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Universidade Veiga de Almeida
CLIMA ORGANIZACIONAL
Amanda Viana
Caroline Santos
Pedro Henrique Monteiro
Pollyana Oliveira
Renata Vieira
Cabo Frio, RJ
Maio, 2015
Universidade Veiga de Almeida
CLIMA ORGANIZACIONAL
Amanda Viana
Caroline Santos
Pedro Henrique Monteiro
Pollyana Oliveira
Renata Vieira
Trabalho apresentado como pré-requisito de
avaliação na disciplina Gestão de Capital Humano
do Curso de Engenharia de Produção, ministrada
pelo professor Túlio, no 1º semestre de 2015.
Cabo Frio, RJ
Maio, 2015
SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO
II. CONCEITUAÇÃO E RELEVÂNCIA
III. VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS
IV. CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL
V. AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
VI. INIMIGOS DO CLIMA PRODUTIVO
VII. FATORES IMPORTANTES PARA A MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
VIII. VANTAGENS
IX. O MERCADO ATUAL: TENDÊNCIAS E EXIGÊNCIAS
X. O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL
XI. METODOLOGIA
XII. CONSIDERAÇÕES FINAIS
XIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
I. INTRODUÇÃO
Como a grande maioria das ferramentas da qualidade, o Clima Organizacional
também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais, procura detectar e
apontar distorções no processo administrativo, para análise e ponderações da direção das
empresas que, se for o caso adotará medidas corretivas, antecipando-se a futuros
problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais.
Note que o padrão ideal do Clima Organizacional é determinado pela direção da
empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Essa
direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de comportamento
e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos, o que acredita
ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores.
Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados
como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,
horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação
social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do Clima
Organizacional.
Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e definiram o ponto padrão de
comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes
formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional
seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a equipe representativa dos
colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de
quaisquer bloqueios.
Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação dos
empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento
hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais
relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho, a
fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva.
Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submetem-se, periodicamente,
aos colaboradores diretos, independentemente do posto, função e do nível hierárquico na
empresa, questionários com opções de respostas pré-definidas para a apuração do grau
de satisfação. Determina-se, então, o que seria aceitável como padrão de satisfação e
analisam-se os resultados. As equipes deverão buscar de forma racional, madura e
negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça ambas as partes, pois o empregado precisa
do patrão e de seu emprego.
Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das
respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo
produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e
insatisfações pessoais.
Entretanto, grande parte das empresas que adotarem essa ferramenta para o fim
de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos públicos,
utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-se, constantemente, desvios na
apuração dos resultados.
Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de atender
aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total ou em parte
específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermediários
responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações (adaptações /
atualizações) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das próximas pesquisas
ou quesitos que não obtiveram o resultado esperado.
Este trabalho tem como objetivo analisar o Clima Organizacional de uma empresa,
e os aspectos internos da organização, assim como os efeitos, os problemas e as
medidas que podem ser tomadas em busca de uma melhoria no ambiente de trabalho,
garantindo a satisfação e a competência de todos, mantendo sempre os padrões da
Organização.
II. CONCEITUAÇÃO E RELEVÂNCIA
Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do
Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos
colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. Pode ser utilizada e
aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de
Qualidade.
É extremamente importante quando utilizada de maneira correta, tanto que a
maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já
incorporou ao processo de certificação a exigência de seu uso no processo de
qualificação das empresas, e encontra-se disponível para utilização pelo administrador na
parte organizacional e administrativa das empresas. Essa ferramenta bem utilizada
possibilita à direção das empresas detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns
problemas de relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos
seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no
processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas.
O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organização que
levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Ele faz
parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos participantes da
empresa influenciando o comportamento dos mesmos. Afeta a motivação, o desempenho
humano e a satisfação no trabalho. Através dele as pessoas esperam recompensas,
satisfações e frustrações. Essas expectativas geralmente levam à motivação. O clima
organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do
significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e
remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento organizacional e este
afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da combinação dos recursos disponíveis
(humanos, materiais, financeiros, etc) com a administração dos mesmos.
Para que a organização possa alcançar bons resultados não adianta ter apenas os
recursos necessários, é preciso também que as pessoas que trabalham nela saibam
administrá-los, queiram fazê-lo e possam fazê-lo. A administração parte do fato das
pessoas terem competência suficiente para poder desempenhar bem seu cargo. O querer
fazer provém do fato de que as pessoas estejam satisfeitas ou motivados para trabalhar,
ou seja, é necessário que elas tenham motivos para fazer. E o poder fazer é que elas
tenham os meios necessários para a realização do trabalho. O querer fazer mostra o
clima organizacional, quando um funcionário "poder fazer", “saber fazer” e "querer fazer".
