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Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 1
Uma visão global da gestão da qualidade
Nigel H CroftChairman, ISO/TC 176/SC 2 – Quality SystemsMembro, ISO/CASCO Policy CommitteeMembro, IAF/ILAC/ISO Joint Working Group
Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 2
Qualidade (ISO 9000:2005)
Grau em que um conjunto decaracteristicas inerentes cumpre requisitos
Necessidade ou expectativa quepode ser definido, implicitoou obrigatorio
Aspecto diferenciador(Fisico, sensorial, comportamental, temporal, ergonomico, funcional etc)
Nov 2007 (c) Nigel H Croft 2007 3
Dr W Edwards Deming – o Grande “Guru”
Filosofia Japonês: Pessoas são essencialmente
“boas” Querem fazer um trabalho
“bem-feito” Conceito do “Willing
Worker”
A função da gerência: Prover os recursos e
motivação para que oscolaboradoes possam fazerseu trabalho “bem-feito”
Ajuda-los a melhorar
“Willing Worker” (Mais jovem e magro do que agora!!)
Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 4
Alguns dos “14 pontos” de Deming ………
Elimine o medo, para que todos possamtrabalhar de forma eficaz
Quebre as “barreiras interfuncionais” e estimulartrabalhos em equipe
Elimine slogans e exortações do tipo “Nossa meta é Zero defeitos!” Normalmente são fora do alcance dos individuos, e somente geram frustração.
Elimine “metas numericas” – substitue com boa liderança
Elimine as barreiras que roubam os colaboradores do seu direito de ter orgulho daquilo que fazem
Os “8 Princípios de Gestão da qualidade” Desenvolvidos nos meados dos anos 90 pela
ISO/TC 176/SC 2 Baseados nos pensamentos de Deming,
Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum etc Formaram a base para muitos sistemas de
gestão (ISO 9000 e outros)
May 2001 (c) Copyright Nigel H Croft 2000 5
Os 8 principios...... Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para gerenciar Melhoria continua Abordagem factual para tomada de decisões Relações mutuamente benéficas com
fornecedores Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 6
Atualização dos “8 principios” Equipe liderada pelo Prof. Yoshinori Iizuka
(Premio Deming individual em 2008) Incluir: “ética” “agilidade organizacional” Outros? (conceito de risco?)
Previsão de concluir os trabalhos ate out 2011 Devem formar uma base solida para os
proximas 10 anosMar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 7
Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 8
Deming (outra vez)“Como poderíamos viver semobjetivos e esperanças? Todomundo tem seus sonhos; desejos; planos….. Mas uma meta que está fora do alcance de todos somente gerará desmotivação e frustração.Em outras palavras, sempre deve ter um método para alcancar um objetivo............ Sempre que pensamos em objetivos deveremos pensar ATRAVES DE QUE MÉTODO VAMOS ALCANÇÁ-LO??”
Mar 2011 9
“O MÉTODO”!! Sistema....... “conjunto de elementos
inter-relacionados ou interativos” (definição de ISO 9000:2000)
Esses “elementos” incluem: “hardware” (equipamentos) “software” (métodos) “humanware” (pessoas)
Interagem atraves de processos
“Hardware”(equipamentos)
“Software”(métodos)
“Humanware”(pessoas)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 10
O que é um sistema de gestão?
“sistema para estabelecer política e objetivos, e para alcançar esses objetivos”
(definição da ISO 9000:2005)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 11
O que é um sistema de gestão da qualidade?
“sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade” (definição da ISO 9000:2005)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 12
ISO 9001:2008
Clausula 1.1 - “Específica requisitos para um sistema de gestão da qualidade para que a organização possa: Demonstrar sua habilidade em prover produtos que
cumprem, consistentemente, os requisitos dos clientes e a legislação relevante
Aumentar a satisfação dos clientes”
(OBS: “serviço” é uma categoria de produto intangível)
(c) Nigel H Croft 2011
Nov 2007 (c) Nigel H Croft 2007 13
Outras Partes Interessados
Pessoas dentroda organização
Acionistas e investidoresFornecedores e parceiros
Sociedade(comunidade e o público
& usuarios finais
(ISO 9004)
Clientes (foco da ISO 9001)
FuturasGerações
Desenvolvimento sustentávelSucesso sustenido
Mar 2011 14
SGQ como “ponto de partida”
3 abordagens diferentes: “Minimalista” (Mínimo necessário para certificar
ISO 9001 ou para obter acreditação hospitalar) Isolada; independente de outras iniciativas
(como, por exemplo, TQC) Totalmente integrada nas operacões da
organização
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 15
Retorno no Investimento Muitas organizações enxergam o SGQ apenas como “custo” e
não como “investimento” Precisamos maximisar o retorno no investimento, assegurando a
eficiência, além da eficâcia Fazer as coisas
“Melhor” Mais rápido Mais barato Mais segura Mais ambientalmente correto
Eficâcia - capacidade para alcançar os resultados desejadosEficiência - alcançar os resultados desejados com mínimo de recursos
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 16
Integração do SGQ com as estratégias globais Precisa alinhar / integrar o SGQ com:
Visão Missão Objetivos estratégicos
Consequëncias Bom desempenho organizacional Bons resultados!
Satisfação dos clientesLucro (para entidades com fins lucraticos)Eficiência (para entidades sem fins
lucrativos)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 17
Como promover esta integração?
Identificar e entender os processos da organização
Gerenciar os processos usando o modelo PDCA
Entender e avaliar os riscos
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 18
Causa e EfeitoPROCESSO
“PRODUTOINTENCIONAL”
“PRODUTO NÃO-INTENCIONAL” (DESPERDÍCIO)INEFICIÊNCIA
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 19
PROCEDIMENTO(“forma especificada de executar uma atividade ou um processo” – pode ser
documentado ou não)
PRODUTO(“Resultado do
processo”)
OPORTUNIDADES DE MONITORAMENTOE MEDIÇÀO
(Antes, durante e após o processo)
SaídasEntradas PROCESSO“Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas”
EFICÁCIADO PROCESSO =Capacidade para
alcançar os resultados desejados(Foco da ISO 9001)
EFICIÊNCIA DO PROCESSO =
Resultados alcançados X
recursos utilizados(Foco da ISO 9004
Processo generico
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 20
O ciclo “P-D-C-A”??
Please
Don’tCheck
Anything
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 21
Plan (planejar)•O que fazer?(“Objetivo”)
•Como fazer?(“Procedimento”)
Do (fazer)•Executar o que
foi planejado
Check (checar)• As coisas
aconteceram como planejado?
Act (agir)•Como melhorarna proxima vez?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 22
Plan (Planejar): O que queremos alcançar? Visão Missão Objetivos
Como podemos alcançar? Plano de negócios Estratégias Recursos
Dr Deming – “É inútil estabelecer um objetivo sem definir um método para alcançá-lo”
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 23
Do (fazer):
Fazer com que todos se sintam envolvidos, comprometidos e motivados (“Liderança”!)
Executar “o plano” Desdobrar e difundí-lo na organização inteira Divulgar os objetivos em funções e níveis
apropriados
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 24
Check (Checar): É isso que esperávamos? Os resultados são bons? Procurar tendências
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 25
Act (agir) Corrigir o que aconteceu de errado (Correção) Planejar para fazer corretamente da proxima vez
(Ação corretiva) Aprender a fazer coisas “a prova de erro” (Ação
preventiva) Pensar – como podemos fazer isso…….. Melhor? Mais rápido? Mais barato? De forma mais seguro? Mais amigável com o meio ambiente?
(Melhoría)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 26
O ponto de vista estratégico“Onde queremos chegar no longo prazo?”
