al responsable o persona a cargo del equipo que se encarga de aplicar esta
técnica, quien se hace llamar Revenue Manager. A partir de las lecturas realizadas,
ya sea de libros de hotelería o sitios de Internet visitados, el término Yield
Management es más conocido, aunque el Revenue Management está experimentando
un mayor crecimiento en su uso.
Del mismo modo, a partir de esta investigación se evidencia que el Revenue
Management está adquiriendo cada vez más relevancia, y es día a día más utilizado
tanto por las grandes cadenas hoteleras como por pequeños hoteles de todo el
mundo. La utilización de las técnicas del Revenue Management no tienen por qué ser
exclusivamente utilizadas por grandes empresas con capacidad para invertir en
programas informáticos que faciliten la toma de decisiones para la gestión de las
ventas.
Quien ejerza la tarea de aplicar dicha técnica, sea el Revenue Manager, su equipo o
simplemente un empleado de reservas o ventas del hotel, debe estar capacitado para
desarrollar correctamente los razonamientos propios del Revenue Management. Por
este motivo se trabaja en:
- Desarrollar las habilidades necesarias para gestionar la diversidad y características
de la demanda, así como las influencias del entorno sobre ésta.
18
- Desarrollar las habilidades necesarias para la determinación y control de previsiones
y su utilización como herramienta estratégica.
- Diseñar y desarrollar las herramientas de análisis para la toma de decisiones
relacionadas con la comercialización y la venta del producto hotelero.
Otros conocimientos fundamentales para la aplicación apropiada de la técnica son,
entre otros: control de la demanda, manejo de sobreventa, determinación del precio,
gestión de grupos, importancia en la participación de sistemas de reservas en sitios
Web.
2.3 El nacimiento del Yield Management
De acuerdo con Kimes (1989) el Yield Management conocido como tal comienza en la
industria aérea en los años setenta motivado, principalmente, por dos hechos
fundamentales: un entorno cada vez más competitivo ante la desregulación aérea
(aparición de las compañías de bajo costo), y los avances tecnológicos y
científicos que se estaban produciendo en esa época.
Como dice Lieberman (1993), antes de 1972, casi todas las investigaciones
cuantitativas en control de reservas se centraron en el control de las sobreventas.
Los cálculos de sobreventas se basaron en las predicciones sobre la probable
distribución del número de pasajeros que aparece para el embarque en el horario de
vuelo, por lo tanto, la sobreventa también estimuló otras investigaciones útiles como la
previsión de las cancelaciones de pasajeros, los no-shows y los go-shows. Tanto la
previsión de reservas, como el control de sobreventas alcanzaron un grado moderado
de éxito y establecieron un grado de credibilidad en los enfoques científicos hacia los
controles de reservas.
19
En los principios de la década del `70, algunas aerolíneas comenzaron a ofrecer
determinados pasajes con tarifas reducidas, unificando en el mismo vuelo a los
pasajeros con tarifas reducidas y tarifas elevadas. Por ejemplo, BOAC (ahora
conocida como British Airways) ofrecía reservas earlybird con tarifas reducidas para
aquellos pasajeros que realizaban sus reserves con al menos 21 días antes del
despegue. Esta innovación otorgó a la compañía la capacidad de obtener ingresos por
medio de asientos que de otra forma no se hubieran ocupado. Sin embargo, surgió el
problema de determinar el número de asientos que deberían ser protegidos para las
reserves tardías de pasajeros con tarifa original o más cara. Si para estas tarifas
elevadas, eran separados muy pocos asientos, se estaría perdiendo una gran parte de
los ingresos provenientes de estas tarifas originales. Por otro lado, si se separaban
gran cantidad de asientos, el avión despegaría con varios asientos vacíos. No se pudo
lograr ninguna regla, como la de un número determinado de asientos separados, ya
que el comportamiento de los pasajeros en cuanto a las reservaciones varía mucho en
cuanto a los itinerarios del vuelo, los precios relativos de tarifas, la temporada, el día
de la semana, el horario de vuelo y otros factores.
Era evidente que el control efectivo de los asientos con descuento requeriría llevar un
detallado seguimiento histórico de las reservas, expandir las capacidades del sistema
de información, y realizar una cuidadosa investigación y desarrollo sobre las normas
de control del inventario de seguridad. Littlewood (1972) de BOAC propuso que las
tarifas con descuentos sean aceptadas siempre y cuando su valor de ganancia exceda
el esperado por las tarifas originales en el futuro. Esta simple regla de control de
inventario de doble tarifa propuesta por Litllewood marcó el comienzo de lo que
empezó a llamarse, yield management y terminó llamándose Revenue Management.
En Estados Unidos, el comienzo del desarrollo intensivo de las técnicas de revenue
management surgió cuando American Airlines lanzó la tarifa del “Súper Ahorrador”
20
(Super Savers fares) en abril de 1977, justo antes de la desregulación de las
aerolíneas de vuelos domésticos e internacionales de Estados Unidos.
Dicen Smith, Leimkuhler, y Darrow (1992), que desde los últimos veinte años, los
sistemas de revenue management han progresado desde el Simple Leg Control, al
control de segmento y por último al control de destino. Cada uno de estos avances
implicó una inversión en un sistema de información cada vez más sofisticado, no
obstante, el retorno de dichas inversiones tuvieron excelentes resultados.
Posteriormente esta técnica extenderá a otros sectores y a finales de los años
ochenta, el Revenue Management comienza a ser adoptado por la industria
hotelera americana. Lieberman (1993) dice que en Estados Unidos se lleva aplicando
técnicas de Revenue Management desde hace más de treinta años, con resultados
muy satisfactorios con ejemplos como el de la cadena Marriot, que experimentó un
incremento del beneficio en 1991 de entre unos 25-35 millones de dólares
gracias a la aplicación del Yield Management. También Guadix et al. (2003)
señalan que en España, se pone en marcha en las cadenas hoteleras
internacionales y en las grandes urbes como Madrid y Barcelona a partir de los
años 90. Sin embargo, no es hasta finales de esa década cuando se introduce
en la hotelería española de forma generalizada, primero en las grandes cadenas
(La empresa Optims instaló en Madrid el primer Sistema de Yield Management en el
Hotel Miguel Angel de la cadena Occidental a finales de los 90) y, actualmente, cada
vez más en los hoteles independientes y PYMES.
2.4 Requisitos para su implementación
La técnica Revenue Management, de conformidad con lo expuesto por Guadix et al.
(2003) es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias:
- La empresa opera con capacidad fija.
21
- La demanda puede ser claramente segmentada en conjuntos diferenciados.
- El inventario es perecedero.
- El producto se puede vender por adelantado.
- La demanda fluctúa suficientemente.
-Los costos marginales de venta son bajos y los posibles costos de adición de
capacidad extra son altos.
Estas características suelen tenerlas las empresas en las que se aconseja la
utilización de Revenue Management. Sin embargo, se analizará con mayor
detenimiento cada una de ellas en el capítulo siguiente de este proyecto de graduación
para así alcanzar un mayor grado de conocimiento de esta técnica sobre ejemplos
concretos del hotel tratado: Lennox Hotel.
2.6 Elementos para la aplicación del Revenue Management
A continuación se expone cada uno de los elementos necesarios para la aplicación
adecuada del Revenue Management.
2.6.1 Fijación de precios
El objetivo de la fijación de precios es responder a la pregunta de cómo determinar el
precio para los consumidores y cómo variar los precios al paso del tiempo para
maximizar los ingresos o ganancias. Para que el Revenue Management pueda lograr
un buen desarrollo de ganancias es primordial comprender que una fijación estratégica
de precios apunta a encontrar un equilibrio entre el deseo de los clientes de obtener un
buen valor, y la necesidad de la firma de cubrir los costos y obtener beneficios.
Apoyando el párrafo anterior, Nagle y Holden (1998) destacan, también, que para la
fijación de precios no solo hay que tener en cuenta los costos que se quieran cubrir;
22
sino que hay que pensar o predecir cuál es el precio que el cliente está dispuesto a
pagar y qué vale para el cliente el servicio que se ofrece. Y, por último se debe trabajar
minuciosamente sobre de qué manera se puede comunicar mejor ese valor,
justificando así el precio.
Se destaca que el Revenue Management y el Marketing son disciplinas que
frecuentemente deben interactuar para poder lograr sus objetivos. El marketing está
compuesto por cuatro elementos de igual importancia, estos son: el producto, su
promoción, su distribución y la fijación del precio. Los primeros tres se encargan de
crear el valor para el producto en el mercado y el último, es decir la fijación del precio
es el intento de capturar parte de dicho valor en los beneficios que se obtiene.
Rey (2005) destaca que la fijación del precio en las empresas turísticas tiene una
importancia decisiva y señala que esto se debe a tres circunstancias específicas que
caracterizan a este sector: la primera, es el marcado carácter estacional de la
demanda turística que hace que una desacertada política de precios pueda tener
consecuencias negativas difícilmente subsanables en ese ejercicio. La segunda es la
notable elasticidad de la demanda del mercado turístico, que puede provocar
reacciones importantes ante una ligera modificación del precio y por último, señala, la
estructura de costos de la actividad; con unos costos fijos muy elevados en relación
con los variables, hace que una variación en los ingresos tenga una importancia
decisiva en la obtención de beneficios.
Los costos de funcionamiento marcan el límite inferior del precio, mientras que el
mercado y las percepciones de los consumidores establecen el límite superior. Este
intervalo constituye el ámbito de decisión de la empresa que, no obstante, puede
inclinarse por uno de los siguientes métodos para la fijación de precios. Uno puede ser
el método basado en los costos; el mismo consiste en el cálculo de los costos de
funcionamiento (costos producción y comercialización) a los que se añade un margen
23
de beneficio. El segundo método se basa en la competencia; los precios que se fijan
en función de la competencia varían según la posición de la empresa en el mercado:
líderes, seguidores, entre otros; las mayores empresas, que actúan como líderes,
suelen marcar la pauta en la fijación de precios, mientras que las pequeñas deben
permanecer alerta a las acciones de las anteriores. El tercer método es aquel que se
basa en el valor percibido; este procedimiento utiliza las percepciones que los
consumidores tienen del valor recibido, y no de los costos de los vendedores, como el
factor clave para establecer sus precios; con este punto de vista una empresa puede
utilizar, como se destacó anteriormente, las demás variables de Marketing como
publicidad y promoción para ayudar a crear un mayor valor percibido en la mente de
los consumidores, que le permita fijar, a su vez, unos niveles de precios más altos.
Kotler, Bowen y Makens (2004) apoyan el concepto de que existen diferentes
estrategias para el establecimiento de los precios que permitan afrontar distintas
situaciones dentro del sector turístico. La elección de una estrategia de precios es
impuesta ante el lanzamiento del producto al mercado, para crear una imagen del
mismo y sostenerla en el tiempo. Sin embargo, las estrategias de establecimiento de
precios pueden sufrir modificaciones a medida que el producto avanza en su ciclo de
vida en el mercado.
Para el establecimiento de precios de nuevos productos o servicios, se puede
nombrar: fijación de precios orientada a la imagen de prestigio que consiste en fijar un
precio alto para posicionar un producto o servicio de lujo. Otra se logra mediante la
descremación del mercado fijando un alto precio porque el mercado es insensible al
mismo. La tercer estrategia consiste en la de fijación de precios para la penetración en
el mercado; esta se ocupa de fijar un precio inicial bajo para penetrar en el mercado
rápidamente y con amplitud, lo que le permite ganar una gran cuota de mercado.
24
No obstante, como se expuso anteriormente, del mismo modo, existen diferentes
estrategias para el establecimiento de precios de productos o servicios ya existentes,
las principales son las siguientes:
- Fijación de precios por paquetes de productos o servicios.
- Estrategias de precios ajustados.
- Ofertas de última hora.
- Fijación de precios basados en aspectos psicológicos.
- Precios promocionales.
Los precios también se pueden fijar en base a datos internos como: porcentaje de
ocupación, tarifa media o índice RevPar.
2.6.2 El Forescasting
Según el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) forecast quiere decir
pronosticar, tiene que ver con previsión.
Según Lindt J., (comunicación personal, mayo, 2009), de Yield4hotels, el forecasting
es una parte crítica del Revenue Management. Las decisiones que implica tomar el
Revenue Management como la fijación de precios, control de capacidad de una
sobreventa, dependen de la precisión del forecasting, es decir que este tiene un
impacto directo sobre la decisión que tome el Revenue Manager.
Para lograr esta precisión en los pronósticos es fundamental que el encargado de la
toma de decisiones cuente con información lo más completa posible; la solución pasa
por disponer de un sistema para reunir, clasificar, evaluar y distribuir información
pertinente, oportuna y verídica, a fin de poder tomar la decisión más acertada. Cabe
destacar que los sistemas de computación han aumentado, en los últimos años, su
25
calidad en el almacenamiento de información por lo que los pronósticos de ocupación
obtenidos son altamente precisos.
Por ejemplo, los hoteles se apoyan para el pronóstico de la demanda por la duración
de la estadía del huésped, de esta manera se basan en el historial y así pueden
predecir el comportamiento de sus huéspedes.
Pogorelsky L. (comunicación personal, septiembre, 2009) menciona algunos de los
factores a considerar para preparar un pronóstico. A continuación se detallan los
mismos:
- Lead Time: lapso entre la fecha en que se toma la reserva y fecha de llegada de la
misma, también conocido como Pace o Booking Pace. Varía según cada segmento de
mercado. Se calcula un Lead Time promedio. Tiene influencia directa en la elaboración
de pronósticos
- Pick Up: el pick up de un grupo es la proporción con que un bloqueo de grupo se
materializa en reservas efectivas contra el bloqueo de ese grupo; por ejemplo: si un
grupo tenía un bloqueo inicial de 40 habitaciones y finalmente se confirmaron 30, el
pick up fue del 75%. También se aplica al paso en que crecen las reservas on the
books, es decir la cantidad de room nights que se van agregando a la cantidad de
room nights on the books; por ejemplo: si el dia 1 de mayo para el 20 de mayo existían
45 habitaciones reservadas y el dia 2 de mayo existen 50 habitaciones reservadas, el
pick up para el 20 de mayo ha sido de 5 habitaciones de ayer a hoy.
2.6.3 La sobreventa
26
Según Lindt J., (comunicación personal 2009), una de las herramientas de aplicación
de Revenue Management es la sobreventa, también llamada overbooking. La misma
se refiere al incremento del volumen total de ventas, vendiendo reservaciones por
arriba del límite de compensación entre no-shows y cancelaciones. Tener una política
definida al respecto puede incrementar la capacidad de uso cuando las cancelaciones
y no-shows son significantes.