Isso resulta num trabalho satisfatório. Agora, quando o funcionário não quer; ou não faz o
trabalho; ou não realiza direito; ou faz bem feito mas, sem vontade pode se notar um
clima ruim.
A partir desses exemplos vem a importância dele. Assim, o "querer fazer" pode
mostrar o grau de satisfação dos recursos humanos e uma boa parte do sucesso ou
fracasso da empresa e engajamento. Quando há elevada motivação entre os membros, o
clima motivacional se eleva e ocorrem relações de satisfação, de animação, interesse,
colaboração etc. Quando há baixa motivação o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.
Quando o clima é bom predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo,
participação, dedicação, satisfação e motivação. No clima ruim ocorrem as tensões,
discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizar as funções,
resistência às ordens e ruído nas comunicações.
Pode ser classificado como bom onde se predomina atitudes positivas, confiança,
entusiasmo, motivação, comprometimento o prejudicado ou ruim quando há conflitos na
empresa, tensão, rivalidade entre os funcionários, desinteresse pelo cumprimento da
tarefa entre outros.
O quadro abaixo descreve os fatores componentes do Clima Organizacional,
utilizados pelo método da Empresa Hay Group - Brasil que subdivididos em perguntas,
compuseram o questionário utilizados na pesquisa para realizar o diagnóstico de clima.
Os dados para o estudo foram alcançados por meio do método da Hay Group do
Brasil, que possui seu escritório central em São Paulo. A Hay do Brasil é uma empresa de
consultoria em gestão organizacional, desenvolvimento de líderes e motivação,
proveniente da matriz, que é a Hay Group dos Estados Unidos. Já atua a mais de 70
anos, possuindo 88 escritórios distribuidos em 47 países.
FATORES DESCRIÇÃO
IMAGEM DA EMPRESA A classificação global da organização em
termos de imagem transmitida aos
funcionários.
COOPERAÇÃO E ADESÃO A empresa promove a adesão dos
funcionários e interações cooperações
entre suas unidades e departamentos.
SEGURANÇA DO TRABALHO A empresa provê condições e promove atos
seguros no trabalho.
CONDIÇÕES DE TRABALHO A empresa assegura condições materias
favoráveis ao bom desempenho das
funções.
HABILIDADE NA SUPERVISÃO Da habilidade aos supervisores na
condução dos funcionários para a obtenção
de resultados.
EQUIDADE DE TRATAMENTO Da equidade na aplicação de normas e
procedimento, bem como nas
oportunidades profissionais.
REMUNERAÇÃO A remuneração é vista como sendo
equitativa, competitiva e relacionada ao
desempenho individual.Engloba também
percepções sobre benefícios.
DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS A organização oferece oportunidade de
HUMANOS progresso profissional e as experiências
necessárias necessárias à preparação de
indivíduos para cargos de níveis mais
altos.
ORIENTAÇÃO PARA DESEMPENHO
PROFISSIONAL
Ênfase a responsabilidade individual para
resultados claramente definidos e altos
níveis desempenho.
ESTILO DE SUPERVISÃO Estímulo à participação e criatividade dos
funcionários.
COMUNICAÇÃO A organização assegura comunicação
efetiva e confiável para a organização.
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Os preceitos da qualidade são praticados e
os colaboradores estão envolvidos na
satisfação do cliente.
QUADRO 01- Fatores componentes do clima organizacional.
Fonte Hay do Brasil (1999).
OBS: A análise qualitativa dos dados levantados, definem possíveis relações de
causa e efeito em que os indices de insatisfação dos três fatores obtiveram percentual
mais baixo de favorabilidade no clima organizacional e suas razões: estilo de supervisão,
justiça de tratamento e condições de trabalho.
Deve-se avaliar o clima organizacional porque:
“Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:... criar, manter,
desenvolver em contigente de recursos humanos, com habilidade e motivação para
realizar os objetivos da organização...”
Chiavenato
“A administração de pessoal procura conciliar os interesses complementares da
empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade no negócio) com os interesses
individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação,
aceitação, bem-estar pessoal).”
Monteiro Lopes
III. CULTURA ORGANIZACIONAL x CLIMA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, e
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hieráraquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos.
Pode-se afirmar ainda que é a Cultura Organizacional que produz junto aos mais
diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones,
índices e símbolos que chamamos de imagem corporativas, princípios que são definidos
através das ações do homem, pelo ramo de atividade, localização da empresa.Pode ser
vista através do comportamento dos funcionários da organização, o ambiente interno da
empresa, as decisões tomadas, o modo de administrar. A cultura precisa ser inventada,
transmitida e perpetuada pelo homem.