Entender seu negócio (conceito do “perfilorganizacional”)
Definir missão, visão, política e objetivos Difunde a politica na organização inteira (“Hoshin
Kanri” – Policy Deployment) Gerenciar a rotina (“Daily Work Routine
Management”) “Kaizen” – Melhorar continuamente (pequenos
passos) “Kaikaku” – Rompimento (Reengenharia) onde
necessário
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 27
Entender seu negócio
Qual é nossa “razão de ser”? Quem é (são) nosso(s) cliente(s)? Qual é nosso produto? Quais são nossos processos? Como interagem estes processos? O que é importante (análise de riscos)?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 28
Gerencie seu negócio
Utilize o ciclo “P-D-C-A” em todos os níveis, funções and processos da organização Desde o conselho até o nível operacional Desde a area de pesquisas até o suporte “pós
venda”
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 29
Melhore seu negócio
Focalize no cliente, mas não se esquece dos demais interessados
Focalize nos processos-chaves Fique de olho na concorrência (“benchmark”) Estimule a inovação Pense no futuro (tendências mundiais; novas
tecnologías; clima econômico etc)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 30
Gerenciando a organização usando o
ciclo PDCA
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 31
Alta Direção
P
Disseminar na Organização
PLAN (planejar): (Nível estratégico)• Deve olhar para fora
e para o futuro• Planejamento estratégico:
–Estabelecer política –Definir Objetivos–Planejar/Fornecer Recursos–Definir estrutura organizacional
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 32
Alta Direção
P
D
Disseminar na Organização
DO (fazer):–Liderar através de exemplo–Mostrar comprometimento–Disseminar política na organização–Consensar objetivos mensuráveis –DELEGAR
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 33
Alta Direção
P
D
Coordenação do SGQ
(INTERFUNCIONAL) P
Disseminar na Organização
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 34
Coordenação do SGQ Planejar ( Nível Interfuncional):
Coordenar a definição de processos chave, seqüências e interações (Avaliação de riscos)
Definir necessidades de documentação para suportar os processos
Coordenar Manuais e Procedimentos Interfuncionais( Controle de documentos, Auditoria Interna etc)
Coordenar analise de requisitos Estatutários/Regulamentares
Coordenar atividades de Planejamento
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 35
Alta Direção
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
(INTERFUNCIONAL) P
D
Disseminar na Organização
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 36
Coordenação do SGQ Fazer:
Assegurar que os processos sejam definidos e controlados
Promover a conscientização Facilitar as Comunicações Internas e Externas Apoiar as funções de gestão em linha Fornecer o enfoque para o capacitação Comparar dados de monitoramento e medição
(capacidade de alcançar objetivos)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 37
Alta Direção
P
DC
AP
D
Coordenaçaõ do SGQ
Gerentes de linha (“UGB”)
(INTERFUNCIONAL) P
D
P
DC
A P
Disseminação na Organização
(INTERFUNÇIONAL)
P
DC
A P P
DC
A P
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 38
Gerentes de linha (Unidade Gerencial Básica)
Planejar (Nível funcional): Definir “Como fazer”…..
Executar Processos Alcançar Objetivos Monitorar e medir
Coordenar a elaboração de procedimentos funcionais / Instruções de trabalho
Coordenar treinamento “no local” (“OJT”)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 39Gerentes de linha (“UGB”)
Alta Direção
P
DC
AP
D
Rep.da Direção
(INTERFUNCIONAL) P
D
Disseminação na Organização
(INTERFUNCIONAL)
P
DC
A P
D
P
D
P
D
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 40
Gerentes de linha (“UGB”)
Fazer: (Vocês são a “Alta Direção” no seu Setor!!) Liderar através de exemplos Mostrar comprometimento Disseminar a política no setor Consensar objetivos mensuráveis com
subordinados imediatos DELEGAR
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 41Gerentes de linha (“UGB”)
Alta Direção
P
DC
A
P
DC
A
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
P
D
P
D
(INTERFUNCIONAL) P
D
P
D
P
Disseminação na Organização
P
P P
P
P
P
P
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 42
Operações(The “Willing Workers”; Dr Deming) Planejar (Nível Operacional )
Pode ser informal/subconsciente Baseado em Causa e Efeito
Tenho o equipamento certo? (“Máquinas”) Sei como utilizá- lo? (“Método”) Meu fornecedor interno me forneceu os
materiais/informações corretos, etc? (“Materiais”) Tenho competência para executar esta tarefa? (“Mão
de obra)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 43Gerentes de linha “UGB”)
Alta Direção
P
DC
A
P
DC
A
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
P
D
P
D
(INTERFUNCIONAL) P
D
P
D
Disseminação na Organização
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
PDC
A PD
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 44
Operações
Fazer! Aqui é o fim da linha! É aqui que as coisas ACONTECEM! O coração da Organização é aqui!