El objetivo del control del overbooking es encontrar el nivel óptimo de sobreventa para
lograr el máximo ingreso y minimizar el riesgo potencial por negar un servicio.
Cuando se utiliza el overbooking se deben considerar dos aspectos diferentes que
deben ser analizados antes de generar una sobreventa:
a- Análisis de costos de la sobreventa: estos tipos de costos, se clasifican en dos
grupos: Costos Directos (Co), conocidos también como costos por pérdida de
oportunidad, que representan el costo de la disponibilidad obligada por la falta de
clientes, quiere decir que estos son generados cuando la oferta excede a la demanda.
Los mismos se calculan teniendo en cuenta los ingresos perdidos menos el costo de
operación (costo de ventas correspondiente). Y costos de derivación (Cd), los mismos
representan los costos que debe asumir el hotel por la falta de habitaciones, esto
sucede cuando la demanda excede la oferta. Y, a su vez, se encuentran integrados
por una serie de costos asociados, estos serán: primero, costo del alojamiento
contratado para sustituir el que no se puede brindar, en este hay que tener en cuenta
que por una formalidad y derecho del huésped, el mismo debe ser derivado a un hotel
de igual o más categoría. El segundo costo asociado es el costo del transporte del
huésped, el cual surge de la obligación de conducir al huésped derivado al hotel
contratado. El tercero es el costo de invitaciones, up-grades, premios, entre otros, que
se le otorgan al huésped que culmina la estadía en el hotel. Otros pueden ser las
penalizaciones impuestas por el Estado o derivadas de contratos firmados, los costos
27
de personal, que es requerido para estas circunstancias y además el entrenamiento
correspondiente, también se pueden considerar los costos asumidos por la pérdida de
imagen, asociado a la mala recomendación generada a través de los clientes
insatisfechos; este es el costo más difícil de calcular.
El cálculo de estos costos varía de acuerdo con el tipo de hotel, categoría, número de
habitaciones, ubicación, legislación vigente, entre otros factores. Además, algunos
poseen una naturaleza enteramente subjetiva.
El balance de ambos costos permitirá saber cuantas habitaciones deberá sobre-
vender el hotel, para obtener el mayor beneficio.
b- Cálculo de la probabilidad de No-shows
No-show se le llama a aquella reserva que ha sido contratada previamente y no se
presenta a la prestación del servicio. Para el cálculo de la probabilidad de no-shows,
se debe registrar diariamente una serie de datos que permitirán generar los índices
operativos de gestión y éstos a su vez, los históricos necesarios para el cálculo
específico.
Los datos históricos requeridos son: número de reservaciones, número de no-shows, y
número de walk-ins, se llama así a aquellas personas que llegan al hotel sin reserva
previa.
2.6.4 El RevPar
El RevPar funciona como un índice de medición para el Revenue Management.
Según REVPAR International (2009) RevPar (revenue per available room) es el
indicador de mayor trascendencia en los comparativos del rubro del alojamiento,
puesto que resume a la oferta, la demanda y el precio. El RevPar también es
conocido como Ratio RevPar (abreviatura de las siglas inglesas que lo fundamentan:
28
Revenue Per Available Room), lo que quiere decir, índice o ratio que indica el nivel de
ingresos monetarios por habitación disponible en cada hotel.
El Índice RevPar se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupación de
habitaciones disponibles entre el numero total de estas.
En consecuencia, hay que descontar, previamente, impuestos, desayunos y otras
comidas servidas en las mismas. Dicho de otra manera: Índice RevPar es el resultado
de multiplicar la tarifa media unitaria por ocupación de habitación por sus niveles de
ocupación.
Entonces se entiende que el Índice Revpar mide un ratio de rentabilidad hotelera por
ocupación de habitaciones disponibles y que no tiene en cuenta los restantes ingresos
que pueda tener un determinado alojamiento hotelero. Por lo cuál, se debería acudir a
otro ratio tal como el gross operation profit per available room (GOPPAR) que
completa este vacío y sirve para ser utilizado en forma correcta en la gerencia diaria
del hotel.
Por otro lado, para Barra, (2007), los operadores hoteleros, conjuntamente con los
analistas, aplican el análisis del punto de equilibrio para calcular las potenciales
ganancias de un hotel incluso antes de decidir un posicionamiento estratégico para el
hotel.
En un mercado hotelero cada vez más competitivo junto a los propietarios de hoteles
que son cada vez más exigentes, este método, usado por si solo, puede provocar un
conflicto de intereses entre el Gestor de Activos, el Operador y el Inversor, debido a
que ignora las necesidades que un accionista tiene en ese activo.
29
Se entiende por punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto como el
umbral donde los costos totales, tanto los fijos como los variables, de la explotación
equivalen a los ingresos.
Los costos de un hotel tienen dos componentes, uno fijo y otro que varía en función de
los niveles de ocupación o uso de las instalaciones. De acuerdo al profesor Tegli P.,
(comunicación personal, junio, 2009) el componente fijo normalmente se mantiene
constante dentro de un lapso de tiempo a pesar de grandes cambios en el volumen de
producción, aunque pueden variar a la par de la inflación u otros acontecimientos
económicos del sitio en cuestión. Algunos ejemplos de este tipo de costos pueden ser
los sueldos del personal, impuestos inmobiliarios, seguros sociales. Por otro lado, el
componente variable es aquel que varía con el nivel de actividad (tasas de ocupación
y uso de las instalaciones), a estos también se los puede denominar costos
proporcionales; ejemplos de estos son costos por habitación, housekeeping, costos
de alimentos y bebidas tanto para el restaurante como para el frigobar, honorarios de
gestión, impuestos por ingresos brutos, costos por rotura de vajilla. Por último, se
encuentran los costos semi-fijos o semi- variables, los cuales se caracterizan por tener
una parte fija y otra variable. Son normalmente aquellos que tienen un cargo fijo y
luego uno variable por consumo; un claro ejemplo de estos son los cargos por
consumo de energía eléctrica, gas o servicio telefónico: el cargo fijo implica que
aunque no haya actividad habrá que pagar por el servicio contratado. Luego, a mayor
actividad, mayor consumo y por lo tanto mayor costo total de energía, gas o teléfono.
Barra, (2007) expresa que operacionalmente existen dos parámetros para seguir de
cerca los umbrales de inversión: RevPaR y GOPPAR.
El ID.GOPPAR (Investment Driven GOPPAR), o el GOPPAR desde la inversión es el
umbral de GOPPAR que requiere un hotel para hacer frente a los gastos de
explotación e intereses financieros consiguiendo asimismo la rentabilidad de los
30
inversores. En otras palabras, es el GOPPAR mínimo que debería obtener el hotel
para satisfacer los requisitos de la explotación, financiación e inversión.
El punto de equilibrio de la inversión se traduce al ID.RevPaR aplicando la siguiente
formula:
ID.RevPaR = (Ingresos de la inversión x ingresos por habitación como porcentaje de
ingresos totales) / (nº de habitaciones disponibles por día x 365)
ID.GOPPAR se calcula aplicando la siguiente formula:
ID.GOPPAR = (Impuestos Inmobiliarios + seguros + honorarios + otros gastos fijos +
amortización de intereses + patrimonio requerido) / (Nº de habitaciones disponibles por
día x 365)
ID.RevPaR e ID.GOPPAR representan el punto de equilibrio financiero (suponiendo
una rentabilidad similar de los flujos de efectivo y plusvalías del inmueble. Por otra
parte, se puede reducir y ajustar la tasa de rentabilidad en un mercado floreciente
donde el aumento de valor del inmueble representa entre un 65% y 70% de los
beneficios totales).
Sin embargo, Laura Malone (2006) dice que la hotelería se encuentra en el momento
en que los directores del hotel y Revenue Managers deben analizar su beneficio
operativo por habitación disponible, el GOPPAR y ver cómo sus estrategias de precio,
distribución, mixturas entre ocupación y precio medio afectan, combinados con sus
estructuras de costos, a sus estrategias de comercialización y beneficios operativos. El
RevPaR por si sólo, no funciona para medir los potenciales reales de un hotel, sino
que habrá que analizar el GOPPAR y ver qué decisiones pueden hacer incrementar
este ratio, como la búsqueda de mayores beneficios.
31
2.6.5 Distribución y tecnología
La distribución, en marketing, es la forma de hacer llegar el producto al cliente
indicado.
Kotler et al. (2004) expresa que los sistemas de distribución proporcionan una
corriente continua de clientes y que un sistema bien gestionado puede suponer las
diferencias entre un líder de mercado y uno que intenta sobrevivir en él. Así también,
en situación de competencia no es suficiente contar con una central de reservas y la
propia red personal de ventas, sino que los hoteles deben desarrollar redes de
distribución cada vez más complejas.
La competencia, los mercados internacionalizados, las técnicas electrónicas de
distribución y los productos no almacenables, han aumentado la importancia de la
distribución. Se necesitan métodos innovadores de acercamiento a los mercados
nuevos y a los ya existentes. La globalización ha supuesto que muchas empresas
hoteleras deban elegir socios extranjeros para que les ayuden a explotar
comercialmente o a distribuir sus productos.
Por otro lado, según AMADEUS, (2007) el éxito del Revenue Management en la
hotelería va de la mano con el desarrollo tecnológico, y para poder comprender el
verdadero significado de esta herramienta en la hotelería, hay que reconocer la
aparición de los llamados Global Distribution Systems (GDS), tales como Amadeus,
Sabre, Galileo, Apolo, entre otros. Los GDS hicieron posible el despliegue de la
actividad hotelera hacia una extensa red de agencias de viajes ya que son sistemas de
reservas informatizados que sirven de catálogo de productos para las agencias de
viaje y otros distribuidores de productos turísticos. Es decir, funcionan como canales
de distribución, son los intermediarios entre el productor y el consumidor final. En este
caso ponen a disposición del cliente la posibilidad de poder chequear disponibilidad y
tarifas en tiempo real y realizar la reserva de una o varias habitaciones en cualquier
32
hotel del mundo, en cualquier momento. De este modo los GDS formaron parte del e-
commerce.
El e-commerce es una nueva clase de comercio que surge de la evolución de Internet,
es el comercio electrónico. Sirve tanto para realizar una transacción o intercambio de
información comercial, basada en la transmisión de datos sobre redes de
comunicación como Internet. Es decir que incluye tanto lo que son las compraventas
en sí mismas como todas aquellas actividades previas a las mismas tales como el
marketing, la búsqueda de información, la contratación previa, entre otras.
De tal modo se entiende que gran parte del trabajo del Revenue Management está
hecho por la tecnología. Y que los encargados de aplicar o manejar el Revenue
Management deben contar con las mejores herramientas tecnológicas, ya que al
recurrir a un estable sistema de manejo de Revenue Management, éste logra optimizar
las tarifas basándose en precisos análisis de datos del hotel. La última decisión es
tomada por el Revenue Manager, pero ésta es tomada con base a los reportes que
otorga el sistema y por tanto se complementan.
2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management
Las aerolíneas, hoteles y agencias que rentan autos representan las tres principales
actividades de aplicación del Revenue Management; ya que estas comparten algunas
características similares como los son las que se nombraron en el subcapitulo anterior
todos sus productos son perecederos la demanda es muy aleatoria, tienen una
capacidad limitada y segmentan su demanda.
Gracias al éxito de estas empresas en la implementación del Revenue Management,
una amplia gama de actividades como restaurantes, teatros y casinos han empezado
utilizar el Revenue Management, teniendo en algunas de estas, considerable éxito. De
hecho todos los proveedores de servicios pueden tomar ventaja de la teoría del Yield
33
Management. Como señalaron Berman, Evans, Mahaffey (2005), el Yield
Management es un mecanismo efectivo para destinar un servicio con capacidad fija y
con una amplia gama de descuentos.
Estas son algunas de las otras actividades en las que se puede aplicar el Yield
Management:
- Operadores mayoristas de turismo.
- Transporte urbano y suburbano.
-Transporte ferroviario de pasajeros a larga distancia.
- Distribución y generación de electricidad.
- Uso de infraestructura para el transporte de carga.
- Ocupación de camas en centros hospitalarios.
- Utilización de quirófanos.
- Cines y teatros.
2.8 Conclusión parcial del capítulo
Para concluir se puede decir que el objetivo de este capitulo ha sido alcanzado ya que
se introdujo el Revenue Management, se explica su nacimiento y funcionamiento,
además de los requisitos y elementos necesarios para su aplicación eficaz. Por otro
lado también se detallan otras actividades que alcanzan dichos requerimientos para
hacer uso del Revenue Management.
34
Capítulo Nº 3 Caso Lennox Hotel
3.1 Breve resumen del capítulo
Este tercer capítulo del proyecto de graduación se desarrolla en base a Lennox Hotel.
Primero se introduce a la ciudad de Ushuaia con sus principales características y se
ubica, en el mapa de la República Argentina, la provincia correspondiente para luego
poder ubicar a Lennox Hotel en el plano de la ciudad. Asimismo, se proporciona una
introducción general de lo que es el hotel con su historia, características generales, y
particularmente se explica cómo fue el desarrollo y cómo trabaja el departamento de
reservas y ventas. Luego después, se procede a realizar un análisis estructural de
Lennox Hotel Ushuaia para entender su posición en el mercado. Y finalmente poder
comprender la implementación del Revenue Management en Lennox Hotel.
3.2 Ciudad de Ushuaia
Ushuaia es la capital de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico
Sur. Se encuentra ubicada, al Sur de la República Argentina.
La municipalidad de la ciudad de Ushuaia (2009) cuenta que el nombre proviene de
dos voces del pueblo Yámana que habitaba el lugar: ushu que significa “al fondo” y
waia “bahía, caleta o puerto”. De tal forma quería significar algo así como bahía
profunda o bahía al fondo. Situada sobre las orillas del extenso canal de Beagle, esta
ciudad se encuentra rodeada de paisajes únicos, entre los que predominan los
bosques, las montañas, el mar y los glaciares. La ciudad se encuentra rodeada al
Oeste por el monte Martial y al Este por los montes Olivia y Cinco Hermanos.
La ciudad recibe durante todo el año visitantes nacionales e internacionales que llegan
atraídos por el eslogan de llegar “al fin del mundo”, además como Ushuaia se ha
posicionado como la principal puerta de entrada mundial al continente antártico, es
35
indiscutidamente la capital hemisférica del turismo de cruceros, constituye el nexo
aéreo y marítimo bioceánico y funciona como confluencia de seis continentes.
