MENUOrigens e história do Project Management: contexto

histórico e desdobramentos atuais da ciência

Aplicabilidade, mercado, carreira, profissão, perfil do “gerente” de projeto, metodologias, PMBOK, PMI, PMPs, etc

Introdução aos principais conceitos em Project Management: projeto, processo, programa,portfólio, trabalho, teletrabalho...

O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios doPMI (Project Management Institute) divulgados em seu PMBOK.

Jean Cocteau

“Não sabendoque era

impossível,foi lá e fez!”

O Homem sempre fez projetos.Mesmo sem saber disso.

Projetos sempre servirampara resolver grandes problemas...

...ou para realizar aquilo que pareciaimpossível de ser feito.

Projetos transformam o que parece impossível,improvável, inatingível em uma equação.

Projetos aproximam o Homem do absurdo.E impulsionam a humanidade para o futuro.

A Gestão de Projetos tornou-se uma ciênciadepois da Segunda Grande Guerra...

... como consequência da famosa“corrida espacial” entre EUA e Rússia:

Dominar o espaço sideral era o passaportepara impor, também, um sistema econômico.

Capitalismo versus Comunismo. Quem dominasse o cosmos merecia dominar o planeta também.

Os russos saíram na frente e adaptaram mísseis militares em satélites de exploração espacial.

O primeiro deles foi o Sputnik 1, o primeiro satélite artificial lançado pelo Homem, em 1957.

Um mês depois, foi a vez do “Companheiro 2” orbitar com o primeiro ser vivo dentro: Laika.

Em 1958, os Estados Unidos lançaramseu primeiro satélite artificial: Explorer 1

Também em 1958, foi fundada a NASA:National Aeronautics and Space Administration.

O primeiro programa espacial da NASA foi oPrograma Mercury, cujo objetivo era...

“superar as conquistasespaciais soviéticas”.

Em abril de 1961, um russo tornou-se o primeiro Homem a navegar no espaço sideral.

Yuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1 (Oriente):“A Terra é azul e eu não vi Deus algum...”

Ainda em 1961, o presidente Kennedy declara:“Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”

O desafio parecia impossível. O prazo curtíssimo. Como resolver ? Resposta: METODOLOGIA.

Mas tinha que ser uma metodologia inovadoraque permitisse realizar coisas “impossíveis”.

E que combinasse elementos de outrasciências como Administração e Engenharia.

Em 1969, graças à nova ciência, os americanos pisaram na Lua: “the Eagle has landed!”

Também em 1969, foi fundado, na Filadélfia (EUA),o Project Management Institute (PMI).

O instituto sem fins lucrativos transformou oGerenciamento de Projetos em uma indústria.

E é responsável pela difusão de padrõese pela normatização da profissão.

O PMI é uma referência (inter)nacionalquando o assunto é Gerenciamento de Projetos.

Está presente em 185 países e contabiliza50 mil associados e 10 mil PMPs.

A “bíblia” do Gerente de Projetos chama-se PMBOK, que fornece os padrões mundiais para projetos.

Por definição, o Gerente de Projetos é um“resolvedor de problemas”.

Que pode assumir várias funçõesdurante uma empreitada.

Gerente de Projetos pode executar muitas tarefas,mas a principal delas é administrar as metas.

O Gerente de Projetos é o responsável diretopelo sucesso (ou fracasso) do projeto.

Gerentes de Projeto são profissionais provenientesde áreas diferentes, com habilidades em Gestão.

Normalmente as organizações nomeiambons técnicos como Gerentes de Projeto.

Depois descobrem que uma excelente performance técnica não é garantia de bom gerenciamento.

A certificação do PMI é praticamente obrigatóriapara Engenheiros e profissionais de TI.

Mas a tendência é valorizar a experiência,não o diploma.

A carreira do Gerente de Projetos pode ou não seguir pela certificação: é uma escolha pessoal.

O caminho da certificação é duro, mas não se certificar vai exigir grande esforço também...

...porque o Gerente de Projetos vai precisarprovar constantemente o que sabe,...

...uma vez que não possui um “documento oficial”que ateste sua capacidade e “experiência”.