O Clima Organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo
deve ser favorável e proporcional motivação e interesses nos colaboradores, além de uma
boa relação entre os funcionários e a empresa; além de ser o ambiente da organização
que sofre variações e influências de valores que mostram os pontos necessários de
melhorias.
Principais diferenças:
1. Relação de causalidade. Cultura – causa e clima- consequências;
2. São fenômenos intangíveis;
3. Cultura se manifesta através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de
colaboradores.Ele irá se tangibilizar através do relacionamento da empresa com
seus parceiros comerciais;
4. Clima é um fenômeno temperal, refere-se aquele dado momento.Já cultura
decorrente de praticas recorrentes ao longo do tempo.
Clima x Cultura: O Clima é de certa forma resultante, da cultura da
organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como
um todo, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).Portanto o Clima
Organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na
organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho “O Clima
mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.Aprende
suas reações imediatas, suas satisfações e insatisfações pessoais”. Como
mudanças na Cultura Organizacional são mais profundas , levam mais tempo
para acontecer.Já o Clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma
natureza mais transitória, podendo ser adminastrado tanto a curto quanto em
médio prazo.
IV. Avaliação do Clima Organizacional
Há 2 formas de avaliação do clima dentro de uma empresa. São elas:
Avaliação Individual / Equipe: ouvir os funcionários, individualmente, que é
responsabilidade do gestor da empresa e Avaliação Coletiva ou Institucional:
compete à administração de recursos humanos.Na avaliação podem-se citar as
estratégias para sua elaboração que são a pesquisa do clima, entrevistas de
desligamento, café da manhã com o presidente.
A figura 1 (ANEXO) mostra algumas das ferramentas que podem ser
utilizadas na avaliação do clima organizacional.
V. Inimigos do Clima Produtivo
Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a
produtividade são os problemas de relacionamentos entre colegas, gestores e
subordinados, a falta de uma comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a
instabilidade emocional.
Para saber se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais
comuns.
Quando aumenta:
Tumover (perda de talentos)
Reclamações trabalhistas
Retrabalho, desperdício
Perdas diversas
Quando dimunui:
Produtividade
Motivação
Assiduidade
inovação
Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos.
Para termos uma ideia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três
dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.
Baixa produtividade – Pesquisas indicam que colaboradores com baixo índice de
motivação, utilizam somente 8% da sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/área/empresas onde encontramos colaboradores motivados esse mesmo índice
pode chegar a 60%.
Gastos com rescisões - Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de
Porto alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram
demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das
rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer
relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.
Gastos com seleção e treinamento – Este é um item que dispensa pesquisas. Toda
empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no
processo de seleção e treinamento do seu pessoal.
VI. Fatores importantes para a melhoria do clima organizacional
A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto
grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional
apenas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a
pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendermos obter
melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisamos investir em
programas práticos capazes de intervir no que acontece “da pele pra dentro” das pessoas,
e que, portanto não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos.
Programas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos
através da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do
bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa que
começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de
toda a cultura organizacional.
É importante analisar o tipo de liderança com quem se pode contar em todo
processo organizacional. Pesquisas apontem que os executivos utilizam seis estilos de
liderança, mas somente quatro dos seis tem efeito consistentemente positivo no clima e
nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.
O estilo coercivo
É fácil entender porque, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos
eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma
organização.Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão estrema, de cima para baixo, de
um líder, destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas
que pensam: “Eu nem mesmo apresentarei minha idéias, eles somente a derrubarão.” De
forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora; incapazes de agir por
sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas
por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: “Não
ajudarei esse miserável.”
O estilo confiável
Essas pesquisas indicam que dois, dos seis estilos de liderança, o confiável é o
mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder
confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de
como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As
pessoas que trabalham para tais lideres entendem que o que eles fazem importa e por
quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a
estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o
líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback
de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos
favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como
as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder
confiável determina o final, mas geralmente, dá as pessoas suficiente espaço de ação
para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão as pessoas a liberdade
para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
O estilo agregador
Se o líder coercivo ordena; “Faça o que eu digo” e o confiável encoraja: “Venha
comigo”, o líder agregador diz: ”As pessoas vêm primeiro”. Esse estilo de liderança gira
em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que
tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar
harmonia entre eles. Ele controla através das construções de fortes laços emocionais e,
então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo
também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam
muito uma das outras falam muito.Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo
conduz pra cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A
flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta as
regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõem
desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão
às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho benfeito, o líder
agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback têm especial potência no local
de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas
usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem
feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais
motivadoras. Finalmente os lideres agregadores são mestres em construir um senso de
propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para
um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão
trazem um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de
relacionamentos naturais.