Con respecto al clima, la ciudad no cuenta con una gran amplitud térmica, el promedio
de temperaturas medias anuales es de cinco grados centígrados y oscilan entre un
máximo de 26 y -7 grados. Registrándose las temperaturas más bajas en los meses
de julio y agosto, aunque pueden producirse heladas en cualquier época del año. Los
vientos dominantes durante todo el año son los del SO, con una velocidad media de
15km/h., presentando durante la primavera y el verano su mayor persistencia e
intensidad
Ushuaia, gracias a su ubicación y paisaje descrito anteriormente, permite la práctica
de diferentes actividades tales como: trekking, cabalgatas, mountain bike, pesca
deportiva y paseos espectaculares en navíos por el canal de Beagle y por la Bahía
Lapataia en el Parque Nacional Tierra del Fuego. El Presidio del fin del mundo, y el
Paseo en tren son otros de sus atractivos turísticos. Además, en invierno, el Cerro
Castor es el centro invernal donde, conjuntamente con la posibilidad de practicar esquí
alpino y de fondo, es posible pasear en trineos tirados por perros de nieve y hacer
caminatas guiadas por el bosque. Se dice que sus modernos medios de elevación y su
escuela de aprendizaje lo han llevado a ser uno de los mejores centros de esquí del
país.
Al mismo tiempo de invitar a practicar este tipo de actividades deportivas, Ushuaia
brinda una rica y variada oferta de actividades culturales que se concentran
principalmente durante el otoño. Algunas de estas actividades culturales son el
“Festival Internacional de Música Clásica”, que ofrece cada año a renombradas
orquestas sinfónicas del mundo tales como la de Praga, Berlín y Moscú, junto a
afamados solistas y orquestas de cámara; la “Bienal de Artes del Fin del Mundo” que
congrega a los más célebres exponentes del arte contemporáneo, así como otras
propuestas gastronómicas y populares.
36
Su equipamiento en gastronomía y alojamiento satisface las expectativas del público
gracias a la amplia gama que posee en ambos rubros. En alojamiento se cuentan más
de 100 establecimientos entre hoteles, cabañas y albergues
3.2.1 Localizaciones
En este sub capitulo se observan los mapas en los cuales se ubican la provincia de
Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur, en el mapa de la República
Argentina y luego, en el mapa de dicha provincia se ubica a la ciudad de Ushuaia.
Figura Nº 1 Mapa de la República Argentina
Fuente: Instituto geográfico nacional
37
Figura Nº 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del
Atlántico Sur.
Fuente: Instituto Geográfico Nacional.
3.3 Lennox Hotel Ushuaia.
El sitio Web de Lennox Hotel, da la bienvenida con la siguiente frase: en el fin del
mundo, el comienzo de otro.
Lennox Hotel pertenece a la categoría tres estrellas. Pero por conocimientos
generales, se sabe que con el paso de los años se han agregado, a nivel nacional e
38
internacional, otros conceptos en la hotelería que no se encuentran contemplados
legalmente. Son conceptos que nacen a partir de situaciones sociales o económicas
como: la globalización, la comunicación y la tecnología que, a su vez, se entremezclan
con las nuevas tendencias: el apego a la naturaleza, la tranquilidad, lo rural, lo cultural
y tradicional. Gallego (2005) menciona algunos de estos nuevos conceptos tales
como: hoteles temáticos, hoteles Feng Shui, hoteles SPA, hoteles boutique. Lennox
Hotel, a pesar de ser un hotel tres estrellas, se lo identifica como hotel boutique. Los
hoteles boutique son aquellos pequeños establecimientos urbanos que, entre otras
cosas, conservan un estilo que combina lo clásico con lo moderno, que logra transmitir
personalidad y buen gusto con el estilo de su decoración.
Lennox Hotel, abrió sus puertas en abril de 2005, cuenta con 30 habitaciones
minuciosamente decoradas y equipadas con la más alta tecnología, es el único hotel
en la provincia de Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur con certificación
de calidad ISO 9001-2000 lo que garantiza al huésped un servicio excepcional.
Su ubicación le da una gran ventaja ya que se encuentra ubicado en la calle San
Martín 776, casco céntrico de la ciudad, en la cuadra más importante tanto en lo
comercial como en lo administrativo y gastronómico de la ciudad, a 100 metros de la
Municipalidad, a 200 metros de la Casa de Gobierno de la Provincia, a 150 metros del
puerto y de la costa del Canal de Beagle.
Algunos de los servicios y comodidades del hotel son:
- Desayuno buffet en el cálido restaurante Buena Vista Bar & Lounge ubicado en el
cuarto piso del hotel con inmejorable vista al Canal de Beagle.
- Atención personalizada a cargo de profesionales bilingües calificados.
- Conserjería las 24hs. a disposición del huésped con servicio de transporte, viajes y
recreación.
39
- Business Center con conexión a Internet de banda ancha, wireless y servicio de fax.
- Gran ambiente de lectura equipado con salamandra, diarios, revistas y libros de la
Patagonia.
- DVD room con pantalla de plasma de 42'' y una selección de películas y conciertos
con conexión de Directv. Internet inalámbrica.
- Sistemas de seguridad.
- Servicio de lavandería.
- Cunas.
- Deposito de equipaje y esquíes.
- Área protegida.
- dos ascensores con capacidad para seis personas cada uno.
Todas las habitaciones se encuentran equipadas con:
- Camas sommiers.
- TV pantalla plana con cable.
- Minibar.
- Teléfono con salida directa DDN/DDI.
- Cofre de seguridad digital.
- Secador de cabello.
- Hidromasaje en todas las habitaciones
- Wi Fi en todas las habitaciones del hotel.
40
3.3.1 Plano de la ciudad de Ushuaia
En este sub capítulo se publica un plano de la ciudad de Ushuaia en el cual se ubica a
Lennox Hotel.
Figura Nº 3 Lennox Hotel.
Fuente: http://www.lennoxhotel.com.ar/es
3.3.2 Estructura interna de Lennox Hotel.
Lennox Hotel potencia y cuida sus recursos humanos como parte de la estrategia para
ser competitivo. Además, considera que las mejores instalaciones y dotaciones del
hotel son, aún más, valoradas por los clientes cuando éste cuenta con personas que
son capaces de transmitir profesionalidad y honestidad en lo que hacen, cuentan con
una actitud abierta y positiva que permite una relación cálida y humana por encima de
cualquier otra consideración. Para lograr esto, Lennox Hotel posee una estructura
organizativa ordenada a partir de diferentes departamentos que son dirigidos por un
gerente general el cual se encuentra precedido por un director que forma parte de la
41
sociedad anónima Sociedad Hotelera del Sur. Los departamentos que componen el
hotel estudiado son: Reservas y Ventas, Recepción, Alimentos y Bebidas y
Houskeeping. A continuación se muestra esta estructura en un organigrama.
Figura Nº 4 Organigrama
Fuente: elaboración propia.
Cabe aclarar que, como se indicó anteriormente Lennox Hotel cuenta con una oficina
en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; en ella se encuentra el director del hotel, el
departamento de Reservas y Ventas y una persona perteneciente al departamento de
administración.
3.4 Desarrollo y función del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel
Mattar C. (comunicación personal, mayo, 2009), encargada del departamento de
Reservas y Ventas del hotel relata que Lennox Hotel comienza a operar como tal en el
año 2005. En aquel año el hotel no contaba con un departamento específico de
Reservas y Ventas, ni tampoco con su respectiva oficina en la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, ubicada en el prestigioso barrio de Puerto Madero. Por esta razón,
hasta el momento de la inauguración, de dicha oficina en el año 2006, las tareas que
Reservas y Ventas
(2)
Recepción(4)
Alimentos y Bebidas
(3)
Gerente General
Housekeeping(4)
Estudio Contable
Administración(3)
42
Director
realiza hoy en día este departamento como: reservas a particulares, de operadores
turísticos mayoristas y minoristas, corporativos y otras actividades comerciales de
marketing y publicidad, las desarrollaba quien era en aquel momento el gerente
general de Lennox Hotel desde su oficina ubicada en el hotel en la ciudad de Ushuaia.
Bien se explica que, desde la apertura del hotel hasta la inauguración del
departamento de reservas y ventas transcurrió aproximadamente un año. Primero
comienza a ocuparse de este área una sola persona pero, pasado el año y medio el
director general del hotel da cuenta que una persona no bastaba para encargarse de
las actividades de dicho departamento y todo lo que ello implicaba, por eso desde
hace alrededor de dos años se ocupan de este área dos personas altamente
capacitadas con una gran trayectoria en hotelería nacional e internacional que,
además, cuentan con competencias laborales inigualables fundamentales para realizar
con éxito cada una de las tareas encomendadas.
Mattar (comunicación personal, mayo, 2009), por su parte, como encargada del
departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel Ushuaia, destaca algunos de los
beneficios de contar con la oficina ubicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Estos son, entre otros: contacto más directo y continuo con operadores nacionales e
internacionales, empresas y turistas, facilidad para participar en ferias, congresos y
capacitaciones de turismo y hotelería tanto a nivel local como en el exterior del país.
Y, por otro lado, detalla las tareas que son realizadas por el departamento durante la
jornada laboral. A continuación se especifican las responsabilidades y tareas de la
función de dicho departamento:
- Leer y notificarse de las noticias del día: diarios y revistas del rubro, newsletters, si
es que hubiera.
- Lectura de correo electrónico.
43
- Lectura y resolución de advertencias de Micros-Fidelio (es el sistema de gestión que
utiliza Lennox Hotel): se leen las advertencias de las reservas y se resuelven aquellas
por las cuales se puede tomar acción. Por lo general se trata de reconfirmaciones de
reservas y pedidos de pago que se encuentren pendientes.
- Resolución de correos electrónicos de reservas: ingreso, cancelación y modificación
de reservas dependiendo del pedido en cada mensaje. También se responden
consultas por disponibilidad e información tanto del hotel como del destino.
- Resolución de correos electrónicos de ventas: estos pueden tratarse de diferentes y
muy variados asuntos. Siempre se trata de dar una respuesta durante el día laboral y
no dejar asuntos pendientes que puedan ser resueltos durante la jornada laboral.
- Resolución de Pendientes Ventas: puede tratarse de reuniones dentro o fuera de la
oficina de ventas. Presentaciones del hotel en empresas, operadores mayoristas,
agencias de viajes, entre otras.
- MSN (conversación vía Internet): Durante el día se aseguran de responder cualquier
consulta de reserva que realicen las agencias por este medio electrónico. También es
utilizado como medio de comunicación con el Hotel (Ushuaia), para mantenerse
informados de las novedades del día y cualquier consulta que se necesite realizar.
- Atención telefónica: se responden llamados por pedidos de reservas, modificaciones,
información del hotel y/o de la oficina, y otros asuntos comerciales.
- Chequeo de disponibilidad y actualización de sistemas de reservas: chequeo diario
de disponibilidad en Micros-Fidelio. Una vez realizado esto, se compara con las
disponibilidades cargadas en cada sistema de reservas online (Hotelbeds, Hoteldo,
Venere, Splendia, Travelocity, entre otros) y se realizan los cierres u aperturas de
fechas correspondientes según sea necesario. De esta manera se maximizan las
ventas o se evita que se generen reservas para fechas sin disponibilidad. La
44
disponibilidad debe estar siempre actualizada en todos los sistemas de ventas con los
que se trabaja.
- Grupos: ingreso modificación y cancelación de grupos. Seguimiento a operadores o
empresas por confirmaciones y pre pagos.
- Seguimiento de reservas pendientes: contactar agencias de viajes, operadores
turísticos mayoristas, empresas, particulares que hallan realizado reservas en Lennox
Hotel para confirmar las reservas y acordar fecha de pago. Se aprovecha el contacto
y se pide información que pueda ser útil como horario y número de vuelo, datos de los
pasajeros, entre otros.
- Envío de información, gacetillas a medios especializados: se envían gacetillas a
medios especializados acerca de acciones que se realizan en el hotel que sean de
interés para el público. Por ejemplo: participaciones en ferias o capacitaciones del
personal.
- Análisis de mercado (clientes y competencia).
- Análisis de quejas y reclamaciones.
- Búsqueda de nuevos mercados: vía telefónica o por correo electrónico.
- Realización y envío de Reporte de Ventas: una vez cada quince días se vuelcan
todas las acciones, seguimientos y logros de ventas en un reporte el cual se envía al
director del hotel para su conocimiento.
Se debe destacar, también, que el personal del área concurre asiduamente a
capacitaciones que son dictadas por instituciones destacadas del rubro. Las
capacitaciones pueden ser: en marketing, tratamiento con clientes, trabajo en equipo o
en manejo de nuevos sistemas informáticos, como así también capacitaciones en
Revenue Management, entre otras.
45
3.5 Aplicación de Revenue Management en Lennox Hotel
En este sub capitulo se detallan las características con las que cuenta Lennox Hotel
para aplicar el Revenue Management y, a su vez se analiza cómo implementa cada
una de ellas.
3.5.1 La importancia del marketing de los servicios.
Como dice el Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile (2007) el
Revenue Management es un ejemplo interdisciplinario de gestión de operaciones y
marketing de servicios. Y se sabe a partir del estudio del Revenue Management, que
esta técnica es aplicable principalmente a empresas de servicios, siendo los
hoteles el mayor exponente de estas, que cumplen con las siguientes
características: capacidad fija, inventario perecedero, costos fijos altos, costos
variables bajos, posibilidad de segmentar el mercado, demanda variable y que
la venta se pueda realizar anticipadamente.
Esta situación es la de Lennox Hotel por lo que a continuación se explicarán los
conceptos mencionados aplicados a dicho hotel.
Según Kotler, Bowen y Makens (2004) el marketing se desarrolló inicialmente en
relación con la venta de bienes, como jabones, automóviles, acero y equipos. Pero en
la actualidad, una de las principales tendencias en muchas partes del mundo es el
crecimiento espectacular de los servicios o de los productos con un contenido físico
escaso o nulo. El crecimiento de los sectores de servicios ha dado lugar al estudio de
su funcionamiento y actividades de marketing empleadas. A continuación se
examinarán las características de los servicios ofrecidos por las empresas hoteleras.
La cultura de los servicios se centra en entender y satisfacer al cliente. La cultura de
servicio tiene que empezar por la alta dirección y continuar hasta el resto de
empleados de la empresa.