Então, dependendo do contexto, ter um diplomaem Gestão de Projetos não é essencial.

Porque diplomas, ferramentas, certificados e medalhas são apenas acessórios.

O essencial para gerenciar projetos éter habilidades e conhecimentos.

Pode-se nascer com algumas habilidadese desenvolver outras, durante a vida.

Pode-se adquirir conhecimento estudandoe praticando (realizando projetos na prática).

Há muita literatura e teoria sobre operfil ideal do Gerente de Projetos.

Muitas vezes, ele pode até parecer umsuper-herói com poderes titânicos.

Mas, na prática, existe um consenso sobre as habilidades essenciais do Gerente de Projetos:

O Gerente de Projetos é um Administradore sabe gerenciar pessoas.

Portanto é hábil no relacionamento comtodos os stakeholders do projeto.

E tem grande capacidade de negociaçãoe de resolução de conflitos.

Além de ser mestre em estabelecere gerenciar canais de comunicação.

O Gerente de Projetos é planejadore estrategista por natureza.

Tem intimidade com números,estatísticas e gestão orçamentária.

Tem espírito empreendedor egrande capacidade de realização.

O Gerente de Projetos é um ávidocontrolador de metas, prazos e responsáveis.

E tem aptidão para captação,gestão e controle de recursos.

O Gerente de Projetos cultivahábitos de pesquisador.

Além de ter competência,conhecimento e experiência técnica.

Trabalho = processos + projetos.Teletrabalho = trabalho + metodologia + tecnologia.

PROJETO é uma palavra “prostituída” eusada para definir muitas coisas diferentes.

A definição de PROJETOS que vamos adotaré a oficial do PMI, aceita no planeta todo.

PROJETO é um esforço finito para produziralgo inédito, espetacular, inovador.

PROJETO é um empreendimentoTEMPORÁRIO...

...com o propósito de criaralgo ÚNICO.

“Temporário” significa que o projeto terminaquando cumpre seu objetivo.

Este dia tem data marcada,abençoada e sacramentada.

“Único” significa que o projeto produziu algo que não poderia ser criado pelas vias normais.

Para ser considerada um projeto,uma ideia precisa:

1) Demonstrar relação com algo(relativamente) inovador, inédito, espetacular.

2) Obedecer um prazo(praticamente) irrevogável.

3) Com recursos (relativamente) limitadose (preciosamente) controlados.

Projetos e processos são coisasdiferentes e complementares.

O cotidiano está para os processos,assim com o inédito está para os projetos.

Porque há coisas que devem ser feitas com frequência para garantir a sobrevivência.

E há coisas que, uma vez feitas, nos fazem evoluir e nos impulsionam para frente, para o futuro.

Processos são coisas feitas frequentementepara manter rotinas essenciais.

E projetos são coisas feitas de vez em quandopara criar novidades e mudar algo.

Processos se repetem, sempre,do mesmo jeito (de preferência).

Por isso, muitos processos podem ser executados por máquinas (automatização).

Projetos são empreitadas nas quais se investepara mudar alguma coisa.

Por isso projetos são feitos, necessariamente,por pessoas e não por softwares.

Projetos podem dar origem a processos novosou podem aperfeiçoar os processos existentes.

Em um ambiente onde só ocorrem processos,a hierarquia é tradicional.

Em um ambiente de projetos,a “hierarquia” é radial e muda o tempo todo.

Quanto mais redondos os processos,mais sólida é a rotina da empresa.

Quanto mais projetos bem-sucedidos,mais inovadora é a empresa.

Se você fizer só projetos, pode ficar com ocotidiano comprometido.

Se você fizer só processos, pode ficar sem saída, enferrujado, obsoleto e ultrapassado.

Uma empresa saudável gerencia e equilibraa quantidade de processos e projetos.

Cada lançamento de um foguetecorresponde a um projeto.

O Programa Apollo (EUA) tinha 18 projetos (ou missões). O Programa Sputnik (URSS) tinha 5.

Programa é um conjunto de projetoscorrelatos e complementares.

FIMObrigada!

bia.simonassi@gmail.comhttp://theprojectlabshow.blogspot.com.br/