O estilo democrático
Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói
confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma
palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer essa trabalho, o líder
democrático conduz a elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as
preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o
moral alto. Finalmente porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos
e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema
democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e do que não pode ser
executado.
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que
seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das
exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias
são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar
mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de crucias
decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma
percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse
tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.
O estilo agressivo
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas
deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do
estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho
extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como
fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com
rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas
pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas
que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os
resultados, mas não melhora.
De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem
sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência. E seu moral cai. As linhas de
direção de trabalho devem estar nem nítidas na cabeça dos líderes , mas elas não se
expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo
pensa: “Se eu tiver que dizer a você, você é pessoa errada para o trabalho.” O trabalho
não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar
subsequentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre
sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para
tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma
tarefa tão foca e rotineira que é tediosa.
O estilo conselheiro
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e
fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam
os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os
ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a
respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em
desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros
sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras,
mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras
palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover
um aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é menos
frequente. Muitos líderes contaram-nos que não tem, nesta economia em que prevalece a
alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las
a crescer. Mas após a primeira reunião, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os
líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso recurso: seu impacto no
clima e no desempenho é acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no
desempenho de negócios porque ele foca, antes e tudo, no desenvolvimento pessoal, não
em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os
resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de
incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário
sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para
experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.
Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que
é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia.
Isso afeta a responsabilidade e a clareza.
1. Os líderes precisam de muitos desafios
Muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Os
líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o
agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os
mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando
necessário.
2. Mais ciência, menos arte
Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderança nunca será
uma ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a
praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes
genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus “desempenhos de trabalho”.
O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder deve responder em
qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar
seus estilos de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na
medida certa. O reembolso está nos resultados.
Tabela: Resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto o
clima organizacional e, assim, em sua performance (ANEXO).
Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas
eram realmente bem mais simples na época em que problemas de produtividade podiam
ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu
muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste
novo cenário, uma dica relevante para aumentar a produtividade é investir na melhoria do
clima organizacional através da melhora do clima das pessoas.
VII. Vantagens
Principais contribuições para a organização:
Busca o alinhamento da cultura organizacional com ações efetivas: a influência do
comportamento das pessoas mão é fruto apenas de mercados e comunicados internos,
mas consiste em uma cultura organizacional e este deve estar na direção dos objetivos
maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças
culturais mais emergenciais.
Promove o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além
de se preocupar com os resultados da organização este deve se preocupar também com
os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite
identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas ao quadro de
funcionários.
Integra os processos e as areais funcionais: além do crescimento individual há o
crescimento do coletivo não só por dentro de uma equipe ou grupo, mas também atrevem
do organograma da organização cruzando áreas funcionais e atividades divergentes
como as de finanças, marketing, recursos humanos ou relativos ao processo produtivo.
Otimiza a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos
a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto que permita uma
maior troca de informações entre pessoas das diferente unidades organizacionais sem os
ruídos da comunicação, que muitas das vezes impedem o bom andamentos das
atividades.
Identifica as necessidades de treinamento desenvolvimento de pessoal gerencial
e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como
objetivo fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das
necessidades de melhoria e evolução que podem se transformadas em treinamentos que
busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.
Difundi o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes
externa é notório desde o início da administração moderna, mas corrente atual de gestão
de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este
responsável pelos resultados da organização seja no processo de gerenciamento de
outras pessoas no contato como clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias a
aplicação de uma ferramenta como pesquisa de clima organizacional demonstra para o
funcionário a importância que a empresa dá as suas necessidades.
Otimiza as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve mais do que nas funções
cima como uma ferramenta que ajuda a priorizar a partir de um ranking de necessidades
quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos nas hora de
desenvolver suas atividades já que a partir das informações obtidas ma pesquisa é que
pode-se buscar resultados efetivos.
Organiza e flexibiliza as atividades da organização: por último se realizada com
uma frequência preestabelecida o acompanhamento dos resultados da pesquisa,
evolução individual, índice. A variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta
para acompanhar os resultados e permitir que a organização tome as medidas
necessárias de acordo com as mudanças.
VIII. O Mercado Atual: Tendências e Exigências
O clima organizacional está diretamente ligado a maneira como o colaborados
percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, ou seja, é
um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização. A excessiva importância dada à tecnologia está gerando
um clima desumano nas organizações, como pressões das normas, a tensão aumenta.