46
En el caso de Lennox Hotel quien se encarga de realizar las actividades concernientes
al marketing es el departamento de Reservas y Ventaspor los que debe centrar su
atención en cuatro características que el hotel tiene como prestador de servicios:
- Intangibilidad: los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes de su
adquisición. El personal del hotel no puede llevar una habitación del hotel a una visita
para venderla. De hecho, no se vende una habitación; en su lugar se vende el derecho
a utilizar la habitación por un periodo de tiempo concreto. Cuando los clientes dejan el
hotel, lo único que puede enseñar que han comprado es una factura. Esto genera un
grado de incertidumbre en el cliente que puede ser reducido cuando busque signos
que evidencien la información y la confianza en el servicio. Esta información puede ser
obtenida través del llamado boca a boca o gracias a los sitios de Internet existentes en
los cuales las personas pueden relatar sus experiencias durante la estadía en el hotel,
ya sean estas buenas o malas, también tienen la posibilidad de puntuar el
establecimiento teniendo en cuenta diferentes criterios como: el servicio del personal,
el equipamiento y el confort, y hasta subir fotografías. Todo esto, indiscutiblemente,
influye en la decisión del futuro huésped en optar Lennox Hotel o por otro hotel.
- Carácter indisociable: esto quiere decir que tanto el suministrador del servicio como
el cliente deben estar presentes para que la operación tenga lugar. Los empleados
que atienden al cliente forman parte del producto. Es fundamental la actitud y
predisposición del empleado para que el cliente quede satisfecho. Este carácter
implica, a su vez, que los clientes y los empleados deben comprender el sistema de
entrega de servicio, ya que ambos están coproduciendo el servicio. Los clientes deben
percibir una adecuada imagen de los servicios del hotel para que puedan recibir lo
esperado y así sentirse satisfechos. Para esto, los empleados de Lennox Hotel
cuentan con un entrenamiento especial que establece seis principios básicos: 1) El
trato personalizado: este principio permite reconocer las necesidades de sus clientes y
poder adelantarse a sus demandas para brindarles un servicio rapido, eficaz y con
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un alto servicio de calidad. 2) Relacion calidad precio: para mantener la satisfacción
total de los clientes se debe transmitir confianza y seguridad en cuanto al producto
ofrecido, en este caso las habitaciones del hotel, el huesped debe quedar convencido
de que pagará el precio justo por el servicio que va a recibir. 3) Apariencia y actitud
del personal: en los casos que se atienda una reserva vía telefónica, la apariencia del
personal debe ser de la manera que se le hable al cliente, el tono de voz debe ser
agradable, continuo, y entusiasta para que el cliente escuche bien toda la
información. La actitud hacia el cliente debe ser, la de atender sus requerimientos en
una forma rápida y eficaz. 4) De la llamada a la confirmación: el personal de Lennox
Hotel debe tener presente en todo momento la atención al cliente, tratarlo de manera
cordial y en una forma eficiente, esto debe ser desde que se atiende el teléfono hasta
el momento en que se envia la confirmación
Por último, el personal debe mostrarse con una actitud positiva y convencido de lo que
está vendiendo; debe conocer el producto profundamente; nunca debe utilizar la
palabra caro al vender una habitacion ya que, de lo contrario no demostraria que
ofrecen los beneficios que le dan el valor a las habitaciones; en caso de
resistencia por parte del cliente a efectivizar su reserva deberá ofrecer algún
servicio adicional sin cargo, y si la resistencia persiste, preguntar al huésped cuál
es su presupuesto, e intentar igualarlo, siempre de acuerdo con los parámetros de
tarifas con los que se esté trabajando; también deberá vender las otras áreas del
hotel, asegurandose escuchar atentamente las necesidades del huésped y ofrecer
otros servicios que le permitan disfrutar su estadía gratamente, y generar ingresos
adicionales de las estadías de los huéspedes por tener en cuenta el Revenue
Management. Finalmente cerrará la venta de forma positiva y agradecerá al
cliente por haber llamado.
- Heterogeneidad: los servicios son muy variables. Su calidad depende de quién,
cuándo, y donde lo suministre. La variabilidad del servicio depende de diferentes
48
motivos. Los servicios se producen y consumen de manera simultánea, lo que limita al
control de calidad. El elevado nivel de contacto entre el personal que se encuentra
prestando el servicio y el cliente hace que la constancia del producto o resultado final
dependa de las habilidades del suministrador y de su ejecución en el momento de
intercambio. Un huésped puede recibir o percibir un servicio de excelente calidad un
día y un servicio mediocre de la misma persona al día siguiente. Que el personal del
hotel se encuentre capacitado en servicio al cliente sirve para reducir el nivel de
disparidad en el servicio. Los huéspedes vuelven porque disfrutaron de su estadía,
cuando lo que reciben no coincide con lo esperado es decir que no cumple con sus
expectativas, probablemente no vuelvan. La variabilidad o falta de homogeneidad en el
producto es la causa principal de decepción del huésped en el sector hotelero.
- Carácter perecedero: esto quiere decir que los servicios no se pueden almacenar. El
hotel no puede vender después las habitaciones que no vendió una noche. Los
ingresos de esas habitaciones que no se vendieron se pierden para siempre. Es esta
la característica que se tiene mayormente en cuenta a la hora de trabajar con el
Revenue Management. Debido al carácter perecedero del servicio, los hoteles cobran
a los clientes por mantener las reservas garantizadas incluso cuando no llegan a
entrar al hotel, también a modo de tratar de maximizar sus ingresos el hotel gestiona
minuciosamente la capacidad y la demanda.
3.5.2 Requisitos que favorecen la implementación del Revenue Management.
A continuación se desarrolla cada uno de los requisitos que facilitan la
implementación del Revenue Management: capacidad fija, mercado segmentado,
venta anticipada, fluctuación de la demanda, costos marginales de venta bajos y
costos de aumento de capacidad altos.
El primer requisito que se reconoce es la capacidad fija; esto quiere decir que ante los
cambios en la demanda, el hotel no puede adaptar rápidamente su capacidad.
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Debido a esta restricción de la capacidad, es función y habilidad de los responsables
de ventas del hotel, gestionar el uso de la capacidad del hotel eficientemente para
obtener un éxito financiero. Simplemente se quiere decir que se debe tener en cuenta
que si las 30 habitaciones de Lennox Hotel se encuentran ocupadas, es muy difícil
añadir una nueva. Las habitaciones libres del hotel, representan unidades de
inventario perdidas.
La segunda característica es el mercado segmentado. Para que el Revenue
Management sea efectivo el hotel debe poder segmentar el mercado en diferentes
tipos de clientes. Por ejemplo, Lennox Hotel distingue sus clientes entre nacionales e
internacionales y, a su vez distingue aquellos que viajan a través de operadores
turísticos de los que lo hacen en forma particular o a través de sistemas de reservas
de Internet; también diferencia aquellas personas que se hospedarán por primera vez,
de los pasajeros frecuentes.
Básicamente, con esta segmentación el hotel puede identificar qué clientes son los
más sensibles a un cambio en el precio por un cambio de servicio, por lo que
desarrolla distintas estrategias de precio y servicios para los distintos tipos de clientes.
Esto se pone de manifiesto, en el caso que ocupa, si se le ofrece a un cliente que
regresa por segunda vez al hotel un servicio de traslado o una cena en el restaurante
sin cargo, Lennox Hotel logrará, sin mayores costos operativos retener al cliente
haciendo que este perciba un mayor valor sobre el precio que esta pagando.
Algunas de las técnicas que utiliza Lennox Hotel para lograr que la segmentación sea
lo más precisa posible es el Marketing Data Base. Esta técnica brinda la información
necesaria que se debe recabar, ya sea informaciòn de los huéspedes como de otros
clientes que utilizan el hotel (por ejemplo, operadores turísticos mayoristas o
minoristas). Sus resultados aportan valiosa información, tanto al hotel en sí como al
departamento de reservas y ventas. Dicha informacion es obtendida a partir de tres
50
categorias principales: 1)Market Segment Code, consiste en códigos que están ligados
directamente a la tarifa que el huésped paga; por ejemplo, cuando un huésped abona
tarifa corpoariva local, el Market Segment Code presente en su parte de reserva será
CL (Corporate Local). 2) Source Code: son códigos que proveen información de quién
realizan la reserva; por ejemplo, sí un huésped utiliza una agencia de viajes para
realizar su reserva, entonces el Source Code será TA (Travel Agency). 3) Channel
Code: son códigos que informan cómo fue hecha la reserva; por ejemplo, si el
huésped envió su reserva por fax, entonces el Channel Code será HD (Hotel Direct).
Además, para Lennox Hotel, es muy importante que los Profiles (perfiles) de los
húespedes sean completados en su totalidad (especialmente la dirección de correo
electrónico y procedencia) para poder ingresarlos en la base de datos y enviarles
promociones, tarifas nuevas, novedades, entre otra informacion relevante.
- Venta anticipada. Lennox Hotel utiliza un sistema de reservas específico para llevar
el control interno del hotel, este es Micros- Fidelio. En este sistema se especifican las
unidades del inventario (habitaciones) y son vendidas antes de su uso. Este sistema
de reservas le permite al hotel operar con mayor seguridad, al saber cuanto de su
capacidad, de acuerdo con la disponibilidad, podrá ser usada en el futuro. Pero
cuando el producto se vende por adelantado, aparece otro inconveniente. Los
responsables de ventas deben decidir si aceptan una reserva de un cliente a un precio
menor, o bien esperan a que aparezca un cliente que pague el precio actual. En este
punto la previsión de la demanda proporciona anticipadamente el tamaño de los
distintos segmentos de mercado y el precio de cada uno de ellos. Este procedimiento
necesita información interna de la empresa y un estudio global del mercado. He aquí la
relación inmediata con la importancia de mantener mercado segmentado actualizado
y, el arduo estudio del mismo que el departamento de reservas y ventas realiza
periódicamente.
Asimismo, para el caso de la venta anticipada Lennox Hotel tiene en cuenta la amplia
51
participación que tiene en los canales de distribución On Line. Es por ello que se
encarga, constantemente, de controlar y mantener la paridad en las tarifas ofertadas
en cada uno de ellos, logrando no generar desconfianza entre los usuarios de estos
canales de distribución y mantener estándares de calidad en el servicio.
- Fluctuación de la demanda. Lennox hotel intenta responder a las variaciones de la
demanda con la mayor eficacia posible. Ante estas situaciones la técnica Revenue
Management se aplica potenciando el uso del servicio en las épocas de baja demanda
(bajando el precio), o incrementando los ingresos cuando la demanda es elevada
(aumentando el precio). Si el hotel prevé convenientemente las bajas y altas de
demanda, la gestión podrá acomodarse a ellos. Se está alerta para ofertar distintos
precios a los distintos clientes como respuesta a los cambios de demanda.
Cabe destacar que en la hotelería el año se divide en dos etapas y en algunos casos
existe una tercera, esto se debe a la demanda de cada periodo. Estas etapas se
denominan: temporada alta, temporada baja y temporada media (el grado de
ocupación en cada una es proporcional a su nombre). El hotel debe estar preparado
para afrontar los periodos de baja ocupación, es decir subsistir en la temporada baja.
Sin tener en cuenta la herramienta investigada en este proyecto, uno de los sistemas
comunes para afrontar dicha etapa consiste en reducir personal contratado y otros
costos cuando llegue dicho periodo, incluyendo que el personal efectivo tome
vacaciones durante el mismo. Sin embargo esto da lugar a problemas de servicio.
Una acción más pro activa es la tomada por Lennox Hotel que consiste en orientar el
negocio hacia clientes corporativos durante este periodo. Las reuniones de grupos de
empresas se reservan generalmente con uno a seis meses de antelación. Una de las
encargadas del departamento de Reservas y Ventas se dedica a la gestión de estos
grupos institucionales, poniendo de esta forma más énfasis en un mercado con una
probabilidad elevada de generar negocio durante la temporada baja prevista. Otra
alternativa que Lennox Hotel suele implementar durante la temporada baja, es utilizar
52
este periodo para viajes de familiarización y relaciones públicas en los que
operadores, agentes de viajes que trabajen o deseen comenzar a trabajar con el hotel
o miembros de prensa especializada, sean invitados al hotel. De esta manera, los
invitados conocerán el hotel, sus servicios y también el destino; si esto resulta exitoso,
se captarán nuevos clientes y, a largo plazo, el servicio brindado sin costo, será
redituable.
- Costos marginales de venta bajos y costos de aumento de capacidad altos. Según
Guadix et al. (2003) para que la aplicación del Revenue Management sea efectiva, el
costo de vender una unidad adicional de inventario debe ser bajo, al mismo tiempo
que el costo marginal de inversión del incremento de capacidad debe ser alto. Esto es
el caso de los hoteles porque cuentan con claras restricciones de capacidad, ya que
operar con capacidad adicional suele ser bastante costoso y sin embargo, el costo de
la venta de una unidad de capacidad existente suele ser relativamente barato.
3.5.3 Actividades del Revenue Manager en el departamento de Reservas y
Ventas.
A diferencia de un hotel de gran envergadura o con una estructura administrativa
mayor, que podría contar con un departamento específico de Revenue Management y
un director para el mismo; en Lennox Hotel asumen las tareas y responsabilidades de
aplicar esta técnica las personas encargadas del departamento de reservas y ventas.
El propósito que persiguen es, bajo la guía del Gerente General y dentro de las
políticas y procedimientos del hotel, considerar, evaluar e implementar estrategias de
Revenue Management para asegurar la optimización de los ingresos.
Cada decisión que se toma se reporta y consulta al Gerente General quien ayudará a
tomar la decisión final.
53
A continuación se detallan las tareas y responsabilidades del departamento de
reservas y ventas del hotel con respecto a la aplicación de la herramienta estudiada:
- Revisar la estructura tarifaria vigente para asegurase que refleje las condiciones del
mercado y el entorno competitivo.
- Asegurar que las tarifas de habitaciones cubran un rango lo suficientemente
extendido como para abarcar las necesidades comerciales de períodos de alta y de
baja demanda y que estén alineadas con los objetivos del hotel.
- Elaborar pronósticos de demanda por segmentos de mercado.
- Establecer las estrategias de ventas en el sistema Micros- Fidelio.
- Establecer las estrategias para sobreventa durante períodos de alta demanda.
- Mantener un calendario de demanda o Yield Calendar, para controlar la entrada de
reservas de acuerdo a cada tarifa establecida.