Executar o trabalho de acordo com os procedimentos definidos (sejam eles documentados ou não)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 45
Como saber se tudo isso está
funcionando??
Retroalimentação em todos os níveis
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 46
Nível Operacional
Checar Isto satisfaz aos requisitos / procedimentos /
Instruções de trabalho? São esses os resultados esperados? Está tudo sob controle? Existem algumas tendências negativas? Existe uma forma melhor para fazer isso?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 47
Operações Agir
O que devo fazer se algo estiver errado? Parar imediatamente? Fazer ajustes? Continuar como sempre? Esperar até amanhecer? etc……
Fazer sugestões para melhoria.
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 48Gerentes de linha (“UGB”)
Alta Direção
P
D
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
P
DC
P
DC
P
DCP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
Retroalimentação e Melhoria Contínua
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 49
Gerentes de linha (“UGB”) Checar (“Daily Work Routine Management”)
Como está indo o meu setor? Meus processos estão controlados? O que estão me dizendo meus funcionários? Estamos alcançando nossos objetivos? Qual são os problemas importantes na minha área? Como podemos melhorar?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 50
Alta Direção
P
D
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
P
DC
AP
DC
AP
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
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A
P
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A
P
DC
A
Retroalimentação e Melhoria Contínua
Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 51
Gerentes de linha (“UGB”) Agir
Resolução sistemática de problemas (Baseado na importância, riscos envolvidos, etc)
Desenvolver planos de ação Analisar criticamente os procedimentos existentes e a
necessidade de novos procedimentos Concentrar na melhoria (Melhoria incremental tipo
“Kaizen”, ou “Rompimento”/Reengenharia)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 52
Alta Direção
P
DC
P
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
(INTERFUNCIONAL)
PDC
AP
DC
APDC
APDC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
Retroalimentação e Melhoria Contínua
Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 53
Coordenação do SGQ
Checar (Auditoria Interna) Todos os setores/áreas estão gerenciando seus
processos? Estamos alcançando nossos objetivos? Estamos comunicando adequadamente? Nosso sistema está funcionando? Como podemos melhorar?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 54
Alta Direção
P
DC
AP
D
Coordenaçaõ do SGQ
“Nível Operacional”
PDC
AP
DC
APDC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
(INTERFUNCIONAL)
Retroalimentação e Melhoria Contínua
Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 55
Coordenação do SGQ
Agir Assegurar que as ações corretivas foram
tomadas e que foram eficazes Coordenar ações preventivas Estimular / coordenar ações interfuncionais Analisar criticamente auditorias internas Manter a Alta Direção informada
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 56
Alta Direção
P
DC
AP
DC
Coordenação do SGQ
“Nível Operacional”
PDC
AP
DC
APDC
APDC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A (FUNCIONAL)
(INTERFUNCIONAL)
Retroalimentação e Melhoria Contínua
Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 57
Alta Direção
Checar (“Análise crítica”) O sistema está funcionando para nós? Estamos alcançando os objetivos? Nossa política está sendo seguida? Como está indo nosso negócio? Quais são nossos planos futuros? Algum
impacto?
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 58
Alta Direção
P
DC
A P
DC
A
Coordenação do SGQ
“Nível Operacional”
PDC
AP
DC
APDC
APDC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
P
DC
A
P
DC
A (FUNCIONAL)
(INTERFUNCIONAL)
Retroalimentação e Melhoria Contínua
Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 59
Alta Direção Agir
Incorporar a retroalimentação no planejamento estratégico
Analisar criticamente / revisar objetivos Providenciar recursos adicionais conforme
necessário para alcançar objetivos “Hardware” (tecnologia / equipamento) “Software” (metodologia) “Humanware” (pessoas)
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 60
Que surpresa!!……….
Isto é a base de um Sistema de Gestão da Qualidade
Isto é a base de um Sistema de Gestão Ambiental
Isto é a base de um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança
Isto é a base da Gestão!!!
(c) Nigel H Croft 2011
Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 61
BOA SORTE!!
Muito obrigado!