Por outro lado a de se preocupar com o lado bom das situações, como a aceitação dos
afetos sem descuidar das normas do trabalho, gerando um clima de tranquilidade,
confiança e etc.
As organizações tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam a seu clima, de
forma que seus padrões sejam, até certo ponto, perpetuados. Portanto, o clima
organizacional é, segundo os autores, o “meio ambiente psicológico” da organização.
Nada menos tangível, nem mais importante na vida organizacional nas transações
interpessoais, do que o clima psicológico.
Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto é a do clima físico,
embora os componentes de perfazem o clima psicológico – ainda que igualmente
identificáveis – não sejam tão concretos.
Os trabalhos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais são
os fatores que afetam, negativa e positivamente, a motivação das pessoas que integram a
empresa. Para Xavier (1986), a análise do clima organizacional, ou das “atmosferas
psicológicas” da organização, é particularmente útil para identificar os fatores que
exercem influencia constatável e concreta sobre o comportamento do indivíduo e de
grupos na organização.
São inúmeros os benefícios encontrados através das atitudes da empresa em
aplicar o conceito de gestão de clima organizacional. Podemos citar o alinhamento da
cultura com ações efetivas da organização, a integração dos diversos processos e áreas
funcionais, otimização da comunicação, identificação dos diversos tipos de treinamento,
desenvolvimento e enfoque do cliente interno e externo, otimização das ações gerenciais,
redução no índice de rotatividade, ambiente de trabalho seguro e identificação das
satisfações e insatisfações do publico interno. A todos esses fatores devem apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, identificam e
compreendem os aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional,
além de orientar os planos de ação para melhoria do clima e produtividade.
A gestão de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno e
externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e
melhorar o ambiente de trabalho. É a visão que os colaboradores têm da empresa através
de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas. É de comprometimento da direção
da empresa determinar, com auxilio de especialistas na área de comportamento e
relacionamento social, além de técnicos da área de recursos humanos, um resultado
padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Esse padrão ideal pode ser
considerado como: aspirações pessoais, motivação, ambientes funcionais, dentre outros
fatores que podem ser acrescido à pesquisa do clima organizacional. A grande maioria
dos administradores precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gestão
administrativa.
Atualmente para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades,
as empresas estão mudando seus conceitos e alterando as práticas gerenciais
(Chiavenato, 2004). A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da
manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao
ambiente externo (Chiavenato, 2004). As pessoas são funcionais no processo de
agregação de valores intangíveis que beneficia as empresas no destaque competitivo de
talento no mercado de recursos humanos. Um dos grandes desafios às empresas da
atualidade é a manutenção de um ambiente potencializado do ativo humano (Figueiredo,
1999; Apud Bedani, 2006).
Assim avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre
essas partes fundamentais (pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos
resultados estratégicos de uma organização.
IX. METODOLOGIA
Pesquisa histórico-descritiva normativa realizada através de referencias
bibliográficas tais como: Baltasar Noronha, Luiz E. Gasparetto, que fundamentam as
ações das empresas quanto ao clima organizacional.
IX. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje toda empresa que quer sucesso precisa investir em um clima organizacional
harmonioso.
Clima organizacional é definido na maioria das vezes como a qualidade do
ambiente de trabalho percebida pelos colaboradores da empresa e que influencia o
comportamento e a motivação dessas pessoas.
Compreender e identificar as necessidades humanas transformando-as em
estímulos para que os colaboradores alinhem os seus interesses individuais aos objetivos
organizacionais.
Para um bom clima organizacional, o líder tem que conciliar: interesses
complementares da empresa (eficiência, competitividade, lucro, continuidade de negocio)
com os interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participação, aceitação, bem estar pessoal).
Algumas características que descrevem um bom ambiente de trabalho são:
possibilidade de diálogo; ergonomia; cuidado, respeito, verdade; incentivo à
aprendizagem;
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser
analisado porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos,
dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avalia-lo e
entende-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou
de Recursos Humanos.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização,
no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que
já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das
decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes e
atinge o colaborador diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da
empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo
de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e profissionais
diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não
existirá uma só empresa que em todas as pessoas que dela participam tenham conceitos
e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às
suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os
mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos
aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima
organizacional, teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas
organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas
com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para
uns e negativas para outros.
Então, não é possível falar da existência de apenas um Clima Organizacional único
e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio
motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o
contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente
interno.
XI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GASPARETTO. E. L. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Disponível em:
http://www.scortecci.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=4998
NORONHA B. CURSO DE GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL.
Apostila do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro – CRA/RJ.2011
LUIZ