- Revisar la carga de inventario de habitaciones en el sistema central de reservas para
asegurar suficiente disponibilidad para fechas futuras. Realizar del mismo modo, con
el mismo objetivo, el control de disponibilidad en sistemas On Line de reservas.
- Estar siempre informado sobre las estrategias de los competidores. Utilizar los
reportes de competencia de GDS disponibles en el mercado. Y chequear, como
mínimo, una vez por semana las tarifas de la competencia.
- Implementar techos de grupo que fluctúen de acuerdo a la demanda cargada en el
sistema Micros-Fidelio.
- Establecer lineamientos para las tarifas de grupos por segmentos de mercado y
asegurar su cumplimiento.
54
- Revisar y establecer el la limpieza para los bloqueos de grupo.
- Revisar y aprobar todos los pedidos de grupos fuera de los lineamientos o techos
establecidos.
- Conducir la reunión quincenal para informar acerca de las acciones de Revenue
Management llevadas a cabo.
- Elaborar reportes según las indicaciones de la Gerencia del Hotel.
- Cumplir otras tareas según las necesidades del sector o según instrucciones del
superior
- Dar a conocer todos los movimientos de tarifas realizados a cada uno de los
integrantes del departamento de recepción
3.5.4 Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel.
Como se explica en el capítulo anterior de este proyecto de graduación, para aplicar el
Revenue Management existen ciertos factores bases. Estos son expuestos a
continuación de acuerdo con la utilización de los mismos por parte del hotel estudiado.
3.5.4.1 Fijación de precios
Gracias a la constante actualización de información, Lennox Hotel logra tener un
prolijo manejo en la fijación de sus precios.
Las tarifas con las que se trabaja varían de acuerdo al mercado que las solicite. Estas
pueden ser: tarifa mostrador; que son las tarifas normales que el hotel ofrece al público
general, se determinan en pesos argentinos para huéspedes nacionales y en dólares
estadounidenses para huéspedes internacionales; son otorgadas a los clientes
particulares que solicitan información sobre las tarifas. Tarifas para grupos; estas se
establecen de acuerdo al operador, mayorista o minorista, que solicita cierta cantidad
55
de habitaciones y siempre son más baratas que la tarifa mostrador. Y también
cuentan con tarifas corporativas, las cuales son otorgadas a aquellas empresas cuyos
miembros viajan asiduamente a la ciudad por asuntos laborales.
Las tarifas son fijadas a fin del año corriente, para las dos temporadas, temporada
baja y alta, del año siguiente. La fijación de las futuras tarifas se establece calculando,
aproximadamente, un 10% más a las tarifas mostrador vigentes. Por ejemplo, en junio
de 2009 la tarifa mostrador fue de $449, entonces para el mismo mes del año 2010 se
supone que la tarifa será de $494. Esta es la base o piso de la tarifa que, entre otras
cosas, fue calculada al inicio de las operaciones del hotel sobre los costos fijos y
variables. Pero por otra parte, igualmente, la fijación de las tarifas varía en función de
diferentes factores como: los precios de la competencia, y de los porcentajes de
ocupación esperados y reales.
Por otro lado, se debe resaltar que en Lennox Hotel la gestión de la diferenciación del
servicio es necesaria para la fijación de sus tarifas. Esto se debe a que actualmente,
debido a las crisis económicas y los cambios inminentes en el mercado y el
crecimiento de la oferta, la competencia en precios es intensa por esta razón existe
una mayor dificultad para diferenciar los servicios de los competidores. En la medida
en que los clientes consideran semejantes los servicios de diferentes proveedores, se
preocupan menos por el proveedor centrando más su atención en el precio que cada
uno puede ofrecerle.
Como solución a la competencia de precios Lennox Hotel se plantea un desarrollo de
una oferta, prestación e imagen diferenciadas. El servicio puede incluir características
innovadoras que diferencien la oferta de la de sus competidores. Esto puede ser
logrado a partir del armado de diferentes paquetes como, por ejemplo, un Fin de
semana romántico, en el cual se incluyen dos noches de alojamiento con late check
out, una botella de un vino espumante y chocolates artesanales con alguna cortesía
56
sorpresa; y para mantener un buen rendimiento y no irse de los objetivos de
ganancias, el precio de este paquete es determinado a partir del estudio realizado en
la aplicación del Revenue Management. Otro valor agregado al precio dispuesto que
no afecte la utilidad total del hotel puede ser ofrecer el servicio de traslado del
aeropuerto al hotel sin cargo o bien de acuerdo a la disponibilidad de la fecha, se
puede otorgar un early check in o un late check out sin cargo. Estos ejemplos dan un
valor agregado al servicio del hotel haciendo que el cliente perciba beneficios
superiores y, finalmente, su satisfacción sea mayor y vuelva a elegir el hotel en otra
oportunidad o de otra manera, lo recomiende a otros potenciales huéspedes.
Del mismo modo, se menciona que Lennox Hotel se ocupa de participar en alianzas
estratégicas con diferentes empresas para generar aun más diferencias entre sus
competidores, demostrando superioridad. Algunas de estas alianzas son con
rentadoras de autos, quién se hospeda en el hotel cuenta con un descuento en el
alquiler de un automóvil para utilizar durante su estadía en la ciudad de Ushuaia.
Quién viaje por Aerolíneas Argentinas obtendrá un descuento sobre la tarifa mostrador
o, si el pasajero es socio Aerolíneas Plus, obtendrá tres noches de alojamiento al
precio de dos noches a tarifa mostrador, más early check in y late check out con full
amenidades y 50 puntos por estadía.
Principalmente, el hotel desarrolla estas acciones para poder realizar cambios en sus
tarifas sin arriesgarse a perder credibilidad y mantener o alcanzar la ocupación
deseada al momento.
3.5.4.2 Forecasting
Los responsables del departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel se
encargan de pronosticar tanto la demanda como la ocupación; ya que entienden que si
se pronostica la demanda, se puede tomar control sobre la elección de tarifas.
57
En este departamento del hotel saben que las decisiones que implica tomar el
Revenue Management como la fijación de precios y el control de capacidad de una
sobreventa, dependen de la precisión del forecasting. Es por esta razón que para la
toma de decisiones se ocupa de contar con información lo más completa y precisa
posible, recurriendo a diferentes fuentes.
Los responsables de dicho departamento se encargan de realizar a principio de cada
año, y de mantener actualizado, un calendario de demanda en base a eventos futuros
como: convenciones, ferias, días festivos, eventos de deportes, eventos políticos,
sociales y culturales, como también con datos históricos por día de la semana, datos
históricos por segmentos, reservas de grupos e individuales. Este calendario brinda y
ayuda a organizar toda la información obtenida para realizar los pronósticos
requeridos; sirve como herramienta para evaluar los ingresos potenciales que cada
evento podrá generar, ayuda a definir la estrategia inicial y de largo plazo de precios,
Funciona como un mapa anual, para conocer la demanda pasada y futura.
Con respecto a la ocupación Lennox Hotel plantea, en el presente, sus objetivos de
porcentaje del mismo, para los tres meses siguientes y lo controla al final de cada
mes. Para esto se apoya en los porcentajes de ocupación del mismo mes del año
anterior, sumado a los diferentes acontecimientos que pueden ocurrir durante el
transcurso de estos meses; pueden existir situaciones que signifiquen un defasaje en
el porcentaje de ocupación esperado. Si esto sucede, se lleva a cabo un cambio de
tarifas durante un tiempo determinado para alcanzar el objetivo fijado, y si es posible
aprovechar la oportunidad para aumentar los ingresos deseados. Un claro ejemplo que
da Lennox Hotel, es el causado por la declaración de la pandemia de la gripe A
(H1N1), y la imposibilidad de viajar de los huéspedes; antes de este acontecimiento se
esperaba que el mes de julio cierre con una ocupación de un 95%, pero debido a
medidas de prevención tomadas por los gobiernos y el miedo de las personas, muchos
huéspedes cancelaron sus reservas, con lo cual el porcentaje de ocupación se redujo
58
enormemente. Las consecuencias se tradujeron en que el departamento debió actuar
de inmediato, poniendo en práctica promociones y bajas de tarifas para poder captar
público y así alzar el nuevo porcentaje de ocupación estimado.
3.5.4.3 Sobreventa
La política de overbooking se encuentra motivada por la probabilidad de
cancelaciones y no presencias, y la pérdida de ingresos que estas circunstancias
generan. Para Lennox Hotel el objetivo principal del control de la sobreventa es
encontrar el nivel óptimo de sobreventa para lograr el máximo ingreso y minimizar el
riesgo potencial por negar un servicio.
Se considera que Lennox Hotel es un hotel pequeño porque cuenta con la
característica de tener 30 habitaciones. Contar con esta cantidad de habitaciones, de
acuerdo con el objetivo que se quiera alcanzar, puede ser una ventaja o no. En el caso
del manejo de la sobreventa, esta característica es crítica ya que le surge la
posibilidad de utilizarla, únicamente, en determinadas fechas como: fines de semana
largo, Semana Santa o temporada de esquí, periodos en los cuales la demanda, en
toda la ciudad y, particularmente en Lennox Hotel aumenta abruptamente.
Para la implementación de la sobreventa, el departamento de reservas y ventas toma
algunas precauciones para no tener que recurrir, por ejemplo, a las derivaciones a
hoteles de mayor categoría lo que le incurre costos muy altos. Cabe aclarar que
cuando Lennox Hotel deriva a un huésped, lo hace a un hotel de categoría cuatro
estrellas por la simple razón de que Lennox Hotel es un establecimiento de categoría
tres estrellas que, comparativamente, en equipamiento calidad de servicio y
comodidades, es superior a los hoteles de su misma categoría. Como se explica en el
capitulo anterior de este proyecto de graduación, por regla general, todas las
derivaciones deben ser a hoteles de misma o mayor categoría y es el hotel que deriva
59
el que debe responder a todos los gastos, ya sean de alojamiento como de traslados u
otros gastos que implique dicha derivación.
Las precauciones que toma para el manejo de la sobreventa son, entro otras: controlar
los bloqueos de habitaciones solicitadas por agentes de viajes y, en caso de que las
habitaciones no hayan sido nominadas por estos, se les propone un adelanto de la
caducidad del bloqueo para así poder recuperar una habitación, quedando disponibles
para el hotel y de esta manera lograr disminuir la posibilidad de sobreventa; evitar que
la sobreventa supere las dos habitaciones por noche; elegir cuidadosamente el
huésped a derivar o, bien prever que no sea un huésped de un agente de viajes que
solicita gran cantidad de noches por año.
Se concluye que la sobreventa en Lennox Hotel es una herramienta más de Revenue
Management que sabe utilizar para maximizar sus ingresos; siempre y cuando sea
manejada prolijamente, con cuidado para prescindir, mayoritariamente, la derivación
de huéspedes; lo que causa otros costos como: malestar entre el personal y clientes y,
eventualmente caer en una mala reputación del hotel.
3.5.4.4 Distribución
En Lennox Hotel hay diferentes sistemas de distribución. Estos son canales de
distribución directa, es decir que no tienen ningún nivel de intermediación y el huésped
reserva su habitación directamente ingresando en la página Web del hotel,
personalmente en recepción del hotel o en la oficina de reservas y ventas, o bien
telefónicamente. Y, por otro lado recurre a la distribución intermediada o indirecta, es
decir, aquella distribución donde el hotel se apoya en un tercero que le representa
para su distribución, a cambio de una remuneración en concepto de intermediación,
cuando esta aporta valor.
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Con respecto a la distribución intermediada, hay muchos canales especializados
disponibles para el sector turístico, y Lennox Hotel trata de no apartar ninguno de
estos ya que utiliza: agencias de viajes y operadores turísticos mayoristas nacionales
e internacionales, también se promociona en oficinas de turismo municipales, figura en
decenas de sistemas de reservas de Internet y utiliza sistemas globales de distribución
(GDS). Asimismo, la globalización ha impuesto que muchas empresas hoteleras
deban elegir socios extranjeros para que les ayuden a explotar comercialmente o a
distribuir sus productos; por esta razón Lennox Hotel, constantemente, se encuentra
en búsqueda de nuevos mercados a través de membresías y evaluando la posibilidad
de participar en organizaciones internacionales representantes de hoteles que
otorgarían al hotel prestigio y reconocimiento mundial.
Mattar (comunicación personal, mayo 2009), también, menciona que la estrategia de
distribución de Lennox Hotel son, junto con su estrategia de Revenue Management,
las herramientas utilizadas para afrontar la consecución de los objetivos marcados en
cuanto a ocupación y precio medio, en definitiva su RevPar. Ello hace que se requiera
una constante evaluación de los objetivos conseguidos, para la toma decisiones que
afecten a los resultados a corto, medio y largo plazo.
Ambas estrategias, distribución y Revenue Management, son definidas en el plan de
marketing del hotel, y van de la mano en cualquiera de las acciones que el hotel
desarrolla.
Para incrementar las ventas a través de los sistemas On Line Lennox Hotel lleva a
cabo siguientes prácticas: 1) mantiene siempre la información actualizada, las
descripciones de habitaciones, que incluyan los beneficios para el cliente. 2) se
asegura de tener información cargada en todos los idiomas correctamente. 3) las fotos
son elegidas cuidadosamente y reflejan la experiencia que el cliente vivirá durante su
estadía. 3) sabe usar siempre la mejor tarifa sin restricciones por defecto, llamada
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Best Available. 4) lista los precios de menor a mayor, descuentos, promociones y otros
vigentes. 5) publica paquetes con opciones interesantes según el tipo de cliente. 6)
mantiene paridad tarifaria en todos los sistemas en los que participa y los controla
semanalmente.
Se destaca que, para llevar un control sobre las prácticas mencionadas, Lennox Hotel
recurre a la auto evaluación. La misma es realizada a partir de una lista que detalla los
ítems mencionados y que se deben tener en cuenta para el buen funcionamiento de
los sistemas.
3.5.4.5 RevPar y GOPPAR
El departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel sabe que el Revenue per
available room es uno de los indicadores de mayor trascendencia en la hotelería
debido a que resume a la oferta, la demanda y el precio; y que en tiempos difíciles,
como los actuales, los índices de ocupación descienden, entre muchos otros
indicadores, por lo que se hace necesario la utilización de esta estrategia de Revenue
Management para detener la caída de los ingresos por habitaciones disponibles.
Por su parte, el manejo del RevPar en Lennox Hotel es una tarea un tanto difícil ya
que este índice se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupación de
habitaciones disponibles entre el número total de estas. Y en comparación a la
cantidad de tarifas diferentes que tiene con la cantidad de habitaciones, considera que
lleva mucho tiempo calcularlo con precisión; siempre sumándole la situación de que
en tiempos tan acelerados, como los de hoy, no pueden tomarse este tiempo para
calcularlo debidamente. Pero, se justifica con que lo utilizan en algunas oportunidades,
para tener un valor estimativo y parámetros formales de la tarifa ideal a aplicar.
Por otro lado, cabe destacar que el GOPPAR no es conocido como herramienta del
Revenue Management, por lo tanto no es utilizado en Lennox Hotel.
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3.6 Análisis de Lennox Hotel Ushuaia y su competencia
Se considera imprescindible que para poder implementar el Revenue Management es
necesario conocer el hotel y la competencia en profundidad; esto es saber
perfectamente en qué clase de hotel se opera, para que de esta manera se valore si
se está cumpliendo con las expectativas de los clientes. También se debe conocer
qué es lo ofrece la competencia a diferencia del hotel en cuestión.
Del mismo modo el estudio de la competencia funciona, como se dijo anteriormente,
como base en la fijación estratégica de tarifas; esto quiere decir que si se conoce el
propio hotel y el manejo de tarifas de la competencia, se puede tomar ventaja y
establecer las tarifas de una manera estratégica. El personal de Reservas y Ventas de
Lennox Hotel lleva a cabo, como mínimo, un control semanal de todos los movimientos
de tarifa que realiza su competencia; esta información la obtiene a partir de los
sistemas on line de reservas en los que figura cada uno de los hoteles que le interesa
debido a la influencia que tenga en el mercado.
Los datos obtenidos de las tarifas de la competencia son asentados en un cuadro de
doble entrada. El mismo se encuentra divido en: por una parte en los hoteles
competencia y, por otra parte en diferentes periodos del año. Dichos periodos son: 1)
febrero 2009, 2) marzo 2009, 3) del primero al 12 de abril de 2009, 4) del 13 de abril al
30 de abril de 2009, 5) de mayo a septiembre de 2009 y 6) de octubre 2009 a marzo
de 2010. Cabe destacar que durante el transcurso de cada periodo, si fuese necesario,
se puede profundizar y subdividirlo para que el estudio de la fecha se más preciso y
eficaz. Es decir, por ejemplo, que hay posibilidades de que durante el quinto periodo
se encuentren con la necesidad de realizar alguna modificación en el sexto periodo
para, poder así con una subdivisión, ajustar minuciosamente las tarifas de este último
periodo en cuestión.
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Las tarifas que observa Lennox Hotel pertenecen a los siguiente hoteles de la ciudad
de Ushuaia: Los Cauquenes Resort & Spa, Las Hayas, Albatros, Fueguino, Hotel del
Glaciar, Hotel Albatros, Los Acebos Ushuaia Hotel, Hotel Canal Beagle, Los Naranjos
Hotel Boutique, Patagonia Villa, El Viejo Lobo de Mar Hotel Apart, Hostería Bella Vista,
Foike Hostería, Vía Rondine Hostería, Hostal del Bosque Apart Hotel, Hostería Tierra
de leyendas, Los Ñires , Mil810 Ushuaia Hotel, Hotel Los Yámanas, Cumbres del
Martial Villa de Montaña.
Es de notar que Lennox Hotel no son sólo realiza un seguimiento de los competidores
directos, es decir de los hoteles de la ciudad de Ushuaia que pertenecen a la categoría
tres estrellas, si no que va más allá de ellos y su estudio abarca tanto los alojamientos
de menor categoría, como hoteles cuatro estrellas y, hasta algunos cinco estrellas
como lo son Los Cauquenes Resort & Spa y Las Hayas.
Este meticuloso estudio de las tarifas de gran parte de los alojamientos de la ciudad de
Ushuaia por parte de Lennox Hotel, se justifica en que Lennox Hotel se ocupa no sólo
de sus competidores directos y de observar si le prestan atención a los sistemas de
reservas on line en los que participan, por ejemplo modificando tarifas o ingresando
promociones; si no que trata a partir de esto de comprender como se encuentra la
demanda turística en general en la ciudad, y también analizar que buscan los
huéspedes: puede ser buen precio, comodidad, ubicación, lujo, entre otras cosas.
Cabe destacar que se supone, por regla general, que cuando el huésped debe elegir
entre establecimientos similares se basa, más que nada, en la relación que encuentra
entre el precio y el valor percibido del servicio. Esto infiere un alto riesgo para Lennox
Hotel ya que como hotel de categoría tres estrellas, cuenta con tarifa semejante a los
hoteles categorizados como cuatro estrellas de la zona.
Si bien esta es la forma en que Lennox Hotel realiza un estudio de su competencia,
para entender mejor su posición en el mercado, con respecto a todos sus
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competidores es conveniente realizar un análisis estructural del mismo. Según el
profesor Tegli (comunicación personal, marzo 2009) dicho análisis incluye: definir el
sector industrial y los grupos estratégicos, realizar un análisis de las fuerzas
competitivas, reconocer nuevos actores en el análisis estructural, realizar un análisis
de los productores a futuro y de los competidores más significativos, definir los
indicadores de mercado y analizar la estabilidad del sector, y por último realizar un
análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de Lennox
Hotel.
En resumen el objetivo de este análisis es poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado y, consecuentemente volcarlas a favor del hotel; a su vez, ayuda a ampliar
más la estrategia competitiva del hotel a partir del análisis de las competencias
centrales a desarrollar y del esclarecimiento de las áreas de oportunidad junto con las
zonas riesgosas.
3.6.1 Análisis estructural de Lennox Hotel Ushuaia
A continuación se realiza el análisis estructural de Lennox Hotel, para de esta manera
entender la posición del hotel en el mercado en el que opera y, a su vez, demostrar
cómo es tan necesario tener en cuenta este análisis a la hora de trabajar con el
Revenue Management.
3.6.1.1 Sector industrial
Lennox hotel pertenece al sector hotelero, se encuentra en la categoría de hoteles tres
estrellas y hoteles boutique.
3.6.1.2 Definición de grupos estratégicos
Entre los grupos estratégicos de Lennox Hotel se encuentran aquellas empresas que
pertenecen a un rubro semejante y necesitan una de la otra para poder desarrollar sus
65
actividades principales. Así como la hotelería necesita del turismo para existir, el
turismo necesita alojamiento para poder funcionar. En este caso se puede nombrar a
compañías aéreas como Aerolíneas Argentinas que colaboran y trabajan con Lennox
Hotel, buscando el fin de cumplir con las expectativas del cliente para satisfacer sus
necesidades, o bien pueden ser considerados los operadores de viajes mayoristas.
3.6.1.3 Análisis de las fuerzas competitivas
Según el profesor Tegli (comunicación personal, marzo 2009) Porter fue quien propuso
el famoso modelo de las Cinco Fuerzas en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors. Este modelo dice que estas fuerzas
competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
industria. Las cinco fuerzas que debe definir y enfrentar una organización según el
sector industrial en que se encuentre son: 1) rivalidad entre los competidores actuales,
2) competidores potenciales, 3) amenaza de los productos o servicios sustitutos, 4) el
poder de negociación de los proveedores, 5) poder de negociación de los
compradores.
De esta manera se logra entender la estructura de la industria ya que explica el
carácter duradero de los beneficios frente a la negociación y a los competidores
directos e indirectos. Sin embargo la diferencia de beneficios respecto a los
competidores directos, dependen de la posición competitiva. Y la ventaja competitiva
es el resultado de la capacidad del hotel de llevar a cabo sus actividades, ya sea
conforme a costos inferiores a los de sus rivales o, por propuestas diferenciadas que
crean un valor para el cliente y permiten que el hotel imponga un precio superior al de
sus competidores.
66
La figura que se presenta a continuación detalla las cinco fuerzas competitivas de
Porter en base a Lennox Hotel.
Figura 5 Análisis de las fuerzas competitivas
Fuente: elaboración propia
a) Competidores actuales: algunos de los hoteles con los que Lennox Hotel compite
actualmente son Mil810 Ushuaia Hotel, Los Naranjos Hotel boutique, Los Ñires y Los
Yámanas.
67
a) Competidores actuales:
Mil810 Ushuaia
Hotel.
Los Ñires.
Los Naranjos Hotel
boutique.
Los Yámanas.
b) Competidores potenciales:
Cap Polonio Hotel &
Business Center.
Tolkeyen.
Posada Fueguina.
d) Compradores:
Personas que
viajan en pareja o
en familia. Por
placer y por una
estadía
aproximada de 3
noches.
Personas por
asuntos laborales
(estadía promedio
1 noche)
c) Proveedores:
Blancos y
Suaves.
A.A. y B.B.
Equipamiento.
Amenidades.
Amoblamiento.
e) Sustitutos:
Hoteles de la categoría 3 y
4 estrellas con servicios
similares.
f) Empresas
complementarias:
Aerolíneas
Argentinas
Personal.
Hertz
b) Competidores potenciales: se considera, en este caso, a los hoteles de misma
categoría que no hayan sido concebidos bajo el concepto de hotel boutique porque,
podrían mejorar sus servicios y establecimientos logrando de esta manera dirigirse y
diversificarse hacia el mismo segmento al que apunta Lennox Hotel, quitándole parte
de su mercado, expandiendo su mercado actual; denominándose Hotel Boutique.
c) Proveedores: tienen un gran poder de negociación por lo que es de suma
importancia establecer una fuerte alianza con ellos. Es a partir de sus proveedores que
el hotel puede desarrollar y ofrecer sus servicios. Algunos de los proveedores son: de
alimentos y bebidas (A.A. y B.B.) de blancos y suaves, de equipamiento, de productos
de limpieza, vajilla, amenidades, papelería, entre otros.
d) Compradores: este es un indicador relevante al momento del análisis de la posición
del hotel en el mercado ya que, los compradores actúan como competidores al poder
obligar a reducir precios y a mejorar la calidad o bien, ofrecer más servicios además
de poder enfrentar a una empresa con otra. El mercado al que apunta Lennox Hotel
es: personas que viajan en pareja o en familia, generalmente por placer y por una
estadía media de tres noches. Y en menor proporción a viajeros de negocios que
suelen hospedarse por una noche.
e) Sustitutos: se considera sustituto a aquel producto o servicio que satisface las
mismas necesidades que el analizado, pero a su vez posee diferentes características
ya sea en calidad, marca u otras. Para Lennox Hotel los sustitutos son los
alojamientos de la ciudad de Ushuaia.
f) Empresas complementarias: si bien este componente no se encuentra definido
dentro de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, es importante incluirlo porque
integra a las empresas que se encuentran aliadas a Lennox Hotel con el fin de ofrecer
diferentes beneficios al cliente. Lennox Hotel tiene alianza con la compañía aérea
Aerolíneas Argentinas entonces, si el huésped viaja a Ushuaia por esta línea aérea
68
puede obtener un 20% de descuento sobre la tarifa mostrador que Lennox Hotel
ofrece al momento de su estadía, o bien si el pasajero es Socio Aerolíneas Plus se le
ofrecen servicios extra como early check in y late check out y se aloja tres noches y
abona únicamente dos. También tiene alianzas con la compañía de teléfonos móviles
Personal y su programa Club Personal y la empresa de alquiler de autos Hertz; quien
sea miembro de Club Personal obtiene un importante descuento en su estadía en
Lennox Hotel, y quien se hospede en Lennox Hotel tiene descuento en Hertz Ushuaia
en el alquiler de automóviles.
3.6.1.4 Nuevos actores en el análisis estructural
Aquí se refiere a los potenciales competidores. Aquí son considerados los hoteles tres
estrellas no valorados como boutique, como lo son Cap Polonio Hotel & Business
Center, Tolkeyen, o Posada Fueguina, entre otros. Esta consideración se debe a que
estos hoteles pueden decidir incrementar sus mercados hacia un público similar al de
Lennox Hotel por causa de la necesidad de los huéspedes de sentirse como si
estuviesen en su casa.
3.6.1.5 Análisis de los productores a futuro
Estos pueden surgir por causas económicas o políticas, o porque inversionistas
encuentren rentable esta actividad y decidan dedicarse a ella. En este caso es
significativo tener en cuenta las barreras de entrada para nuevos participantes en la
hotelería de la ciudad de Ushuaia. Por ejemplo: obtener un reconocimiento de marca y
lograr diferenciación del producto en esta ciudad que cuenta con gran cantidad de
establecimientos hoteleros es difícil para los nuevos inversionistas. Otros de los
obstáculos que existen en el mercado y que pueden impedir que una empresa ingrese
como competidor de Lennox Hotel pueden ser: economías de escala, costo de cambio,
necesidad de capital, acceso a los canales de distribución, acceso a la tecnología,
experiencia y efecto de aprendizaje, políticas gubernamentales, entre otros.
69
3.6.1.6 Análisis de los competidores más significativos
1) Mil810 Ushuaia Hotel: según Mil810 Ushuaia Hotel (2009) este hotel se encuentra
emplazado en el centro de la ciudad, concebido y equipado cuidando todos los
detalles arquitectónicos y de decoración, ofreciendo la posibilidad de disfrutar en un
ambiente cálido.
El hotel ofrece servicio de habitación las 24hs., desayuno buffet continental, Internet
24hs. en el Bussiness Center sin cargo, acceso a fotocopiadora, impresora y fax sin
cargo, acceso para personas con movilidad reducida, depósito para equipajes y
esquíes sin cargo, servicio de asistencia médica 24hs., servicio de lavandería con
cargo, asistencia a personas hipoacúsicas, y servicio de costuras. El personal de
asistencia al huésped se encuentra a disposición del huésped para asistirlo en su
estadía, ofreciéndole entre varios los siguientes servicios: reserva de autos a su
disposición, asesoramiento sobre restaurantes, asistencia en pasajes aéreos,
coordinación y logística para grupos, reservas para excursiones de la región, y
asesoramiento en servicios de peluquerías y farmacias.
Mil810 Ushuaia Hotel cuenta con 30 habitaciones dobles standard y con una
habitación especial para personas de movilidad reducida. Decoradas y ambientadas
contemplando todos los detalles de confort y armonía cromático. Cada habitación está
equipada con los siguientes servicios: televisores LCD 27" con cable, caja de
seguridad, mini bar, línea telefónica con discado directo nacional e internacional,
Internet 24 horas Wi-Fi dentro de la habitación sin cargo, escritorio de trabajo,
detectores de humo, productos de baño y secador.
Si bien este hotel se localiza en el centro de la ciudad y, por consiguiente, próximo a la
avenida principal de la ciudad, presenta la debilidad de estar ubicado en una calle que
se encuentra en pendiente. Por esta razón, su acceso es incomodo para los pasajeros
70
en invierno ya que, predominan las lluvias y escarchas lo que hace dificultoso el
acceso a los ómnibus y otros medios de transportes que trasladan a los huéspedes.
2) Los Ñiires: según Los Ñires (2009) el hotel se ubica a cuatro kilómetros del
aeropuerto internacional de Ushuaia (cinco minutos en automóvil) y a seis kilómetros
de la ciudad de Ushuaia (10 minutos en automóvil).
Cuenta con 48 habitaciones equipadas con: baño privado con bañera, secador de
cabello, cofres de seguridad individuales, teléfono, televisión, vista al Canal de Beagle
o a la cadena montañosa de los Andes.
El hotel ofrece los siguientes servicios: alimentación eléctrica de 220 V/ 50 Hz.,
estacionamiento disponible, servicio de restaurante con opciones internacionales
variadas (se ofrece menú media pensión), servicio de conserjería bilingüe durante las
24 horas, servicio de lavandería y tintorería, calefacción central, discado directo
nacional e internacional, servicio de Internet, salón para usos múltiples, habitaciones
comunicantes y habitaciones preparadas para personas con capacidades motrices
reducidas, cunas sin cargo, servicio gratuito de traslados desde y hacia la ciudad todos
los días (con amplia variedad de horarios),depósito gratuito de equipaje.
En temporada alta, las tarifas por habitación incluyen desayuno americano tipo
buffet y en temporada baja el desayuno es tipo continental buffet. Si bien el hotel
ofrece servicio gratuito de traslado desde y hacia la ciudad para sus huéspedes, esto
genera cierta dependencia del hotel en cuanto a horarios y puede generar costos
extras para aquellos huéspedes que no desean respetar los horarios estipulados y
utilizar otro servicio de transporte desde y hacia el hotel.
3) Los Naranjos Hotel Boutique: según El Los Naranjos Hotel Boutique (2009) este se
desarrolla en un edificio moderno pero que a su vez acompaña la estética céntrica de
71
la ciudad. Su ubicación privilegiada le da una ventaja única: dos vistas impactantes;
una hacia el Canal Beagle, y la otra hacia el cordón montañoso Martial.
El hotel se ubica en pleno centro de la ciudad, con ingreso por la avenida San Martín,
principal arteria de la misma, y con salida a la avenida. Maipú. Entre sus principales
servicios se encuentran: servicio de limpieza diario, servicio de maletero, servicio de
Internet Wi-Fi (en habitaciones y espacios comunes) e Internet banda ancha sin cargo,
música funcional, depósito para equipaje, salón de usos múltiples, confitería, desayuno
y restaurante.
En cuanto a las habitaciones del hotel, las mismas son 38 en total (singles, dobles
matrimoniales o con dos camas, triples, cuádruples y una suite con
hidromasaje) Parte de las mismas tienen vista a la Cordillera de los Andes, mientras
que las demás cuentan con vista al Canal Beagle. Caben destacarse algunas de las
comodidades con que las habitaciones cuentan: caja de seguridad, televisión por
cable, teléfono, colchón sommiers, Wi-Fi, Internet, cunas (bajo pedido), excelente vista
y baño privado con bañera y secador de cabello. Por otra parte, cuenta también con
personal bilingüe y una completa biblioteca bilingüe, acceso e instalaciones para
discapacitados, y ascensor. En la temporada de invierno ofrece el servicio de guarda
esquí, dispone de un gimnasio con máquinas de última generación y sala de masajes.
5) Los Yámanas: según Hotel Los Yámanas (2009) este es una empresa fueguina con
capitales nacionales, que se encuentra emplazado sobre las orillas del Canal Beagle,
en un sitio privilegiado, a sólo 20 metros de la costa. Se ubica a cinco kilometros. del
centro de la ciudad y a tres kilometros del Aeropuerto Internacional Malvinas
Argentinas.
El hotel cuenta con 41 habitaciones, todas ellas con vista al Canal Beagle y
rústicamente decoradas con improntas de la cultura Yámana. Se disponen en
habitaciones dobles (30 m²), triples (50 m²), cuádruples (55 m²) y suites (38 m²) Todas
72
ellas equipadas con: camas sommiers, amenities de baño, minibar, escritorio y silla,
secador de cabello, caja de seguridad, calefacción regulable, television color satelital,
teléfono discado directo nacional e internacional, valijero y acceso a Internet Wi Fi.
Las dos suite de lujo, cuentan además con una sala de estar con estufa a leña,
vestidor e hidromasaje separado del baño.
Para la comodidad y bienestar de los huéspedes, el hotel brinda los servicios
de: desayuno americano buffet, room service, acceso a Internet las 24 horas desde
recepción, Wi Fi en todo el hotel, envío y recepción de fax, servicio de masajes (con
cargo), servicio médico y de lavandería (con cargo) También el hotel cuenta con:
fitness center, con equipamiento de última generación, Spa equipado con sauna,
ducha escocesa e hidromasajes, sala de juegos (pool, mesa de cartas, juegos de
mesa), sala de televisión equipada con pantalla plana y Home Theatre, sala de lectura,
salón de usos múltiples y de eventos, quincho con horno de barro, playa de
estacionamiento, boutique de productos regionales y sala de equipajes.
El exclusivo Restaurante Yahga Shaga se encuentra ubicado en el segundo piso del
hotel, con vistas al Canal de Beagle.
Luego, para negocios o eventos, el hotel dispone del salón auditorio, con capacidad
máxima de 80 personas. Mide 7,70 m. x 18,25 m., sumando una superficie total de
142 m². Tiene una altura máxima de 4,60 mts. El auditorio tiene un hall frío (donde se
ofrece la recepción o Coffee Break del evento) y baños para damas y caballeros.
En la fachada del hotel pueden apreciarse vivos testimonios de los primeros habitantes
de la zona, que permanecen intactos. Auténticos concheros Yámanas y réplicas
exactas de sus chozas.
Otros servicios del hotel: traslados desde y hacia el centro de la ciudad, servicio de
lavandería las 24 horas, dos ascensores hidráulicos para los huéspedes y uno de
73
servicio, dos baños públicos por piso, servicio médico, sistema de seguridad contra
incendios. Cuenta con servicios para personas con discapacidad: posee las rampas
necesarias para el acceso, ascensores y baños públicos en todos los pisos.
3.6.1.7 Indicadores de mercado
Dentro del mercado hay varios indicadores que pueden influir significativamente en el
rubro de la hotelería. Algunos de estos factores pueden deberse, por ejemplo, a la
crisis económica mundial. Otros de los factores indicadores de la situación del
mercado pueden ser: los cambios del valor de la moneda, regulaciones
gubernamentales (aumento de impuestos o trabas en importaciones), inseguridad e
incertidumbre social debido a los recurrentes problemas económicos, sociales o
sanitarios (por ejemplo la emergencia sanitaria declarada en julio de 2009 por la gripe
A A1H1 causó un congelamiento en el desarrollo de la actividad turística), problemas
gremiales y políticos en el sector turístico, aéreo y gastronómico, subas en el precio de
los combustibles que conlleva un aumento en los pasajes aéreos, aumento de precios
generales como de alimentos y productos básicos, entre otros indicadores influyentes
en la actividad.
3.6.1.8 Analizar la estabilidad del sector
La estabilidad del sector se puede ver afectada e interrumpida por diferentes factores,
muchos de ellos fueron expuestos en el punto anterior de indicadores de mercado.
Uno de los ejemplos expuestos fue la crisis económica mundial la cual significó un
detenimiento en la actividad turística; en estos casos se espera que haya cooperación
entre los agentes de turismo, hoteles y otros organismos del sector para poder seguir
adelante extrayendo oportunidades a partir de la crisis logrando, de esta manera,
generar cierta estabilidad según los parámetros lo permitan.
74
3.6.1.9 FODA de Lennox Hotel Ushuaia
Según Chapman (2004) el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), fue creado entre las décadas del `60 y del `70 por Albert S.
Humphrey, quien lo llamó en inglés SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities,
Threats.
El análisis FODA es una herramienta para obtener información que permite a las
empresas u organizaciones tomar decisiones estratégicas y tácticas durante su
gestión. Es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y
externo de la organización.
Sus variables son: las oportunidades y las amenazas, estos son elementos externos a
la organización ya que ésta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o
manejar, y las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí
controla ya que dependen de ella. Entonces, las oportunidades y las fortalezas son
factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son
desfavorables.
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en
forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades.
A continuación se presenta el análisis FODA de Lennox Hotel:
- Oportunidades: el avance de la tecnología ayuda a la expansión del mercado, llegada
de cruceros, aumento de turismo receptivo, centro esquí muy bien desarrollado,
Ushuaia es la ciudad más austral del mundo, Patagonia es una región turística muy
bien posicionada mundialmente, la ciudad posee circuitos turísticos para visitar
durante las diferentes temporadas del año.
75
- Amenazas: existencia de hoteles de primera categoría y auge de hoteles boutique en
la ciudad. Inflación, elasticidad de la demanda ante problemas sanitarios (gripe A
A1HN1), poca frecuencia de vuelos aerocomerciales a la ciudad.
- Fortalezas: primer hotel boutique de la ciudad de Ushuaia, atención personalizada,
ubicación privilegiada en el centro de la ciudad, calidad de primera categoría en todos
sus servicios, central de reservas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
certificación IRAM Calidad ISO 9001, posee un sitio Web completo y dinámico
desarrollado para que el huésped participe de él.
- Debilidades: mantiene un precio alto, las plazas disponibles son bajas o justas en
temporada alta y cuesta mantener un porcentaje de ocupación alto en temporada baja,
tambien hay problema para conseguir personal calificado.
Se comprende a partir del análisis FODA de Lennox Hotel, que este posee importantes
ventajas competitivas, las cuales son dominadas, en parte, por sus fortalezas. Y,
afortunadamente, sabe cómo aprovecharlas. Por otro lado, las oportunidades
presentadas le sirven a Lennox Hotel para impulsarlo a crear diferentes estrategias
para enfrentar las amenazas que se le presentan y tratar de superar las debilidades
que posee.
Finalmente, gracias al conocimiento de la manera en que Lennox Hotel trabaja con su
competencia, cómo realiza y aprovecha un estudio de ella; y del posterior desarrollo
del análisis estructural del mismo, se comprende que Lennox Hotel se encuentra muy
bien posicionado en el mercado en el que participa. Pero debería considerar realizar,
como se menciono anteriormente, un estudio de sus proveedores, clientes y futuros
posibles competidores, tal cual se detalla en el análisis estructural y en el análisis de
las cinco fuerzas competitivas para poder afrontar con más seguridad los diferentes
obstáculos que se le presentan a lo largo del año. A su vez se hace necesario este
76
análisis tan profundo puesto que ayuda a detectar más la necesidad de aplicar el
Revenue Management haciéndolo aún más preciso y oportuno.
3.7 Conclusión parcial del capítulo
En conclusión, el objetivo de este capítulo ha sido alcanzado ya que el mismo ha sido
desarrollado en base a Lennox Hotel. El hotel ha sido localizado en la ciudad de
Ushuaia, y se han dado características generales de la ciudad y del hotel, también se
ha descrito cómo funciona la estructura interna de Lennox Hotel y se ha explicado el
trabajo del departamento de Reservas y Ventas. Luego después, ha sido expuesto el
modo en que implementa el Revenue Management; se manifestaron los requisitos y
elementos con los que cumple para poder utilizar esta herramienta.
77
Capítulo Nº 4 Análisis de los datos
4.1 Breve resumen del capítulo.
En este cuarto capítulo del proyecto de graduación se presenta la matriz de
relevamiento de datos, con la cual se le otorga una puntuación a Lennox Hotel a partir
de la utilización que tiene este del Revenue Management. Luego se exponen gráficos
que representan los porcentajes dados por las dimensiones e indicadores tomados
para el estudio de la utilización del Revenue Management.
4.2 Matriz de relevamiento de datos
Tabla Nº 2 Matriz de relevamiento de datos
Demanda 10% GDS 10% RevPar 15%GOPPAR
10%Sobreventa
10% TOTAL
Temporada Alta 4%
Temporada baja 6%
Utilización de sistemas de reservas on line 10%
Utiliza RevPar 15%
Utiliza GOPPAR
10%
Utiliza Sobreventa
10%70%
4% 6% 10% 5% 0% 3%
Fuente: elaboración propia
Como se observa en el puntaje total obtenido en la matriz de relevamiento de datos y
en la elaboración del índice de medición de utilización del Revenue Management
Unidad de
Análisis
Competencia 15% Ocupación 30%
Directa 6%
Indirecta
2%
Igual
categoría 5%
Otra
categoría
2%
Pronóstico de
ocupación
15%
Ocupación
real 15%
Lennox Hotel 6% 0% 4% 2% 15% 15%
78
presente en el capitulo Nº 1 de este proyecto de graduación, el puntaje para Lennox
Hotel es alto ya que llega a un 70%. Esto indica un alto uso de la herramienta
Revenue Management ; debe recordarse que el uso alto se encuentra delimitado por
los valores 67 y 100.
4.3 Representación en gráficos
A partir de los siguientes gráficos se exponen los porcentajes de cada indicador de las
dimensiones de la matriz diseñada para analizar la utilización del Revenue
Management, todos obtenidos a partir del análisis de Lennox Hotel.
Figura Nº 6 Dimensión: competencia
6
0
2
4
Directa
Indirecta
Igual categoria
Otra categoria
Fuente: elaboración propia.
Total dimensión competencia: 12% de 15%.
El resultado obtenido en esta dimensión indica que el análisis de la competencia para
Lennox Hotel no alcanza el máximo ideal de 15%. Esto se debe a que Lennox Hotel no
analiza sus competidores indirectos y únicamente analiza algunos hoteles de su
misma categoría. Pero, por otro lado, alcanza el máximo de puntuación gracias a que
realiza un completo análisis de la competencia directa y de hoteles de otra categoría.
Figura Nº 7 Dimensión: ocupación
79
1515
Pronóstico deocupación
Ocupación real
Fuente: elaboración propia
Total dimensión Ocupación: 30% de 30%
El resultado obtenido en esta dimensión indica que el modo en que se trabaja la
ocupación en Lennox Hotel es el ideal para alcanzar los valores recomendados para el
buen uso del Revenue Management.
Figura Nº 8 Dimensión: demanda
4
6
Temporada Alta
Temporada Baja
Fuente: elaboración propia
Total dimensión demanda: 10% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensión indica que el modo en que Lennox Hotel hace
uso del Revenue Management de acuerdo a la demanda es correcto.
80
Figura Nº 9 Dimensión: GDS
10
0
Utiliza
No Utiliza
Fuente: elaboración propia
Total dimensión GDS: 10% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensión indica que Lennox Hotel alcanza el valor
máximo recomendado ya que, afirmativamente, utiliza sistemas globales de
distribución.
Figura Nº 10 Dimensión: RevPar
Fuente: elaboración propia
0
5
0
Siempre
Aveces
Nunca
Fuente: elaboración propia
Total dimensión RevPar: 5% de 15%
81
A partir de este gráfico se entiende que Lennox Hotel considera al RevPar a veces y,
por esta razón, alcanza el valor de 5%.
Figura Nº 11 Dimensión: GOPPAR
0
10
Si utiliza
No utiliza
Fuente: elaboración propia
Total dimensión GOPPAR: 0% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensión indica que Lennox Hotel no tiene en cuenta el
GOPPAR a la hora de utilizar el Revenue Management.
Figura Nº 12 Dimensión: sobreventa
0
3
0
Siempre
A veces
Nunca
Fuente: elaboración propia
Total dimensión Sobreventa: 3% de 10%
82
El resultado obtenido en esta dimensión demuestra que Lennox Hotel a veces utiliza la
sobreventa, con lo cual no alcanza el máximo de 10% recomendado.
Figura Nº 13 Resultado operacionalización
3
10
5 12
3010
Competencia
Ocupación
Demanda
GDS
RevPar
GOPPAR
Sobreventa
Fuente: elaboración propia
Como se dijo anteriormente, de acuerdo con el resultado obtenido de la
operacionalización Lennox Hotel obtiene un 70% por lo que su uso del Revenue
Management es alto.
4.4 Conclusión parcial del capitulo.
Finalmente, el objetivo de este capítulo del proyecto de graduación ha sido alcanzado
ya que se presentó la matriz de relevamiento de datos, la cual otorga la puntuación a
Lennox Hotel a partir del la utilización que tiene este del Revenue Management.
También en cada gráfico se ve representado el resultado que se obtiene de cada
dimensión a partir del estudio de Lennox Hotel, finalizando con un grafico que
representa el resultado total de la operacionalización.
83
Capitulo Nº 5 Propuestas
5.1 Breve resumen del capítulo
En este capitulo del proyecto de graduación se darán diferentes propuestas a Lennox
Hotel, para que aplique durante su gestión. Estas incluyen aspectos como la calidad,
la gestión de los recursos humanos y otras sugerencias relacionadas con actividades
de marketing. Asimismo, estas propuestas pueden ser tomadas como referencia por
otros establecimientos hoteleros que deseen mejorar o enriquecer su modo de trabajo.
5.2 Gestión de sustentabilidad
Se sugiere a Lennox Hotel que implemente políticas de calidad que se adapten a las
exigencias de los nuevos mercados.
Por ejemplo, se destaca el auge por el interés de la preservación de la naturaleza,
entonces se recomienda a Lennox Hotel adoptar medidas que garanticen el cuidado
del medio ambiente. Esto se lograría a partir del diseño de políticas con las cuales se
adopten diferentes medidas tales como: ahorro de energía eléctrica, gestión del agua
potable y aguas residuales; minimización, selección y organización de los deshechos
según el tipo; participación del personal en conferencias o programas medio
ambientales; informar a los proveedores de los criterios ambientales requeridos por el
hotel e incorporar criterios ambientales en los productos consumidos; informar a los
clientes sobre las acciones llevadas a cabo a favor del respeto con el medio ambiente
y sugerirle colaboración; y, fundamentalmente, la dirección debe comprometerse a
realizar un control periódico sobre el cumplimiento de estas políticas y actualizarlas si
fuese necesario.
Para adoptar estas medidas de cuidado medioambiental no necesariamente precisa
contar con una certificación, si no que puede crear su propio sello de garantía
84
ambiental y comunicarlo a sus huéspedes a través de su sitio Web, newsletters y
correo electrónico, papelería y otros medios de comunicación de los cuales participe.
Para concluir se debe destacar a Gallego (2005), que dice que la calidad es aún más
que la estandarización de actividades, procesos, requisitos o normas que hay que
conocer y asumir; la calidad también depende de la educación, la formación y la ética
empresarial aplicada y bien transmitida.
5.3 Gestión de convivencia con el entorno
Se considera fundamental que el hotel mantenga una buena convivencia con su
entorno social. Esto lo puede lograr a partir de diferentes actividades como: creación o
cuidado y preservación de espacios verdes (plazas) o naturales (lagos, montañas),
apoyo a instituciones educativas con donaciones de materiales o construcción de
espacios para desarrollo de diferentes actividades, organización de colectas para
colaborar con comedores comunitarios, centros de salud u otros centros de ayuda
social.
La dirección del hotel debería crear un hotel socialmente responsable, que busque
formas de proteger su entorno diseñando estrategias para poder colaborar con el
mismo y así lograr y mantener un ambiente ameno donde ambos, el hotel y la
sociedad, convivan en armonía.
5.4 Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas.
Para aumentar sus ingresos, además de gestionar la ocupación, el hotel tiene la
opción de ampliar su oferta gastronómica.
Esto es posible lograrlo, por ejemplo, a partir de la creación y organización de un menú
típico de cada país. Es decir, una vez por mes o cada 15 días puede ofrecer un menú
especial de comida mexicana, mediterránea o típica argentina; coincidentemente con
85
la comida, es posible ambientar el salón con los colores de la bandera del país, y otras
características típicas del lugar como su música y vestimenta para los camareros. De
esta manera lograría captar otro público además de sus huéspedes y, finalmente,
aumentarían sus ingresos.
Otro modo de recibir ganancias por medio de su restaurante Buena Vista Bar &
Lounge puede ser alquilándolo como salón para eventos; donde se pueden realizar
desayunos, almuerzos o cenas particulares o empresariales, casamientos, entre otros
tipos de eventos. Por otro lado, Lennox Hotel, puede organizar cursos remunerados de
sommelier o barman en los que puedan inscribirse tanto huéspedes como público en
general.
Estas son diferentes opciones que se le presentan a Lennox Hotel para generar otra
fuente ingresos, aparte de las habitaciones considerando que estas no son muchas.
5.5 Gestión de recursos humanos
Como se dijo en el capítulo anterior, una de las debilidades que posee Lennox Hotel
es la escasez de personal calificado con que cuenta para ocupar sus puestos. Cabe
desatacar que el personal es uno de los recursos más valiosos con los que cuenta una
empresa. Esta es la razón por la cual es importante mantener al personal actualizado y
motivado, por ejemplo, a partir del diseño de programas de capacitación.
Según Bur (comunicación personal abril, 2008) el personal debe tener una serie de
competencias laborales para desempeñarse en una empresa determinada. Estas
competencias son conformadas por un conjunto de conocimientos, habilidades,
aptitudes, actitudes y valores que debe tener el empleado para desempeñarse
exitosamente en un puesto específico, y en un contexto concreto.
Una buena gestión de recursos humanos tiene como objetivo, detectar, adquirir
potenciar y desarrollar las competencias laborales que dan valor agregado a la
86
empresa y que la diferencian de su sector. Asimismo, son el eje fundamental en la
gestión de recursos humanos, ya que las empresas necesitan que sus recursos
humanos las incorporen y desarrollen continuamente para responder con éxito a los
retos y dificultades que les presenta un mercado en permanente cambio.
Algunas de las competencias laborales que se recomienda adquirir y desarrollar en
Lennox Hotel son: idiomas extranjeros (inglés y portugués), autonomía, comunicación,
inteligencia emocional, toma de decisiones, relaciones interpersonales y trabajo en
equipo, manejo de sistema informático Office, matemática, técnicas de atención al
cliente, técnicas de ventas, iniciativa, solución de conflictos, entre otras.
Por otro lado, la necesidad de capacitar al personal en forma continua o sistemática no
solamente se debe a la brecha que existe entre las competencias profesionales
requeridas y las competencias profesionales de los postulantes para ocupar un puesto
de trabajo, sino también en las demandas de mercados cada vez más cambiantes y
competitivos. Por lo tanto, Lennox Hotel necesita que los empleados incorporen y
desarrollen continuamente distintas herramientas para poder responder con éxito a los
retos y dificultades que presenta el contexto.
El objetivo de la capacitación es promover el aprendizaje de conocimientos, el
desarrollo de habilidades y la transformación de actitudes de los empleados para que
desempeñen su rol de manera más productiva.
Se detecta la necesidad de capacitar al empleado en el ingreso del mismo a la
empresa y luego, periódicamente, a través de la evaluación de desempeño. Es decir
que, después de observar el perfil de competencias del cargo y ver si la persona que
lo ocupa está cumpliendo aquello para lo cual fue contratado, se detecta si hay
necesidad de capacitación o no.
87
Algunas de las posibles capacitaciones a las que se puede someter a los empleados
de Lennox Hotel pueden ser: manejo de quejas y conflictos, postura y atención, cursos
de perfeccionamiento de idiomas extranjeros, comunicación oral, liderazgo, técnicas
de marketing en épocas de crisis, entre otras. La mayoría de estas capacitaciones
pueden ser realizadas por cualquier departamento del hotel que tenga contacto con el
cliente, es decir que, pueden participar en ellas desde el departamento de Ventas y
Reservas, hasta Housekeeping, Alimentos y Bebidas, Recepción e inclusive, el
Gerente General podría participar.
Siempre, además, es recomendable mantener al personal motivado para que este se
encuentre satisfecho y logre conservar o aumentar su desempeño en la labor que
realiza. Algunos de los modos de incentivo pueden ser: mejoramiento de las
condiciones laborales, crear y mantener clima laboral ameno, reconocimiento de su
buen desempeño, otorgar posibilidad de participación en la toma de decisiones,
ofrecer cierta cantidad de noches de alojamiento en el hotel, viajes de incentivos con
todos los gastos pagos a aquellos que superen las metas, flexibilidad en los horarios o
francos, buena comunicación para/con superiores y compañeros y hasta las
capacitaciones puedan motivar al personal.
En conclusión, la gestión de los recursos humanos es una actividad fundamental que
debe tener en cuenta el hotel ya que de ella depende en gran medida la consecución
de sus objetivos.
5.6 Conclusión parcial del capítulo
Se considera que se ha alcanzado el objetivo de este capítulo ya que se han brindado
diversas propuestas al hotel estudiado en este proyecto de graduación. Se sugirieron
propuestas que integran a todos los departamentos que lo componen, para la
prosperidad de su gestión.
88
6. Conclusión
Para concluir este proyecto de graduación se puede decir que se ha cumplido el
objetivo general del mismo ya que se ha analizado la tendencia actual sobre el uso del
Revenue Management y luego se ha relevado información para observar cómo esta
técnica es aplicada por Lennox Hotel.
Alcanzar el objetivo de esta investigación fue una tarea de varios meses de arduo
trabajo, en los cuales se recabó información de diversas fuentes: libros, revistas,
Internet, archivos multimedia y, también, comunicaciones personales con profesores
de hotelería y con personal del hotel estudiado. A modo de reflexión, las
comunicaciones personales fueron una de las fuentes más enriquecedoras ya que se
transmitían experiencias reales y conocimientos de los oradores y, a su vez, la
interacción con estos profesionales permitió la mejor comprensión y conocimiento de
otros temas de interés para el proyecto.
Para el establecimiento del marco conceptual de esta investigación se estudiaron las
palabras del profesor Gustavo Vulcano, profesor investigador de la Leonard Stern
School of Business, Nueva York University, Estados Unidos; y de la Escuela de
Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina, ya que es un
reconocido referente del tema de este país. Vulcano se encarga de publicar artículos
en los cuales permanentemente brinda recomendaciones para que ciertas actividades
puedan mejorar aplicando la herramienta tratada en esta investigación.
Con respecto a la metodología se presentó una investigación exploratoria descriptiva,
empírica aplicada, a lo largo de la cual se ha intentado que el lector se instruya,
íntegramente, en qué es el Revenue Management; el fin fue que de esta manera se
pueda comprender en qué radica ésta, una nueva técnica aplicada por diferentes
empresas para poder adaptarse al mercado que se encuentra en continuo cambio.
89
Por otro lado, para el estudio de Lennox Hotel se diseño instrumento de observación y
medición a partir de la apertura de la variable en dimensiones e indicadores.
Esta investigación aporta la creación de dicho instrumento que podrá ser utilizado en
futuros casos con la finalidad de observar la utilización de la herramienta llamada
Revenue Management en otros hoteles.
Acerca del alcance del objetivo, se puede decir que se logró porque se explicó qué es
el Revenue Management partiendo de: el relato de su origen, de la explicación de
cómo se trabaja con esta herramienta, del desarrollo de qué requisitos deben
cumplirse para su correcto uso, de nombrar en qué actividades se puede utilizar, entre
otros aspectos. Gracias a este completo desarrollo y a la creación del instrumento de
observación, se identificó cómo es el uso del Revenue Management en Lennox Hotel y
se analizó todo el procedimiento que este hotel realiza para dicho uso.
Finalizando con la conclusión de esta investigación, se debe mencionar que se eligió
estudiar el trabajo de Lennox Hotel con el Revenue Management porque, en razón de
haber trabajado en dicho hotel, es interesante demostrar como la técnica puede ser
aplicada en un hotel de pocas habitaciones, donde un error en los números finales
(ocupación o tarifas) no pasa desapercibido. Por lo tanto, su uso tiene que ser muy
cuidado, minucioso y prolijo para reducir el margen de error. Al mismo tiempo, se
concibe que el diseño de la matriz de observación le es útil al hotel para evaluar las
variables que tiene en cuenta para la aplicación del Revenue Management, lo cual se
puede ver reflejado en el capitulo de análisis de los datos donde los resultados
obtenidos de su evaluación se observan claramente en gráficos, que a su vez
consiguen guiarlo para mejorar o incrementar su gestión de Revenue Management.
Por último, a modo de reflexión, este proyecto de graduación puede servir a otros
hoteles para interiorizarse en el tema, como así también a otras empresas que realizan
90
ciertas actividades que permiten su aplicación y no conocían este modo de trabajo que
ofrece la posibilidad de aumentar sus ingresos.
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